0 引言
在21世纪初，知识经济模式掀起了一股新浪潮。以知识资本密集为特征的高技术企业得到高度重视与长足发展，知识管理也受到热议而被认为是企业组织赢得核心竞争力的源泉[1]。中国经济与全球科技的高速发展，激发了中国时代变迁的潜能。在近10年，以技术创新为导向的高技术企业风头逐渐被后起之秀——以商业模式创新为手段的新兴产业和企业所遮蔽。高新技术产业、战略性新兴产业等概念相继提出，意味着我国产业经济发展重心开始从追求“高”技术向创造“新”商业转移[2]。而“互联网+”、大数据等技术的商业应用，使得以商务智能为驱动力的新经济蓬勃发展[3]。2016年的政府工作报告中首次提出“新经济”，意味着新经济发展模式正式被纳入国家发展战略，而关于新经济的研究也更为紧迫。
根据李克强总理在十二届全国人大第四次会议上的解读，新经济概念有着丰富内涵与广泛外延：它既包括第三产业中以电子商务和互联网经济为核心的新兴业态，也包括新技术与新商业模式在第一产业和第二产业中的应用，即“互联网+”农业和智能制造等[4]。而国家统计局则从制度层面，将新经济的评判标准定义为“新产业、新业态和新商业模式”，在该定义下新经济统计范围包含提质增效、转型升级、工业战略性新兴产业、新产品、新服务、高技术产业及新技术、四众、电子商务、互联网金融等11个重点领域[5]。由此可见，新经济和知识经济之间是一种继承与发扬的关系，而不是对知识经济的抛弃或转轨。新经济既包括以知识密集和高技术为特征的知识经济，也纳入新内涵，补充了以互联网技术应用和商业模式创新为主导的新兴经济[6]。新经济既强调以高新技术为基础，又重视以新兴业态为手段，是一种更具包容性的技术-商业双驱动经济发展模式。
在知识经济环境下，企业组织可以依靠知识管理、技术创新并培育与塑造核心竞争力。那么，在新经济环境中，企业组织又依赖何种资源与能力赢得持续竞争优势，并以此促进组织成长呢？显然，新经济环境中体现高技术与知识密集特征的核心要素仍有赖于知识管理，通过知识创新促进技术创新，支撑企业实现以高技术为内驱力的内涵式发展；而以新兴技术应用和商业模式创新为特征的新业态生成，则需要寻找新的理论指引和工具支持。根据Resnick[7]的研究，除核心竞争力外，企业组织还有一种竞争力——差异化竞争力，塑造这种竞争力的核心因素在于组织性格。由此，企业组织的成长取决于内外两方面：对内，依赖于知识管理和技术创新，打造低成本和高附加值的实现路径，谋求内生性的核心竞争力；对外，依赖于新兴技术应用和商业模式创新，通过迅速赢得客户支持和占领市场，打造基于异质性产品、服务、渠道的价值增值路径，不断获取暂时性竞争优势[8]。一个拥有远大理想的企业组织，应以核心竞争力为内驱、以差异化竞争力为助力，在核心竞争力基础上通过持续不断地获得暂时性竞争优势而积蓄持续竞争优势，这是新经济环境下企业健康成长之秘钥。作为形成差异化竞争力的过程性工具，性格管理变得与知识管理同等重要，成为新经济环境下企业组织管理的重心。
基于知识管理与性格管理的同等重要性，以及它们间的相互作用与在影响企业绩效、推动企业成长路径上的相辅相成关系， 2015年本文研究团队提出一种全新的管理理论——知性管理[9-10]。该理论认为企业组织应对知识与性格两种资源要素进行融合性管理，在管理过程中强调“知性化”，目标是实现“知性美”。简而言之，该理论核心观点在于企业组织可以通过知识资本和组织性格的双重驱动、交互影响提升企业绩效。由该观点进一步延伸逻辑，又为知性管理赋予了更为丰富的内涵：知识与性格融合生成了一个全新且自我完整的概念——知性，其管理超脱于知识管理与性格管理而存在，表征企业组织将感性与理性相结合、内在与外在并举、务实与务虚并重的管理科学与艺术，是“知性化管理”的简称[9]。因此，对于知性管理的理解，可以从双重内涵入手：理论层面上将知性作为一体化概念，贯彻知性管理的东方哲学理念，追求以知性美为目标的管理艺术境界；实践层面上将知性拆分为知识与性格两种核心要素，从要素、流程及制度管理层面深入落实知识管理与性格管理，从而渐趋实现知性管理目标。同时，理论与实践两个层面并不是分离的，而是有着一个对接面：当企业组织在实践中能够做到知性合一时，就真正做到了理论意义上的知性管理。这种双重解释的理论建构思路充分考虑了理论模型完美性与实践操作可行性的结合，有利于知性管理理论“顶天立地”，提升了理论创新贡献与应用指导价值。
关于知性管理理论核心观点的经验论证，目前本文研究团队已经发表了数篇文献[11-13]；然而，在新经济环境下企业如何进行知性管理仍不是很清晰。本文试图以阿里巴巴(以下简称“阿里”)作为新经济环境下的代表性企业，解剖其管理行为特征，按照知识管理、性格管理两个维度总结归纳，据此建构阿里巴巴的知性管理框架，为其它新经济体的知性管理提供参考。
1 案例研究设计
1.1 研究方法与资料来源
本文以新经济环境下的典型企业——阿里巴巴为案例，进行知性管理与组织成长机理的案例分析。在案例分析中采用文本分析、内容分析等质性分析工具。本文案例资料主要来源于二手数据，包括与马云和阿里有关的图书资料、以阿里为案例的研究论文、马云的公开视频与内部演讲稿、阿里官网发布的资料，以及作为上市公司在纽约证券交易所披露的财务报告与信息数据等。案例分析过程中，核心资料和信息经过了三角校正，即只有经过三方以上来源资料验证的数据信息，才被认为是真实可信的资料而用于观点佐证。
