How Do the Configuration of Digitization and Organization Change Solve the Digital Transformation Paradox of SMEs?

Li Liwei,Huang Yihan

(School of Management, Beijing Union University, Beijing 100101, China)

Abstract：Digital transformation has become an inevitable choice for small and medium-sized enterprises. However, in practice, the application of digital technology has not improved the performance of enterprises, resulting in the digital transformation paradox. Whether digital transformation can promote the performance of SMEs depends not only on the application of digital technology but also on the alignment between digital technology and organizational change factors. The alignment between digital technology and organizational change is the key to realizing the value of digital technologies. Although some studies point out that human capital, organizational structure, and other organizational change elements should be paid attention to in the digital transformation process, how to match these organizational change elements with digital technologies to improve the performance of SMEs has not been fully studied.

Aiming at the above problems, this paper collects the survey data of 221 small and medium-sized enterprises in China and uses the fuzzy set qualitative comparative analysis method to explore how the configuration of digitization and the five dimensions of organizational change-organization strategy, organization structure, business process, human capital and business model innovation affect the financial performance and innovation performance of SMEs.

The results show that digitization and organization change factors drive SMEs' financial performance and innovation performance in different ways. There are two paths for realizing high financial performance and three paths for realizing high innovation performance, and there are one path for leading non-high financial performance and two paths for leading non-high innovation performance. First, a single element such as digitization and organizational change factors is not the necessary condition for SMEs to achieve high digital transformation performance. The digital transformation performance of SMEs is affected by the configuration and synergistic effects of digitization and organizational change. Second, there are two configuration paths for small and medium-sized enterprises to achieve high financial performance: driven by business model innovation in the absence of digital strategies, and driven by collaborative innovation in organizational structure, business processes, and business models in highly digital situations. Third, there are three configuration paths for SMEs to achieve high innovation performance: the first path is to be collaboratively driven by organizational structure, human capital and business process change; the second is to be driven by human capital with digital strategy; and the third is to be synergistically driven by business process, business model and organizational structure with a high degree of digitization. Fourth, there is one configuration path of non-high financial performance and two configuration paths of non-high innovation performance in digital transformation. Business model innovation and organizational structure change are the core conditions in these three configurations. Fifth, the impact mechanisms of digitization and organizational change on corporate financial performance and innovation performance have both similarities and differences. From the perspective of similarity, the matching between digitization and organizational structure plays an important role in improving the financial performance and innovation performance; from the perspective of differences, the matching of digitization and business processes plays a synergistic role in improving the financial performance, while the matching of digitization and human capital plays a synergistic role in improving the innovation performance.

In summary, this paper adopts the configuration method to confirm the complex influence mechanism of different dimensions of digitization and organizational change on enterprise performance, and expands the research on the complementary and matching mechanism between information technology and organizational change; moreover, it integrates the financial performance and innovation performance of digital transformation into the research framework, and enriches the research on the relationship between digital transformation and enterprise's performance; by confirming that the antecedent configuration of high and non-high transformation performance is asymmetrical, the study deepens the theoretical understanding on the mechanism of digital transformation paradox.

These research conclusions provide new insights for explaining the paradox of digital transformation, and valuable enlightenment for small and medium-sized enterprises to realize the alignment and matching between digitization and organizational change. SMEs should attach importance to the alignment of digital technology and elements of different dimensions of organizational change to avoid the paradox of digital transformation and consider the different alignment relationships between digitization and the different dimensions of organizational change.

Key Words：SMEs; Digital Transformation Paradox; Qualitative Comparative Analysis; Organization Change

DOI：10.6049/kjjbydc.2023050128

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.7-39

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2023)24-0101-10

收稿日期：2023-05-08

修回日期：2023-07-08

基金项目：国家社会科学基金项目(21BGL237)

作者简介：李立威(1981-),女,山东聊城人,博士,北京联合大学管理学院教授、硕士生导师,研究方向为电子商务与企业数字化转型;黄艺涵(1996-),女,北京人,北京联合大学管理学院硕士研究生,研究方向为企业数字化。

0 引言

中共二十大报告提出,支持中小微企业发展,促进数字经济与实体经济深度融合发展。中小企业是我国数量最多的企业群体,也是决定产业数字化转型成败的关键。借助数字技术实现数字化转型成为中小企业的必然选择,但实践中,只有少部分企业在数字化转型后获得了良好的经营绩效,而绝大多数企业没有获得实质性成果[1]。企业应用数字技术但没有带来绩效改善,由此产生了数字化悖论问题[2-3]。作为我国产业数字化转型主体,中小企业如何解决数字化悖论,进而通过数字化转型提升自身绩效,成为亟待解决的重要理论与现实问题。对于数字化转型与企业绩效的关系,现有研究存在正向、U型、倒U型等不同观点[2,4-6]。例如,池毛毛[4]基于中小制造企业研究发现,数字化转型有利于新产品开发绩效提升;余菲菲[2]基于283企业调研数据实证研究发现,企业数字化与创新绩效存在倒 U 型关系;Wang等[6]实证检验发现,数字化转型与企业财务绩效存在倒U型关系;Usai等[7]研究发现,数字技术应用对企业创新绩效的影响非常小。

