开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
Drawing on the digital leadership theory and person-organization fit theory, this study examines how digital leadership affects team creativity and individual creativity through a multi-level analysis method, and tests the mediating role of team empowerment and job crafting, as well as the moderating role of person-group fit. The questionnaire survey is composed of two stages. In Time 1 (T1), employees completed questionnaires regarding digital leadership, team empowerment, job crafting, person-organization fit, and control variables of individuals′ level (age, gender, education, and working seniority). After a month, the team leaders completed questionnaires regarding team creativity, employee creativity, and control variables of teams′ level (time of setting up, team size) in Time 2(T2). Finally, 369 pairs of paired questionnaire data from 62 working teams of 35 enterprises are collected through two-stage paired questionnaire survey, and the hypothesis test is carried out by using multi-level structural equation model and product of coefficients approach. The findings indicate that digital leadership has a positive effect on both team creativity and individual creativity; team empowerment mediates the relationship between digital leadership and team creativity, and job crafting mediates the relationship between digital leadership and individual creativity; meanwhile “team empowerment-job crafting” plays a chain mediator role between digital leadership and individual creativity; person-group fit positively moderates the relationship between digital leadership and team empowerment, and person-group fit also positively moderates the relationship between digital leadership and job crafting; person-group fit positively moderates the indirect effect of digital leadership on team creativity via team empowerment, and person-group fit also positively moderates the indirect effect of digital leadership on individual creativity via job crafting.
