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According to the connotation of platform leadership, this kind of leadership attaches importance to the growth of the leaders and their subordinates, embraces the diversity of team members, provides development planning for teams and individuals, and optimizes the platform in various ways, such as through organizational learning. Following the social information processing theory, this study believes that these characteristics of platform leadership can release positive information, thus promoting the formation of a team learning climate and fostering high knowledge field activity between leaders and team members and within team members to improve the team's innovation performance. Meanwhile, the team learning climate encourages team members to actively carry out knowledge exchange and thus improve the activity of the knowledge field. Therefore, this paper selects team learning climate and knowledge field activity as the mediators to explain the relationship between platform leadership and team innovation performance, and further links the two to build a chain mediation. In addition, considering that the process of team members ' knowledge interaction under the influence of team climate is affected by team environmental factors, this study further discusses the moderating effect of team psychological safety between team learning climate and knowledge field activity.
By employing the structural equation model ( SEM ), this study combines the fsQCA method to further analyze the antecedents of team innovation performance. All variables are measured using the Likert 5-point scale, except for the control variables. The feasibility of the study is guaranteed by a three-stage pre-survey. Then questionnaires through the online questionnaire survey platform ensure that the subjects come from a work team and are able to evaluate their straight-line leadership. Finally, the follow-up analysis is carried out based on the sample data of 496 knowledge workers from the high-tech industry.
The results of structural equation model analysis show that platform leadership is positively promoting team innovation performance; team learning climate and knowledge field activity play a mediating role between platform leadership and team innovation performance, respectively, and both of them play a chain mediating role; team psychological safety positively moderates the relationship between team learning climate and knowledge field activity. The results of qualitative comparative analysis not only support the above conclusions, but also find out two modes that improve team innovation performance, namely,leader-team interaction mode and team interaction mode '. It is also shown that there is asymmetry between the antecedent configuration of high team innovation performance and low team innovation performance.
