The Dual Effect of Successive CEO's Intellectual Traits on Organizational Strategic Change: The Moderating Role of Compensation and Equity Incentives

Yu Dengke, Li Jiao

(School of Public Policy and Administration,Nanchang University, Nanchang 330031, China)

Abstract：In the complex and changeable competitive environment, strategic change is the inevitable choice for the sustainable development of enterprise organizations. CEO change is the first step when some troubled companies implement strategic changes. A good successor does usually deliver on the expectations of strategic change.But what traits do CEOs have to be good successors?This is the realistic question that this study hopes to answer.

Under the guidance of upper echelons theory, researchers have published a large number of research results to explore the path of organizational strategic change from the perspective of CEO characteristics. However, there is no dominant theoretical framework to include and interpret the multi-perspective and multi-dimensional characteristics of CEO. Moreover the effect mechanism of CEO traits on organizational strategy change is complex and diverse. At present, relatively scattered empirical research literature lacks the theoretical statement of this contradictory mechanism. Therefore, this study introduces the viewpoints of intellectual management and organization duality theory from enterprise into individual level to explain the diversification of CEO characteristics and contradictions of the organization's strategic transformation mechanism. After the discussion of the role of CEO's compensation and equity incentive policy, a theoretical framework is built to explore the system of strategic change mechanism from perspective of CEO's intellectual characteristics.

Intellectual management theory is a localized theory independently developed by Chinese scholars. It emphasizes that knowledge and personality are the core intangible resources of an organization or an individual, and the cooperative governance of the two leads and drives the operation and growth of an organization or an individual, and makes contributions to ability formation, performance realization and sustainable development. The concept of intellectual characteristic originates from the theory of intellectual management and it is the comprehensive expression of knowledge and personality. With the help of this concept, this study proposes that there is a relationship between the intellectual characteristics of succeeding CEOs and their organizational strategy change behavior, which is consistent with the basic logic of behavioral psychology.

Aiming at the shortcomings of existing studies, this study constructs a new theoretical framework based on the integration and development of duality theory and intellectual management theory, and systematically discusses the duality effect of the intellectual characteristics of succeeding CEOs on organizational strategic change and the moderating effect of compensation and equity incentive. Based on a sample of 86 listed companies in China, the hypotheses of direct effect and moderating effect are tested by multivariate logistic regression analysis.

The results show that the educational knowledge and openness of succeeding CEOs positively promote strategic change, while the experience of external executives and conscientiousness of CEOs significantly inhibit organizational strategic change, and the experience of internal executives and agreeableness of CEOs have no significant effect. In addition, compensation incentive and equity incentive can induce organizational strategic change behavior, and reinforce the influence of some intellectual characteristics of CEO on organizational strategic change behavior.Comparatively speaking, equity incentive is more effective than compensation incentive.

According to the research conclusions, the following four management implications are presented. First, Only the appointment of CEO with qualified intellectual characteristics can help enterprises to make strategic change in the future. Therefore it is vital to formulate a scientific selection plan for CEO candidates. Second, in view of the goal of organizational strategic change, enterprises should give priority to CEO candidates with high education and open personality. Third, the conscientiousness of CEO may help enterprises control operational risks, but since organizational strategic change requires courage and boldness, CEO candidates with too strong conscientiousness are not the best choices in this case. This research puts forward the concept of CEO intellectual characteristics, enriches the theory of intellectual management, and develops the theory of organizational strategic change, which has academic contributions. In addition, this study provides inspiration for Chinese enterprises to select succeeding CEO and improve executive incentive policies, which has practical value. This study still has deficiencies in the mediating path, data series, external reliability and validity tests, waiting for further improvement in the context of organizational strategic change.

Key Words：Organizational Strategic Change; CEO Intellectual Trait; Successive CEO; Compensation Incentive; Equity Incentive

DOI：10.6049/kjjbydc.2021110683

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F279.1

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2023)15-0127-11

收稿日期：2021-11-23

修回日期：2022-02-09

基金项目：国家自然科学基金项目(71962021);江西省研究生创新专项(YC2020-S024)

作者简介：喻登科(1985-),男,江西宜春人,博士,南昌大学公共政策与管理学院教授、博士生导师,研究方向为知识管理;李娇(1996-),女,山东德州人,南昌大学公共政策与管理学院博士研究生,研究方向为创新管理。

0 引言

在当今快速与多样化发展的复杂经济环境下,变革管理成为企业生存与成长的法宝[1]。在国家创新驱动发展战略与相关政策引领下,以战略变革为先导、由技术创新与商业模式转型双重驱动的高质量发展模式已成为大多数中国企业的共同选择。然而,战略变革往往会遭遇巨大阻力,其中一部分阻力就来自现任CEO动力与能力不足。Starbuck等[2]明确指出,“只有替换了CEO,企业才可能获得成功转型的知识与观点,并最终制定出符合新情境所需、全面提升企业绩效的转型战略”。因此,替换CEO成为大多数企业引入全新思想、开启战略变革的第一步。