The findings reveal the effect mechanism of digital leadership on multilevel-creativity, and also provide beneficial enlightenment for the digital transformation of enterprises and the cultivation of digital leaders to stimulate creativity. Compared with the previous literature, the contributions of this research are threefold. First, by investigating the influence of digital leadership on team creativity and individual creativity, this study not only enriches the research on digital leadership, but also explores the key antecedents of team and individual creativity. Second, it examines the mediating role of team empowerment between digital leadership and team creativity, and the mediating role of job crafting between digital leadership and individual creativity. The findings enrich the literature on how digital leadership affects both team and individual creativity. Third, by exploring the moderating role of person-group fit, this study extends the boundary conditions of the influence mechanism of digital leadership on both team and employee creativity.
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工业4.0推动以数字技术为主导的商业实践和商业模式转变[1],企业迫切需要借助数字化转型获取持续竞争优势[2,3]。数字化转型意味着必须实现业务流程、业务模式、客户关系和组织运营等数字化,其是组织内部数字化程度不断提高的过程,会给组织管理带来挑战,尤其是领导力[4]。如果企业缺少精通战略和数字化思维的管理者,无法在数字化技术浪潮中抓住机会进行变革,这种转型将很难顺利实现[5]。在技术对领导力影响日益增强的背景下,数字化领导概念被提出[6]。
目前,关于数字化领导的研究还处于初步探索阶段,相关文献主要关注数字化领导概念和特征,在数字化领导的作用方面,则侧重探索其对组织创新管理、动态能力和组织绩效等组织层面结果变量的影响[7-11]。如Sasmoko等[8]研究发现数字化领导对组织动态能力有积极影响;Wasono等[9]研究发现数字化领导会运用数字化技术对管理进行颠覆式变革,推动管理创新;Soon等[10]研究证实数字化领导有助于确定数字业务战略,进而提升业务绩效。但是,鲜有学者探讨数字化领导对创造力的影响。创新是企业永恒的主题,特别是在VUCA(不稳定性、不确定性、复杂性、模糊性)时代,创新是组织保持活力和韧性的利器,个体和团队是组织创新的重要主体,因此,探究数字化领导如何作用于团队和个体创造力具有重要意义。
数字化领导理论认为,数字化领导具有变革型愿景、战略性思维、数字素养和适应能力等特征,通过实施数字化转型战略带领组织走向繁荣[2]。从团队层面看,数字化领导利用数字技术推动管理变革,在组织中建立结构灵活、管理自主的工作团队,赋予团队更多责任和更大自主权[12-13]。这种授权会提高团队成员对团队工作效能感和意义感的认知,进而有助于提高团队创造力[14]。从个体层面看,一方面,数字化领导推动组织内部数字化变革,带来新的工作要求,激发个体工作重塑动机;另一方面,数字化领导注重员工数字化能力培养,提升个体工作重塑能力,而工作重塑有利于激发个体创造力[12]。因此,本研究认为数字化领导通过团队授权和工作重塑对团队创造力与个体创造力产生影响。
为进一步探索数字化领导对团队创造力和个体创造力的影响边界,本研究引入个人—团队匹配作为调节变量。个人—团队匹配关注团队成员与团队在价值观上的一致性程度[15]。个人—组织匹配理论认为,个体价值观与组织价值观一致时,个体态度和行为会受到这种匹配程度的影响[16]。当团队成员与团队在价值观上保持高度匹配时,团队成员对于数字化领导实施数字化变革的认可度高,相应地,数字化领导注重数字化技术在组织管理中的运用更易被员工感知为一种高度的团队授权。同时,为应对数字化领导提出的工作要求,团队成员更愿意自发进行工作重塑。因此,个人—团队匹配会强化数字化领导通过团队授权、工作重塑对团队创造力和个体创造力的影响。
整合数字化领导理论和个人—组织匹配理论,本研究构建数字化领导对团队和个体创造力的多层次影响模型(见图1),重点考察团队授权和工作重塑在数字化领导与团队创造力、数字化领导与个体创造力之间的中介作用,以及个人—团队匹配在数字化领导与团队授权、数字化领导与工作重塑之间的调节作用,揭示数字化领导对多层次创造力影响的中间机制和边界条件,同时,为企业数字化转型管理实践提供参考。
图1 研究框架
Fig.1 Conceptual model