上述分歧产生的原因在于,一方面,忽略了数字化转型对财务绩效、创新绩效等不同绩效影响的差异性[8];另一方面,忽略了数字化及其它适配要素对企业绩效的影响[9]。对定义进行解读,数字化转型包括数字化和转型两个部分。数字化是指将信息从模拟世界转换为数字世界,侧重数字技术应用,而转型与公司商业模式、产品创新、流程和组织结构等组织变革有关[10]。缺乏与数字技术匹配的组织转型是数字化转型悖论产生的重要原因(何小钢等,2019)。数字技术需要与之相匹配的组织结构、人力资本、管理模式等组织变革因素,才能充分发挥其对企业绩效的促进作用[5,11]。有研究指出,应重视数字化过程中的人力资本、组织结构等组织变革要素[11],但未就不同匹配模式对企业绩效的差异化影响进行充分探讨。组态视角和定性比较分析(QCA)方法可以分析要素间的综合效应,适用于研究中小企业数字化转型绩效提升的复杂机制(杜运周,马鸿佳,2022)。

对于中小企业而言,数字化与组织变革如何匹配才能促进自身绩效提升?数字化与组织变革组态促进中小企业财务绩效与创新绩效提升的路径有何差异?是否存在一种或多种组态可以同时产生高财务绩效和高创新绩效?针对以上问题,本文采用QCA分析方法,将数字化、组织变革作为影响企业绩效的前因条件,旨在探究数字化与组织变革不同维度匹配对中小企业财务绩效、创新绩效的影响,有助于企业识别和比较不同绩效目标下数字化转型与组织变革不同维度的匹配模式,为企业克服数字化悖论提供理论参考。本文可能的理论贡献如下:采用组态分析方法,考虑到企业数字化转型绩效的因果非对称性,从数字化与组织变革不同维度的耦合匹配视角解释数字化悖论产生机理,以丰富数字化悖论研究视角,并将财务绩效与创新绩效纳入研究框架,识别高创新绩效和高财务绩效的不同前因组态,以拓展数字化转型与中小企业绩效关系研究。

1 理论基础与研究框架

1.1 理论基础

1.1.1 IT—业务战略匹配理论

IT—业务战略匹配是指业务战略、IT战略、业务基础架构及流程、IT基础架构及流程间的匹配程度。目前,大部分研究认为,IT—业务匹配能够改善企业绩效。具体而言,IT—业务匹配可以通过促进跨部门合作、增加竞争优势、优化业务流程、提高效率、降低成本等方式提升企业绩效(池毛毛等,2021)。数字化情境下,IT—业务战略匹配是指以合适的方式应用数字技术,对数字技术与业务战略进行整合。数字化与业务战略匹配是帮助中小企业实现数字技术价值的关键[12]。缺乏数字化战略规划、正式业务流程、与业务适配的技术以及组织变革能力是制约中小企业数字化转型的障碍[12],进而导致数字化和业务战略不匹配,最终阻碍数字技术价值实现。

1.1.2 互补理论

理论上,数字化有助于企业绩效提升,但这并不意味着每个企业数字化的结果都是相同的。Milgrom&Robert[13]提出互补理论,以此解释企业信息技术投资回报差异,发现信息技术与企业人力资本、组织变革、管理实践等因素形成互补系统,共同作用于企业生产率与绩效。信息技术投资只有与组织结构、生产流程、创新行为、劳动力技能等互补性组织行为及资源相匹配,才能促进企业生产率提升[11]。此外,信息技术应用能够促使企业组织结构、人力资本和生产流程变革,当要素不匹配或存在冗余时,会导致企业绩效下降,而要素间相互赋能产生的互补效应有助于企业绩效提升[11]。

1.2 数字化与企业绩效

企业绩效是指组织某一时期内任务完成数量、质量、效率及盈利情况(池毛毛等,2022)。企业绩效是多维度概念,梁燕[14]认为,企业绩效可分为短期绩效和长期绩效。其中,短期绩效是指短期内便能体现的绩效,如销售增长率、净利润率、投资报酬率等,以财务绩效为主;长期绩效是指长期才能体现的绩效,如新产品开发绩效、市场拓展绩效等,以创新绩效为主。

