In view of the above research status and practical background, this paper constructs a theoretical framework among resource orchestration, digitalization ability, transformational leadership and organizational resilience. Then it takes the resource orchestration theory as the research perspective to discuss the relationship between resource orchestration and organizational resilience of SMEs, and explores the mechanism mediating the role of digitalization ability and the moderating role of transformational leadership. By collecting the data from 334 SMEs samples, the hypothesis is empirically tested by structural equation modeling (SEM), bootstrapping, and the Johnson-Neyman (J-N) method.
The results show that (1) resource construction and resource coordination in crisis situations have a positive impact on organizational resilience in SMEs; (2) digital operational capabilities and digital collaboration capabilities mediate the relationship between resource orchestration and organizational resilience, while the mediating role of digital perception capabilities is not confirmed; (3) transformational leadership positively moderates the relationship among digital operational capabilities, digital collaboration capabilities and organizational resilience.
Theoretical contributions are as follows. First, following the resource orchestration theory, this study provides a new perspective on how digitalization affects the formation of organizational resilience and expands the theoretical research boundaries of existing research on resource orchestration and organizational resilience. Second, the research framework of“resource orchestration-digitalization ability-organizational resilience” is built from the perspective of digitalization, which further clarifies the intrinsic relationship between resource orchestration and organizational resilience. The study remedies the limitation that the relationship between resource orchestration and organizational resilience has not been effectively explored. Third, this study considers transformational leadership as an external intervention that influences resource orchestration to have an effect on organizational resilience through digital capabilities, which extends the research content of transformational leadership in the digital era, complements and improves the boundary conditions for the formation of organizational resilience.