1.2 案例介绍
阿里巴巴集团创立于1999年，是目前按商品交易额计算的全球最大零售商。秉承 “让天下没有难做的生意”使命，其致力于服务中小企业，帮助中小企业开拓业务、走向国际[14]。截至2017年9月30日，4.88亿名年度活跃消费者通过阿里旗下的中国零售平台，接触到数以百万计的商家和品牌商[15]。马云[16]说：“在其它国家，电商是购物方式，在中国则是一种生活方式。”从某种意义上说，阿里的产生和发展启蒙了中国商人的商业模式创新意识，引领了以电子商务为主体的新经济发展浪潮；换一种角度也可以说，正是中国的新经济发展机遇，成就了阿里[17]。
阿里的成功主要依赖于技术创新与商业模式创新两个方面的突出能力。在技术创新方面，阿里率先搭建了完善的大数据系统与数据管理平台，并利用大数据技术为支撑，开发了电商平台(淘宝、天猫等)、物流数据平台(菜鸟网络)和第三方支付平台(由蚂蚁金服运营的支付宝)，从业务层实现了信息流、物流、资金流循环的系统技术支持；在商业模式创新方面，阿里通过提供互联网销售平台，引领中国线上交易，颠覆了传统的线下经营模式，成功运营的业务包括淘宝、天猫、全球速卖通、阿里国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络、蚂蚁金服等[18]。显然，阿里走上了一条以技术创新支撑商业模式创新、以商业模式创新引导技术创新的交互式发展路径，具体表现为：近年来，阿里大量应用大数据与云计算技术，开发数字化运营平台，支撑其三大战略——全球化、农村化与数据化的实现，从而打造稳定、健康与可持续发展的经营体系。
在技术创新与商业模式创新的背后，阿里高强度投入知识创新与管理，持续倡导核心价值观并逐渐形成独特的性格特质。阿里一直重视研发投入与人才引进。在2017年10月11日的云栖大会上，阿里宣布成立科技实验室“达摩院”，并在3年内投入1 000亿元人民币用于支持技术创新研究[19]。马云[20]在演讲中也多次强调：“我们十多年来每个季度都考核价值观，我们的业绩和价值观是一起考核的。”阿里要求员工在业绩和价值观两方面都要做好，以此将组织核心价值观传递给员工并展现于业务中，该过程实现组织性格由内而外的统一、融合和表征。目前，阿里为中国乃至全球塑造了一个统一、良好的公众形象，这是由呈现在外的企业文化、独一无二的产品、服务以及内含于组织内部的行为惯例与核心价值观等具体支撑的。
因此，阿里无论是从业务背景还是行为模式等方面都非常符合知性管理的核心观点，切合本文案例研究目标。
2 阿里巴巴的知识管理
阿里建立了自己的知识管理组织，也设有知识管理经理职位， 2015年8月还与国内知识管理与协同服务商蓝凌签署了合作协议，共同打造国内首个知识管理与协同云服务平台。但从学术角度归纳，阿里的知识管理有着更为丰富的内涵，具体包括知识资本管理和知识流程管理两大方面。
2.1 知识资本管理
阿里在知识资本投入、转化、管理与增值利用等方面拥有独特体系，在人力资本、结构资本和关系资本方面的管理模式值得其它新兴企业借鉴。
2.1.1 人力资本管理
截至2017年6月，阿里员工数达到73 780人，其中，工程师和科学家25 000多名，外籍员工来自26个不同国家。这些员工按照阿里的人才梯队结构，可分为战略层、管理层与技术层三类，呈正金字塔形状。战略层是指以马云为代表的董事会成员，他们负责感知外部环境变化和预测未来竞争重心，进而制定与调整组织战略，同时，为企业营造良好外部环境，使其在同行竞争中处于领先态势，甚至超前性创造全新商业经营与管理模式；阿里的高、中级管理层负责战略实施，将战略意图转变为具体的可执行业务，以KPI考核为引导，将责任落实至下属工作团队，并对下属团队执行情况进行监督与跟进，对实施过程中出现的问题提供解决方案；技术层则负责基础性工作[21]。
对于普通员工的管理，阿里有着一套完善的管理理念和技术。在理念层面，阿里通过企业组织文化和价值观对员工进行管理。例如，阿里对内强调企业文化价值体系，具体包括激情、诚信、敬业、拥抱变化、团队合作等方面，并对员工基本道德与职业素养提出要求。在技术层面，阿里的人力资源管理模块包括人力资源工作规划、招聘与安置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等诸多方面[22]。尤其需要指出的是，阿里非常重视人才激励，大多数员工每年可以拿到16个月薪金，而且还能持有公司股票，获得股份与分红[23]。
2.1.2 结构资本管理