The contributions of this study lie in three aspects. First, by extracting the leadership traits that are conducive to innovation in platform leadership, this study focuses on the aftereffect at the team level, and integrates platform leadership and team innovation performance in the same theoretical framework to verify the positive correlation between the two, thus enriching the research on the aftereffect of platform leadership and confirming the practicality of platform leadership; secondly, the mediating mechanism of platform leadership on team innovation performance is discussed, and the process of ' platform leadership shaping team environment—team environment influencing member behavior—obtaining positive team results ' is described; thirdly, the SEM and fsQCA methods are combined to further analyze the antecedents of high team innovation performance, and three paths of two modes of high team innovation performance are obtained, which provide guidance to improve team innovation performance.
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当前,市场竞争激烈,不断创新成为组织获得持续竞争优势的关键[1]。为顺应动态复杂组织环境对领导力的更高要求,受知识经济和平台经济的影响与启发,有学者提出平台型领导这一新型领导风格。平台型领导强调与下属共同成长,双向互动以共同打造事业,并通过组织学习、培育下属等方式持续优化平台,在包容下属多样化、把控战略方向以及充分释放个人魅力的基础上实现组织和成员的目标[2]。以往研究证明,平台型领导可以激发下属潜能并增强其自我建构的积极性[3],有利于促进个体创新行为,如员工越轨创新[3]、责任式创新[4]、主动创新[5]等。但是,关于平台型领导如何影响团队创新的研究较少。团队创新在组织创新中占据重要地位,同时,团队创新不等于个体创新的简单加总[6],现有关于平台型领导在个体创新层面的研究结果不足以全面解释其对于团队创新的影响。基于此,有必要从团队层面出发,探讨平台型领导与团队创新绩效之间的关系。
社会信息加工理论强调个体工作态度和行为中的社会情境性,为理解平台型领导影响团队创新绩效的路径机制提供了独特视角。平台型领导关注下属成长、包容成员成功和失败、积极为下属搭建平台并充分授权、鼓励成员展示自我才能。有利于在团队中形成鼓励、支持和促进成员自主学习的团队氛围,进而影响团队创新绩效[7]。同时,平台型领导强调与下属共同进步,共享信息和资源,通过与团队成员积极开展知识交流互动优化共同的平台,有利于在平台型领导与团队成员之间形成知识转移、分享、利用的知识场,促进资源整合和创新[8]。因此,本研究关注团队成员间互动过程,将团队学习氛围与知识场活性联系起来,并探讨二者在平台型领导与团队创新绩效之间的链式中介机制。
团队学习氛围为成员提供知识交流与共享的环境,促进成员间思想碰撞,也存在一定潜在风险,可能引致成员内部冲突[9],从而影响团队知识场活性以及团队创新活动。若团队对于成员的包容性较低,则即使在一定团队学习氛围的感染下,成员也未必会提高团队内部知识交流的活跃程度。根据社会信息加工理论,团队情境特征影响个体信息加工及调整态度与行为的过程[10],因此,本研究引入团队心理安全作为团队学习氛围与知识场活性之间的调节变量,分析二者间关系边界。
综上,本研究基于社会信息加工理论,聚焦平台型领导对团队创新绩效的影响机制,探析团队学习氛围和知识场活性在其中的链式中介作用,以及团队心理安全在该链式中介关系中的调节作用。