The managerial insights into how SMEs can develop organizational resilience in the digital economy are presented. First, SMEs should focus on taking resource orchestration actions to achieve effective access to and management of required digital resources. Due to limited resources such as capital, technology and human resources, SMEs should fully consider the professional advantages of third-party service organizations in the process of digitization. Second, it should enhance the digital perception, operational and collaboration capabilities that drive the formation of organizational resilience. Resource orchestration action for enterprises to adapt to the required digital resources is a prerequisite for leveraging the transformation and development of enterprises, while digital capabilities determine the extent to which enterprises can benefit from their digital technologies and infrastructure, so as to better empower the building of organizational resilience. Finally, transformational leadership should play an important role in facilitating value co-creation among organizational members. In the digital economy, managers need to develop a strategic plan for transformation and continuously promote its implementation, playing the role of“helmsman” to help companies stand firm in the rapidly changing digital economy.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
在多变、不确定、复杂、模糊的外部情境下,组织韧性(organizational resilience)成为企业转危为安、借机成势不可或缺的特性[1]。作为稳定经济增长、活跃市场以及保障就业的生力军,中小企业具有举足轻重的地位,增强中小企业韧性对于其生存发展至关重要。近年来,重大公共卫生事件和外部技术封锁对中小企业经营发展造成种种负面影响。因此,如何帮助企业打造高韧性组织以应对挑战成为管理实践中的重要议题。当前,“云大物移智”技术引领企业迈入数字化轨道,“上云用数赋智”等专项行动凸显出数字化强大的生命力和爆发力。《2020亚太区中小企业全数字化成熟度报告》显示,在当前逆全球化背景下,数字化成熟度较高的中小企业在收入与生产力方面表现优异,同时预测2024年中小企业数字化可为中国国内生产总值贡献1.5～1.8万亿美元。越来越多的中小企业逐渐意识到数字化在强化业务连续性、改善经营效益方面展现出的优势[2],并将数字化视为组织在危机中恢复、维稳和反弹的“突围之路”。