阿里的结构资本管理已成体系，囊括组织、制度、文化、平台等多个层面。在组织结构方面，阿里经历了多次变革与重组，并设计为“小前台、大中台”的事业群结构。业务小前台包括淘宝、天猫等核心业务，直接面向消费市场与客户群体，以敏捷性、灵活性满足市场需求；大中台为整个组织核心，包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部，为业务小前台提供运营服务与数据支撑[24]。在制度建设方面，阿里以人才管理、创新管理与绩效管理以及三者的相互协调为中心，通过新人培训、岗位轮换、文化熏陶、绩效考核等多种方式用好人才，通过大规模的研发投入、全球性布局研发机构、前沿性技术追踪与研发、知识产权保护平台等系列举措做到持续创新，然后在用好人才和持续创新的基础上实现绩效管理日常化。
阿里非常重视企业文化，通过“传承布道”改造员工价值观，在融入文化的同时也塑造文化。马云[25]在一次演讲中说道：“我之所以这么重视企业文化和价值观，在于它可以用来弥补制度的不足。”在具体的文化建设方面，典型举措有：每年5月10日主持集体婚礼；新入职人员听取创业故事等。在平台建设方面，大数据平台是阿里的核心技术支撑。在2016年的“双十一”期间，支付峰值高达12万笔/秒，下单峰值高达17.5万笔/秒，而阿里必须做到所有数据能实时、准确处理和对外披露[26]。阿里的大数据体系分为数据采集、数据计算、数据服务和数据应用四大层次，通过数据应用支撑搜索、推荐、广告、金融、信用、保险、文娱、物流等业务[27]。以技术平台为依托，阿里已然成为一个天然的大数据公司。
2.1.3 关系资本管理
阿里非常重视关系治理，包括与客户、投资者、合作者、政府、内部员工之间等多重关系的投资、经营与利用等。第一，在阿里的价值体系中，“客户第一”居于首位。在新经济环境中，阿里对客户的界定更为宽泛，不仅包括消费者，而且包括商家。在“让天下没有难做的生意”的使命驱动下，阿里致力于经营一个商业生态系统，让系统所有参与者都能获得成长或获益机会；第二，阿里特别重视短期目标与长期目标平衡，既努力通过商业模式创新在电子商务市场上不断获利，也通过持续的技术投入与创新来增强经济体活力，致力于将自身做成“102年企业”。基于两方面的发展，阿里吸引了全球的投资者、推动者和建设者；第三，阿里通过全球布局与“云合计划”，招募了来自全球的方案解决商合作伙伴、云服务合作伙伴、技术平台合作伙伴和渠道分销合作伙伴。目前，知名合作者有美国雅虎、VITA、FITA、NEXCO、KOBILINE等；第四，阿里非常注意政商关系。2017年4月，马云以联合国助理秘书长身份在联合国贸易与发展会议上，从“三个阶段”谈了他的政商关系管理理念：第一阶段，发展潜力未知情况下，政府给予发展空间；第二阶段，政府开始了解和理解企业；第三阶段，企业向政府建议，政府放松管控[28]。阿里本着一种既与政府战略合作并服务于政府战略，同时又保持适当距离的原则，较好地处理了政府关系并维持政企和谐；第五，从阿里的价值体系可以看出，它不仅对员工个体提出个性化要求，而且非常重视团队凝聚力与协作。在阿里的企业愿景中，明确列示希望成为“幸福指数最高的企业”。通过多方面关系协调，阿里打造了一个复杂且和谐的协作网络，其中，关系资本在组织绩效实现与可持续发展中起到至关重要的作用。
2.2 知识流程管理
阿里的知识管理流程可以分解为知识学习与创新、知识分享与整合、知识应用3个步骤，特别提出补充的是，阿里非常重视信息化基础上的知识可视化过程以及通过可视化环节提升3个知识管理步骤的效率与效果。
2.2.1 知识学习与创新
阿里一直采取横向吸收学习、纵向研发创新的方式，不断获取新知识。其中，横向吸收学习是指广泛向已成功的企业学习。在马云[29]的内部讲话中曾提到，阿里“从政府中学习政策制定，从社会组织中学习理想主义，从企业中学习提高效率”。作为阿里国际事业部(ICBU)的模板企业，淘宝与天猫在发展过程中向EBAY学习商品多样化的方式和Amazon的服务体系。纵向研发创新是指在专业核心技术领域不断投入研发，利用战略安排与创新实践驱动自主创新。其信息流平台、资金流平台与物流平台全部采用自主研发、自主运营的方式，没有第三方的直接参与。通过选择性学习和自主创新，阿里云在逐渐临近的DT(Data Technology)时代仍一直保持技术与商业上的国际领先地位。
2.2.2 知识分享与整合
在管理层面，阿里内部的知识分享过程主要通过固定载体与固定资源两种方式实现。固定载体是指自上而下的纵向培训机制。在基层员工中，一定数量的员工配备一个固定的“HR”，其除了负责专业知识经验培训之外，还负责价值观引导，使员工在迅速掌握企业运营必备专业技能之外，保持与企业价值观同步。培训机制使知识贯穿于整个企业，在知识流动过程中既保持了完整性，也兼顾了时效性。固定资源是指交互的横向分享机制。在中层干部中，固定核心岗位，实行干部员工轮岗交流机制，作为常态化知识共享方式。通过岗位轮换，使中层干部掌握更加全面与综合性知识，从而提高全局观，成为坚定企业使命、拥护组织价值观的领导者。
在技术层面，阿里善于利用合作网络整合外部环境中的知识与资源。例如，由阿里牵头的物流项目“中国智能骨干网”，整合了阿里、银泰、复星、富春、顺丰、申通、圆通、中通、韵达等多方资源，组建了菜鸟网络科技有限公司，利用先进的互联网技术，搭建了一个开放、透明、共享的大数据协同平台，促进中国物流业数据驱动与供应链协同[21]。此外，阿里利用自研的分布式计算平台ODPS，整合其在杭州、北京、青岛、深圳、新加坡、美国硅谷、俄罗斯和日本等地数据中心的资源，在多业务领域提供一站式大数据解决方案[21]。