平台型领导是近年来基于平台经济发展提出的一种新型领导理论[11],其通过与下属共同搭建并拓展事业、努力提高事业的质量和层次,激发下属潜能,在与下属相互促进中实现领导、组织和员工三者共同目标(熊立,2023)。以往研究对平台型领导在个体层面的广谱效度进行检验,如创新行为、适应性绩效等,而对于团队层面的后效研究较少。本研究认为,平台型领导蕴含的概念和机理在团队层面同样适用。例如,平台型领导具有包容的特质,其不仅是指包容下属过失,还包括接纳团队成员多样化;平台型领导具有变革的前瞻性,通过组织战略明确团队共同目标和愿景,从而汇聚团队成员力量开展工作;平台型领导强调跨部门协调与合作,重视学习型团队打造和培育,通过提升成员个人和团队整体实力实现平台优化[2]。由此可见,平台型领导在团队层面的后效研究具有概念依据和一定拓展空间。团队创新活动在提升组织竞争优势中具有重要作用,团队创新绩效是团队协同创新活动的结果,可以衡量团队创新行为质量和效率[12]。基于此,本研究选取团队创新绩效作为平台型领导的观测后效,分析平台型领导影响团队创新绩效的机理。
根据社会信息加工理论,个体会选择周围社会环境中与自己相关的信息,或挑选与自己相似的人的观点作为信息源进行解读,进而调整自身态度和行为[10]。平台型领导乐于与下属共享资源,积极与下属进行沟通,这释放出平台型领导具有包容和开放特点的信息。因而,团队成员愿意向领导表达自身想法,并愿意与团队成员进行交流学习,这种领导与下属之间、团队成员之间的知识共享有助于团队创新绩效提升[13]。而平台型领导具备正直、果断和乐观等积极的个人特质,能在共同目标下引领团队,有利于凝聚团队成员的力量开展创新活动,进而促进团队创新绩效提升。平台型领导强调下属成长,为下属提供持续发展空间,这有利于增强团队成员的创新自我效能感,在团队内部形成团队心理资本,推动和支撑团队成员开展创新活动,从而提高团队创新绩效[13]。基于此,本研究提出如下假设:
H1:平台型领导正向促进团队创新绩效提升。
团队学习氛围是团队成员对团队鼓励其自主探索和学习的共同感知,以及旨在促进、奖励和支持员工学习行为的一系列组织实践[14]。有研究根据社会信息加工理论指出,团队成员会对来自领导的信息进行解读并形成团队成员共同感知,因此,领导风格能够塑造团队氛围(杨陈,2019)。首先,平台型领导出于搭建和优化平台的内在需要,会强调个人魅力和模范形象,不断调动自身积极性和开发自身潜能,与团队成员共享知识和经验。在领导主动学习的带动下,团队成员会追随领导者从而形成良好的团队学习氛围。其次,平台型领导重视下属成长,为激发下属潜能而向其提供所需支持和机会。通过鼓励下属积极学习,平台型领导从外部推动团队学习氛围的塑造。再者,平台型领导可以满足下属的基本心理需要,通过强调下属的持续性进步,激励团队成员挑战和突破自我[2],由此激发成员学习自主性,从内部提高成员对团队学习氛围的感知。基于此,本研究认为平台型领导通过以身作则对团队学习氛围形成拉动作用,又通过为团队成员提供资源支持和鼓励成员自主学习,从外部和内部推动团队学习氛围形成。
关于团队学习氛围与团队创新绩效之间的关系,以往研究形成了较为一致的结论,即团队学习氛围正向促进团队创新绩效提升[7,15]。在心理层面,团队成员就团队学习达成一致共识,形成团队学习氛围,在共同价值观和目标引导下,团队成员积累内部心理资本,更愿意接受挑战性任务,尝试更多创新活动,从而提高团队创新绩效。在能力方面,受团队学习氛围感染,成员之间会相互协作和交流沟通,互相帮助以积极解决问题,从而增强团队成员应对创新活动中各种风险和不确定性的能力,进而促进团队创新绩效提升。
综上所述,平台型领导通过主动学习释放其作为模范表率的信息,带动团队学习氛围形成,并通过激发团队成员学习自主性,为团队学习提供良好条件,创造适于学习的团队环境,推动形成团队学习氛围。积极的团队学习氛围有利于释放出团队追求共同目标和合作包容等信息[15],促使团队成员敢于开展创新活动,并且促进团队成员在学习试错过程中提升应对创新风险的能力。基于此,本研究提出如下假设:
H2:团队学习氛围在平台型领导与团队创新绩效之间发挥中介作用,即平台型领导会通过增强团队学习氛围提高团队创新绩效。
受物理学中电磁场理论的启发,Nonaka[16]将知识在转移、分享、利用和创新时所产生的空间定义为知识场。知识场相关研究主要关注场内主体知识交流互动的活跃程度,即知识场活性。然而,以往研究主要探讨企业与产业之间的知识场活性[17],缺乏微观角度的研究。本研究认为,随着对学习型组织关注度的提升和知识型员工的崛起,领导与下属、领导与团队以及团队成员之间同样存在由知识交流互动形成的知识场。本文聚焦平台型领导这一强调组织学习以及关注知识型员工的领导风格,讨论团队知识场活性在平台型领导与团队创新绩效之间的作用。
(1)平台型领导对知识场活性的影响。知识场活性包含知识场活跃度和知识场开放度两个维度(甘静娴,2018)。其中,知识场活跃度强调场内主体成员联系的紧密性,各主体之间知识交流越充分、合作越频繁,知识场活性越强。以往研究指出,平台型领导能够明确团队共同目标和愿景,为员工成长提供资源支持,致力于与下属维持良好的互动关系,促进共同成长[2]。因此,平台型领导有利于促进团队成员对领导的真实型追随[4],增强团队成员学习与知识分享意愿,推动领导与团队成员在共同目标下开展知识合作与交流,促进知识场活跃度提升。知识场开放度强调场内主体对成员异质性的开放和接受程度,成员异质性越高则开放性越强。平台型领导具备包容的特质,能够容人之异,接纳团队成员多样化,强调多样性对于团队的重要意义。因此,平台型领导能够持续释放开放与包容的相关信息,使团队成员之间形成互相学习和包容的团队氛围,提高团队成员对异质性知识的接纳程度,增强知识场开放度。换言之,平台型领导能够通过增强团队知识场的活跃度和开放度,提升知识场活性。
(2)知识场活性对团队创新绩效的影响。一方面,知识场活性通过改善团队知识结构提升团队创新绩效。依赖知识场活性,场内主体既可在已有知识的基础上深入挖掘和利用,补充自身知识短板,提高创新能力[8],还能汇聚不同观点,产生思维上的碰撞,促使场内主体吸收学习他人观点并开展知识重组,同时,有利于推动场内主体产生新想法、新知识(曹勇,2023),实现团队知识升级,为团队开展创新活动提供支撑。另一方面,知识场活性通过激活团队心理资源,提高团队创新绩效。一定水平的知识场活性会无形中增强场内主体间联系,在交流沟通过程中建立良好的合作关系,增进理解和共识,这有利于减少团队内部冲突和摩擦,保障团队创新活动顺利开展。同时,知识场活性还有利于推动场内形成互信互利的良好氛围,增强成员之间知识分享意愿,提高成员创新动力,从而提升团队创新绩效。