不同时代需要不同的领导风格,在过去几十年里,技术变革一直在塑造新的领导力。在数字经济时代,企业数字化转型对领导者提出新的挑战,推动领导者增强战略意识,运用数字技术有效应对环境不确定性和复杂性,带领组织走向更具活力的未来[5]。对领导者来说,数字技术意味着新的沟通和组织形式,传统的领导风格不能充分应对数字化带来的机遇和挑战[5]。为此,学者们提出数字化领导概念,并发展数字化领导理论。Klus等[6]将数字化领导定义为,领导者为组织数字化转型创造清晰而有意义的愿景,并通过战略实施实现组织数字化转型的新型领导风格。也有学者认为,数字化领导即领导利用组织数字资产在组织和个人层面实现目标,是一种快速、跨层级、以团队为导向的领导方式[17-18]。关于数字化领导的特征,现有研究从多个视角进行了阐述。Zhu[19]认为数字化领导具有创造性思维、远见和洞察力;Hensellek[20]认为数字化领导具有创造力、丰富的数字知识、强大的网络和协作能力等特质;Kane等[2]认为数字化领导需具备4项关键技能,即变革型愿景、前瞻性视角、数字素养、适应能力。拥有变革型愿景的领导,能更有效预测市场和趋势,作出更加精准的商业决策,在不确定环境下解决棘手问题。具有前瞻性视角的领导拥有清晰愿景、合理策略和远见,能够在数字化潮流中把握趋势。数字素养可以支持上述两项技能,而缺乏数字素养的领导者会阻碍新兴技术发展应用,无法掌控新兴技术和趋势带来的价值以及化解其对组织可能造成的威胁。当市场和技术环境充满未知与不确定性时,领导者可以及时更新自身专业知识和技能,促进组织与时俱进[2]。
数字经济突出表现为高水平数字化、重大技术进步和突破式创新,企业需要生产和提供高附加值的产品与服务以获取竞争优势[20]。数字时代对组织创新提出了更高要求,团队和个人作为组织运行的基本单元,在组织创新中发挥重要作用,而数字化领导会对团队和个体创造力发挥积极预测作用。
从团队层面来看,团队创造力是指团队成员共同工作,在产品、服务、流程和程序方面产生新颖与有用的想法[21]。数字化领导重视数字技术应用,会将数字技术有效融入个人和团队工作中,并致力于减少由数字化带来的不确定性和团队成员之间的数字鸿沟,赋予团队更大自主性和灵活性,以提升团队创造力[17]。此外,移动互联网、大数据、人工智能、云计算、区块链等技术在企业的应用,改变了传统工作方式[7]。数字化领导借助数字辅助技术,如数字工具和办公软件,使得团队可以不依赖于特定时间、地点和一般化的工作要求,通过远程办公和虚拟团队完成工作任务[22]。这些数字工具和办公软件进一步促进团队成员间沟通和知识共享,有助于提高团队创造力。因此,本文提出如下假设:
H1a:数字化领导正向影响团队创造力。
从个体层面来看,个体创造力是个体产生的新颖且对组织有用的想法,包括新产品、创意、服务和管理方法[23]。一方面,数字化领导积极推进组织内部数字化变革,改变员工间沟通和互动方式,领导职能也从传统的指挥和控制转向沟通与协作[24]。这种领导职能的转变,提升员工“内部人”感知,促进个体创造性行为。另一方面,数字化领导不仅自己注重对数字技术和知识的不断学习与运用,而且鼓励员工积极学习数字化知识,训练数字化思维,在工作中探索数字化技术的运用,营造支持员工创新的氛围[18],进而有利于激发个体创造力。因此,本文提出如下假设:
H1b:数字化领导正向影响个体创造力。
团队授权是指团队成员对团队任务进行积极评估而增加的任务动机,是团队成员感知的工作自主性、效能感、影响力和意义感[25-26]。团队授权包含4个维度,即效能感、意义感、自主性、影响力。效能感是团队成员对团队效能的集体信念;意义感是团队成员对团队工作重要性的意义感知;自主性是团队成员相信自己可以自主决定的程度;影响力体现为团队成员认为团队工作对组织的影响程度[27]。数字化领导可能通过团队授权的中介作用,间接影响团队创造力。
首先,数字化领导促进团队授权。面对复杂的数字环境,数字化领导会充分利用数字技术,改善组织监管方式,通过建立更加透明的管理流程和组织规范促进组织管理转型[12]。高度透明的管理方式使内部流程可视化和工作要求更加明晰,从而提升团队成员集体感知的团队工作自主性和工作意义感[13]。此外,数字化领导在管理中运用数字技术,打造企业社交媒介,为团队合作提供数字化平台,促进成员间知识共享、资源获取、相互合作和持续自我管理,从而提升团队成员集体感知的团队效能感和团队影响力[13]。
其次,团队授权积极预测团队创造力。团队授权促进团队成员提升资源获取和掌控能力,因而团队成员能够及时获取团队有效运作所需信息和资源,对团队创造力产生积极影响[25]。一方面,团队授权为团队提供足够的工作自主性,增强团队执行任务的动机和效能感[28]。团队授权颠覆传统的高度集权形式,在数字环境下给予团队成员足够资源和自主性来完成工作任务,帮助团队实时决策,快速灵活应对不确定性与挑战,对团队创造力具有积极影响。另一方面,团队授权表现为团队成员集体感知的团队工作意义感和影响力,激发团队成员对团队目标拥有更高承诺[29],使得团队成员更加积极主动地开展工作,特别是在组织应对数字化转型的挑战中,意义感和影响力感知会激发团队创新行为,进而提高团队创造力[30]。鉴于此,本文提出如下假设:
H2:团队授权在数字化领导与团队创造力之间发挥中介作用。