2.2.3 知识应用
阿里的知识应用可分为直接应用与间接应用两种。直接应用是指不同类别知识在特定领域内整合，形成协同业务发展的知识系统，并服务于其全球化、农村化与数据化战略。通过构建数据采集、数据计算、数据服务以及数据应用的四层体系，形成一个层层递进的V型大数据知识系统，利用数据驱动内部平台运营[27]。同时，阿里云大数据知识系统不断对外赋能，如数据服务层通过接口服务化方式对外提供数据服务，企业或政府机构通过数据服务平台OneService获取所需数据或服务[30]。间接应用是指建设性破坏过程，通过新技术与新知识应用对原有商业模式产生冲击，引导商业模式创新或升级，打造新的商业体验与组织文化。
2.3 阿里巴巴的知识管理体系
阿里的知识资本管理与知识流程管理相互支撑，搭建起完整的知识管理体系。二者关系表现为：知识资本是知识流程的作用对象，既是知识流程的输入，也是知识流程的输出；知识流程的根本目的在于促进知识创造、增长及向商业价值转化。由知识资本筑造的知识体系是阿里技术创新与商业运营的核心支撑，而知识流程是知识资本能够保持活力和产生作用的关键。对于阿里而言，知识资本是“里”，知识流程是“表”，二者相互耦合、协同驱动，促进组织知识体系可持续发展。由此，阿里的知识管理体系可归纳整理如图1所示。
图1 阿里巴巴的知识管理体系
3 阿里巴巴的性格管理
性格管理在管理学门类中尚未成熟，目前关于组织性格的定义尚未统一。总体而言，研究者大多从人格心理学、认知心理学和管理心理学3种视角出发，对组织性格进行描述和诠释[31]。而用于描述的，通常是形容词，如外向、宜人、开放、尽责、创新、团结、节约、时尚、进取、稳健等[32-33]。对于阿里而言，适合于描述其性格的形容词有：①文化上的团结，如员工均以“阿里人”为荣；②组织层面的开放，如来自26个国家的员工以及积极在海外寻求合作伙伴等；③对内对外的尽责，如 “客户第一”的经营理念和马云“要有社会担当”的思想；④制度上的公正，如将权力下放的管理原则和中层管理轮岗制等；⑤精神上的进取，如高强度与持续的技术研发投入以及引领行业的商业模式创新等；⑥视野上的开阔，如鼓励员工内部创业以及发掘市场需求的前瞻性经营理念等。从不同方面去考虑，总能找到恰当形容阿里组织性格的褒义词。然而，这种类似枚举的方式尚缺乏系统性与严谨性，不利于从大方向上把握阿里的组织性格，进而指导其实施与优化性格管理。
正因为认知心理学对诠释组织性格的局限，Bridges[34]提出，应将组织性格与个体人格区分开来，由此提出适合系统归纳组织性格的MBTI理论。该理论从4个维度观察组织性格，并进行分类：组织定位维度，分为内向型(I)和外向型(E)；战略制定维度，分为事实型(S)和直觉型(N)；决策方式维度，分为理性型(T)和情感型(F)；环境感知维度，分为判断型(J)和感知型(P)。内向型企业组织专注于组织内部完善，希冀通过技术创新、产品研发和领导者效能提升来提高核心竞争力；外向型组织专注于外部市场竞争，积极致力于行业规范制定，谋求竞争优势；事实型组织聚焦于经验基础上的稳定经营，专注于组织稳健与可持续发展；直觉型组织不断制定新愿景与谋划未来，希望通过积极改变，抓住每一个市场发展机会；理性型组织欲通过流程与制度规范企业组织运营，重大决策会听取大多数利益相关者意见；在情感型组织中，大股东的情感偏好会影响组织决策，组织决策依赖于少数高层管理者的判断、偏好与个人见解；判断型组织对外部环境的变化极为敏感，能迅速作出相应判断与决策调整，外部适应性良好；感知型组织对外部环境保持模糊感知，但不急于作出判断与相应决策，偏向于维持企业组织稳定[12]。由于MBTI理论在诠释组织性格方面的系统性与优越性，本文将借鉴该理论剖析阿里的性格管理。
3.1 组织定位维度
在组织定位维度，阿里更倾向于内向型(I)组织。马云在内部讲话中提到：“把互联网技术、互联网服务用好，就能帮助别人做成生意，可以形成我们的独特价值，这就是我们的定位。”面对激烈的市场竞争，阿里的策略是“内部升级”，包括个体升级、团队升级、思想升级，通过提升产品和服务的优质性，满足不同业务发展需求。在淘宝与EBAY的竞争中，淘宝通过完善自身平台技术与平台规则提升核心竞争力，而EBAY则因忽略跨国管理情境而被中国市场淘汰。在市场上，阿里并不以与同行竞争、建立商业帝国、制定行业规则为目的，而是强调与行业竞争者共存、共荣方式，帮助商业生态系统中的所有商户达成“让天下没有难做的生意”的使命。在B2B市场，阿里通过完善自身电商基础设施，围绕“达摩五指”发展新型商业模式，成为整个商业生态系统的维护者、建设者与发展者。在物流领域，阿里选择做竞争对手所不愿做、也做不了的事情，即投资信息系统与仓储系统，然后对所有快递公司、物流公司开放，实现物流供应链的整合与协同。
3.2 战略制定维度
