This paper takes Fujifilm as a case sample,and adopts the longitudinal single case method in the thinking logic of "cognition—action—result" to examine its anti-disruptive action. The following questions are discussed: First, in the face of the external impact of disruptive innovation, how do the managers of existing enterprises sensitively perceive the crisis and form a matching manager cognition? Second, how do managers transfer the individual level cognition to the collective organization and reach a unified understanding?Third, what kind of resource actions do managers guide the collective to take to enhance their abilities?
The research results show that the incumbent enterprises have gone through the development stages of exploration, transformation and strengthening, and the corresponding resource capacity has been improved by the integration capacity, extension capacity and reconstruction capacity. In the exploration period, facing the initial market disruption, incumbent enterprise managers form "technology innovation driven" manager cognition through the attention allocation process of "perception-attention-select-judgment". Under such cognitive leadership, managers reach an organizational dominant logic of "independent breakthrough of disruptive technology" with the collective organization through mechanisms such as clarity of rules and regulations and support of special departments. Furthermore, managers lead organizations to take resource patchwork actions to form resource integration capabilities and complete the transformation of enterprise competitiveness. During the transformation period, with the escalation of external crisis events, the incumbent enterprise managers formed the manager cognition of "obtaining market benefits" through the attention allocation process of "perception —attention—selection—judgment". Under the guidance of this cognition, managers reach a "technology-related business expansion" organizational dominant logic with the