工作重塑是一种自下而上的对工作要求或工作资源进行改变的行为,即个体为将自身知识、能力、心理资源等工作资源与工作要求保持同步,自发对工作进行调整[31]。个体可以通过多种方式重塑工作,如调整工作内容、优化工作方法、改变共事对象、更新工作所需知识和技能[32]。通过工作重塑,个体可以平衡工作要求和工作资源[33]。数字化领导会给员工提出新的工作要求,也会带来新的工作资源,因此,数字化领导可能通过个体工作重塑间接影响个体创造力。
首先,数字化领导与个体工作重塑积极相关。具体而言,数字技术已经改变传统工作方式,借助数字工具,团队领导可以建立远程工作场所、组建虚拟团队,不再受限于特定时间和地点完成工作任务[22]。为了适应数字技术发展和不断变化的工作要求,个体需要优化工作流程和改进工作方法[3]。此外,数字化领导重视员工数字化能力提升,鼓励员工加强自身学习,并加强员工数字化能力培训[17],这有助于个体及时获取应对数字化变革带来的新工作要求,积极更新知识和技能等工作资源[17]。
其次,工作重塑对员工创造力具有积极影响。工作重塑表现为个体为平衡工作要求与资源而主动采取的调整行为。一方面,从工作要求维度看,个体通过调整工作内容、改进工作方法等应对数字化变革带来的工作要求变化,提升个体对工作的控制感,有助于促进个体创造力提升[34]。另一方面,从工作资源维度看,个体通过自我学习或参加组织提供的培训,更新自身知识和技能,增强应对数字化变革挑战的心理资源[31],而丰富的知识和技能储备以及积极的心理资源对个体创造力具有积极预测作用[35-36]。鉴于此,本文提出如下假设:
H3:工作重塑在数字化领导与个体创造力之间发挥中介作用。
团队授权促进团队成员提升资源获取和掌控能力,使得成员能够及时获取所需资源,提升个体感知的工作自主性和效能感,从而促进个体工作重塑行为[25]。授权行为产生与工作相关的内在回报,在高度挑战下的数字环境中促进团队资源再分配,对团队成员的主动行为具有重要影响,进而激发个体创造力[29]。基于以上分析,本文提出如下假设:
H4:数字化领导通过团队授权—工作重塑的链式中介作用间接积极影响个体创造力。
个人—团队匹配是团队成员在价值观上与团队的一致性程度。个人—组织匹配理论认为,个人与组织的匹配包含一致性匹配和互补性匹配两个方面,一致性匹配指个体与组织在价值观、目标、态度或人格特征等心理特征上的相似性,而互补性匹配通常指个体所拥有知识、技能和能力符合工作要求的程度[37-38]。当组织特征与个人特征一致时,个体会表现出更多积极态度和积极行为[39]。基于一致性匹配视角,个人—团队匹配关注个人与团队在价值观、目标和态度等方面的相似性程度[40]。个人—团队匹配可能在数字化领导与团队授权、数字化领导与工作重塑两组关系中发挥调节作用。
一方面,个人—团队匹配可强化数字化领导对团队授权的影响。当团队成员与团队之间在价值观、目标、态度上保持高度匹配时,团队成员对于数字化领导实施数字化变革的集体认可度高[17],相应地,数字化领导注重数字化技术在组织管理中的运用更易被员工感知为一种高度的团队授权,团队成员从工作自主性、效能感和工作意义感等维度感知到更高水平的团队授权。
另一方面,个人—团队匹配可强化数字化领导对工作重塑的影响。当团队成员与团队在价值观、目标和态度等方面的相似度较高时,个体更愿意通过工作重塑调整工作内容、优化工作方法,以适应数字化变革,而且个体更愿意加强自我学习和参与组织培训,以提高工作重塑能力。综上所述,本文提出以下假设:
H5:个人—团队匹配正向调节数字化领导与团队授权之间的关系,个人—团队匹配程度越高,数字化领导对团队授权的影响越强,反之则越弱。
H6:个人—团队匹配正向调节数字化领导与工作重塑之间的关系,个人—团队匹配程度越高,数字化领导对工作重塑的影响越强,反之则越弱。
基于假设H2和H5可以推断,个人—团队匹配对团队授权在数字化领导与团队创造力之间的中介作用具有调节效应。当团队成员与团队价值观具有较高匹配度时,数字化领导会认为团队成员和组织具有相似价值观,提升团队授权,从而进一步激发团队创造力。同样地,基于假设H3和H6可以推断,个人—团队匹配对工作重塑在数字化领导与个体创造力之间的中介作用具有调节效应。当个体与团队价值观匹配度较高时,数字化领导通过工作重塑促进个体创造力的作用更显著。由此,本文提出如下假设:
H7:个人—团队匹配正向调节团队授权在数字化领导与团队创造力之间的中介作用,个人—团队匹配程度越高,团队授权的中介作用就越强,反之越弱。
H8:个人—团队匹配正向调节工作重塑在数字化领导与个体创造力之间的中介作用,个人—团队匹配程度越高,工作重塑的中介作用就越强,反之越弱。
本研究采用多时点、多来源问卷调查方法收集数据。首先,借助校友资源广泛联系企业,从中筛选出35家样本企业。样本企业至少满足以下一种特征:①企业在商业模式上正进行数字化转型;②企业在生产流程中正进行数字化改造;③企业在组织管理中正进行数字化变革。然后,通过电话和邮件等形式联系样本企业人力资源主管沟通调研事宜,请求企业人力资源部门协助。共获得75个团队及其团队负责人、团队成员的基本信息和电子邮箱,对样本团队和团队成员进行编码、配对,分两个阶段发放相应电子问卷给团队成员和团队负责人。这种研究设计可以一定程度上减少共同方法偏差带来的影响,保证问卷可靠性。第一阶段,在T1时点将团队成员对应的电子问卷链接地址发送到其电子邮箱,由团队成员填写包含数字化领导、团队授权、工作重塑、个人—团队匹配和个体层面控制变量的员工问卷。剔除无效问卷(填答时间过短或填答过于规律)和团队少于5人填写的问卷,得到72个团队的412份员工问卷。第二阶段,在T2时点(两个月后),将团队负责人对应的电子问卷链接地址发送到其电子邮箱,由团队负责人填写包含团队创造力、团队成员个体创造力和团队层面控制变量的问卷,得到65份领导问卷,其中,有效问卷62份。通过配对,得到62个团队的369组有效配对问卷。样本统计特征如表1所示。