但是,并不是所有寄望于继任CEO及其战略变革的企业都能成为幸运儿。事实上,有些企业组织的灭亡正是由继任CEO的变革失败而加速造成的。那么,具备什么特质的继任CEO才能成功推进组织战略变革?众多学者都在探寻这一问题的答案。从性格上,已有文献证实了CEO的乐观精神、谦卑态度[3]、开放品质[4]甚至自恋人格[5]对组织创新与变革的积极影响;从能力上,CEO的变革领导力[6]、认知建构力[7]和外部信息获取力[8]对组织变革的正向效应被证实;从人口统计学特征上,CEO性别[9]、年龄[10]、学历[11]、海外经历[12]和出身[13]等也被作为影响组织变革的重要因素。

然而,在这些积极因素被高度关注的同时,另一些继任CEO的特质被认为会对组织变革产生负面影响。消极因素主要聚焦在性格与经历两个方面:一方面,性格特质中的部分维度,例如尽责性[14]与过度自信[15]会抑制组织战略变革;另一方面,相较于从外部引进的CEO,具有在本企业董事会或高管团队工作经历的CEO更不愿意推动组织战略变革[16]。此外,还有证据表明,CEO年龄与企业组织战略变革呈倒U型曲线关系,即CEO年龄过高不利于推进组织变革[17]。

综上,关于CEO特质对组织战略变革的影响已经积累了丰富的研究成果。然而,现有研究还存在两方面不足:第一,缺乏统领性的理论框架来囊括并诠释CEO的多视角、多维度特质;第二,CEO特质对组织战略变革的作用机制是复杂的,作用方向是多维的,目前相对零散的实证研究缺乏对这种矛盾性作用机制的理论阐释。为此,本研究将知性管理、组织二元性两种企业层面的理论观点引入个体层面,用于概括CEO多样化特质及其对组织战略变革的矛盾性作用机制,同时,讨论CEO薪酬与股权激励政策的作用效果,基于CEO视角建立探究组织战略变革发生机制的理论框架体系,为企业组织制定适应动荡环境和应对战略危机的变革策略提供参考与借鉴。

1 基础理论与研究框架

高阶梯队理论是目前公司治理领域用于诠释高层管理者作用的核心理论。该理论认为,在复杂多变的环境下,高层管理者视野存在局限性,他们无法获得全部信息和作出完全理性判断。由此,管理者既有价值观和认知结构决定了他们对有限信息的选择性理解 [18]。换而言之,高层管理者拥有的性格和知识两方面特质会主导他们的战略选择,进而影响企业战略性行为。因此,根据高阶梯队理论可推导出,继任CEO的知性特质会对企业组织战略变革产生重要影响。

喻登科等(2015)提出知性管理理论,其核心观点是企业持续竞争优势的来源是其异质性无形资源,主要是知识资本和性格特质两种无形要素,由此企业战略管理的本质是知识资本与组织性格的协同治理[19]。而后,喻登科与吴婉悦[20]进一步将企业层面的知性管理理论引入个体层面,定义了员工知性特质概念,认为员工工作业绩、发展潜力主要受他们知识与性格两种特质的综合影响。借鉴知性管理理论,将情境迁移至高层管理者层面,本文将CEO知性特质界定如下:深潜于CEO成长经历,通过教育与工作经历积累的知识以及通过先天赋予、后天习得养成的性格集合,在CEO的环境认知和价值判断行为中起决定性作用。

然而,无论是CEO的知识特质还是性格特质,都具有多维特征。CEO的知识特质包含文化知识、专业技能、管理经验等。CEO的性格特质既包含一般个体的人格维度,如大五人格理论中人类个体性格由开放性、外倾性、尽责性、情绪稳定性和宜人性构成[21],也包含高层管理者的专有人格维度,如领导力和管理者风格。不同维度的CEO知性特质对企业组织战略变革的作用强度和方向存在极大差异。例如,在CEO的知识特质方面,从理论上而言,随着知识积累与增长,CEO的认知结构和能力会改变,但是认知改变具有两面性,它可能让CEO的决策更加进取或是更加保守。同时,知识增长需要时间,随着CEO年龄增长和工作倦怠出现,将不利于他们作出组织变革的战略选择[17]。CEO的性格特质具有更强的结构异质性:开放性与外倾性更利于CEO选择进取型组织变革战略,尽责性会让CEO偏于保守,而宜人性和情绪稳定性在CEO的组织变革战略选择中作用不显著[4]。概括而言,CEO的知性特质对组织战略变革的作用机制是双向、复杂的,需要从理论上包容性诠释这种冲突结构。