collective organization through the mechanisms of business systematization and organizational modularization. Furthermore, the managers lead the organization to make resource arrangement to form resource extension capabilities and promote the competitiveness of the enterprise. In the strengthening period, In the face of the reappearance of the barrier crisis, the incumbent enterprise managers form the management cognition of "strengthening market interests" through the attention allocation process of "perception-attention-selection-judgment".With this cognitive reshaping, managers reach a "market expansion and deepening" organizational dominant logic with the collective organization through mechanisms such as the establishment of an information sharing platform and an open innovation center. Furthermore, managers lead organizations to take resource cooperation actions to form resource reconstruction capabilities and help enterprises strengthen their competitive abilities.
In summary, this paper studies the path mechanism of capability advancement following the cognition—action—result logic based on the multi-stage process of the incumbent enterprise reform. Compared with the existing literature, it examines the anti-disruptive behavior from the perspective of incumbent enterprises, which enriches the theoretical research system of disruptive innovation. Meanwhile, it adopts the dynamic process perspective and introduces the ability formation mechanism of manager cognition and resource action, which enriches the research on the micro-mechanism of anti-subversion. In addition, the results of this study have important implications for the crisis response of incumbent enterprises. Future research could be enriched from organizational resilience and collaborative mechanism between disruptive innovation of latecomer enterprises and incumbent enterprise development.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