综上,平台型领导通过明确团队目标、加强成员之间的联系,积极与下属合作沟通,释放提倡组织学习相关信息,促进成员之间的知识交流,又通过包容团队多样性,发挥多样性对团队知识交流的积极作用,在活跃度和开放度两个方面提升团队知识场活性。一定水平的知识场活性促使团队成员和团队整体知识结构得到升级与完善,为团队创新提供知识支撑,同时,促进团队内部形成有助于合作的信任关系,增强团队成员创新意愿和创新动力,推动团队创新绩效提升。由此,本文提出如下假设:
H3:知识场活性在平台型领导与团队创新绩效之间发挥中介作用,即平台型领导会通过增强团队知识场活性提升团队创新绩效。
团队学习氛围体现团队、领导和组织对于学习行为的看法与态度[14],是团队环境中的一种信息源,塑造和影响团队成员行为[18]。据此,本研究进一步认为团队学习氛围能够影响团队知识场活性。知识场活性反映知识主体间知识交流互动水平,而根据社会信息加工理论,团队成员很可能依据团队学习氛围调整成员间知识交流互动行为。基于此,本研究聚焦团队内部互动,分析团队学习氛围与知识场活性之间的关系,从而将平台型领导影响团队创新绩效的两条路径联系在一起,形成链式中介机制。首先,团队对学习行为的提倡和支持是一种信息源,表明学习行为对于团队和成员有益,促使成员之间自觉开展知识交流和学习行为。其次,团队学习氛围为成员知识共享提供良好环境[7],在达成团队学习共识的基础上,团队成员会为了提升自己而与其他成员沟通学习,也会为了帮助同事而相互协作,这有利于减少团队成员交流学习的心理阻力,提高成员知识共享意愿[19]。再者,团队学习氛围侧面反映团队共同目标,在团队学习氛围感染和共同目标指引下,成员之间会增强信任感,提高团队整体凝聚力,进而激励成员进行知识交流,提升知识场活性。因此,团队学习氛围能够提高知识场活性。
根据社会信息加工理论,平台型领导是促使团队内部形成团队学习氛围的重要信息源,具体而言,平台型领导通过展现主动学习的模范带头作用,为团队成员提供知识学习和交流所需的支持,鼓励成员自我提升、主动学习,进而帮助团队建立学习氛围。在团队学习氛围的感染下,成员之间的联系进一步加强,团队内部互信水平得到提高,团队目标更加明确,从而降低团队成员对知识隐藏的顾虑,提高知识共享意愿,同时,提高成员对于团队多样性的包容和接纳程度。在成员间紧密联系和包容开放的环境中,团队知识场活性得以增强。一定水平的知识场活性促进团队知识升级和团队心理资本增加,进而提升团队创新绩效。基于此,本研究提出如下假设:
H4:团队学习氛围和知识场活性在平台型领导与团队创新绩效之间发挥链式中介作用。
创新活动充满风险和不确定性,同时,团队中存在认知多样性[20]。因此,即使团队成员在平台型领导下形成团队学习氛围,并基于此开展知识交流互动,也可能产生内部紧张情绪和关系冲突[21],从而降低团队成员知识共享意愿,削弱知识场活性,不利于团队创新绩效提升。团队心理安全反映团队成员对承担风险程度的共同信念[22],本研究据此推测,不同团队心理安全水平下,团队成员对团队学习氛围的解读和加工存在差异,进而影响团队知识场活性。
高水平团队心理安全下,持不同观点的团队成员能够直接表达自己的想法,而不必担心由此带来的不利影响[22]。在一定水平团队学习氛围下,成员共享知识的意愿更高,并且敢于发表与他人不同的观点和看法,这有利于团队更大限度吸收和整合各类信息资源,从而提高知识场活性。反之,低水平团队心理安全下,团队成员担心发表与他人不同的想法或观点会使自己在团队中的地位受到威胁,尽管其认同团队学习氛围,也可能出于自身利益而有所保留,不敢全面参与团队成员间信息交流,从而降低知识场活性。由此,本文提出如下假设:
H5:团队心理安全正向调节团队学习氛围与知识场活性之间的关系,即高水平团队心理安全下,团队学习氛围对知识场活性的促进作用更强。
综上,本研究构建理论模型,如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
本研究以来自安徽、上海、江苏、浙江等地的企业员工作为调查对象,并通过网络方式向被试者收集数据。招募被试前,通过平台设置被试特征要求,以确保受访者来自某个工作团队。调查问卷分3个阶段发放,两阶段之间间隔1～2周。第一时点主要收集人口统计特征数据,并请被试依据平台型领导的内容维度评价自己的直线领导,第二时点收集员工评价的团队学习氛围和知识场活性,第三时点测量团队创新绩效。正式调研之前开展预调研,测试问卷和数据回收质量,并在此基础上对问卷内容、调研流程及酬劳方案进行优化。随后,通过平台正式向被试发放问卷,问卷筛查后,由平台自动向被试发放报酬。由于平台型领导多来自高新技术行业,且面向的下属主要为知识型员工[2],因此,本研究剔除来自专业服务行业、消费行业、政府及公共服务行业以及受教育程度在专科以下的样本。最终,正式调研阶段共发放问卷713份,得到有效问卷496份,有效回收率为69.6%。样本特征如表1所示。
表1 样本描述性统计结果
Table 1 Sample descriptive statistics
类别特征 占比(%)性别女53.3男46.7年龄25岁以下2.626^35岁72.836^45岁20.046岁以上4.6学历本科74.4研究生25.6团队规模6人以下9.16^15人42.916^30人38.130人以上9.9行业科技、传媒及电信38.5能源、资源及工业28.4金融服务14.1生命科学与医疗5.1其它13.9企业性质民营/私营61.9国有27.1机关事业单位6.0外资/合资5.0
本研究所有变量的测量工具均来自国内外较为成熟的量表。对于英文量表,通过多轮翻译—回译程序进行完善,以确保量表语境符合本土情境。除控制变量外,所有变量均采用Likert 5点计分法,其中,1表示“非常不同意”,5表示“非常同意”。