在战略制定维度，阿里倾向于事实型(S)组织。自建立伊始，阿里就致力于构建未来的商务生态系统，使自身持续发展“至少102年”。在建设商务生态系统过程中，注重未来竞争，而不局限于当前的KPI。阿里有着长远的战略计划，并通过持续预测未来行业变化决定组织动态，调整组织发展方向。在雅虎的收购决策中，阿里的事实型特征体现得尤为显著：为了赢得竞争，阿里制定了长远规划，历经十多年，打了一场成功的持久战。当阿里发现因发展过快而在内部出现一些问题时，采取 “修身养性”的发展战略，优先考虑解决问题和消除隐患，而不急于在外部市场竞争中乘势追击。在发生“诚信门”事件之后，阿里围绕“少做、做好、做通”引导组织优化，审视问题、发现症结、积极修正。此外，马云多次强调控制员工数量，避免盲目扩张。在战略实施过程中，阿里强调法治与人治结合、制度与文化协同，坚持组织使命与愿景并重，利用制度维护价值体系，同时，利用价值体系支撑制度健全，谋求长远与可持续发展。
3.3 决策方式维度
在决策方式维度，阿里倾向于理性型(T)组织。在一次内部谈话中，马云提到内部决策的科学性：“今天我做一个愚蠢的决定，蔡崇信肯定是反对派，彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来。以前凭嗓门做决定，今天要说出道理来。”这反映出阿里的战略决策通常是由高层领导者充分考虑与共同作出的。阿里的《公司治理守则》也规定，董事会议程项目由首席执行官提出，董事会成员负责项目咨询与监管，在董事会职责范围内的议程项目由委员会主席进行审查，并且董事会成员都有权要求项目被列入议程。这表明阿里的重大项目不仅由首席执行官决定，而且受到董事会所有成员监管。在具体组织运营层面，为了贴近市场实际需求，阿里将权利下放，赋予前线员工一定决策权，制定了用于量化考核的股权分配制度与激励制度，通过设立廉政部，建立了完善的廉政体系，以规范员工行为。通过这些措施，保证经营决策的透明性、公正性与稳定性。
3.4 环境感知维度
在环境感知维度，阿里倾向于判断型(J)组织。在快速变革的互联网时代，作为一种新兴的经济形态，阿里唯有减少管理层级、快速适应变革，才能抓住机遇，寻求生存与发展空间。“六脉神剑”的价值观之一——“拥抱变化”，反映出阿里主动应对时代变化、积极实现自我调整的态度与意愿。正因为“拥抱变化”，阿里在电子商务市场需求不断增长时，仍在多个领域积极拓展业务，由最初的B2B发展了B2C、C2C、C2B等新兴商业模式，开拓了金融与物流的电商辅助业务；而且，在IT时代逐步转向DT时代的过程中，积极发展大数据与云计算业务。在经济全球化下，阿里的主要市场也经历了由国际到国内再到国内外结合的持续转型。在调整业务的同时，公司积极进行内部整改，创新性推行合伙人制度，实现股权与控制权分离，避免因股权稀释而造成经营控制权问题。为了持续提升组织整体运转效率，阿里的组织结构也顺应外部环境变化，经历多次改革重组，例如B/C事业群、子公司制、“七剑出鞘”的事业群制、25个事业部制，以及目前的“小前台、大中台”事业群制等。
3.5 阿里巴巴的性格管理体系
综上可知，阿里总体上更倾向于ISTJ型性格(如图2所示)。借鉴MBTI理论可知，具备该性格的组织通常表现出：积极制定战略规划，通过全面提升实力获得成功；对内重视传统和忠诚(例如在人员招聘、员工绩效考核、组织决策等方面，阿里的价值观都作为一项基本原则，违背价值观的做法将会受到惩罚)，对外富有社会责任感；决策具有逻辑性和理性，并在决策后努力朝着目标前进；喜欢将组织工作、员工生活、外在关系都经营得井井有条(例如在阿里遭遇SARS事件时，强大的凝聚力使公司在人员分离、办公条件极为困难的状态下，各项工作依然有条不紊地自发进行)。在该性格类型下，4个维度既相互依赖、支撑，又相互制约与平衡：依赖关系表现为阿里基于外部环境感知与判断，再结合内向型组织定位，内外并举地考虑战略制定与行为决策，而事实型的战略制定和理性型决策方式则分别从长远与当下为阿里的成功及高效提供了保障；相互制约关系体现为外部环境感知与组织定位协调，否则内外冲突的情境下很难为企业组织带来可持续发展，同时，事实型战略制定与理性型决策方式也是一种最佳搭配，否则很容易引起长远战略与短期决策的不一致或不协调。阿里对其组织性格的管理，主要从两个方面着手：第一，注意不同组织性格维度间的相互依赖与相互制约，让组织性格维度发挥匹配与协调作用，保证对绩效实现与战略落实起到促进效果；第二，通过文化熏陶、制度约束与行为引导，强化组织性格并融入员工的日常工作行为中。
图2 阿里巴巴的组织性格管理体系
总体而言，阿里的组织性格可以归结为一种成熟稳重的性格特质。这种性格特质在新经济体上似乎格格不入。但是，阿里从创立到今天，其间的任何经验与教训都融入到它的文化制度及性格中，自然使得其性格逐渐变得沉稳、厚重，这也是所有大型企业的共同特质。同时，这也在提醒，新经济虽然追求技术创新与商业模式创新，但事实上支撑新经济体可持续发展的根本动力还在于核心技术与核心竞争力。新经济环境中的企业组织要想获得可持续竞争优势，其实现手段与传统企业、高技术企业没有本质上的区别，重要的是要强化和提升自己。
4 阿里巴巴的知性管理