自Christensen[1]提出颠覆性创新理论以来,该技术创新范式成为后发企业赶超先进、实现跨越式发展的重要方法及工具,得到世界各国广泛关注(余维臻等,2022)。然而,后发企业颠覆性创新行为在助力经济发展的同时,也会对未来创新市场产生破坏性冲击,突破在位企业竞争壁垒,对其生存产生威胁[2]。众多在位企业试图寻求自身可持续发展之路,但囿于能力刚性束缚最终走向失败[3-4]。在颠覆性创新成为各国科技战略选择的情境下,在位企业如何积极应对外部环境危机,突破能力锁定并走出“创新者窘境”,成为企业管理者关注的重点问题。
现有颠覆性创新管理研究重点围绕后发企业颠覆性创新展开探索[5-6],对在位企业反颠覆行为关注不足。部分学者基于新组织建构、价值网络重塑、利基市场拓展和技术能力提升等视角,提出在位企业应对颠覆性创新危机的策略[7-9]。相关研究呈现碎片化特征,大多聚焦静态化行为机制,仅冯立杰等[2]基于价值网络重塑和企业转型动态过程视角,构建了较为系统的反颠覆路径模型。对于在位企业如何突破固有能力束缚与传统业务壁垒,走出“创新者窘境”这一问题,现有研究尚未给出有效回答。因此,亟需基于新的理论视角,深入探讨在位企业反颠覆行为,助力其应对危机。
本文采取纵向单案例研究方法,依托“认知—行动—结果”思维逻辑,结合在位者危机跨越多阶段过程,审视其反颠覆作用路径,并尝试回答如下问题:面对颠覆性创新的外部冲击,在位企业管理者如何感知危机,并形成相匹配的管理者认知?如何将个体认知跨层级传递给组织,达成统一理解?如何指导集体采取何种资源行动实现能力进阶?本文聚集在位企业能力进阶路径模型,以期为指导在位企业积极应对未来市场颠覆,突破能力锁定并实现可持续发展提供有益的管理启示。
在位企业是指已有行业中占据主导位置的企业,在位企业反颠覆行为是指面对后发企业颠覆性创新冲击,在位企业能够通过自身创新改革,实现“回得去的低端”的转型过程[2]。梳理相关研究发现,现有颠覆性创新管理实践聚焦后发企业如何实现市场颠覆的机制问题,对在位企业反颠覆行为关注不足。Christensen等[7]提出,在颠覆性创新环境中,在位者实现生存目标的唯一方式是创建自主组织,以此应对未来创新市场的威胁;Adner等[9]指出,通过优化旧(被破坏的)技术性能以扩大其使用范围、关注当前市场中的利基市场、调整旧技术以适应新市场是在位者积极应对颠覆性创新危机的策略;Markides[10]认为,在位者可以通过积极参与外部价值网络、构建合适的商业模式、提升技术产品更换频率等方式预防被颠覆;张枢盛等[11]指出,创建独立的组织并通过组织改革获取双重优势,或通过并购实现颠覆性创新是在位者应对危机、适应市场变化的关键行为机制;冯立杰等[2]提出,在位企业可以通过内外部价值网络迭代更新构建被动适应型、主动适应型和主动创造型价值网络,进而推动企业组织能力进阶。
Christensen等[7]指出,在位企业“创新者窘境”是指面对颠覆性创新的外部冲击,企业资源行动倾向于传统盈利业务布局,无法突破固有能力刚性束缚,导致转型之路困难,进而走向衰落。为了走出困境,在位企业管理者需要识别环境变化、把握潜在机遇,作出合理判断并与组织达成一致,进而借助相应的资源行动促进组织竞争能力进阶,这是其反颠覆的关键路径[12]。为此,本文遵循“认知—行动—能力”思维逻辑,探讨在位企业管理者认知、资源行动对能力进阶的微观作用机制,进而揭示在位企业反颠覆路径。
(1)管理者认知是组织能力进阶的起点,需要历经“个体层—组织层”的认知传递,以达到集体行动的一致性[13],通常包括管理者注意力配置、意义建构和组织主导逻辑形成等内容。其中,管理者注意力配置通常是指企业管理者通过对外部环境的扫描、感知和判断,聚焦重点问题进行决策的过程[14-15],是企业管理者认知重塑的关键行为机制。意义建构是指在管理者认知的基础上,企业管理层通过与其他成员的有效互动向组织集体传递自身对外部环境、企业创新战略转向和未来发展趋势理解的过程[16]。组织主导逻辑代表集体层认知,是指在管理者认知的引导下,通过意义建构的作用机制促使组织集体对企业发展达成统一认知的结果呈现[17]。只有个体层认知传递至组织层并形成一致的理解,才能促使集体开展有效的资源行动。
(2)资源行动既是企业聚焦内外部资源的组织行为(苏敬勤等,2017),也是助力企业能力转向与进阶的关键行为机制。当前,学者们通常从资源拼凑、资源编排和资源协奏等理论视角阐述组织资源行动过程。其中,资源拼凑是指企业对组织内部资源进行重组或简单整合并加以利用的行为[18]。资源编排注重资源配置效率,是指企业积极融合多方资源,采取优势互补方式提升资源利用价值的过程[19]。资源协奏是指企业对已有资源进行高效配置,以及对潜在资源进行协同利用的协调行为过程(苏敬勤等,2017)。