1.2.1 数字化与创新绩效

数字化对企业创新绩效具有双刃剑效应[2,15]。一方面,数字化对企业创新绩效具有正向影响。中小企业在创新过程中面临财务风险和融资约束,数字化可以通过增强产品研发能力与动态能力、缓解融资约束、优化人力资本结构、降低供应链集中度以及拓展知识网络等方式,促进中小企业创新能力与绩效提升[16]。另一方面,创新绩效受企业自身条件的影响。过度数字化投资会导致资源浪费与人力资本错配,当数字化水平与企业资源及能力不匹配时,会对企业创新绩效产生抑制作用[2,9]。相关研究表明,过度的数字化投入不利于企业创新绩效提升[15]。

1.2.2 数字化与财务绩效

数字化对企业财务绩效存在非线性影响。梁琳娜[8]研究发现,数字化对企业短期财务绩效具有显著负向影响,数字化与企业长期财务绩效存在正“U”型关系。一方面,通过数字技术应用,企业能够运用消费者数据、生产数据优化生产和决策过程[1],降低交易成本并提升生产效率、运营效率[17]以及人力资本使用效率[18],进而扩大市场规模,促进自身财务绩效提升。同时,数字化意味着企业需要投入较高的资金与学习成本。数字化可能通过增加技术创新投入[19]和管理成本抑制企业短期财务绩效提升[1]。

1.3 组织变革与企业绩效

组织变革包括以组织战略与领导、组织文化与使命为主的转型变革,以及以组织制度、组织结构、组织人员技能为主的交易变革[20]。数字化转型能够重构企业组织方式、业务流程、商业模式和组织边界。数字化背景下,组织变革包括组织结构、战略变革、业务流程、商业模式等内容[21]。参考Burke&Litwin[20]的研究成果,本文将数字化背景下的组织变革划分为组织战略、组织结构、人力资本、业务流程和商业模式5个维度。

数字化战略是指借助数字技术实现差异化价值的组织战略,本文采用数字化战略衡量数字化转型背景下的组织战略变革。数字化背景下,企业需要柔性组织结构以增强自身对环境的适应力[22],本文采用组织结构敏捷性衡量数字化背景下的组织结构变革。业务流程数字化是指企业通过引进数字技术,最终实现生产、管理和销售等层面的数字化(傅颖等,2021),本文采用业务流程数字化衡量数字化转型背景下的业务流程变革。人才匮乏是企业数字化转型过程中面临的主要挑战,本文采用数字化人力资本衡量数字化转型背景下的人力资本变革。商业模式创新是指企业实施新的活动,或在现有活动间建立新的联系,或企业价值网络中参与者发生变化,本文采用商业模式创新衡量数字化转型背景下的商业模式变革。

1.3.1 组织变革与创新绩效

数字化战略是企业所有数字计划的战略支撑,可为企业数字化转型目标制定、过程优化和控制体系构建等提供指导[23]。虽然中小企业管理者较少制定正式战略[24],但数字技术能够跨越现有公司边界,因而需要依靠战略协调以实现转型目标[10]。数字化战略变革能够通过影响企业资源分配与内外部资源流动,对企业创新绩效产生影响。数字化战略变革有助于企业根据外部环境变化获取前沿数字技术,并通过优化业务流程和调整组织结构[25]形成新的产品组合,进而促进创新绩效提升。

组织结构可以通过影响企业中的信息流动和决策倾向,进而影响企业战略制定与未来绩效。传统自上而下的层级式组织结构会降低组织响应速度,而灵活的组织结构有助于企业快速响应不断变化的数字变革。组织结构柔性化和扁平化有利于创新资源配置与信息传递,能够通过促进部门间知识交流和转移,促进创新绩效提升。灵活的组织结构有助于企业增强自身对新市场和技术的适应能力,进而采用新产品、新流程和新商业模式促进创新绩效提升[26]。

业务流程数字化通过与企业内部产品设计、供应链管理和营销深度融合,促进上下游企业信息共享,从而促进企业创新绩效提升[27]。当业务流程过度数字化时,可能导致企业过度依赖内部分析,影响创新方向的实时调整,进而对创新绩效产生抑制作用[2]。

作为异质性资源,人力资本是企业创新的主体,能够促进组织学习、知识获取和知识创造,从而促进企业创新绩效提升。根据资源基础观,企业间IT绩效差异是因企业IT资源所致,其中包括IT人力资源。麦肯锡调查显示,注重培养普通员工数字化能力的企业更有可能实现数字化转型,员工数字化能力对中小企业数字化具有积极影响[24]。

数字技术应用能够改变中小企业价值创造与获取方式,为其商业模式创新提供更多机会[28]。对于中小企业而言,商业模式创新是影响其生存和发展的关键。商业模式创新可以通过促进组织学习、资源整合和产品开发,帮助企业识别并满足消费者需求,从而促进企业创新绩效提升。