平台型领导:采用郝旭光等[2]开发的量表进行测量,包含25个题项,如“我的直线领导不介意与下属分享荣誉和机会”。该量表的Cronbach′s α系数为0.941。
团队学习氛围:采用Marsick等[23]开发的量表进行测量,包含6个题项,如“我所在的团队鼓励我们在工作中尝试新想法和新方法”。该量表的Cronbach′s α系数为0.765。
知识场活性:借鉴罗亚菲等[17]修订的量表进行测量,包含4个题项,如“我能够同直线领导和团队成员进行有效沟通”。该量表的Cronbach′s α系数为0.702。
团队心理安全:采用Edmondson[22]开发的量表进行测量,包含7个题项,如“在这个团队里做冒险的事是安全的”。该量表的Cronbach′s α系数为0.815。
团队创新绩效:采用Lovelace等[24]开发的量表进行测量,包含4个题项,如“我们团队的工作成果非常具有新颖性”。该量表的Cronbach′s α系数为0.703。
控制变量:选取性别、年龄、学历、平均月收入4个个体层面的变量,以及分别代表团队、组织特征的团队规模与企业性质作为控制变量。
本研究采用结构方程模型(SEM)对各变量间因果关系进行检验。考虑到传统的定量分析方法只能依据研究模型回答变量间净效应问题,难以解释前因变量之间的潜在关系,会限制研究结论对于实际现象的解释力度,而定性比较分析方法(QCA)回答的是组态问题,能够就关注的现象给出更为全面的解释[25],加之有学者采用fsQCA方法对团队创新绩效的前因进行研究[26],验证了团队创新绩效背后存在的因果复杂性。因此,仅靠实证检验说明平台型领导提升团队创新绩效的路径具有局限性,借助组态视角讨论平台型领导、团队学习氛围、知识场活性、团队心理安全的组合效应与团队创新绩效之间的关系具有合理性。另外,有文献肯定了利用fsQCA方法辅助传统定量分析方法检验研究假设的做法[25],为本研究将定量和定性分析相结合,提高研究方法的科学性提供了依据。基于上述考虑,本研究在利用结构方程模型开展实证研究的基础上,结合fsQCA进一步对团队创新绩效的前因进行组态分析。
尽管本研究分三阶段收集数据,并在收集过程中采用匿名方式,但由于各变量均由员工自评,因此,结论可能受到同源方法偏差的影响。采用Harman单因子法对共同方法偏差进行检验,结果显示,第一因子解释的变异量为35.149%,小于40%,说明不存在严重的共同方法偏差。
为检验问卷主要研究变量的区分效度,采用Amos 23.0软件对变量进行验证性因子分析,结果如表2所示。五因子模型的拟合度最高(χ2/df=1.944,RMSEA=0.044,CFI=0.917,TLI=0.909,SRMR=0.042),表明本研究各变量具有较高区分效度。
表2 验证性因子分析结果(N=496)
Table 2 Confirmatory factor analysis(N=496)
注:PL表示平台型领导, TLC表示团队学习氛围,KFA表示知识场活性,TIP表示团队创新绩效,TPS表示团队心理安全
模型χ2/dfRMSEACFITLISRMR五因子模型(PL、TLC、KFA、TIP、TPS)1.9440.0440.9170.9090.042四因子模型(PL、TLC、KFA+TIP、TPS)2.0290.0460.9090.9010.043三因子模型(PL、TLC+KFA+TIP、TPS)2.1930.0490.8940.8850.046二因子模型(PL、TLC+KFA+TIP+TPS)2.7270.0590.8440.8340.052单因子模型(PL+TLC+KFA+TIP+TPS)3.1730.0660.8040.7910.057
各变量均值、标准差及变量间相关系数如表3所示。平台型领导与团队学习氛围(r=0.596,p<0.01)、知识场活性(r=0.645,p<0.01)、团队心理安全(r=0.741,p<0.01)、团队创新绩效(r=0.699,p<0.01)均显著正相关;团队学习氛围与知识场活性(r=0.761,p<0.01)、团队心理安全(r=0.552,p<0.01)、团队创新绩效(r=0.661,p<0.01)均显著正相关;知识场活性与团队心理安全(r=0.558,p<0.01)、团队创新绩效(r=0.677,p<0.01)均显著正相关;团队心理安全与团队创新绩效(r=0.623,p<0.01)显著正相关。以上结果为验证相关假设提供了初步支持。
表3 相关性分析结果(N=496)
Table 3 Correlation analysis results(N=496)
变量均值标准差12345678910111性别0.3700.48212年龄2.2300.5680.113*13学历2.2100.575-0.086-0.165**14平均月收入2.9701.200-0.012-0.0020.419**15团队规模2.7000.7680.0410.0200.127**0.108*16企业性质1.9000.762-0.0150.097*-0.187**-0.154**-0.115*17平台型领导4.2210.503-0.135**0.0780.0240.248**0.059-0.07618团队学习氛围4.2800.452-0.088-0.0410.0520.247**0.102*-0.090*0.596**19知识场活性4.3260.477-0.096*0.0050.0080.212**0.018-0.0370.645**0.761**110团队心理安全4.0020.624-0.086-0.0560.108*0.350**0.020-0.130**0.741**0.552**0.558**111团队创新绩效4.2450.475-0.093*-0.0290.0620.247**0.056-0.0780.699**0.661**0.677**0.623**1
3.4.1 直接效应、中介效应检验