(3)组织能力进阶是指企业管理者与组织集体达成一致认知的基础上,采取相匹配的资源行动推动企业能力重塑的结果呈现。在传统资源基础理论中,已有学者强调具有稀缺性、难以替代特质的创新资源是企业维持竞争优势的关键[20]。然而,由于缺乏与外部环境互动和共演,在利益驱使下企业会固守同一资源战略选择,因无法适应外部环境变化而走向衰落(许晖,单宇,2019)。为此,Teece[21]、Farzaneh等[22]提出企业动态能力理论,指出企业发展应与外部环境共演,通过整合、重构内外部资源,推动企业竞争能力提升。对于在位企业而言,为了抵御颠覆性创新冲击,以高管认知重塑为能力起点、以适配认知的资源行动为核心路径促进与外部危机情境相匹配的资源能力进阶是关键,而该动态能力形成的“黑箱”有待打开。
本文采用纵向单案例研究方法,探索颠覆性创新视域下在位企业能力进阶路径,主要原因如下:首先,在位企业能力进阶过程属于典型的“怎么样”和“为什么”的问题,具有归纳性和探索性特征,适用于可解释机制的案例研究方法[23];其次,单案例方法能够对研究对象的内在规律进行深入剖析,对其过程进行深度挖掘[24],进而从复杂现象中归纳和呈现多构念间的相互关系,揭示在位企业能力进阶的内在动因与理论逻辑;最后,在位企业突破能力刚性束缚,实现能力进阶属于过程事件,而纵向研究方法是对事物动态演化过程规律进行分析的方法[25]。
本文选取富士胶片作为研究对象,原因如下:其一,内容适配性[24]。作为传统胶卷领域龙头企业,富士胶片在数字革命的冲击下实现了可持续发展,但其同期竞争者柯达却走向失败。在此过程中,富士胶片能够及时重塑管理者认知并领导集体一致性行动,通过创新战略转型有效抵御外部颠覆性创新冲击,与本文研究主题相匹配;其二,案例企业的典型性[30]。面对数字革命,富士胶片成功抵御危机并实现反颠覆,在全球具有广泛的影响力。
基于上述案例选择,本文主要从官方网站、高管访谈、文献资料、相关书籍等途径获得样本信息,以确保研究信度与效度。此外,多来源样本信息可以相互补充,并通过三角互证方式确保资料的一致性,案例资料来源如表1所示。
表1 案例资料来源
Table 1 Sources of case data
材料来源来源示例文献资料从中国知网、SCI数据库下载关于富士胶片的文献资料高管的公开访谈、讲话记录《中国经营报》的高管采访官方渠道获取的信息官方网站报道相关书籍如《灵魂经营:富士胶片的二次创业神话》等书籍资料媒体报道如新闻媒体、新浪科技、微博等
本研究数据分析主要包括两个阶段工作:第一阶段,基于多渠道数据来源,先对案例企业原始资料进行整合和验证,梳理富士胶片关键里程碑事件,绘制在位企业改革与转型历程,如图1所示。同时,结合已有研究成果,将在位企业反颠覆过程划分为探索期、转型期和强化期[2],以此开展后续相关研究。
图1 富士胶片关键事件梳理
Fig.1 Key events of Fuji Film
第二阶段,本文采用扎根理论数据分析范式[26],遵循“开放式编码—主轴式编码—选择式编码”步骤,对原始资料进行概念化和范畴化,文本编码过程如下:
(1)开放式编码。开放式编码主要通过解析、提炼使案例研究材料概念化和范畴化,核心步骤为对文本资料贴标签、提取概念并确定范畴等。在本文案例分析中,先对原始文本资料进行提炼和逐级缩编,实现概念化(编码前缀为 A)。进一步地,按照逻辑关系进行归纳整理,反复迭代直至理论饱和,将相关概念合并,进而实现概念范畴化(编码前缀为 B),如表2所示。
表2 开放式编码示例
Table 2 Examples of open coding
原始资料部分摘录初始编码初步概念化副范畴化数码相机的推出迅速摧毁了原先围绕胶片建立的商业模式,这一次轮到富士胶片挑战自己了,富士胶片究竟还能做什么?性格黑白分明的古森果断选择战斗,为富士胶片寻找新的摇钱树……2000年富士胶片开始走上内部改革、重建经营模式的转型……通过颠覆性技术的突破进军数码相机领域,且向生物医疗方向拓展……最终,富士在数码领域占据20%的市场份额,企业的数字化改革也在不断前进之中A1传统业务受到冲击,市场份额严重缩水A2聚焦颠覆性技术突破,发展数码相机业务成为焦点A3数字化专有部门建立,进行新技术研发A4制定改革战略,明晰企业发展方向A5拼凑人、资金资源,降低冗余资源浪费A6传统优势技术的价值延伸A7采取差异化产品服务战略 A8数字化改革和新市场进入B1颠覆性创新危机初现B2聚焦新产品缺口B3注重技术自主创新B4专有数字化部门组建B5清晰的规章制度支持B6单向信息给赋B7整合经营资本B8集结资金和技术资源B9差异化创新战略B10新市场进入该阶段,金融危机导致企业外部环境愈加严峻,富士胶片的生存不断受到挑战……富士胶片逐渐发现,数码相机业界的技术“黑匣子”其实很少,以至于一家公司从外部购买零部件就能组装数码相机,这样既让企业很难形成独有的技术,也很难让其取得错位的差异化发展。