数字经济时代,数据成为新的生产要素。依托数字资源进行制度、流程改善与重塑成为企业培育组织韧性、推动组织变革的重要手段[3-4]。已有学者基于资源观对如何驱动组织韧性形成进行了探讨[5],但主要关注资源的端点效应,尚未基于过程视角探讨资源管理行动对组织韧性形成的作用机制。事实上,很多中小企业亟需从外部获取IT基础设施与自动化建模工具等[6]。同时,为了更好地应对组织内外部环境变化,企业引入外部数字资源后需要将其与原有资源进行整合,以构建新的资源基础,进而对其进行持续性调整、优化。数字资源获取、整合和配置等行为即资源编排(resource orchestration),对于企业组织韧性培育发挥关键作用[7]。已有理论研究确认了资源编排的独特价值,但尚未打开资源编排行为对组织韧性影响过程的“黑箱”。在此背景下,有学者指出,资源要素可以通过编排行动促进资源束集,并将数字化能力视为数字资源在编排机制下的输出成果[7]。同时,数字化赋能理论认为,被赋能主体借助数字化能力可以构建危机下的反脆弱性,进而实现对突发事件和风险的快速响应[8]。因此,数字化能力可为资源编排推进组织韧性形成的微观过程研究提供新视角。
由此,本文基于资源编排理论构建“资源编排—数字化能力—组织韧性”理论模型,以期进一步丰富数字化视角下资源编排对中小企业组织韧性的作用机制研究,为数字经济背景下中小企业通过资源管理行为形成/强化组织韧性提供参考。
资源编排并非“空中楼阁”,其概念及内涵是在资源管理(resource management)理论和资产编排(asset orchestration)理论的基础上整合而来[7]。资源编排理论认为,对于企业而言,动态管理资源过程与拥有资源同等重要。该理论从过程与动态视角为打开资源到产出过程的“黑箱”提供了新颖洞见,弥补了传统资源基础观对环境权变、资源能动性等方面的忽视[9]。对于资源编排的理解,多数学者沿用Sirmon等[10]提出的资源构建、资源束集与资源撬动等定义,并探讨了企业如何通过资源管理行动促进资源积累与能力形成,最终创造价值这一问题。随后,经情境调整派生出资源共享、资源转化与资源协调等概念[11]。以“对象”为研究视角的相关研究强调,资源编排的作用对象既能够是人力资本、社会资本等具象化资源,也可以是资源柔性、业务系统等抽象化资源[12]。
随着人工智能、大数据、云计算发展,已有学者研究数字化背景下的资源编排规律,基于数字资产的资源编排揭示了资源构建与资源协调在连续数字化情境中的变化规律。值得关注的是,研究情景增加导致资源编排对象的本质属性发生改变,上述研究中资源编排的作用对象从组织资本、人力资本等传统资源转向数字资源。同时,数字技术“去中心化”“去边界化”等特性导致资源编排范围和速度发生改变,数字技术特性赋能企业连接更多互补性资源,由此提高资源交换及组合效率,使得企业能够通过资源编排实现自身能力跃迁[13]。在以往研究的基础上,本文基于资源能力视角将数字化背景下的资源编排划分为资源构建与资源协调两个子过程。其中,资源构建是指获取数字基础设施、数字平台和数字组件等数字技术,并与企业人力、资本和技术等资源形成资源组合的过程;资源协调是指对资源组合进行调整,使其适配内外部需求/机会的过程,二者共同促进能力构建。
随着组织变革风险加大,学者们将始于物理学、生态学等领域的“韧性”一词引入组织管理领域[14]。与为应对日常问题和变化而兴起的灵活性、敏捷性和鲁棒性等概念不同,组织韧性被视作组织在面对突发事件或异常情况冲击时依然具有良好适应性的重要特质[15-16]。目前,组织管理领域的研究者主要从预期性、防御性和成长性3个方面对组织韧性内涵进行探讨。在预期性方面,Ortiz-de-Mandojana &Bansal[17]认为,组织韧性关注的是组织识别、分析并管理潜在风险的能力,其重点在于对外部干扰因素进行预测,从而避免危机带来的损害。强调防御性的学者认为,组织韧性是组织抵御外部干扰和冲击后快速恢复预期绩效水平的能力,其更关注组织为防止内部功能失调或倒退而采取的应对策略[18]。聚焦成长性的学者认为,组织韧性不仅强调解决组织当前困境,而且要在恢复原状的基础上通过持续性调整实现能力升级[19]。鉴于此,本文将组织韧性定义为组织对外部潜在风险进行预测,以及在环境监测过程中对异常变化作出快速响应并开展适应性变革,从而使自身不断进化与发展的能力。
数字经济背景下,数字化成为组织应对异常变化的重要手段。已有学者将研究焦点,如探讨组织自身因素(组织文化[20]、组织结构[21])对组织韧性的影响转移到数字化如何驱动组织韧性形成这一问题上。现有企业数字化对组织韧性影响的研究需要对以下方面作进一步探讨:第一,有关数字化对企业组织韧性的影响机制,大多数研究关注大型企业和成熟企业,鲜以中小型企业为研究对象。第二,由于资源条件限制(如数字化专业人才匮乏、数据资产积累薄弱),中小企业亟需在云服务、电子商务、研发设计、供应链衔接等方面借助社会第三方资源优势。换言之,中小企业需要引入数字工具、平台等数字资源。然而,鲜有研究基于数字资源的行动视角对组织韧性培育进行考察。第三,数字资源编排如何影响组织韧性,其具体过程“黑箱”尚未打开。综上,有必要为数字化情境下中小企业组织韧性培育提供新的理论视角,进一步探讨资源编排对组织韧性的作用机制。