构建基准模型(平台型领导对团队创新绩效不存在直接效应)、竞争模型a(在基准模型上增加平台型领导对团队创新绩效的直接效应)、竞争模型b(在基准模型上减少团队学习氛围到知识场活性的路径)和竞争模型c(在基准模型上减少团队学习氛围到知识场活性的路径,增加平台型领导到团队创新绩效的路径),并利用Mplus 8.3检验各模型拟合度。其中,竞争模型a即本研究的假设模型。结果如表4所示,相较于基准模型和其它竞争模型,竞争模型a的拟合程度达到可接受水平且拟合程度最优(χ2/df=2.104, CFI=0.917,TLI=0.909,RMSEA=0.047,SRMR=0.040),说明假设模型能够较好反映数据中的变量关系。
表4 竞争模型比较分析结果
Table 4 Comparative analysis results of competitive model
模型 χ2 df χ2/df Δχ2 (Δdf) CFI TLI RMSEA SRMR基准模型1 513.3926792.2290.9070.8980.0500.041竞争模型a1 414.0376722.10499.355(7)***0.9170.9090.0470.040竞争模型b1 619.4666842.368106.074(5)***0.8960.8870.0530.042竞争模型c1 683.2616772.486168.869(2)***0.8880.8770.0550.050
采用SPSS中的Process 4.1宏程序对各变量间直接效应进行检验,并采用Bootstrap法重复抽样5 000次,对主效应及中介效应进行检验,结果如图2和表5所示。由图2的路径分析结果可知,控制人口统计学变量后,平台型领导对团队学习氛围(β=0.518,p<0.001)、知识场活性(β=0.251,p<0.001)、团队创新绩效(β=0.383,p<0.001)存在显著正向影响;团队学习氛围(β=0.241,p<0.001)、知识场活性(β=0.227,p<0.001)对团队创新绩效具有显著正向影响;团队学习氛围显著正向影响知识场活性(β=0.561,p<0.001)。由表5的中介效应检验结果可知,团队学习氛围(β=0.125,p<0.05)、知识场活性(β=0.057,p<0.05)在平台型领导与团队创新绩效之间的中介效应显著,且95% CI分别为[0.038,0.217]和[0.015,0.115],均不包含0。团队学习氛围和知识场活性在平台型领导与团队创新绩效之间的链式中介作用也显著(β=0.066,p<0.05),95% CI为[0.014,0.118],不包含0。因此,假设H1-H4均得到支持。
表5 链式中介效应检验结果
Table 5 Results of chain mediation effect test
路径 效应值标准差95%CI下限上限平台型领导→团队创新绩效0.3830.0370.3110.455平台型领导→团队学习氛围→团队创新绩效0.1250.0450.0380.217平台型领导→知识场活性→团队创新绩效0.0570.0250.0150.115平台型领导→团队学习氛围→知识场活性→团队创新绩效0.0660.0660.0140.118
图2 路径分析结果
Fig.2 Path analysis results
注:此图隐去了控制变量
3.4.2 调节效应检验
将团队心理安全纳入结构方程模型进行分析发现,团队学习氛围与团队心理安全的交互项对知识场活性的影响效应显著为正(β=0.088,p<0.05),说明团队心理安全正向调节团队学习氛围与知识场活性之间的关系。随后,以团队心理安全的均值分别加减一个标准差绘制简单斜率图,结果如表6和图3所示。由表6可知,团队心理安全分别处于高水平(β=0.616,p<0.001)和低水平(β=0.506,p<0.001)时,团队学习氛围对知识场活性的影响均显著,95% CI均不包含0,而高水平团队心理安全下的效应值更高。由图3可知,相比低水平团队心理安全,高水平团队心理安全下的效应线斜率更大。以上结果说明,高水平团队心理安全下,团队学习氛围对知识场活性的正向作用更强。因此,假设H5得到验证。
表6 调节效应检验结果
Table 6 Moderating effect test results
团队心理安全团队学习氛围→知识场活性效应值标准差95% CI下限95% CI上限高(Mean+1SD)0.6160.0370.5430.689低(Mean-1SD)0.5060.0630.3830.629
图3 团队心理安全的调节效应
Fig.3 Moderating effects of team psychological safety
3.5.1 变量选取与校准
根据前文理论分析和实证检验结果,本研究选取平台型领导、团队学习氛围、知识场活性和团队心理安全作为条件变量,团队创新绩效作为结果变量,采用fsQCA 4.0软件对各变量进行校准。具体来说,首先,计算各变量均值作为变量反映值,然后,参考Ragin[27]的研究,将各变量样本描述性统计中的第95%、50%以及5%分位数设定为完全隶属、交叉点和完全不隶属的锚点进行校准。考虑到隶属度为0.500的数据不会被软件纳入真值表分析,为了保证数据样本数充足,对于校准后隶属度为0.500的数据增加0.001。
3.5.2 必要性分析
在变量校准的基础上,对团队创新绩效的前因条件进行必要性分析,结果如表7所示。除平台型领导和团队学习氛围外,其它全部前因条件的一致性分数均小于0.9,说明这些因素不构成高团队创新绩效的必要条件。此外,根据张明等[25]的建议,直接使用必要条件集合与结果集合之间的X-Y散点图对前因条件的必要性进行判断,若大部分样本点分布在对角线以下,则认为该必要条件无关紧要。本研究分别绘制平台型领导、团队学习氛围与团队创新绩效之间的X-Y散点图,可以发现,两幅图均有约1/2的样本点分布在对角线以下(限于篇幅,未在文中展示)。因此,团队创新绩效的各前因条件均不单独构成其必要条件,需要对多个前因条件组合进行组态分析。
表7 团队创新绩效前因条件必要性分析结果