4.1 知性管理体系
知识资本与组织性格是企业组织隐性资产的两个方面。如果以人格心理学中的双商理论作类比，那么对于一个企业组织而言，知识资本类似于企业的智商，而组织性格类似于企业的情商，二者都是企业处理问题的决定性因素。表面上看，组织的知识管理与性格管理各行其是，分别影响组织内在思想与外在表现，实际上二者密不可分：知识资本的增长会后天改变企业的组织性格，而由知识资本支撑的性格与组织的先天性格显著不同，即为知性；而组织的知性性格又会让它更加偏向于重视知识资本积累与利用，从而作用于改进和完善知识流程；知识流程的优化会再次强化组织的知识学习与创新能力，从而增加知识资本的积累和输出。换而言之，组织性格在知识管理过程中起到中介、调节与催化作用，而知识管理也有利于组织从先天性格向后天知性性格演化。由此，得到组织知性管理的基本架构，如图3(I)所示。
那么，阿里为何要进行知性管理呢？知性管理的管理逻辑是什么？这需要从新经济环境特征入手。新经济并不否定以技术创新为手段、以高精技术为核心的知识经济，相反，它是知识经济的延伸——在知识经济的基础上为高技术企业提供获得暂时性竞争优势的手段，即商业模式创新。新经济的特征重点体现为在技术创新基础上追求商业模式创新。在新经济环境下，技术创新与商业模式创新是一种相互依赖且相互促进的关系，共同支撑新经济组织的创新驱动管理体系，具体体现为：在管理逻辑上，企业可以通过创造新业态而获得生存，但是，要想获得发展乃至可持续性，仍旧离不开由技术创新带来的核心竞争力；在管理操作上，企业利用商业模式创新实现产品与服务的差异化，从而获得新客户青睐，同时，利用技术创新不断提升产品与服务质量，从而维持客户满意度并提高老客户忠诚度；在管理流程上，技术创新成果转化依赖于商业模式创新，同样地，商业模式创新也需要技术创新的支撑。因此，新经济环境中的企业组织管理可以转化为一个新问题：如何在平衡与融合技术创新和商业模式创新的基础上实现组织的生存与发展。
根据战略管理理论，组织发展目标最终可以用持续竞争优势或核心竞争力理论来诠释。新经济环境中，企业组织获得可持续竞争优势需要核心竞争力与暂时性竞争优势的双重支持，暂时性竞争优势使企业获得生存，核心竞争力则决定企业发展。通过当前发展状况的观察，不难发现，企业生存容易、发展难，这或许是当前经济系统中小微企业大量存在但能做到阿里类似规模的企业却很少的原因。这意味着企业获得暂时性竞争优势要比塑造核心竞争力相对容易。但是，新经济环境下导致这种经济发展特征显著的内在原因是什么？答案是商业模式创新和技术创新的不平衡与不协调。理论上，企业组织应该先进行技术创新，当产品与客户都达到一定规模并拥有改变行业业态的能力时，再进行商业模式创新，此时新业态出现水到渠成；而现实是，很多中小微企业不具备高投入和持续进行技术创新的实力，转而过度信仰“风口上的猪”的理念，大量进行低质量的商业模式创新，这种策略结果是商业模式创新不具有可持续性，难以支撑核心竞争力与持续竞争优势的形成。
那么，如何谋求新经济环境下企业商业模式创新与技术创新的平衡及协调发展？这需要将二者作为一体来驱动；否则，分离的驱动力必然导致企业组织中两种创新模式发展的不同步。这个统一的驱动力又在哪里？回归到知性管理理论，本文认为，技术创新的驱动力在于知识资本，而商业模式创新的驱动力在于组织性格：知识资本的获取、积累、创造与利用过程正是组织技术创新过程；组织性格的个性化发展在组织内部会驱动生成独特的文化与制度，在外部反映为与竞争对手差异化的产品理念、品牌特质与企业形象，这些都是组织商业模式创新的前提条件。然而，知识与性格仍是两种不同驱动力量。要实现作用力量的一体化，需要将知识与性格融合，由此契合了本文提出的知性管理理论的核心精神。知性管理致力于解决新经济环境中企业组织的生存与发展问题：由性格管理重点辅助商业模式创新，由知识管理特别支持技术创新，在知识与性格耦合的基础上实现知性管理，由此促进商业模式创新与技术创新的相互融合与支撑，形成核心竞争力与暂时性竞争优势，以此塑造持续竞争优势。由此，得到知性管理的管理逻辑，如图3(II)所示。
将知性管理的架构与逻辑融为一体，既实现知性管理架构的系统化，又能应用知性管理促进企业组织的目标实现，由此构成完整的组织知性管理体系，如图3。
图3 组织知性管理体系
4.2 知性管理体系的阶段性形成过程
既然知性管理旨在谋求新经济环境下企业组织的可持续发展，那么意味着知性管理自带时间维度，是一个伴随企业组织发展而演变、塑型的过程。为此，以阿里为案例，探索性分析与归纳知性管理体系的阶段性形成过程。将阿里18年的发展壮大过程分解为3个阶段：初创阶段、规模扩大阶段、商业生态系统阶段。从初创到规模扩大，阿里主要解决生存问题；从规模扩大到形成商业生态系统，阿里主要解决发展问题。而知性管理的两个维度，也相应地经历3个演变阶段。在组织初创阶段，阿里的性格主要取决于其创业团队，它们是阿里的性格基因，具有先天性特征；知识资本在该阶段相对贫乏，尤其在人力资本、结构资本和关系资本等方面都处于积累、起步状态；在规模扩大阶段，阿里的性格逐渐融入员工性格，同时，在竞争环境中不断丰富、调整和演变，成为具有阿里特质的性格；随着知识流程逐渐规范化，知识资本积累也逐渐达到匹配规模，阿里开始展现出一定竞争优势与核心竞争力；在商业生态系统阶段，阿里的性格进一步成熟，不仅变得更加稳重和尽责，在战略层面也更加前瞻和宏伟。此时，其技术创新体系基本成型，在人才、专利、大数据核心技术等方面都变得极为丰富。在此将阿里组织性格的演变总结为先天性格、性格成型、性格成熟3个阶段，将其知识管理体系演变归纳为知识贫乏、知识丰富和知识体系化3个阶段。将阿里组织演化与知性演变过程整合，提出知性管理体系的阶段化形成过程，如图4所示。