数字经济时代,企业依赖传统技术架构难以在动荡环境中实现突围。为了精准洞察危机并作出正确决策,企业迫切需要采用数字技术实现数字化与智能化转型[22]。然而,技术上的重大变化会给企业带来能力上的差距,企业需要利用现有能力释放技术潜在价值。由此,数字化能力成为企业在动态环境中获取竞争优势的关键影响因素[23]。目前,学者们尝试基于不同视角对其概念进行界定。例如,Westerman 等[24]从数字化条件切入,将数字化能力分解为信息技术开发、应用能力以及数据分析能力;Annarelli等[25]指出,数字化能力强调感知机会和威胁、捕获和再配置数字资源。结合学者们对数字化能力的阐释,本研究认为,数字化能力不仅是数字技术开发和应用能力,而且体现为企业对技术、资源与能力进行调适、重新配置以适应数字环境变化的动态能力。
正如Khin &Ho[26]建议的,技术使用需要有效和高效的管理。因此,资源编排仅是组织韧性形成的前提,而数字化能力决定企业可以多大程度上从数字技术和基础设施中获益[27]。对于数字化能力与组织韧性的关系,现有文献普遍认为,数字化能力可以帮助企业优化资源配置、组织架构和经营模式,在提高组织适应性过程中构建组织韧性。根据Duchek[28]的研究成果,本文将数字化能力划分为数字感知能力、数字运营能力以及数字协同能力。其中,数字感知能力是指企业基于数字技术应用,识别出用户需求、市场反应以及风险威胁的能力;数字运营能力是指企业将研发、生产、营销和服务过程中的各要素转化为数字化可执行方案的能力;数字协同能力是指企业实现内外部数字知识/信息交汇融通,以此打破数据孤岛的能力。
数字经济时代,越来越多的中小企业将数字化视为遭遇不利事件冲击后赢得存活机会、摆脱经营困局的关键手段。囿于数字资源短缺以及自主研发的高风险性,中小企业以“借力”方式获取数字资源至关重要。同时,对获取资源的利用是影响企业生存发展的重要因素[29]。资源编排作为包含资源构建、资源协调等行动的资源管理构念,既能够有效解决中小企业数字资源有限的痛点,又可以将数字资源融入企业危机管理活动,促进组织韧性形成与提升。
具体而言,中小企业仅靠组织自身资源储备难以应对危机,资源构建过程有助于企业获取外部有价值的数字技术,在剥离无用资源后与自身已有资源有机耦合,最终形成资源组合。这一束集效应能够帮助企业以充足的数字资源储备开展危机管理活动,进而缓解危机情境下资源匮乏的问题。因此,本文提出以下研究假设:
H1a:资源构建对中小企业组织韧性具有正向影响。
此外,为何许多中小企业投入大量资金引进数字资源却面临“成本大于收益”的困境?基于资源编排理论,本研究认为,仅通过构建数字资源洼地这一编排行动不足以激活资源并发挥资源协同效应。在资源构建的基础上,企业需进一步采取适配行为对资源池进行延展或细化[13],重构自身应对危机的资源结构[11],进而降低不利事件的消极影响。因此,本文提出以下研究假设:
H1b:资源协调对中小企业组织韧性具有正向影响。
资源管理理论强调,即便拥有相同属性的资源,在资源使用过程中的选择差异也会促使企业获得相异的能力与绩效[9-10]。数字化情景下,中小企业通过数字资源管理对资源进行获取、组合与利用,进而促进数字化能力生成与提升。具体而言,资源构建过程侧重在数字化要素环境中捕获与锁定所需的数字技术[11],中小企业短期内通过将外源数字技术与自身资源整合形成资源组合,以此补齐自身数字资源短板,从而实现资源能力转化。首先,资源构建行动可为中小企业提供数字基础设施和自动化建模工具等底层技术支撑,为业务数字化创新提供数据及一体化服务,帮助企业深入挖掘数据价值,提升数据洞察与感知能力。其次,资源构建行为可以帮助中小企业短时间内扭转数字资源劣势,汇集数字技术资源。在大数据分析、业务智能和数据挖掘技术应用过程中,传统业务模式、流程和活动逐步转变为数字化形式,这对企业提高运营效率、优化业务流程、提供更好的客户体验具有重要意义[30]。最后,数字技术带来的“去中心化”“去边界化”能够减少利益相关者间的信息不对称,提升信息透明度[13],因而有利于上下游企业实现数据联通、资源共享和业务协同,从而实现企业间价值共创。因此,本文提出以下研究假设:
H2a:资源构建对数字感知能力具有正向影响;
H2b:资源构建对数字运营能力具有正向影响;
H2c:资源构建对数字协同能力具有正向影响。
进一步地,资源协调过程通过对外部数字资源进行吸收与调整使其更加契合中小企业业务特性[31],破解企业自主研发经验匮乏以及外源技术无法直接被企业利用的双重困局。首先,企业资源协调行动以应用式开发、前沿技术嵌入等手段搭建适配自身业务的大数据平台、客户交互系统和供应链管理系统等,进而帮助企业创造与用户实时交互的渠道。由此,企业通过感知外部商业机会制定前瞻性数字化战略规划[13]。其次,企业可以借助外源数字技术与跨组织访问数据库,在组织、流程和供应链等各节点实现数据互联互通,从而提高数字运营的敏捷性。在推进数字化业务发展过程中,企业通过制定一系列数字研发、生产、渠道、 营销、管理和服务等数字化解决方案,实现经营效率提升、经济价值获取和用户体验优化[30]。最后,数字时代背景下,企业“连接”资源比“占有”资源更为重要。企业采用资源开拓和迭代打破“数据孤岛”,数据在组织内外流通能够促使企业与多主体合作任务可视化,进而帮助企业与合作伙伴实现资源共享和协同合作[13]。因此,本文提出以下研究假设:
H3a:资源协调对数字感知能力具有正向影响;
H3b:资源协调对数字运营能力具有正向影响;
H3c:资源协调对数字协同能力具有正向影响。