于是,2003年富士胶片开始谋求彻底转型……经过全面和深入的调查之后,富士胶片认为走出危机的关键是要确认公司所拥有的技术,以及在什么领域能够进一步应用这些技术………富士胶片最终得出结论:医药品(化妆品)、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域,都是成长潜力巨大的领域。同时,这些新的重点事业领域能很好地融合富士胶片的现有技术和新技术,以及现有市场和新兴市场……A9市场受到严重冲击,组织再次陷入危机A10力求多元化业务培育和多市场突破,强化经营收益A11围绕核心技术,展开技术相关业务的多元化拓展A12创新组织管理,明晰企业的结构性改革A13管理者与员工双向信息传输A14强化各个领域的跨行合作和产品共同研发A15借助资源网络,实现业务拓展A16技术相关业务的多元化市场突破B11外部危机加剧B12聚焦企业收益捕获B13技术相关业务拓展B14组织模块化布局B15技术体系化形成B16双向信息传输B17外部资源利用B18资源网络互补协同B19多元市场突破B20向综合型企业转型虽花了5年时间走出失利的胶片行业,富士胶片发现市场需求仍然萎缩,欧洲经济形势恶化,外部形势严峻……提出新的“VISION80”计划,富士胶片进一步深化六大事业在全球的发展……在“VISION2019”中,富士胶片集团将充分利用业务结构变化后形成的坚实业务基础以及其产出收益,进一步加强各项业务的发展,实现可持续增长……除了业绩表现突出,如今的富士胶片还在强化开放创新。2014年,富士胶片在东京六本木总部建立开放创新中心,这个中心主要目的是要将富士胶片的核心技术与社会实际需求融合起来,以此创造出具有新价值的产品和服务……富士胶片成功挑战了自己,果断清洗DNA,完成了多元化的转型……A17外部形势严峻,移动市场冲击A18力求企业发展壮大,稳固经营收益A19核心业务强化A20市场全球化拓展A21前瞻领域发展布局A22搭建信息平台,共享资源及信息A23增设开放性实验中心,创造新的产品和服务A24资源筛选和高效利用A25优化资源网络,提升有效关联A26完成企业创新改革和多元化转型B21壁垒危机再现B22企业收益强化B23市场深度拓展B24信息共享平台搭建B25开放创新中心支持B26资源高效协同B27资源筛选和优化B28潜在资源利用B29综合型企业发展
(2)主轴编码。主轴编码是在开放式编码的基础上,对各副范畴间内在逻辑关系进行梳理和总结。据此,本文将副范畴聚合形成12个主范畴,如表3所示。
表3 主轴编码示例
Table 3 Examples of axial coding
主范畴副范畴C1 技术创新驱动B1颠覆性创新危机初现;B2聚焦新产品缺口;B3注重技术自主创新C2颠覆性技术自主突破型主导逻辑B4专有数字化部门组建;B5清晰的规章制度支持;B6单向信息给赋C3 资源拼凑B7整合经营资本;B8集结资金和技术资源C4 资源整合能力B7整合经营资本;B8集结资金和技术资源;B9差异化创新战略;B10新市场进入C5 市场利益获取B11外部危机加剧;B12聚焦企业收益捕获;B13技术相关业务拓展C6技术相关业务拓展型主导逻辑B14组织模块化布局;B15技术体系化形成;B16双向信息传输C7 资源编排B17外部资源利用;B18资源网络互补协同C8 资源延伸能力B13技术相关业务拓展;B19多元市场突破;B20向综合型企业转型C9 市场利益强化B21壁垒危机再现;B22企业收益强化;B23市场深度拓展C10市场拓展深化型主导逻辑B24信息共享平台搭建;B25开放创新中心支持C11资源协奏B26资源高效协同;B27资源筛选和优化;B28潜在资源利用C12资源再构能力B26资源高效协同;B27资源筛选和优化;B28潜在资源利用;B29综合型企业发展
(3)选择式编码。选择式编码是在主范畴的基础上,寻找各范畴间的逻辑关联,进而形成能够阐明各范畴内部概念与关系的故事线,最终发展为完善的研究理论(张璐等,2020)。 据此,本文继续对12个主范畴进行整合,形成4个核心范畴,如表4所示。
表4 选择式编码示例
Table 4 Examples of selective encoding
核心范畴主范畴管理者认知C1技术创新驱动;C5 市场利益获取;C9 市场利益强化组织主导逻辑C2颠覆性技术自主突破型主导逻辑;C6技术相关业务拓展型主导逻辑;C10市场拓展深化型主导逻辑资源行动C3 资源拼凑;C7 资源编排;C11 资源协奏能力进阶C4 资源整合能力;C8 资源延伸能力;C12 资源再构能力