1.3.2 组织变革与财务绩效

企业依靠数字化战略协调资源,从而增强自身竞争力[29]。Eller[24]实证检验发现,数字化战略对中小企业财务绩效具有积极影响。数字化战略能够帮助企业有效管理新技术、新知识和技能等稀缺性资源[9],优化内部工作流程,而数字化战略缺失会导致企业决策失误与资源浪费,因而不利于企业财务绩效提升。

灵活的组织结构能够帮助企业对环境、数字技术和组织能力进行有机整合[22],从而促进数字技术价值实现。数字化会诱使组织向下赋权,组织结构变革带来的分权决策与ICT技术存在互补效应,能够显著促进企业生产效率提升。当组织结构变革滞后于数字化转型需求时,可能导致企业管理成本上升,进而对企业财务绩效产生不利影响。

数字化业务流程通过缩减渠道环节、缩短生产与消费间的距离、降低生产及交易成本、提升运营效率、促进产品开发等方式,促进企业财务绩效提升[27]。数字化业务流程变革有助于企业对生产、管理、销售等内部业务流程数据进行整合[2],进而对各部门绩效进行分析、监测和预测。当业务流程与数字技术不匹配时,会导致管理成本上升和运营效率降低,进而对企业财务绩效产生不利影响。

为了有效管理与利用数字技术,员工需要具备数字化能力。IT技术只有与劳动者技能等互补性资源相匹配才能促使企业生产率提升[9]。数字化意味企业需要更多具备数据分析能力的员工,数字技术应用会增加企业对高技能员工的需求,进而对低端劳动力产生替代效应,并通过加快劳动力流动提高劳动生产率,最终促进企业财务绩效提升。

企业需要采用合适的商业模式将数字化投入转化为经济价值。商业模式创新可以通过交易内容、方式和对象拓展更好地满足消费者需求,从而促进财务绩效提升[29]。

1.4 组态视角下数字化与组织变革对企业绩效的影响

上述分析揭示了数字化与组织变革不同维度前因条件对中小企业财务绩效和创新绩效的影响。但需要指出的是,数字化与组织变革并非彼此孤立,而是相互影响[30]。

(1)数字化转型是复杂的组织变革,数字化与组织变革不同因素间存在一定的互补和匹配关系。根据IT—业务战略匹配理论,数字化和业务战略匹配是数字技术对中小企业绩效的关键作用机制,数字化转型能否促进企业绩效提升,不仅取决于数字技术应用,更重要的是与之匹配的业务战略、业务流程等组织变革因素。根据互补理论,信息技术与人力资本、管理实践等组织变革因素形成互补系统,如果企业没有构建上述系统,就可能导致“生产率悖论”[13]。

(2)对于受资源约束的中小企业而言,其创新绩效提升需要人力资本结构优化和数字化业务流程支撑[22],同时企业数字化和组织变革会对其财务绩效产生抑制作用[6]。

综上所述,数字化与组织变革对企业绩效的影响是一个开放的问题,基于组态的QCA方法有利于探索数字化转型绩效提升的多重驱动因素与路径。本文基于互补理论和IT—业务战略匹配理论,聚焦数字化与组织变革不同要素的协同联动对中小企业财务绩效和创新绩效的复杂影响机制,并构建理论模型如图1所示。

2 研究设计

2.1 研究方法

本文使用模糊集定性比较分析(fsQCA)方法进行分析,该方法基于整体视角,聚焦条件变量的不同组合对结果变量的综合解释力,突破了传统方法无法进行多条件依赖关系分析的局限,在承认因果复杂性和非对称性的前提下,能够识别出引致同一结果的不同条件组态,以及促使结果产生和消失的不同条件组态。

2.2 数据收集

本文调研对象为中小企业,调研方式是委托专业市场调研公司通过网络问卷和电话方式开展。在正式调研前,开展预调研并根据预调研结果对问卷进行修改。调研时间为2021年7～9月,调研对象为企业CEO、业务主管及相关中高层管理者。其中,业务主管101人,占比为45.7%,总经理或CEO等高层管理者72人,占比为32.6%,IT等相关部门中层管理者48人,占比为21.7%。本次调研共收集263份问卷,剔除回答不完整及回答存在问题的问卷,得到有效问卷221份,样本企业描述性统计结果如表1所示。

2.3 变量测量

本文从财务绩效和创新绩效两个方面衡量数字化转型绩效[8]。财务绩效方面,借鉴胡青[31]的研究成果,从营收增长率、利润率、市场占有率3个方面进行测量;创新绩效方面,借鉴Parida &Ortqvist[32]的研究成果,从企业新产品数量、新产品开发速度、新产品销售额、专利申请量、创新产品成功率5个方面进行测量。