数字化能力可以反映企业能否利用数字技术感知、识别市场变化和机会威胁,以及整合和配置各类要素资源[32],是推进组织变革、激活组织韧性的关键。高数字感知能力意味着企业具备外部风险感知以及内部数字化管理评估的潜力,能够通过数字化监测、分析与控制等手段及时获得预警信号,掌握危机事件的性质和破坏程度,并在有限时间内作出适当调整。换言之,即时数据支持能够帮助企业有效应对各类危机事件[33]。因此,本文提出以下研究假设:
H4a:数字感知能力对中小企业组织韧性具有正向影响。
以不确定性为特征的危机事件通常会以极强的破坏力扰乱组织原有资源架构和运营机制,同时意味着组织进行决策和调整的时间有限[34]。数字运营能力较强的企业可以借助数字技术有序组织内部生产运营,最大限度地降低危机事件的负面效应。同时,Majchrzak[35]认为,数字化运营有助于企业拓展数字化运营渠道与业务流程,通过数字技术嵌入与应用推动业务模型、操作流程升级,从而驱动企业发展路径优化升级。因此,本文提出以下研究假设:
H4b:数字运营能力对中小企业组织韧性具有正向影响。
“连接与共生”已成为数字化背景下企业战略的核心要素。对中小企业而言,亟需借助数字技术实现与上下游关联企业信息互通、业务相连、利益共享,充分发挥其与内外部利益相关者的协同效应,以适应环境变化[36]。因此,面对外部危机事件,数字协同能力较强的企业能够促使多方利益相关者协同联动,聚合各方力量、统筹各方资源应对危机,从而实现逆势成长。因此,本文提出以下研究假设:
H4c:数字协同能力对中小企业组织韧性具有正向影响。
本研究认为,数字化能力既是资源编排机制下的成果输出,也是数字经济时代促进企业培育组织韧性的关键能力。具体而言,在现有数字资源的基础上,中小企业进一步通过资源协调活动整合新旧资源,在资源组合与自身业务匹配过程中激活数字资源。与此同时,企业利用数字资源的特定能力是其创造价值的关键,资源编排能够驱动企业开发数字化能力,以此释放数字资源的潜在价值[23]。因此,数字化情境下,资源编排成为生成并提升数字化能力的关键实践。
Gao等[27]认为,数字化能力代表企业管理自身数字技术和基础设施的技能、才能及专长,并从内部运营、营销能力和应对疫情3个方面验证了数字化能力对组织韧性的积极作用。本研究认为,数字技术获取、重组及应用能够赋予企业数据监测、数据分析、数据处理、数据传输能力,有助于企业实时感知外部风险,通过制定合理的数字化解决方案促进利益相关者沟通协调,优化危机情境下组织业务流程与决策,进而提升企业应急处置能力。综上,本文提出以下研究假设:
H5a:数字感知能力在资源构建与中小企业组织韧性之间发挥中介作用;
H5b:数字运营能力在资源构建与中小企业组织韧性之间发挥中介作用;
H5c:数字协同能力在资源构建与中小企业组织韧性之间发挥中介作用。
H6a:数字感知能力在资源协调与中小企业组织韧性之间发挥中介作用;
H6b:数字运营能力在资源协调与中小企业组织韧性之间发挥中介作用;
H6c:数字协同能力在资源协调与中小企业组织韧性之间发挥中介作用。
当前,“自以为是”“路径依赖”的领导思维方式已无法适应时代发展,变革型领导逐渐受到关注。变革型领导是指领导者通过愿景和使命引导员工意识到任务的重要性,激发员工高层次需求和自身潜能,使员工在不计个人利益的情况下超额完成预期工作目标的领导行为[37]。拥有变革型领导力的领导者善于运用“领导魅力”引导组织成员互动,鼓励成员相互帮扶、支持、紧密协作,从而降低危机、冲突、失败等负面事件的影响。Fernando等[38]指出,变革型领导水平越高,越有助于企业营造成员彼此信任的组织氛围,从而促使员工主动采取行动应对内外部环境变化。
面对复杂的外界环境,企业需要在有限时间内利用数字化能力构建泛在感知、灵活应对、适应优化的组织韧性。王永伟等[39]指出,变革型领导对外部市场环境具有高度敏感性,高水平变革型领导能够引导组织成员主动识别外部环境风险,洞察预警信号并准确判断危机的破坏性,进而消除隐患。也就是说,变革型领导水平越高,数字感知能力对组织韧性的正向影响越显著。因此,本文提出以下研究假设:
H7a:变革型领导正向调节数字感知能力与中小企业组织韧性的关系。
数字经济时代,变革型领导凭借对环境的敏感性将云计算、区块链等技术引入企业内部,激励组织成员适应环境变化并学习新知识与新技术[39]。此时,变革型领导通过数字技术加速企业传统业务、结构、模式重塑,从而有效应对数字环境不确定性风险与挑战。本研究认为,变革型领导水平越高,企业越能充分进行组织架构调整,提升组织柔性。由此,企业实现数字化运营面临的阻力较小,因而能够及时应对环境变化。由此,本文提出以下研究假设:
H7b:变革型领导正向调节数字运营能力与中小企业组织韧性的关系。
变革型领导通过创造和宣传组织愿景激励员工,上述行为能够增强组织成员的凝聚力和向心力[39],营造鼓励团队合作的组织氛围。本研究认为,变革型领导水平越高,越有助于企业营造协同、开放、共享的组织氛围。在复杂多变的外部环境下,良好的组织氛围是企业实现业务环节协同运作的基础,有助于企业管理效率提高[13],加快企业借助数字协同能力构建组织韧性的进程。换言之,中小企业在应用数字协同能力为组织赋能阶段,变革型领导行为嵌入能够加速组织韧性培育。据此,本文提出以下研究假设:
H7c:变革型领导正向调节数字协同能力与中小企业组织韧性的关系。
综上所述,本文构建理论模型如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
本文以中小企业作为研究样本,抽样对象为企业中高层管理者。为进一步确保样本企业均为中小企业,参考工信部2011年《关于印发中小企业划型标准规定的通知》中对中小企业的界定标准,借助课题组成员的社会关系并利用在线问卷调查平台进行在线问卷发放,以此获取相关数据。此次调研时间为2022年3～5月,共发放465份问卷,剔除填写不完全及极端规律化的无效问卷后,得到有效问卷334份,问卷有效率达到71.8%。样本企业描述性统计结果如表1所示。
表1 样本企业描述性统计结果
Table 1 Descriptive statistics of sample enterprises
企业特征类型样本数百分比(%)企业规模50人及以下8826.351～200人11233.5201～500人6318.9501～1 000人4613.81 000人以上257.5成立年限2年以下6820.42～5年9729.05～8年8324.98～10年5616.810年以上308.9所属行业信息传输、计算机服务和软件业4312.9制造业10130.2批发和零售业6619.8金融、保险业3610.8科学研究和技术服务5416.2其它行业3410.1
为提高调查问卷的有效性,参考国内外文献的成熟量表并结合具体情境进行修改,本文所有变量均采用Likert 5级量表进行测量。其中,参考张秀娥等[40]的研究成果,组织韧性测量量表包括“我们的组织在危机发生时具有随机应变和创造性解决问题的能力”等5个题项。参考Sirmon等[9]、Baert等[11]的研究成果,从资源构建与资源协调两个维度对资源编排进行测度,具体测量量表结合数字化情境进行适当调整,其中,资源构建量表包括“企业能够获取必要数字资源”等3个题项;资源协调量表包括“企业通过配置、调整数字资源提高了对资源利用的效率与效果”等3个题项。参考Warner &Waeger[30]、易加斌等[32]的研究量表对数字化能力进行测量,其中,数字感知能力量表包括“企业能够基于大数据发现外部市场环境的变化”等5个题项;数字运营能力量表包括“企业能够利用数字化手段优化业务流程”等5个题项;数字协同能力量表包括“企业与利益相关者之间能够实现数字信息共享”等5个题项。参考陈永霞等(2006)的研究成果,从领导魅力和感召力两个方面对变革型领导进行测度。其中,领导魅力量表包括“完成目标过程中显示出决心”等4个题项;感召力量表包括“能够给下属描述鼓舞人心的未来”等4个题项。
由表2可知,各潜变量的Cronbach's α值均超过0.7,各变量组合信度CR值均大于0.6的判断标准。由此表明,各研究量表具有较高的信度。
表2 变量信度与效度检验结果
Table 2 Reliability and validity of variables
变量Cronbach's αCRAVE资源构建0.7640.8650.680资源协调0.7670.8660.684数字感知能力0.8360.8850.606数字运营能力0.7860.8540.539数字协同能力0.7700.8450.522变革型领导0.9020.9210.593组织韧性0.7200.8330.500
在效度方面,各变量的平均变异萃取量AVE值均符合大于0.5的判别标准,表明所有测量量表具有较高的聚合效度。此外,本文基于在线SPSSAU平台使用HTMT法进行区分效度检验,结果如表3所示。由表3可知,变量间的HTMT值均在标准范围内(小于0.85),故量表区分效度较高。
表3 HTMT检验结果
Table 3 Results of HTMT test
变量 12345671.资源构建- 2.资源协调0.746- 3.数字感知能力0.6140.691- 4.数字运营能力0.6680.7680.706- 5.数字协同能力0.5950.6630.6700.711- 6.变革型领导0.4020.3990.4230.4490.253- 7.组织韧性0.7440.7450.6590.7660.7450.817-
本文相关变量均值、标准差和相关系数如表4所示。由表4可知,各变量间相关系数均小于临界值0.75,基本可以排除多重共线性问题,为后续假设检验提供了初步依据。
表4 均值、标准差与相关系数
Table 4 Means, standard deviations and correlations coefficients
变量均值标准差1234561.资源构建3.2370.502 2.资源协调3.4170.4580.574∗∗ 3.数字感知能力3.9800.4980.493∗∗0.555∗∗ 4.数字运营能力4.0590.4410.517∗∗0.596∗∗0.570∗∗ 5.数字协同能力4.1260.4240.457∗∗0.510∗∗0.537∗∗0.552∗∗ 6.变革型领导4.2200.5560.332∗∗0.330∗∗0.367∗∗0.377∗∗0.211∗∗ 7.组织韧性4.3620.3520.552∗∗0.555∗∗0.511∗∗0.574∗∗0.555∗∗0.657∗∗