在位企业资源能力进阶是企业管理者通过对内外部影响因素进行解读,形成现阶段发展认知,再通过意义建构过程帮助组织集体形成主导逻辑,实现组织层认知统一,进而协调组织配置资源的结果呈现。因此,本文根据富士胶片反颠覆成长过程,结合现有文献和案例资料,基于“认知—行动—结果”视角揭示在位企业能力进阶路径的微观机制,并构建相应的理论模型。
3.1.1 探索期管理者个体认知形成过程
索尼于1988年推出第一款消费类数码相机,由此引发摄影领域的数字革命。富士胶片管理层敏锐地感知到自身传统业务市场急剧收缩,摄影领域可能迎来重大变革。对此,企业管理层积极获取用户需求信息,关注传统胶卷业务的局限性和新产品前景,果断放弃被市场颠覆的传统胶卷业务,将重心转向数码相机领域,实现企业数字化转型。该时期,结合管理者“感知—注意—选择—判断”的注意力配置过程,在位企业通过审视企业内外部环境与市场需求,初步形成技术创新驱动型管理者认知,以此适应时代变化,培育自身核心竞争力。
3.1.2 探索期组织逻辑跨层级建构过程
该阶段,考虑到颠覆性创新的不确定性风险,企业管理者认知通过单向传输给赋的意义建构过程,助力组织集体达成认知一致性。面对颠覆性创新的外部冲击,企业传统业务受阻,内部认知存在差异,部分企业员工持不愿变革的态度,多数员工对未来颠覆性创新产品市场的不确定性风险充满畏惧。对此,企业管理者以领导者的身份将外部危机、企业发展思路及战略目标传递给组织集体,通过建立专项部门支持数字化改革和颠覆性技术创新,并通过制定相应的规章制度确保技术研发与市场开拓活动顺利开展,以此强化企业创新改革的决心,促使员工与管理者在组织发展目标、发展内容和未来愿景上达成一致,进而形成颠覆性技术自主突破型主导逻辑。
3.1.3 探索期资源整合能力形成过程
在感知到外部危机后,富士胶片作出通过颠覆性技术创新进入新市场的战略决策。此时,富士胶片内部资源配置仍以传统业务为主,整体经营绩效不佳。在管理者认知的领导下,组织集体资源行动如下:
首先,对传统业务的冗余资源进行筛选、剔除和整合,将技术、资金和市场资源向数字化业务与数码产品研发活动倾斜。
其次,将传统光学成像技术应用于数码相机,以体现其价值。实施差异化创新产品战略,借助独特的品牌形象和竞争优势进入数码科技市场。由此,对上述传统业务资源进行拼凑、利用以形成资源整合能力。富士胶片管理者通过感知外部危机、聚焦企业发展需求及判断市场未来走向,形成技术创新驱动型管理者认知。进一步地,管理者通过意义建构过程将企业创新改革认知传递给组织集体,促使集体目标和管理者前瞻性认知达成一致,由此形成颠覆性技术自主突破型主导逻辑。
最后,组织集体以“颠覆性技术率先突破以满足发展需求”的思维导向聚焦新产品研发,指导企业通过资源拼凑形成资源整合能力,实现颠覆性创新产品开发和市场拓展,进而促使企业竞争能力转向与提升(见图2)。
图2 在位企业资源整合能力生成机理
Fig.2 Generation mechanism of resource integration capability of incumbent enterprises
3.2.1 转型期管理者个体认知形成过程
面对数码产品全面颠覆和企业外部环境恶化的现实情况,管理者敏锐地感知到数码市场饱和、传统胶卷业务价值消散、经营绩效持续下滑等问题,并注意到当前业务结构单一,不足以应对未来市场竞争。为此,富士胶片开始谋求转型,思考在销售额和利润持续下滑的情况下,应如何促进现有业务增长,寻找具有成长潜力的事业。经过全面、深入的市场调研后,富士胶片认为,度过危机的关键是确认自身核心技术,进而制定相关业务多元化拓展战略。该时期,结合管理者“感知—注意—选择—判断”的注意力配置过程,富士通过审视内外部环境和自身发展需求,形成市场利益获取型管理者认知,并尝试通过多元化业务结构实现高价值捕获。
3.2.2 转型期组织逻辑跨层级建构过程
该时期,企业管理者通过意义建构过程将个体认知传递给组织集体,从容实现个体认知到组织逻辑的层级跨越。数码产品单一化业务已不能满足企业发展需要,因而管理者与企业成员通过互动交流明确企业核心技术及其可拓展方向,并通过技术体系化布局和组织结构模块化形成的跨层级意义建构机制,促进组织集体一致性认知形成。其中,富士胶片结合自身技术基础,围绕技术衍生市场,大力收缩传统影像业务,将“医疗·生命科学”“印刷”“文件处理”“高性能材料”“光学元器件”和“数码影像”等六大技术领域作为未来发展目标。同时,富士胶片以小部门模块化组织结构实现不同领域产品创新与市场拓展。由此,管理者在统筹企业可拓展空间、提升企业经营绩效的认知驱动下,借助双向互动给赋的意义建构过程促使组织形成技术相关业务拓展型主导逻辑,助力企业业务结构多元化转型。