二元性理论能够胜任上述任务。组织二元性理论认为,实现组织可持续发展目标需要依赖两种看似矛盾的行为去处理多样化的资源要素,解决矛盾的关键在于组织结构、管理情境的二元设计以及管理者行为的权衡、摇摆甚至组合[22]。后来,有学者将组织二元性理论拓展到个体层面,提出个体二元性理论,认为企业高层管理者权变性地展示他们的管理风格和领导特质、在信息交流和动态认知基础上作出灵活的战略选择以及整合性地利用他们的权力、资源都属于二元性能力的体现[23]。由此,本文引申相关逻辑并认为,CEO知性特质具有二元性结构,对组织战略变革产生二元性影响,CEO最终的组织战略变革决策与行动取决于其知性特质的自我管理与平衡控制。

CEO对组织战略变革是趋近还是退避,除受到内在动机影响外,还受到外部条件的影响。诱因理论认为,外部刺激对于唤起或平抑动机起重要作用[24]。对于高层管理者而言,最常用的激励举措包括政治激励和经济激励两种。其中,政治激励通常意味着赋予管理者更大权力,例如董事长和总经理两职合一;经济激励一般会提高管理者薪酬待遇,具体包括薪酬溢价或者股权激励[25]。作为诱因,这些激励措施会在继任CEO知性特质作用于组织战略变革的机制中发挥调节作用。然而,调节效应的方向和强度却是复杂的,它们取决于不同维度知性特质与不同激励措施在不同情境下的组合和交互。交互作用体现为互补与替代两方面,一方面薪酬与股权激励能够生成触发条件,诱导开放、外倾的CEO更加倾向于选择组织战略变革方案[26],但另一方面薪酬和股权激励也可能在知识渊博、经验丰富、个性开放的CEO们身上失效,因为他们早已受到内在动机的激励,对于外部激励相对免疫[27]。甚至,薪酬和股权激励还可能强化他们的尽责心,让他们在决策时变得更加保守,从而抑制组织战略变革[28]。

综上,整理得到本文研究框架,如图1所示。

2 文献回顾与研究假设

2.1 CEO知性特质与组织战略变革

要理解企业组织经营逻辑,首先要理解它们在组织结构和资源配置等方面的战略布局。这些战略伴随时间推移会发生演变,即战略变革[27]。战略变革有两种模式:第一,现在的企业组织战略相对之前发生了变化,主要体现为经营战略的自我改进[29];第二,企业组织为了赢得竞争对手,对产业定位或市场竞争策略进行了调整[30]。在组织战略变革研究领域,高层管理者角色是一个重要流派[27]。该流派核心观点的形成主要遵循两套逻辑:一方面,按照高阶梯队理论,作为组织决策者,高层管理者对战略变革起发起和推动作用;另一方面,根据委托代理理论,有任期约束的高层管理者在缺乏外在激励的情况下,通常会回避有利于组织长远发展但近期需要承担风险的战略变革行为[27]。这两套逻辑会影响高层管理者特质对组织战略变革的二元性作用路径。

CEO知识特质对组织战略变革有重要影响。第一,CEO教育背景,包括学历、专业、海外受教育经历等,会影响他们的战略视野、认知能力和思维模式,然后作用于他们的决策与行为。大多数研究支持CEO学历、海外教育背景与组织战略变革正相关的观点[11-12]。第二,CEO工作经历,包括工龄、专业技术岗位工作经验、基层管理经历等,会在他们的知识库中产生文化基因和知识惯性,在其继任CEO后外显出来并影响整个企业组织[10]。然而,这种影响强度和方向很难判断,丰富的工作经验有助于组织战略变革,但与经验伴生的知识惯性又可能压抑变革意愿。第三,继任CEO的外聘高层管理经历有助于其积累丰富的成功经验或失败教训,进而开展战略变革实践。但是,每个企业组织都有其独特性,成功经验往往难以复制,而成功带来的过度自信可能会给战略变革带来灾难[15]。

CEO性格特质也会对组织战略变革产生重要作用。首先,开放性人格特质会让个体富于冒险和创新精神,而外倾性人格特质有助于个体主动吸收外来信息和接受新鲜事物。同时,具有开放性、外倾性人格的个体对环境信息更加敏感,相比于保守和内向性个体,他们更具有收集和组合内外部信息、知识、资源并助力愿景行动的能力[4]。因此,具有开放和外倾性格特质的CEO更加具有发起战略变革行动的强烈意愿和变革成功的能力条件。其次,强责任心的个体虽然一般是可信任和努力工作的,但是他们通常也会表现出过度谨慎、维持秩序、努力(而非创造性地)工作以完成预期任务等特征。这些特征使得他们不愿意主动创新和追求变革。尤其是在他们处于领导者地位情况下,更有强烈动机让他们的下属和工作处于可控范围内[4]。由此,继任CEO的尽责性人格会倾向于抑制组织战略变革。最后,宜人性和情绪稳定性是人类个体相对基础和中性的特质,它们是CEO有效操控和实施组织战略变革的必要条件,但对唤起和激发CEO组织战略变革意愿不起显著作用[14]。