数字化方面,借鉴胡青[31]和池毛毛(2022)的研究成果,对企业在业务流程、设计、制造、管理等业务环节的数字技术使用情况进行测量;组织结构变革方面,参考Zhen等[33]的研究成果,采用“组织结构是否可以快速满足客户需求和市场变化等”4个题项进行测量;人力资本变革方面,参考Eller[24]的研究成果,采用“企业是否促进员工不断学习数字技术和提升数字技能”等4个题项测量;业务流程变革方面,借鉴池毛毛[4]的研究,采用“企业基于数字技术的组织结构和业务流程是否具有柔性”等5个题项进行测量;组织战略变革方面,参考Eller[24]的研究成果,从企业数字化战略目标视角进行测量;商业模式创新方面,借鉴李巍[23]的研究成果,采用“企业商业模式是否提供了新产品、新的业务伙伴或新的联结方式”等5个题项进行测量。

2.4 信效度分析

考虑到各变量间的相关关系,本文采用SPSS软件对变量信效度分别进行检验,结果如表2所示。结果显示,6个变量的Cronbach's α系数均大于0.7,KMO值均大于0.6,Bartlett球形检验的p值均小于0.05,因子载荷均大于0.6。以上结果说明,变量具有较高的信度。此外,各变量平均方差提取因子(AVE)大于0.5,说明问卷具有较高的收敛效度。

2.5 数据校准

校准是将变量转化为集合,赋予案例集合隶属度的过程。考虑到调研数据的有偏性和非正态分布,本文采用基于样本的相对位置进行校准(杜运周等,2022),将各变量完全隶属点、交叉点、完全不隶属的锚点设置为数据的上四分位数、中位数以及下四分位数。

3 数据分析与结果

3.1 必要条件分析

必要条件是指导致结果发生必须存在的条件,如果必要条件在组态中不存在,则对应的结果一定不会发生,且其它条件无法弥补必要条件不存在造成的影响。然而,必要条件存在并不能确保结果必然发生,仍需要与其它条件组合才能产生对应的结果。必要条件分析结果如表3所示。结果显示,无论是财务绩效还是创新绩效,各前因条件的一致性水平均未达到0.9的判定标准。由此说明,没有一个条件是实现高绩效的必要条件,也没有一个条件是实现非高绩效的必要条件。

3.2 组态分析

本文运用 fsQCA 软件对校准后的变量进行标准分析,将原始一致性阈值设定为0.8,将PRI一致性阈值设定为0.7,将案例频数阈值设定为 1,得到高数字化转型绩效组态(见表4)。

3.2.1 高财务绩效组态

由表4可知,高财务绩效组态有两种,组态总覆盖度达到45.3%,各组态一致性均超过0.8,且组态总一致性达到0.809,一致性较好。

(1)数字化战略缺失情景下商业模式创新主导的组织变革驱动型。组态S1中,以数字化战略变革缺失、商业模式创新为核心条件,以组织结构变革、业务流程变革、人力资本变革为辅助条件。该组态表明,对于数字化战略缺失的传统中小企业而言,可以通过商业模式创新带动组织结构变革、业务流程变革和组织人员变革,进而实现高财务绩效。这反映了数字化战略缺失情景下,传统中小企业可采用以商业模式创新主导的组织变革驱动财务绩效提升。组态S1突出了商业模式创新对中小企业财务绩效的驱动作用,商业模式创新可以通过价值传递、创造、获取帮助企业获得低成本优势与差异化优势,进而促进财务绩效提升[33]。组态S1的典型企业是某零售企业,该公司起初虽未制定明确的数字化战略,但相关业务面向终端消费者,需求端的快速变化倒逼企业开展商业模式创新。该公司通过建设线上销售渠道,借助数字技术改进用户体验,带动组织结构、业务流程以及人员变革,进而降低销售与运营成本,促进财务绩效提升。

(2)以数字化为基础的组织结构、业务流程和商业模式协同驱动型。组态S2中,以组织变革中的组织结构、业务流程为核心条件,以商业模式创新为辅助条件。该组态表明,无论企业是否具备数字化战略和数字化人力资本,对于数字化程度较高的中小企业而言,要想提升自身财务绩效,借助数字技术驱动组织结构与业务流程变革非常重要。其要求以数字化为基础的组织结构、业务流程和商业模式创新协同驱动企业财务绩效提升。该组态体现了信息技术与组织变革的互补机制[11],数字技术与企业组织结构、业务流程、商业模式等组织变革要素产生互补效应,促进企业生产率与财务绩效提升。组态S2的典型企业是某服装制造企业,该企业利用数字技术和设备对传统生产过程进行数字化改造,借助数字技术实现组织结构、业务流程和商业模式变革,促进生产效率提高,从而获得较高的财务绩效。