Table 7 Necessity analysis resluts of the of antecedent conditions of team innovation performance
注:“～”表示“非”,即前因条件的相反状态
变量 一致性覆盖度平台型领导0.9110.701^平台型领导0.5480.570团队学习氛围0.9230.679^团队学习氛围0.5240.577知识场活性0.8600.794^知识场活性0.7540.637团队心理安全0.8160.735^团队心理安全0.6240.539
3.5.3 组态充分性分析
组态分析时,参考Ragin[27]的做法,将组合中样本出现频数阈值设为总样本量的1.5%。本研究频数阈值设为7,原始一致性阈值设为0.8,PRI一致性阈值设为0.7。主要分析fsQCA软件输出结果的中间解,并以简约解为辅进一步判断团队创新绩效前因的核心条件和辅助条件。
组态分析结果如表8所示,共得到L1、L2和L3三种高团队创新绩效的前因组态,其一致性分别为0.812、0.899和0.904,总体一致性为0.799,均超过0.75的最低标准,说明这3种组态均是提高团队创新绩效的充分条件。由总体覆盖度可知,这3条路径可以解释79.1%的高团队创新绩效样本。依据领导与成员间及团队成员间互动,结合组态分析结果中各路径核心条件的分布,本研究将引致高团队创新绩效的前因组态分为两种模式。其中,以平台型领导和团队心理安全为核心条件的L1和L2归为领导—成员互动模式,以团队学习氛围、知识场活性和团队心理安全为核心条件的L3归为团队成员互动模式。
表8 高、非高团队创新绩效的条件组态
Table 8 Conditional configuration of high and non-high team innovation performance
注:●、●分别表示该条件核心存在和辅助存在,⊗、⊗分别表示该条件核心不存在和辅助不存在,空白表示该条件同时有存在和不存在两种可能
前因条件 高团队创新绩效L1L2L3低团队创新绩效NL1NL2平台型领导●● 团队学习氛围●●知识场活性●● 团队心理安全●●● 一致性0.8120.8990.9040.9560.956原始覆盖度0.7680.7270.7270.5730.062唯一覆盖度0.0530.0110.0120.5370.027总体一致性0.7990.950总体覆盖度0.7910.599
(1)领导—成员互动模式。L1、L2均以平台型领导和团队心理安全为核心条件,一方面验证了平台型领导对团队创新绩效的积极作用,佐证假设H1,另一方面,强调团队心理安全对于提升团队创新绩效的核心作用。这说明提高团队创新绩效需要发挥领导与团队成员双向互动的作用,既需要平台型领导为下属成员搭建平台,与下属共同成长[2],也需要提高团队心理安全水平,鼓励成员积极参与团队创新活动,并敢于提出不同想法和意见,从而提升团队创新绩效。
组态L1的辅助条件为团队学习氛围,该路径说明团队领导采取平台型领导风格,展现包容、平台搭建、与下属共同成长等特质,团队成员敢于发表不同观点和意见,团队提倡学习并且团队成员对主动学习达成一致共识,能够有效促进团队创新绩效提升。该路径也佐证了假设H2。
组态L2的辅助条件为知识场活性,该路径说明团队领导采取平台型领导风格,为下属成员搭建平台,与成员知识共享,包容成员间差异,提高团队成员心理安全感,鼓励团队知识交流,激发团队知识场活性,有利于提高团队创新绩效。该路径为假设H3提供了佐证。
(2)团队成员互动模式。组态L3的路径为“团队学习氛围—知识场活性—团队心理安全”,且均为核心条件。该路径说明在团队内部营造良好学习环境,为团队学习提供支持,形成相互学习的团队共识,确立共同目标,鼓励成员积极参与知识交流并提高成员知识共享意愿,对团队成员释放开放包容的安全信息,允许成员基于不同观点展开讨论,有利于团队创新绩效提升。该路径也佐证了假设H5。
鉴于QCA方法具有因果非对称性的特点[25],高团队创新绩效前因组态的相反状态未必是低团队创新绩效的前因组态,因此,有必要对低团队创新绩效的前因组态作进一步确认。如表8所示,导致低团队创新绩效的两种前因组态NL1和NL2,其一致性均为0.956,总体一致性为0.950,均超过0.75的最低标准[27],说明这两种组态分别构成低团队创新绩效的充分条件。这两条路径解释了59.9%的低团队创新绩效样本。由NL1和NL2可知,当团队中同时出现知识场活性低迷、团队心理安全感缺乏、平台型领导缺失,或同时出现团队学习氛围不足、团队心理安全水平较低、平台型领导缺失时,就会导致低团队创新绩效。在以低团队创新绩效为结果条件的前因组态中,未出现平台型领导、团队学习氛围、知识场活性和团队心理安全等因素,进一步佐证了变量间存在正向关系。
团队在组织创新活动中承担着重要角色,提升团队创新绩效是理论和实践共同关注的问题[28]。平台型领导作为一种知识经济背景下兴起的新型领导风格,对其效能机制开展理论研究具有现实意义。基于此,本研究以社会信息加工理论为基础,综合运用结构方程模型和模糊集定性比较分析两种方法,对平台型领导与团队创新绩效间关系展开分析。
实证研究结果显示:第一,平台型领导正向促进团队创新绩效。平台型领导不同于以往传统的领导风格,其不仅强调领导个人魅力、变革规划和包容,更强调与团队成员共享资源、共建事业、共同成长。平台型领导释放的这些信息有利于满足成员的基本心理需要,激发成员潜能,使成员积极调整自身态度和行为以更好地开展创新活动,从而提升团队创新绩效。第二,团队学习氛围和知识场活性分别在平台型领导与团队创新绩效之间发挥中介作用,同时二者在其中发挥链式中介作用。平台型领导既关注下属成长,也关注自我成长[2],在主动学习和开展组织学习等过程中,平台型领导推动团队学习氛围形成,激活团队知识场活性,进而增强成员知识交流和共享意愿,为团队开展创新活动提供支撑和动力,促进团队创新绩效提升。团队学习氛围为团队成员开展知识交流提供良好的团队环境,能够进一步促进团队知识场活性提升。第三,团队心理安全在团队学习氛围与知识场活性之间发挥正向调节作用。团队心理安全是团队成员对其在团队中承担风险意愿的评价,高水平团队心理安全下,团队成员更易应对团队知识交流中的冲突和承担创新活动中的不确定性[29],从而使得团队内部知识交流更加活跃,知识场活性更高。