3.2.3 转型期资源延伸能力形成过程
该时期,富士胶片实施技术相关业务拓展战略决策,促进自身创新转型。此时,富士胶卷具备多元化业务开拓的核心技术基础,但产品研发相关技术、市场和人才等资源匮乏。因此,在管理者认知引导下,其集体资源行动如下:
首先,有效利用外部资源,以跨界合作方式进行新产品合作研发和新业务培育,从而积累技术和市场资源。
其次,以资源并购、增设独立实验室等方式持续强化自身核心竞争力,为多元化业务拓展提供相应的技术、人才等资源。企业结合自身核心技术优势,培育独特的产品性能优势,树立良好的品牌形象,突破业务边界束缚。通过上述多方资源的有效编排,富士胶卷围绕核心技术进行衍生产品开发与新市场开拓,形成资源延伸能力。企业管理者通过感知外部环境变化、聚焦自身发展需求及判断未来发展趋势,形成市场利益获取型管理者认知。进一步地,管理者通过与集体成员间的双向互动给赋促使企业形成技术相关业务拓展型组织主导逻辑。
最后,组织集体以“技术相关业务开拓以获得市场收益”的思维导向聚焦多元化业务拓展,并通过资源编排行动培育资源延伸能力,强化核心技术应用,进而助力业务结构优化和竞争能力提升(见图3)。
图3 在位企业资源延伸能力生成机理
Fig.3 Generation mechanism of resource extension capability of incumbent enterprises
3.3.1 强化期管理者个体认知形成过程
面对动荡的外部环境和产品市场颠覆,富士胶片敏锐地识别出转型之路的艰难。此时,企业虽然摆脱了传统胶片业务失利的困境,但市场需求萎缩、经济形势恶化,整体创新收益不足。为此,企业管理者决定强化影像、信息和文件处理等核心业务的盈利能力,推动六大事业全球化市场纵向延伸并布局前瞻领域和未知领域的技术应用,以提升现有资源利用效率,从而获得更多产品收益。该时期,结合管理者“感知—注意—选择—判断”的注意力配置过程,在位企业通过审视内外部发展需求形成市场利益强化型管理者认知,旨在优化现有营收业务、拓展市场应用空间,从而提升自身经营绩效。
3.3.2 强化期组织逻辑跨层级建构过程
该时期,企业管理者与组织集体通过平台共享给赋的意义建构过程实现信息交流,推动认知一致性形成。此时,富士胶片虽已实现业务多元化转型,突破了传统能力刚性束缚,但经营绩效不佳,无法满足自身快速发展需求。为此,企业管理者通过信息共享平台搭建和开放性创新中心增设等意义建构机制,助力组织成员对企业未来发展达成一致性认知。富士胶片以数字技术赋能方式搭建信息共享平台,旨在促使各业务部门实现技术、知识、市场等资源共创共享,拓展市场应用空间。富士胶片通过增设开放性创新中心,将核心技术与社会实际需求相结合,为市场拓展提供良好的交流平台。在满足可持续发展需求、提升创新收益的认知驱动下,企业形成市场拓展深化型主导逻辑,进而拓展市场空间。
3.3.3 强化期资源再构能力形成过程
该时期,富士胶片感知到外部壁垒,决定采用市场拓展深化战略增加组织营收,彻底完成综合型企业转型。在管理者认知的指引下,组织集体的资源行动如下:
首先,优化现有资源,对多元化业务合作伙伴及技术、市场等资源进行优先级排序,加快实现资源结构升级,从而提升企业经营绩效。
其次,基于信息共享平台,富士胶片借助各部门资源体系开展有效合作,从而拓展市场空间。在开放性创新中心的支持下,富士胶片积极与前瞻领域相关企业合作,探索技术应用空间,突破市场行为边界,促进自身全面发展。通过上述资源协奏行动,促使资源再构能力形成。企业管理者通过感知生存危机,聚焦可持续发展需求和市场未来走向,形成市场利益强化型管理者认知。进一步地,管理者通过信息共享平台搭建和开放性创新中心增设等意义建构机制,促使组织集体形成市场拓展深化型主导逻辑。
最后,组织集体基于“市场拓展深化以提升经营绩效”的思维导向,通过资源协奏行动形成资源再构能力,提升现有资源使用效率,从而实现高价值捕获(见图4)。
图4 在位企业资源再构能力生成机理
Fig.4 Generation mechanism of resource reconstruction capability of incumbent enterprises
本文围绕“颠覆性创新情境下在位企业能力进阶路径”这一核心问题,分析新一轮科技变革背景下富士胶片管理者认知形成、组织集体行动一致性形成以及资源能力进阶过程机制,并构建在位企业反颠覆过程模型,如图2～4所示。
(1)管理者认知重塑是组织能力进阶的起点(苏敬勤等,2017)。当颠覆性创新出现时,在位企业管理者能够通过“感知—注意—选择—判断”的注意力配置过程,识别外部威胁、核心发展问题、未来可拓展空间,进而作出合理的战略决策,形成与外部情境相匹配的管理者认知。本文案例探索中,随着颠覆性创新演化,在位企业管理者通过注意力配置过程形成的个体层认知呈现出技术创新驱动型、市场利益获取型、市场利益强化型等演化状态。