对比上述两种组态的覆盖度可知,组态1的原始覆盖度为0.106,唯一覆盖度为0.024,说明主要依靠商业模式创新实现高财务绩效的企业较少。组态2的原始覆盖度为0.430,唯一覆盖度为0.347,说明大部分中小企业需要通过数字技术与组织变革要素匹配获得高财务绩效。

3.2.2 产生高创新绩效的组态

由表4可知,高数字化转型创新绩效组态有4种,其中H1a、H1b的核心条件相同。此外,组态总覆盖度为45.8%,各组态一致性均大于0.8,且组态总一致性达到0.807,一致性较高。

(1)组织结构、人力资本和业务流程变革协同驱动型。组态H1中,以组织结构变革、人力资本变革为核心条件,以业务流程变革为辅助条件,根据企业数字化程度以及是否具有数字化战略,可分为两条路径。H1a中,组织战略变革缺失和数字化缺失为辅助条件,可产生高创新绩效。H1b中,组织战略变革和商业模式创新为辅助条件,数字化条件缺失,可产生高创新绩效。

H1a说明,对于数字化程度较低的企业而言,虽未制定数字化战略,但通过组织结构变革和人力资本变革,辅以业务流程变革,就能促进创新绩效提升。组态H1a的典型企业是初创期某科技型制造企业,该企业虽然未制定明确的数字化战略,但拥有良好的人力资本和灵活的组织结构,主要通过高素质人力资本驱动研发和技术创新进而促进创新绩效提升。H1b说明,无论企业数字化程度如何,通过灵活的组织结构充分调动企业人力资本,辅以数字化战略和商业模式创新,就能提升创新绩效。组态H1b的典型企业是某电子产品制造企业,该公司具有灵活的组织结构和良好的人力资本,并制定了明确的数字化战略,通过数字化商业模式创新促进新产品开发,进而促进创新绩效提升。H1a、H1b说明,数字技术应用并不是企业创新绩效提升的必需要素,人力资本、组织结构和业务流程等组织变革要素对企业创新绩效发挥协同作用。

(2)业务流程变革缺失情景下的组织战略与人力资本协同驱动型。组态H2中,组织战略变革、人力资本变革和业务流程变革缺失为核心条件,商业模式创新缺失和组织结构变革缺失为辅助条件。组态H2表明,无论企业数字化程度如何,基于数字化战略规划,如果企业增加数字化人力资本,在不改变业务流程、商业模式和组织结构的情况下,也可能产生高创新绩效。组态H2反映了数字化转型初级阶段的组织变革。在初始阶段,企业明确了数字化转型战略,配备了高素质人力资本,但尚未改变业务流程、商业模式和组织结构,体现出渐进式变革特征。组态H2的典型企业是某零售企业,在转型初期,该企业数字化程度较低,但制定了数字化战略并对员工开展了数字技能培训,赋予员工更强的创新能力,从而促进了企业创新绩效提升。

(3)以数字化为基础的业务流程、商业模式和组织结构协同驱动型。组态H3中,数字化、业务流程变革、组织战略变革缺失为核心条件,商业模式创新、组织结构变革和人力资本变革缺失为辅助条件。该组态体现了信息技术与组织变革的互补机制,数字技术与企业业务流程、商业模式及组织结构等组织变革要素产生互补效应,促进企业创新绩效提升。组态H3表明,对于数字化程度较高的企业而言,在缺少数字化战略情景下,可通过数字化与业务流程变革匹配驱动商业模式创新和组织结构变革,从而促进企业创新绩效提升。组态H3的典型企业是某制造企业,该企业具有较高的数字化水平,借助数字设备和工业互联网平台等数字技术应用对业务流程进行改造,实现定制化生产和柔性管理,从而促进创新绩效提升。

对比3种组态的覆盖度可知,H1a、H2和H3的原始覆盖度较低,而H1b的原始覆盖度为35.1%,唯一覆盖度为28.3%。由此说明,数字化对中小企业创新的赋能作用尚未有效发挥,大多数中小企业通过组织结构和人力资本驱动下的组织变革实现高创新绩效。

3.3 非高绩效组态

本文运用 fsQCA 软件对校准后的变量进行标准分析。对于非高绩效,本文将原始一致性阈值设定为0.8,将PRI一致性阈值设定为0.7,将案例频数阈值设定为 1,得到不同路径的3类解,即复杂解、简约解及中间解。遵循通用做法,本文汇报中间解,并辅以简约解,得到非高绩效组态(见表5)。非高财务绩效的总体覆盖度为4.3%,非高创新绩效的总体覆盖度为8.5%,与部分中小企业数字化转型绩效较低的情况相符。同时,说明导致中小企业数字化转型绩效较低的原因非常复杂。