完善的知性管理体系不仅是知识管理与性格管理叠加作用的结果，更是知识管理与性格管理相互耦合、交互作用的结果，最终达成“知性合一”的效果。知识管理与性格管理的耦合关系体现在4个方面：第一，知识管理带动性格管理发展，具体表现为企业组织通过知识管理实现知识资本积累与知识结构优化，并在知识体系的优化中潜移默化地促进性格演化及知识型性格形成；第二，性格管理辅助知识管理实施，具体表现为企业组织通过性格培育与健全，更加重视与尊重知识，形成知识型文化与氛围，从而让知识管理更易深入有效；第三，知识管理与性格管理交互作用并共同提升组织绩效，换而言之，在企业提升组织绩效过程中始终做到知识管理与性格管理并驾齐驱；第四，伴随企业组织发展，知识管理与性格管理体系也同步、协调地演化，在要素共享与作用力协同中，从初始的分离状态向最终的合一状态进化。为此，可从组织初创到规模扩大直至商业生态系统形成3个阶段，分析阿里知识管理与性格管理的耦合关系，以更好地理解知性管理体系的形成机理，具体见图4。
图4 阿里巴巴知性管理体系形成过程
4.2.1 组织初创阶段
阿里在建立初期，人力资本仅为不足20人的团队，业务范围也只囊括B2B中的基础部分，局限于联系中小企业，满足贸易需求。作为当时国内为数不多的互联网企业，它与其它行业、领域组织的关联性较弱，知识资本极其单薄。虽然公司聚集了具有计算机技术的人才进行网站开发与运营，但大部分业务具有相似性与高度重复性，知识流程也单一、低效。此时的组织性格在该阶段的效用表现突出。马云通过美国之行看到了互联网的巨大发展潜力，而当时国内关于互联网的概念较模糊，因此，新组建的阿里团队比较关注当时的行业前沿动向，紧跟国外互联网发展趋势。此外，在创业初期，阿里的物质条件极为匮乏，通过明确使命与愿景，感染了公司组织成员为之共同奋斗。同时，公司独特的领导方式也使组织极大地削弱了内部等级意识，提升了组织凝聚力与执行力。根据阿里案例可发现，在组织初创阶段，性格因素能够弥补知识资本在日常运营方面的缺陷，而且因为初创期结构资本、关系资本、人力资本的小规模和简单化等特征，组织领导便于对组织进行管理与控制，使组织性格维持在一个较为平稳和有效状态，为知识资本积累提供了动力。初创期的企业组织表现为以知识为基础、以性格为驱动的知性耦合关系。
4.2.2 规模扩大阶段
到了规模扩大阶段，知识资本已经有了较为丰富的积累，具有驱动企业业务链运营与核心技术创造的基础。在组织性格方面，此阶段的基层员工达到饱和状态，各业务部门管理层兼具管理经验与专业素养。同时，根据竞争环境不断调整组织结构，各项机制和体制经过艰苦实践趋向成熟。此时的阿里不仅与商家、消费者建立了长期发展关系，而且开始与政府、第三方企业等利益相关者建立稳定的外部合作联系。在知识管理方面，阿里的知识流程趋于多样化与规范化，丰富的知识资源在知识流程作用下开始多层次、多领域的大规模、集成化整合，企业组织的知识输出与应用能力显著增强；同时，知识资本与知识流程的循环流转日益通畅，二者协同使知识管理体系渐趋完善。此时，阿里领导团队对组织性格的决定性影响开始削弱，逐渐表现为全体员工性格的集合；领导团队的扩大使得内部决策过程日趋科学理性化，不再盲目追随同时期的易趣、雅虎等领先者的市场战略。2000年，互联网发展大环境竞争加剧，为了与EBAY竞争，公司开发出“淘宝”业务。资料表明，在规模扩大阶段，知识与技术带动组织整体发展，提供导向作用，知识管理的体系化引导组织在市场中对自身进行重新定位与审视；与此同时，组织在生存过程中逐渐演化，在先天性格基础上发生性格迁移，并由此生成新的组织性格，具有标志性特征的组织性格逐渐成型。在此阶段，成型的性格为市场导向与战略发展提供支撑作用，企业组织表现出以知识为核心、以性格为支撑的知性耦合关系。
4.2.3 商业生态系统阶段