注：**p<0.01,Pearson相关系数采用双尾(two-tail)检验。
4.3.1 主效应与中介效应检验
本文通过Mplus 8.3软件运用结构方程模型(SEM)检验研究模型的主效应与中介效应,结果如图2所示。图2显示,资源构建(β=0.223,p<0.001)、资源协调(β=0.152,p<0.01)对组织韧性具有显著正向影响,假设H1a、H1b得以验证。资源构建对数字感知能力(β=0.260,p<0.001)、数字运营能力(β=0.261,p<0.001)、数字协同能力(β=0.245,p<0.001)具有显著正向影响。资源协调对数字感知能力(β=0.406,p<0.001)、数字运营能力(β=0.446,p<0.001)、数字协同能力(β=0.369,p<0.001)具有显著正向影响,假设H2a、H2b、H2c、H3a、H3b、H3c得以验证。数字运营能力(β=0.202,p<0.001)、数字协同能力(β=0.226,p<0.001)对组织韧性具有显著正向影响,而数字感知能力(β=0.088,p>0.05)对组织韧性的正向影响不显著,假设H4b、H4c通过验证, 假设H4a未通过验证。此外,该结构模型中各拟合度指标均达到理想标准(χ2/df = 1.656,TLI = 0.932,CFI = 0.940,RMSEA = 0.044,SRMR = 0.041)。
图2 模型的SEM检验结果
Fig.2 SEM results of the theoretical model
注：*在0.05水平(双侧)上显著相关,**在0.01水平(双侧)上显著相关,***在0.001水平(双侧)上显著相关,虚线表示无显著影响。
参考Wang等[41]的研究成果,本文运用Bootstrap法检验中介效应,设定Bootstrap n=5 000。由表5可知,数字运营能力、数字协同能力在资源编排与组织韧性间的中介效应显著,95%置信区间均不包含0,而“资源构建→数字感知能力→组织韧性”路径的中介效应(β=0.023,置信区间包含0)和“资源协调→数字感知能力→组织韧性”路径的中介效应(β=0.036,置信区间包含0)不显著。因此,假设H5b、H5c、H6b、H6c通过验证,假设H5a、H6a未通过验证。
表5 中介效应的Bootstrap检验结果 Table 5 Bootstrap test results of mediation effect
路径EstimateSEBias-corrected 95%CILowerUpper资源构建→数字感知能力→组织韧性0.0230.016-0.0030.061资源构建→数字运营能力→组织韧性0.053∗∗0.0180.0250.094资源构建→数字协同能力→组织韧性0.055∗∗0.0190.0240.099资源协调→数字感知能力→组织韧性0.0360.024-0.0080.088资源协调→数字运营能力→组织韧性0.090∗∗∗0.0250.0430.149资源协调→数字协同能力→组织韧性0.083∗∗0.0280.0360.146
注：* p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。
4.3.2 调节效应检验
参考Hayes[42]提出的调节效应分析方法,本文借助Process 3.5插件中的Model 1进行Bootstrap分析。结果表明,数字运营能力和变革型领导交互项对组织韧性具有显著正向影响(β=0.156,p<0.001),置信区间为[0.067 7,0.244 4],不包含0,说明上述调节效应显著。同理,数字协同能力和变革型领导交互项对组织韧性具有显著正向影响(β=0.103,p<0.05),置信区间为[0.009 4,0.196 2],说明上述调节效应存在。此外,由于“数字感知能力→组织韧性”路径系数不显著,假设H7a未能得到验证。进一步地,本文采用Johnson-Neyman法(简称J-N法)代替传统描点法(均值±1SD)进行调节效应检验。图3显示,变革型领导水平高于3.018 5部分的简单斜率线置信带排除了0,且该斜率线在0线以上,表明变革型领导正向调节数字运营能力与组织韧性的关系,假设H7b得到验证。图4显示,变革型领导水平高于2.600 8部分的简单斜率线置信带排除了0,且该斜率线在0线以上,表明变革型领导正向调节数字协同能力与组织韧性的关系,假设H7c得到验证。
图3 变革型领导在数字运营能力与组织韧性间的调节作用(J-N图)
Fig.3 Moderating effect of transformational leadership between digital operational capabilities and organizational resilience (J-N diagram)
图4 变革型领导在数字协同能力与组织韧性间的调节作用(J-N图)
Fig.4 Moderating effect of transformational leadership between digital collaboration capabilities and organizational resilience (J-N diagram)