(2)有效的意义建构是促使企业管理者与组织成员达成一致理解的核心机制(张璐等,2020)。本文案例研究中,企业管理者借助明确的规章制度、专项部门支持、业务体系化、组织模块化、信息共享平台搭建和开放性创新中心增设等机制,通过单向传输给赋、双向互动给赋和平台共享给赋过程,促使个体认知跨层级传递。同时,通过上述意义建构过程,在位企业主导逻辑呈现出颠覆性技术自主突破型主导逻辑、技术相关业务拓展型主导逻辑、市场拓展深化型主导逻辑共演发展。
(3)与管理者和组织集体认知相适配的资源行动是促使在位企业能力进阶的关键[31]。管理者在技术创新驱动型、市场利益获取型、市场利益强化型等个体认知驱动下,指引组织集体通过意义建构过程形成颠覆性技术自主突破型、技术相关业务拓展型 、市场拓展深化型组织主导逻辑,进而实现集体目标协同并开展资源行动。在上述过程中,企业通过资源拼凑行动整合资源,借助资源编排行动协同多方资源,并采取资源协奏行动优化资源网络,由此促使组织整合能力、延伸能力和再构能力进阶,以抵御外部危机。
综上,管理者认知重塑、管理者与组织集体跨层级意义建构、组织资源行动协同是助力在位企业突破能力刚性束缚,实现反颠覆的主要路径。其中,管理者认知重塑是在位企业能力转向和进阶的起点,有效的意义建构是促使个体和组织集体一致性认知形成的关键,以此推动企业实施“知行合一”的资源行动并生成相应的资源能力,从而获得竞争优势。
本文采用纵向单案例研究方法,以富士胶片创新管理实践为案例,基于“认知—行动—结果”的思维逻辑,探讨管理者认知形成、管理者跨层级实现认知传输过程,以及能力进阶过程,揭示在位企业突破“创新者窘境”,实现可持续发展的路径,得到以下主要结论:在位企业创新改革历经了探索期、转型期和强化期,相应的资源为整合能力、延伸能力和再构能力。探索期,在技术创新驱动型管理者认知的指引下,在位企业形成颠覆性技术自主突破型组织主导逻辑,采取资源拼凑行动构建资源整合能力。转型期,在位企业基于市场利益获取型管理者认知,遵循技术相关业务拓展型组织主导逻辑,通过资源编排行动形成资源延伸能力,促使自身竞争能力进阶。强化期,在位企业基于市场利益强化型管理者认知,促使集体实现市场拓展深化型组织主导逻辑演化,通过资源协奏行动形成资源再构能力,强化自身竞争能力。
(1)本文重点探讨在位企业反颠覆行为。现有颠覆性创新管理研究通常围绕后发企业如何实现颠覆性创新这一问题进行探索[5-6],对在位企业反颠覆行为的关注不足。随着颠覆性创新成为时代发展的核心,未来市场环境更加动荡,在位企业能否成功应对危机是管理者关注的重点。因此,亟待新的理论指导和实践探索。
(2)本文采用动态过程视角,引入管理者认知、组织集体行动下的资源配置等能力构建机制,拓展了在位企业反颠覆理论研究。已有学者基于组织构建、价值网络重塑、企业并购等视角,提出在位企业应对颠覆性冲击的举措,研究呈现静态化特征[8-10]。本文结合在位企业转型多阶段过程,遵循“认知—行动—结果”逻辑,揭示在位企业管理者认知与资源行动适配性作用机制,丰富了在位企业创新管理研究。
(1)面对市场颠覆,在位企业应借助“感知—注意—选择—判断”的微观机制分析行业技术特征和市场需求,确立技术创新驱动型认知定位。同时,考虑到组织对变革的适应性,管理者应采取单向传输给赋行为统一组织集体认知。进一步地,组织应以优化、重整传统资源、聚焦颠覆性技术创新为核心目标,促使竞争能力转向。
(2)面对外部危机,在位企业应以“感知—注意—选择—判断”的微观机制识别新技术价值创造空间,重塑管理者认知。在组织集体具备新技术发展认知的基础后,管理者可采取双向互动给赋或平台共享给赋等管理行为,指导企业进行有效的资源行动,进而强化企业竞争能力。
总之,在位企业竞争能力进阶应匹配外部情境,管理者需要突破固守传统业务或注重短期利益的思维束缚,建立有效的管理者认知并与组织集体达成一致,进而引导企业选择合适的资源战略,推动核心竞争力转向和提升。
本文基于颠覆性创新情境审视了在位者能力进阶之路,可为在位者积极应对未来市场变动提供经验借鉴,但仍存在以下不足:其一,组织韧性对在位企业可持续发展具有重要影响,但有关组织韧性的形成与培育,本研究尚未涉及,未来可基于多维视角拓展在位企业反颠覆行为研究。其二,后发企业颠覆和在位企业发展并不总是以一方失败为终结,两者有可能共存,若共存,则两者间协同发展机制如何?上述问题有待未来研究解答。
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