表1 样本统计特征
Tab.1 Respondents′ demographic profiles
统计特征 分类 样本数占比(%)性别男14739.8女22260.2年龄≤30岁20054.231～40岁13636.9≥41岁338.9学历专科及以下6918.7本科25368.6研究生及以上4712.7工作年限≤5年18750.76～10年12433.6≥11年5815.7团队成立时间≤1年711.72～5年3150.1≥6年2438.2团队规模5～9人3455.3≥10人2 844.9
数字化领导、团队授权、工作重塑、个人—团队匹配、团队创造力、个体创造力的测量工具均选自国外成熟量表,为保证量表质量和符合中国情境,采取翻译—回译方式对部分题项进行修订。除控制变量外,其余变量均采用Likert 5点评分法,其中,1表示“非常不同意”,5表示“非常同意”。各变量测量题项如表2所示。
数字化领导采用Zeike等[17]开发的6题项量表,本研究中该量表的信度系数为0.854。团队授权采用Kirkman等[25]开发的12题项量表,本研究中该量表的信度系数为0.881。工作重塑选取Tims等[31] 开发的21题项量表中增加结构性工作资源、增加社会工作资源、增加挑战性工作要求3个维度的15个题项,本研究中该量表的信度系数为0.913。鉴于相关研究对个人—团队匹配的测量一般由个人—组织匹配量表改编而来[37-38],本研究对个人—团队匹配的测量采用Resick等[15]开发的个人—组织匹配量表(5题项),将题项中的“组织”修改为“团队”,本研究中该量表的信度系数为0.847。团队创造力采用Li等[41]开发的3题项量表,本研究中该量表的信度系数为0.715。个体创造力采用Baer等[23]开发的4题项量表,本研究中该量表的信度系数为0.833。
此外,以往研究表明个体特征和团队特征会影响个体创造力与团队创造力[41-42]。因此,本研究在个体层次上,选取性别、年龄、学历、工作年限等人口特征变量作为控制变量;在团队层面,选取团队成立时间、团队规模等团队特征变量作为控制变量。
表2 量表选择与测量题项
Tab.2 Research selection and measurement items
变量测量题项 量表来源 数字化领导1.我的领导认为数字化工具很有趣Zeike, et al (2019)2.我的领导是数字化方面的专家3.我的领导掌握最新的数字化知识4.领导会积极推动组织数字化转型5.领导能让员工对数字化转型充满热情6.领导对数字化转型的规划很清晰团队授权1.我对团队充满信心Kirkman, et al(2004)2.团队只要努力就能完成很多工作3.我认为团队可以非常有效率4.我所在团队认为团队项目意义重大5.我认为团队任务是值得努力的6.我认为团队工作是有意义的7.我的团队可以选择不同方式完成任务8.团队(而不是领导个人)决定任务完成方式9.我所在团队可以不告知领导就作出选择10.我所在团队对公司客户有积极影响11.我所在团队会执行与公司有关的任务12.我所在团队在组织中发挥了重要作用工作重塑1.我会试着开发我的能力Tims, et al (2012)2.我会试着提升我的专业技能3.我会在工作中学习新东西4.我会在工作中充分发挥我的能力5.我有时会自己决定工作方式6.我会向领导寻求工作指导7.我会询问领导是否满意我的工作8.我会向领导寻求工作灵感9.我会向他人寻求工作反馈10.我会向同事寻求工作建议11.当出现有趣的项目时,我会主动成为项目成员12.如果工作有新的进展,我会第一个了解和尝试13.当工作快要完成时,我会认为这是一个新的开始14.即使没有额外工资,我也经常会承担额外任务15.我会检查工作各个方面的潜在联系,让我的工作更具挑战性个人—团队匹配1.我的价值观能匹配或适合所在团队和团队成员Resick, et al (2007)2.团队的价值观和个性反映了我的价值观和个性3.团队的价值观与我的价值观相似4.我的价值观与团队成员的价值观相匹配5.我的个性能和团队的个性或形象相匹配团队创造力1.我的团队产出具有创造性Farh, et al(2010)2.团队产出是原创的和实用的3.团队产出表明,团队能创造性地使用现有信息和资源个体创造力1.该成员会提出许多改善组织工作条件的创造性想法Baer, et al(2006)2.该成员经常会为工作中的问题提出创造性的解决方案3.该成员会提出执行工作任务的新方法4.该成员是一个很好的创意来源
采用SPSS26.0,测量数字化领导、团队授权、工作重塑、个人—团队匹配、团队创造力、个体创造力变量的Cronbach′α系数,分别为0.854、0.881、0.913、0.847、0.715、0.833,均大于0.7,说明量表具有较高信度。采用MPLUS8.3进行验证性因子分析,结果如表3所示,基准六因子模型的拟合优度(χ2/df=1.74,RMSEA=0.045,CFI=0.910,TLI=0.904,SRMR=0.050)满足统计标准,且显著优于其它替代模型,说明变量具有较高的区分效度。