随着阿里供应链系统的完善，基于知识资本的知识流程与价值转化过程形成良性循环，使阿里的知识管理体系源源不断地为企业创造丰富商业价值，从而拥有在竞争市场中长久立足与领先的根基。阿里大数据平台与云计算技术的开发，通过扁平的“小前台、大中台”组织结构成功应用于金融、物流、信息等多个领域，支撑起阿里庞大的商业生态系统。依托积累的知识与技术，阿里走上了知识自我增长和组织自我优化的快车道，组织效率快速提升，使阿里立足于更高层次，制定企业战略时着眼于长远未来，形成了更加成熟稳重的性格特质，且该性格特质因为具备知识资本的根基，引导企业更加重视未来知识资本积累与核心技术竞争。例如阿里现阶段非常重视面向未来数据时代的核心技术以及未来农村与全球范围内的电商发展潜力等。这种知识与性格交融的特质使阿里难以被模仿，并区分于新经济中的其它竞争者，帮助其在长期与短期竞争中均能获得差异化竞争优势。在商业生态系统阶段，知识与性格出现既分工又合作的功能特性：知识资本作为阿里的发展核心，带来持续的技术创新，成为其核心竞争力的根本来源；组织性格通过改善其组织定位、战略制定、决策方式与环境感知等方面的能力与方式，推动内部调整与面向客户的商业模式创新，从而提高运营效率和市场占有率，为其带来竞争优势。核心竞争力和竞争优势的出现，奠定了其作为庞大商业生态系统领导者的条件与能力；在商业生态系统巨大的资源整合背景下，知识与性格相辅相成的关系再次得到强化，由此耦合形成知性合一的理想状态。
4.3 知性管理体系演变
在阿里自创生到扩大，再到商业生态系统形成的3个阶段，组织知性管理体系也经历了2次演变历程：第一次演变是为更好地解决生存问题；第二次演变则是为谋求可持续发展，以实现其“102年”企业梦想。
4.3.1 第一次演变
伴随组织规模扩大与业务激增，依赖组织性格寻求团队凝聚力的组织管理方式出现明显弊端，开始不适应组织的快速发展。此时，组织对知识流程以及相关体系制度的规范与完善变得迫切，在该动力下，组织技术创新活跃，知识资本规模与应用能力迅速强化，为组织运营效率提供了保障。具体举措体现在，在员工数量激增的情况下，企业制定了培训制度、股权激励制度等关于人才引进、利用和挽留的全套机制，同时，整合知识与技术并应用于业务拓展，将电子商务延伸到B2C、金融、物流、大数据等不同领域，开始了在韩国、美国的商务发展。伴随知识资本作用的放大，组织性格的作用并没有被“淹没”，而是以一种更加健康的形式不断完善。随着规模扩大，员工个体性格逐渐融入组织，分工的细化使个体性格多样化并通过日常工作展现，在有意识的组织引导下，去粗取精，逐渐调整、演化成具有特色的性格特质。在该演变过程中，阿里也由一个小小的创业团队转变为独立、完整的企业，组织渐趋成熟和专业化，由初创期的主要依赖于组织性格驱动，逐渐转向由知识资本和组织性格共同驱动；驱动力的分化与强化为组织规模扩大时管理压力的缓解提供了保障。
4.3.2 第二次演变
知性管理体系的第二次演变体现为知识流程的外部化、知识资本的系统化和组织性格的知识化。从组织规模扩张到打造商业生态系统，不仅仅是量的变化，更是质的提升，是阿里从一家企业向一个经济体演变的过程。在此演变过程中，阿里的知识流程需要向外部延伸，作用于外部企业(例如顺丰、圆通等快递企业)、政府、客户等资源整合；不仅仅是优化自身知识流程，更要整合整个商业生态系统中所有参与者的知识与资源，并通过规范化的知识流转、共享与协作，共同为商业生态系统发展提供技术支撑与服务。同时，阿里的战略也在延伸，组织定位变得更加宏观，组织结构更趋扁平化，外部感知能力提升且内部决策方式更为智能化和理性化，跨组织知识流程变得通畅，系统整体效率持续提升。更为重要的是，性格演化使得它更加需要依赖知识流程的系统化和外部化才能更好地呈现与发挥效能。组织性格由自然性格向社会性格、知识性格转变，逐渐体现出知识与性格融合的趋向。此时，知性管理不再是简单的知识与性格双驱动，而是二者变为一体，成为一种复合化、自反馈的全新驱动力。经过该阶段的演变，阿里的知性管理体系才算成熟，具备知性合一特性，从而引导企业组织将管理实践做成艺术，达成“知性美”的终极目标。
5 结语
中国正处于一个新经济快速蓬勃发展的时代。由于新经济的生命力与包容性，能够生存下来的企业很多，但能长远发展的企业不一定很多。企业组织的生存可以依靠商业模式创新与市场细分获得暂时性竞争优势，但长远来看，仍需要依赖核心技术的支持。技术创新与商业模式创新成为新经济环境中企业生存、发展的两大手段。根据管理学理论，技术创新需要企业进行科学的知识管理，而商业模式创新需要企业培育具有特色的组织性格。总而言之，知识管理与性格管理成为新经济环境下企业谋求长远发展的双重依赖，最为理想的方式是依循二者的耦合关系与知性管理体系的演变规律实现知性合一，为企业带来全新的管理模式。管理创新成为技术创新和商业模式创新的先驱因素。
本文研究发现：阿里的知识管理体系由知识资本管理和知识流程合成；阿里的性格管理体系基本形成，目前表现为ISTJ型性格；知性管理体系可从知性管理架构和知性管理逻辑两方面进行分析，知性管理体系的形成经历了3个阶段，其演变经历了2个过程。研究得出，企业组织进行知性管理的前提是做好知识管理和性格管理，但更强调二者的耦合，通过逐渐演变实现知性合一，这才是新经济环境下企业获得持续竞争优势的真正动力源。
当然，本文也有一些局限：第一，案例资料主要来自于二手数据，缺乏阿里的实际调研与访谈信息，从而影响研究效度与深度；第二，结论仅针对阿里的案例分析得出，因此，不一定能直接推演到新经济环境下的其它企业。这些都是未来进一步深入探索的方向，如作更大规模的数据搜集与实证，提出更具普适性和应用价值的理论。
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