定性比较分析结果显示:第一,提高团队创新绩效有两种模式,第一种模式为以平台型领导和团队心理安全为核心条件的领导—成员互动模式,此模式下有分别以团队学习氛围和知识场活性为辅助条件的两条路径。该模式表明提高团队创新绩效需要同时发挥领导和团队成员的作用,在平台型领导和成员的良性互动中有效提升团队创新绩效。第二种模式为团队成员互动模式,其路径为“团队学习氛围—知识场活性—团队心理安全”,且3个因素均为核心条件。该模式强调团队环境、团队知识互动状态和团队成员心理感知在提高团队创新绩效中的组合作用,说明要从系统视角加强团队整体建设,从多个方面提升团队创新绩效。第二,“～平台型领导·～知识场活性·～团队心理安全”和“～平台型领导·～团队学习氛围·～团队心理安全”是导致低团队创新绩效的两种前因组态,说明当团队环境不够包容,成员不敢发表不同意见和观点,团队中缺乏良好学习环境,或团队内部知识交流互动不足,缺乏与下属共同成长、共享资源、共建事业的平台型领导风格时,会负面影响团队创新绩效。
(1)在平台型领导与团队创新绩效之间建立联系并进行验证,丰富了平台型领导与团队创新绩效相关研究成果。目前研究大多关注平台型领导与个体创新间关系,关于其对团队创新的影响研究较少。现有关于平台型领导在个体层面的研究未能完全说明其在团队层面的作用机制,本研究着眼于平台型领导利于创新的领导特质,关注团队层面创新,将平台型领导与团队创新绩效置于同一理论框架进行分析,验证了二者间积极关系,拓展了提升团队创新绩效的前因路径研究。
(2)基于社会信息加工理论,从领导—成员互动和团队成员互动两个过程解释平台型领导影响团队创新绩效的中介机制。本研究关注平台型领导与团队层面后效之间的关系,并且没有局限于从领导与团队的互动过程中挖掘解释变量,而是将团队成员之间的互动过程引入分析框架,由此加深了对于平台型领导与团队创新绩效之间关系的理解,也回应了以往学者对于从上下互动角度探讨平台型领导机制的呼吁(熊立,2023)。
(3)将结构方程模型与定性比较分析相结合,进一步阐明了团队创新绩效背后的因果关联。本研究通过实证分析验证变量间影响关系,然后分别对高团队创新绩效和低团队创新绩效的前因进行组态分析。一方面,在定性比较分析出的所有路径中,各前因条件与结果条件之间的关系均与研究假设相符,佐证了理论假设和实证检验结果,提高了研究结论的解释力度。另一方面,传统线性回归分析中因果关系效应是对称的,而本研究通过定性比较分析发现导致高团队创新绩效与低团队创新绩效的路径之间存在非对称性,弥补了定量分析对称性假设的不足。
(1)组织管理者应该升级领导理念并积极转变领导方式,加强双向赋能。在组织环境动态化和知识型员工崛起的背景下,打造和持续优化组织平台,激发下属潜能,提升平台型领导力[2]。本文研究结果验证了平台型领导对于团队学习氛围、知识场活性和团队创新绩效等方面的积极塑造与促进作用,因此,团队和组织领导者可以吸收平台型领导的管理理念,重视员工事业发展,包容成员多样性,树立共同目标,与团队成员保持良好关系,与下属共享信息、资源,激发下属潜力。此外,领导者也要“修身”以开发自身潜能,这不仅是领导者在组织内部树立模范形象、发挥引领作用的需要,也是搭建和优化平台的内在要求。只有在相互成全、共同成长的双向赋能过程中,平台型领导与下属的共同事业才会越做越强。
(2)组织管理应该有的放矢,在平台型领导赋能把控团队的基础上,促进团队内部知识交流。本研究验证了“平台型领导塑造团队—团队塑造成员行为—获得团队积极结果”的路径,与平台型领导概念中自下而上赋能、激发团队潜力的内涵相呼应[2]。组织管理实践要顺应“放管结合”的思想,既要激励平台型领导树立共同目标,为团队提供资源以共同搭建事业平台,提倡组织学习和创新培育以优化平台,又要给予团队内部知识交流的条件,容许团队中存在不同意见,鼓励成员之间知识共享与交流互动,增强跨部门协同与合作等,从而激活团队创新活力,促进团队创新绩效提升。
(3)团队创新管理中应充分发挥不同措施的组合效应,多管齐下,提升团队创新绩效。团队创新是组织管理实践的重要议题,组织创新工作大多以团队作为依托[30],因此,提升组织创新绩效要以提升团队创新绩效为前提。团队创新也面临团队整体松散、团队成员响应不足、团队创新活动开展受限等问题,其关键原因在于没有全方位激活团队活力。本研究对高团队创新绩效的前因组态分析结果显示,组织应选拔和培育优秀的团队领导,通过满足团队成员对于事业平台和自我实现的需要,充分发挥团队成员在创新活动中的能动性;提倡组织学习,构建适于学习的团队氛围,不定期开展知识沙龙与交流座谈会,为团队开展创新活动提供物质和心理资源;塑造开放包容的团队文化,对成员适当授权,通过向团队成员释放安全的积极信号,鼓励成员积极建言和共享团队知识,多措并举提高团队创新绩效。
本研究存在一些局限性:第一,各变量均由员工自评,且收集的数据属于横截面数据,尽管通过了同源方法偏差检验但仍难以完全消除其影响。未来可以对研究方法进行优化,如采用领导成员配对方式收集数据,由成员评价平台型领导和团队心理安全,领导评价团队学习氛围、知识场活性和团队创新绩效,也可以采用案例研究对平台型领导的效用进行探索。第二,讨论了团队心理安全在团队学习氛围与知识场活性之间的调节作用,未讨论其在平台型领导与团队创新绩效之间的作用,未来研究可从领导、团队、成员个体等层面进一步挖掘平台型领导对团队创新绩效产生影响的边界条件。第三,基于假设模型中的变量对团队创新绩效前因进行组态分析,得出提高团队创新绩效的3条路径,但团队创新绩效背后因果具有复杂性,未来可以考虑从组态视角进一步探究提高团队创新绩效的多种前因条件组合。
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