首先,采用Harman单因素检验方法,对所有题项进行无旋转主成分分析,首个因子的方差解释率为35.49%(小于40%)。其次,采用控制未测量的潜在方法因子(ULMC)进行检验,在六因子模型的基础上加入一个潜在共同因子,构建包含潜在共同因子的七因子模型。结果显示,加入潜在共同方法因子的模型拟合指数为(χ2/df=1.76,RMSEA=0.045,CFI=0.906,TLI=0.901,SRMR=0.051),与六因子模型相比,并未显著优于原模型,因此,不存在严重的共同方法偏差问题。
表3 验证性因子分析结果
Tab.3 Results of confirmatory factor analysis
模型所含因子 χ2dfχ2/dfRMSEACFITLISRMR六因子模型DL、TE、JC、PGF、TC、IC1 616.219301.740.0450.9100.9040.050五因子模型DL、TE+JC、PGF、TC、IC2 063.779352.210.0570.8520.8440.058四因子模型DL、TE+JC+PGF、TC、IC2 294.829392.450.0630.8230.8130.061三因子模型DL、TE+JC+PGF+TC、IC2 366.779422.510.0640.8140.8040.061二因子模型DL+TE+JC+PGF+TC、IC2 724.209442.890.0710.7670.7560.065单因子模型DL+TE+JC+PGF+TC+IC2 827.599452.990.0730.7540.7420.065
注:DL表示数字化领导,TE表示团队授权,JC表示工作重塑,PGF表示个人—团队匹配,TC表示团队创造力,IC表示个体创造力,下同
数字化领导、团队授权、个人—团队匹配均为团队层次变量,实际测量时由个体员工报告。为检验该变量是否适合聚合到团队层次,需要检验相关聚合指标,采用Rwg值评估组内一致性,ICC(1)和ICC(2)评估组间变异性。结果表明,数字化领导、团队授权和个人—团队匹配的Rwg值分别为0.958、0.977和0.949,均大于0.7;数字化领导、团队授权、个人—团队匹配的ICC(1)值分别为0.200、0.336、0.299,均大于0.1,且ICC(2)值分别为0.598、0.751、0.717,均大于0.5。因此,数字化领导、团队授权、个人—团队匹配具有较高的组内一致性和组间差异,可以聚合到团队层次。
变量均值与标准差如表4所示,在个体层次控制性别、年龄、学历、工作年限等人口统计学变量后,工作重塑与个体创造力显著正相关(r=0.698,p<0.01)。在团队层次上控制团队规模和团队成立时间后,数字化领导与团队创造力、团队授权均显著正相关(r=0.655,p<0.01;r=0.659,p<0.01),团队授权与团队创造力显著正相关(r=0.661,p<0.01)。该结果初步支持了研究假设。
表4 描述性统计分析结果与相关系数
Tab.4 Means, standard deviations (SD) and correlations
变量 MSD123456个体层次变量1 性别1.600.491 2 年龄1.550.65-0.03813 学历1.940.56-0.067-0.05**14 工作年限1.650.74-0.108*0.748**-0.163**15 工作重塑4.040.48-0.0480.012-0.0390.10116 个体创造力3.940.69-0.105*0.094-0.119*0.185**0.698**1团队层次变量1 团队规模2.440.5012 团队成立时间2.170.580.135**13 数字化领导3.850.390.146**0.09014 团队授权4.050.310.185**-0.0870.659**15 个人—团队匹配4.020.400.156**-0.0780.461**0.669**16 团队创造力4.150.330.342**-0.0800.655**0.661**0.498**1
注:M为均值,SD为标准差;*表示p<0.05,**表示p<0.01(双尾检验);N=369
3.5.1 直接效应与中介效应检验
本研究采用多层次结构方程模型(MSEM)检验假设,结构方程模型各路径系数如图2所示。数字化领导对团队创造力的路径系数为(β=0.373,p<0.01),表明数字化领导正向影响团队创造力。数字化领导对个体创造力的路径系数为(β=0.801,p<0.001),表明数字化领导正向跨层影响个体创造力,假设H1a和H1b得到验证。数字化领导正向影响团队授权(β=0.663,p<0.001),团队授权正向影响团队创造力(β=0.416,p<0.001)。进一步地,采用系数乘积法验证团队授权在数字化领导与团队创造力之间的中介作用,由表5可知,团队授权在数字化领导与团队创造力之间的中介效应值为0.236,95%的置信区间为[0.073,0.398],不包含0,因此,假设H2得到验证。同样地,数字化领导正向影响工作重塑(β=0.611,p<0.001),工作重塑正向影响个体创造力(β=0.617,p<0.001),且由表5可知,工作重塑在数字化领导与个体创造力之间的中介效应值为0.301,95%的置信区间为[0.162,0.441],不包含0,因此,假设H3得到验证。团队授权与工作重塑显著正相关(β=0.325,p<0.001),且由表4可知,团队授权和工作重塑在数字化领导与个体创造力之间的链式中介效应值为0.157,95%的置信区间为[0.028,0.286],不包含0,因此,假设H4得到支持。