3.3.1 非高财务绩效组态

由表5可知,非高数字化转型财务绩效组态有一种,组态一致性为0.844,大于0.8,说明一致性较好。组态NS1中,数字化缺失、商业模式创新、组织结构变革缺失为核心条件,组织战略变革、业务流程变革和人力资本变革缺失为辅助条件,由此可能导致低财务绩效。这表明数字化程度较低的中小企业即使开展商业模式创新、业务流程变革和组织战略变革,若组织结构缺乏灵活性且缺乏高素质人力资本,也无法提升财务绩效。这说明企业数字化程度和组织结构变革滞后于商业模式创新、战略变革和业务流程变革。

3.3.2 非高创新绩效组态

由表5可知,非高创新绩效组态有两种,总体一致性为0.822,大于0.8,说明一致性较好。

组态NH1中,数字化、组织结构变革、商业模式创新缺失是核心条件,组织战略变革缺失、业务流程变革缺失、人力资本变革缺失是辅助条件,可能导致低创新绩效。由此表明,单纯开展数字化或组织结构变革并不能驱动企业绩效提升,还需要匹配相应的组织变革要素。即使企业具有较高的数字化程度和灵活的组织结构,但如果没有开展商业模式创新,也没有相匹配的数字化战略、业务流程和人力资本,仍然无法促进创新绩效提升,从而导致“数字化悖论”。组态NH1表明,如果商业模式等组织变革要素与数字化程度不匹配,数字化和组织结构变革对创新绩效的促进作用会被商业模式创新等组织变革要素对创新绩效的抑制作用抵消,进而导致数字化无法驱动企业创新绩效提升。

组态NH2中,组织结构变革、业务流程变革、人力资本变革缺失和商业模式创新缺失是核心条件,组织战略变革、数字化缺失是辅助条件,可能导致低创新绩效。由此表明,即使企业对组织结构和业务流程进行了变革,具备灵活的组织结构和数字化业务流程并制定了明确的数字化战略,但如果企业数字化程度较低且缺乏数字化人力资本,也无法支撑商业模式创新,更无法提升创新绩效。组态NH2表明,如果企业数字化程度、人力资本、商业模式创新与组织结构、业务流程、组织战略等要素不匹配,组织结构变革和业务流程变革对创新绩效的促进作用会被人力资本、商业模式和数字化的抑制作用抵消,进而导致组织变革无法驱动企业创新绩效提升。

在组态NS1、NH1、NH2中,商业模式创新和组织结构变革为核心条件,说明商业模式创新、组织结构变革是影响中小企业数字化转型绩效的重要因素。3种组态表明,数字化与组织变革要素不匹配会导致低数字化转型绩效。

3.4 稳健性检验

参考杜运周等(2022)的做法,本文采用改变PRI一致性和改变案例频数两种方法检验组态结果的稳健性。将案例频数调整为2后,虽然高财务绩效组态由两条变为一条,高创新绩效组态由3条变为一条,但与原有研究结论基本一致。将PRI一致性阈值调整到0.65后,高财务绩效和高创新绩效的组态条件未发生变化,各组态一致性和覆盖率也未发生明显变化。由此说明,研究结论具有一定的稳健性。

4 结语

4.1 研究结论

基于数字化与组织变革匹配视角,以中小企业作为分析对象,运用模糊集定性比较分析方法,探讨数字化与组织变革维度下的战略变革、结构变革、业务流程变革、人力资本变革及商业模式创新协同对中小企业绩效的影响,得到如下主要研究结论:

(1)数字化和组织变革等单一因素不是中小企业实现高数字化转型绩效的必要条件。仅依靠数字化或组织变革无法提升企业财务或创新绩效,中小企业数字化转型绩效受数字化和组织变革等因素的共同影响。

(2)中小企业数字化转型实现高财务绩效有两种路径。第一种是数字化战略缺失情景下商业模式创新主导的组织变革驱动型,第二种是以数字化为基础的组织结构、业务流程和商业模式创新协同驱动型。对于数字化程度较高的中小企业而言,数字化与组织结构及业务流程变革相匹配,辅以商业模式创新,可以实现高财务绩效。此外,无论企业数字化程度如何,通过商业模式创新,辅以组织结构、业务流程和人力资本变革也可以提升财务绩效。

(3)中小企业数字化转型实现高创新绩效有3种路径。第一种是组织结构、人力资本和业务流程变革协同驱动型,第二种是数字化战略导向下的人力资本驱动型,第三种是以数字化为基础的业务流程、商业模式和组织结构协同驱动型。前两种组态表明,无论企业数字化程度如何,在组织战略变革过程中,人力资本对提升企业创新绩效均非常重要。第三种组态说明,对于数字化程度较高的企业而言,数字化与组织变革相关要素匹配对提升企业创新绩效非常重要。