本文基于数字化视角探讨了资源编排对中小企业组织韧性的影响,通过对334家中小企业样本数据进行实证检验,揭示了两者间的作用机理(数字化能力)以及边界条件(变革型领导),得出如下主要结论:
(1)资源编排对中小企业组织韧性具有显著正向影响。这一研究结论与Gao等[27]的研究结论产生了共鸣。对于中小企业而言,在复杂、多变的外部环境中,数字资源获取与配置对其培育组织韧性、获取竞争优势具有重要作用。在动荡环境中,中小企业通过资源构建、资源协调等资源管理行动实现对现有数字资源的补充与已获外部数字资源的管理,构建适用于自身发展特性的数字资源池,进而应对各类不确定性风险。
(2)数字运营能力、数字协同能力在资源编排与组织韧性间发挥中介作用。数字化能力既是资源编排机制下的成果输出,也是数字经济时代下促进企业形成组织韧性的关键能力。企业通过搭建数字资源池促使数据在业务、流程和供应链等各节点实现互联互通,实现数字化运营,促进多主体协同合作,进而为企业在危机情境下快速响应、恢复反弹提供支撑。此外,数字感知能力在资源编排与组织韧性间的中介作用未得到证实,原因如下:尽管数字感知能力可以帮助企业监测、感知外部环境中的风险与威胁,但无法帮助企业有效抵御突发事件的冲击。只有对危机信号作进一步分析,明确威胁的性质与程度后制定具体行动方案,企业才能在遭遇外部冲击时对实现稳定运营。
(3)变革型领导正向调节数字运营能力、数字协同能力与组织韧性的关系。数字经济时代,变革型领导对外部环境变化(如新的生产要素、用户需求等)异常敏感,能够带领团队成员快速将外部市场需求与内部生产进行精准匹配,拓展数字化渠道的同时,加强业务各环节协同运作。此外,变革型领导可以通过宣传组织使命和愿景引导团队成员思考任务要求,组织成员勇于探索、积极解决问题能够在一定程度上加快企业应用数字运营能力和协同能力培育组织韧性的进程。
(1)已有学者基于资源视角探讨组织韧性成因,但忽视了资源管理行为(资源编排)对组织韧性的影响。本文基于资源编排理论为组织韧性形成研究提供新视角,一方面丰富了现有研究关于组织韧性成因的阐释,另一方面从数字化视角探讨了资源编排与中小企业组织韧性的关系,拓展了资源编排理论研究范畴。
(2)本文引入数字化能力这一重要变量,从数字化视角构建“资源编排—数字化能力—组织韧性”研究框架,进一步厘清了资源编排与组织韧性的内在关联,弥补了已有研究未对资源编排与组织韧性关系机理进行探讨的不足。此外,本文探讨了资源编排对组织韧性的作用路径(除数字化资源编排行外,中小企业可以通过数字运营能力和数字协同能力对组织韧性产生影响),有助于深入理解数字化视角下资源编排对中小企业组织韧性的影响机制。
(3)本文从领导者行为角度出发,证实了变革型领导能够调节数字运营能力/数字协同能力与组织韧性的关系,不仅拓展了变革型领导研究,而且完善了组织韧性形成的边界条件。
(1)善于“借他物为己用”,采用资源编排行动实现数字资源获取及管理。中小企业因资金、技术、人才等资源受限,在数字化进程中应充分考虑借助第三方服务机构的专业优势。具体而言,实施外部资源管理行动需要充分考虑数字资源获取成本与开发价值,再采用连接方式构建企业数字资源组合。另外,资源获取并非目的而是手段,企业需要充分吸收所获资源,根据自身运营模式对所获资源进行持续性调整、优化,在有机耦合过程中充分发挥数字资源效应,从而为数字化能力和组织韧性培育提供支持。
(2)练好企业“数字化内功”,提升驱动组织韧性形成的数字感知、运营和协同能力。通过资源编排行动获取所需的数字资源是推动企业转型发展的先决条件,而数字化能力可以决定企业多大程度上从数字技术和基础设施中获益,以此为组织韧性培育赋能。对于管理者而言,需要利用数字技术创造与用户实时交互的渠道,提高感知、识别风险的能力,同时强化为研发、生产、营销等不同业务单元制定数字化解决方案的能力,从而实现经营效率提升、经济价值获取以及用户体验优化。此外,数字资源协同与整合同样不容忽视,企业应与各利益相关者实现资源共享,进一步构建互惠式共生组织以应对风险。
(3)发挥变革型领导在促进组织成员价值共创过程中的重要作用。数字经济时代,管理者需要制定转型战略并持续推进,扮演好“舵手”的角色。同时,企业管理理念应从管控、竞争转变为赋能和共生,变革型领导可以借助领导魅力、感召力以及人文关怀提升下属的主观能动性。此外,组织成员共同创造成为企业应对市场环境变化的重要方式,其对组织韧性的影响愈发显著。在日常工作中,领导者可以通过授权激发员工的主人翁意识,从而帮助企业在快速变化的环境中站稳脚跟。
本文存在以下局限:本研究采取一次性数据收集方式,考虑到可能出现的内生性问题,未来可以采用分阶段、多来源方式收集数据,以提升研究结论的可信度。此外,组织韧性具有多维度、多层次特征,本研究尚未对组织韧性各维度展开探讨。未来可以尝试解构组织韧性属性,开发更适用于中国情境的组织韧性量表,以此进一步探讨数字化因素对组织韧性不同维度的影响,从而为企业管理实践提供更科学的建议。
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