3.5.2 调节效应检验
由图2可知,数字化领导和个人—团队匹配的交互项正向影响团队授权(β=0.132,P<0.05),表明个人—团队匹配正向调节数字化领导与团队授权之间的关系,假设H5得到支持。此外,数字化领导与个人—团队匹配交互项正向影响工作重塑(β=0.083,P<0.05),说明个人—团队匹配正向调节数字化领导与工作重塑间关系,假设H6得到支持。将调节变量分别取高水平(M+SD)和低水平(M-SD),绘制调节效应图,如图3、图4所示。
图2 路径系数
Fig.2 Path coefficients
表5 团队授权、工作重塑的跨层中介作用分析结果
Tab.5 Results of mediating effect test
路径效应值SE95%置信区间DL→TE→TC0.2360.083[0.073,0.398]DL→JC→IC0.3010.071[0.162,0.441]DL→TE→JC→IC0.1570.066[0.028,0.286]
3.5.3 被调节的中介效应检验
采用MPLUS8.3进行有调节的中介效应检验,结果如表6所示。高低水平个人—团队匹配差异的“数字化领导→团队授权→团队创造力”中介路径效应值为0.138,且95%置信区间为[0.072,0.204],不包含0,说明个人—团队匹配正向调节团队授权在数字化领导与团队创造力之间的中介效应,假设H7得到支持。同样地,高低水平个人—团队匹配差异的“数字化领导→工作重塑→个体创造力”中介路径效应值为0.104,且95%置信区间为[0.015,0.193],不包含0,说明个人—团队匹配正向调节工作重塑在数字化领导与团队创造力之间的中介效应,假设H8得到支持。
图3 个人—团队匹配在数字化领导与团队授权关系中的调节效应
Fig.3 Moderating effect of person-group fit on the relationship of digital leadership and team empowerment
图4 个人—团队匹配在数字化领导与工作重塑关系中的调节效应
Fig.4 Moderating effect of person-group fit on the relationship of digital leadership and job crafting
表6 被调节的中介效应分析结果
Tab.6 Results of moderated mediating effect test
中介路径 个人—团队匹配 效应值SE95%置信区间下限上限DL→TE→TC高(+1 SD)0.2510.1130.0300.472低(-1 SD)0.1130.121-0.1240.349差异0.1380.0340.0720.204DL→JC→IC高(+1 SD)0.4480.0640.3050.590低(-1 SD)0.3440.0520.1630.525差异0.1040.0450.0150.193
基于数字化领导理论和个人—组织匹配理论,构建数字化领导对团队和个体创造力的多层次影响机制模型,对62个团队的369组有效配对问卷数据进行实证分析,得到如下主要结论:
(1)数字化领导激发团队创造力和个体创造力。数字化领导具有变革性愿景和前瞻性视野,同时,具有数字素养和高适应能力,数字化领导实施数字化战略时注重组织内部管理变革,引入最新数字技术,优化团队成员间沟通,提升团队内部知识共享水平,有助于提高团队创造力。此外,数字化领导重视员工数字化能力培养和数字化思维训练,会加强数字化能力培训以及数字化理念相关宣传,营造鼓励创新的氛围,从而激发个体创造力。
(2)团队授权和工作重塑在数字化领导与团队创造力、数字化领导与个体创造力之间发挥中介作用,团队授权—工作重塑在数字化领导与个体创造力之间发挥链式中介作用。从团队层面看,数字化领导充分利用数字技术推动管理变革,在组织中建设结构灵活、管理自主的工作团队,让团队成员体会到高自主性和效能感,这种团队内部共识有利于树立团队信心,并在行动上形成合力,发挥团队成员“1+1>2”的作用,从而提升团队创造力。从个体层面看,数字技术在工作中的应用会给员工带来挑战性任务和新的工作要求,为适应新的工作要求和胜任挑战性任务,个体会自发提升知识和能力,改进工作方法和流程等,通过工作重塑平衡工作要求和工作资源,使得个体创造力得到激发。此外,团队授权能够激发个体工作自主感,进而促进个体工作重塑。
(3)个人—团队匹配正向调节数字化领导与团队授权、数字化领导与工作重塑之间的关系,且正向调节团队授权和工作重塑的中介作用。当团队成员与团队价值观匹配程度较高时,数字化领导注重数字化技术在组织管理中的运用更易被员工感知为一种高度的团队授权,从而更有利于团队开展创新活动,提高团队创造力。此外,高个人—团队匹配有利于提升个体主动开展工作重塑的动机,促使个体采取调整工作任务、优化工作方式、提升知识技能等工作重塑行为,进而促进个体创造力提升。