(4)导致中小企业数字化转型非高财务绩效的组态有一种,导致中小企业数字化转型非高创新绩效的组态有两种。在所有组态中,商业模式创新和组织结构变革均为核心条件。由此,中小企业应重视与数字化相匹配的组织结构变革和商业模式创新。

(5)数字化和组织变革对企业财务绩效和创新绩效的影响机制既具有一定的相似性,也具有差异性。从相似性看,数字化与组织结构匹配对提升财务绩效和创新绩效具有重要作用;从差异性看,数字化与业务流程匹配对财务绩效提升发挥协同作用,而数字化与人力资本匹配对创新绩效提升发挥协同作用。高财务绩效和高创新绩效组态,即数字化、组织结构变革、业务流程变革和商业模式创新4个条件需同时具备。

4.2 理论贡献

(1)单纯的数字化并不能提升企业绩效。现有文献认为,数字技术应用、数字化转型、数字化水平、数字化业务流程等对中小企业财务或创新绩效具有正向影响[34]。本文发现,单纯的数字化并不是促进中小企业绩效提升的必要条件。本文基于数字化转型内涵中的数字化和组织变革内容,采用组态方法探讨数字化与组织变革不同维度的耦合匹配对企业绩效的复杂影响机制,拓展了信息技术与组织变革匹配机制研究。

(2)将企业绩效中的财务绩效和创新绩效纳入同一研究框架。现有相关文献主要关注数字化转型对财务绩效的影响,以及数字化转型对创新绩效的影响,同时将二者纳入分析框架的研究较少[8]。考虑到企业数字化转型短期效益和长期目标的平衡,本文识别出高创新绩效和高财务绩效的不同前因组态,拓展了数字化转型与中小企业绩效关系研究。

(3)考虑到企业数字化转型绩效的因果非对称性,对高转型绩效的前因组态和非高转型绩效的前因组态分别进行分析。现有研究主要关注数字化对企业绩效的积极作用,仅少数研究探讨了数字化无法驱动企业绩效提升的数字化悖论问题[2-3]。本文基于数字化与组织变革耦合匹配视角对上述问题进行解释,发现高企业绩效和非高企业绩效的前因组态具有非对称性。

4.3 管理启示

(1)中小企业应重视数字技术与组织变革中不同维度匹配。单一数字化无法提升企业绩效,并不是企业数字化程度越高企业绩效越好,数字技术应用与组织变革不同维度存在多种匹配关系。当组织变革滞后于数字技术应用,或数字化水平滞后于组织变革时,会导致数字化悖论问题。中小企业应立足自身数字化程度开展组织变革。当企业数字化程度较高时,数字化与组织变革中的组织结构、业务流程、商业模式等要素共同驱动企业财务绩效、创新绩效提升。当企业数字化程度较低时,组织结构、业务流程和人力资本协同有助于创新绩效提升。数字化和组织变革要素的多元匹配关系为破解中小企业数字化转型悖论提供了解决思路。

(2)中小企业应立足绩效目标差异,利用数字化与组织变革不同维度的匹配关系,选择合适的数字化转型路径。如果企业转型目标是提升财务绩效,则存在商业模式创新主导的组织变革驱动型,以及以数字化为基础的组织结构、业务流程和商业模式协同驱动型两种路径选择;如果企业转型目标是提升创新绩效,则存在组织结构、人力资本和业务流程变革协同驱动型、组织战略和人力资本协同驱动型,以及以数字化为基础的业务流程、商业模式和组织结构协同驱动型3种路径选择。从共同条件看,数字化与组织结构变革对财务绩效与创新绩效具有促进作用,数字化与组织结构、业务流程、商业模式匹配有助于财务绩效和创新绩效提升,从而为中小企业平衡不同绩效目标指明了方向。

4.4 不足与展望

(1)受到QCA 研究方法案例条件数量的限制,未能将所有数字化转型绩效影响因素纳入研究模型,仅基于数字技术与组织变革匹配视角,分析了数字化转型中的组织变革因素对企业绩效的影响。未来可以结合相关理论,加入更多影响数字化转型结果的前因条件。

(2)中小企业数字化转型是动态过程,本文基于横截面数据探索了影响数字化转型绩效的组态效应。未来可以考虑采用动态QCA 方法,将时间因素纳入分析框架。

(3)本文研究对象为中小企业,涉及的行业较为丰富。未来可以聚焦某一行业,对比不同行业组态条件差异。

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(责任编辑:张 悦)