(1)拓展了数字化领导理论在中国情境下的研究。数字化转型是数字化时代企业获得竞争优势的必然趋势,也成为学术界关注的热点。国内关于企业数字化转型的研究集中在企业战略层面,方法上多采用案例研究。国外相关研究阐述数字化领导的定义和特征,并开展了相关实证研究,而国内关于数字化领导的研究相对缺乏。此外,关于数字化领导结果变量的研究聚焦于组织创新管理、动态能力和组织绩效等组织层面变量。Gierlich-Joas等[13]呼吁对数字化领导的研究应该与人力资源管理相结合,关注管理者角色转变及其对组织成员的影响。本文运用数字化领导理论,对中国企业数字化领导开展实证研究,探究数字化领导对团队和个体创造力的作用机制,既拓展了数字化领导在不同文化背景下的研究,也拓展了数字化领导结果变量研究。
(2)揭示了数字化领导对团队和个体创造力的多层次作用机制,拓展了数字化领导与创造力间关系研究。领导力一直被视为预测组织和个人行为的关键前因变量,虽然以往研究探索了不同领导类型对团队和个体创造力的影响,但关于数字化领导与创造力间关系的研究很少。本研究考察了数字化领导对团队创造力和个体创造力的积极作用、数字化领导通过团队授权的中介作用对团队创造力产生的积极影响,以及个体工作重塑在数字化领导与个体创造力关系中的跨层次中介作用。因此,本研究不仅揭示了数字化领导对团队创造力和个体创造力的作用效果,也全面挖掘了数字化领导通过团队授权和工作重塑对团队创造力与个体创造力产生积极影响的传导机制。
(3)深化了数字化领导对团队和个体创造力多层次影响的边界条件。本研究发现数字化领导对团队授权和工作重塑的影响效果受到个人—团队匹配的影响,个人—团队匹配程度越高,数字化领导对团队授权的积极影响以及数字化领导对工作重塑的积极影响越大,揭示了数字化领导通过团队授权间接作用于团队创造力的权变条件,以及数字化领导通过工作重塑间接作用于个体创造力的权变条件。
数字经济时代,社会环境、技术环境和商业环境发生重大转变,企业要适应快速变化的市场环境,利用数字技术浪潮增加和创造价值,就必须打破常规、独辟蹊径,积极探索合适的数字化转型之路,而数字化领导是实现企业数字化转型的关键因素。
(1)企业应重视和培养数字化领导。数字化领导应具备管理数字化转型的必要技能,但许多组织还是传统型领导,开展数字化转型时在技术和流程管理方面存在不足,虽然认识到数字化转型对于企业发展的重要性,但忽略了数字化领导的重要性。数字化领导区别于传统领导者的显著特征是他们拥有数字化转型相关知识、专业技能和个人经验。数字化领导应当具备变革型愿景、前瞻性视角、数字素养、适应能力。在数字经济时代,数字化领导必须具有求知欲和对新知识的渴望,通过主动学习,掌握管理数字化转型的必要技能;数字化领导必须定义愿景,能够在数字化潮流中把握趋势,抓住机会;数字化领导应当具有全球视野和协作思维,以增强组织动态能力。组织可以从以下3个方面着手培养数字化领导:一是建立有效的程序与标准来选择和提拔具有数字化能力的领导者;二是开展相应的领导力培训,提升领导者的数字化能力;三是制定相关激励制度,为数字化领导提供更多组织支持。
(2)数字化转型对组织管理和运行提出了新要求,一方面,组织结构越来越扁平化,工作团队以其敏捷性优势,越来越成为组织中的重要单元,另一方面,数字化转型对员工工作方式和工作内容提出了新要求,因而,数字化转型背景下团队创造力和个体创造力对组织发展具有更加重要的意义。本文研究发现数字化领导可以通过团队授权和工作重塑促进团队创造力与个体创造力,因此,组织可以通过鼓励团队授权和个体工作重塑,激活团队和个体创造力。团队领导可以通过团队授权提升团队成员工作自主性、效能感和意义感,提高团队决策效度,激发团队创造力。同时,领导者应关注员工需求,帮助员工平衡工作需求和工作资源以及个人能力和个人需求。支持和鼓励员工面对数字化转型带来的工作挑战时,积极开展优化工作方式和程序、提高自身知识和技能等工作重塑行为,以更好地平衡工作资源和工作要求,并激发个体创造力。
(3)组织应关注文化建设,提升个人—团队匹配程度。一方面,组织应注重营造包容氛围和积极的集体适应性氛围,提高团队成员对共享价值观的感知。不同个体具有不同特征,包容和适应性的氛围使得员工更容易形成对“我们”的集体认知。此外,组织应加强企业文化宣传,提高个体对组织价值观的认知。另一方面,在数字化转型过程中,组织应重视员工需求,提升数字化转型认知,加强数字化转型能力培训,增强员工对组织数字化转型战略的认同度以及适应数字化转型的能力,提升个体与团队、组织之间的匹配程度。
首先,本研究引入团队授权和工作重塑作为中介变量,考察数字化领导对团队创造力和个体创造力的积极预测作用,未来研究可以尝试从其它理论或视角切入,探索数字化影响团队和个体创造力的其它中介机制。其次,本研究考察了数字化领导对创造力的多层次影响,未来可以探究数字化领导对组织、团队和个体层面其它变量的影响。再次,本研究考察了数字化领导的积极效果和作用机制,而数字化转型也可能给员工带来压力,未来研究可以探索数字化领导对员工行为的双刃剑效应。最后,本文采取基于问卷调查的定量研究方法,未来可以采用基于案例的定性研究,或采取定量研究和定性研究相结合的方法,对研究模型进行更加全面的验证。
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