在Herrmann &Nadkarni[14]的研究中,CEO性格特质对组织战略变革的影响机制被归纳为邻近作用和远程作用两条路径。邻近作用路径是指CEO性格特质会外显于他的交流技巧,有效的交流有助于其动员邻近个体,例如其他高管团队成员、中层管理者等,从而在组织战略变革上找到志同道合者,由此实现组织战略变革的集体行动。远程作用路径是指CEO性格特质会通过吸引-挑选-磨损(Attraction-Selection-Attrition,ASA)机制产生更深远影响。具体表现为,CEO性格特质会作用于组织共同愿景和企业文化,经过二者聚焦性的中介传导,使企业晋升机制、招聘政策、淘汰机制都会慢慢刻上CEO个人偏好的烙印,使整个企业在员工层面都呈现出趋同性。这种趋同性有利于产生凝聚力,引导全体员工共同支持在任CEO的战略决策,包括战略变革行动。但是,如果现任CEO被免职,而继任CEO的性格特质又与现有组织文化差异巨大,那他所主张的战略变革就会变得异常困难。

由此,本文提出如下研究假设:

H1:CEO知性特质对组织战略变革产生二元性影响。具体而言,部分知识和性格特质(例如文化知识、开放性人格)产生显著正向影响;部分知识和性格特质(例如外聘高管经历、尽责性人格)产生显著负向影响;还有部分知识和性格特质(例如组织内高管经历、宜人性人格)的影响方向不确定或者作用强度不显著。

2.2 薪酬与股权激励的调节效应

从管理层视角研究组织战略变革影响因素的文献中,除聚焦CEO知识与性格特质外,还有研究关注CEO激励的有效性以及激励政策结构[27]。很多文献证实, CEO激励对组织战略变革产生显著影响,影响机制包括两个层面:其一,对CEO的激励能够直接作用于组织战略决策,对组织变革产生显著的直接效应[26-27,31];其二,有效的激励能够唤起和激发CEO内在动力,从而在内因作用于组织战略变革的路径上发挥显著调节效应[25,32]。

在激励政策的结构安排上,相对于政治激励,经济激励对CEO战略行为的影响更加直接和显著[28]。在公司治理理论中,短期和长期相结合的经济激励一直是学者们关注与讨论的重点[33]。短期经济激励一般是指薪酬激励,长期经济激励通常是指股权激励。关于CEO薪酬激励与组织战略变革关系,学者们持有不同观点:Carpenter[26]验证了CEO薪酬激励在低绩效企业的积极效果;Wang &Jiang[34]却发现暂时的低薪酬会更加刺激CEO作出战略变革行动,以此谋求变革成功后的薪酬公平;董静等 [28]强调,薪酬激励会产生过犹不及的效果——当CEO享有超额薪酬时,他会为了保有这份薪酬而产生风险厌恶心理,从而拒绝战略变革;而在Hill[27]与Tien、Chen[32]的研究成果中,薪酬激励与组织战略变革间的显著关系均未得到证实。相对于短期的薪酬激励,股权激励和组织战略变革被认为是为了组织长期可持续发展目标而采取的策略,因此更多学者认可CEO股权激励对战略变革的积极作用[35]。Dow &Raposo[36]指出,为实现组织战略变革,薪酬激励与股权激励组合会比单一的激励策略更有效:与业绩挂钩的薪酬激励制度会让CEO变得雄心勃勃但不利于战略变革行动,而股权激励则能够缓解上述问题,使得激励更为平衡与有效。

薪酬与股权激励对具有不同知性特质的CEO的作用效果不同——如果将薪酬与股权激励看成是董事会对CEO发送的一个信号,那么知性特质就是CEO响应信号的情境条件,条件不同,CEO的响应水平自然也不同。薪酬与股权激励对CEO知识特质作用于组织战略变革的调节机制表现如下:其一,薪酬激励对经验积累较少的CEO具有较强吸引力,但对年长和受教育水平较高CEO的激励效应较弱;其二,薪酬激励对年轻但志向远大或者具有丰富外聘经历CEO的影响效应较弱,这是因为他们往往更看重声誉或者是组织战略变革经验积累,而股权激励对他们非常有效;其三,由于急于变现的心理,股权激励对经验丰富(通常也意味着任期较长、年龄较大)CEO的影响效应也较弱[27]。

薪酬与股权激励对CEO性格特质作用于组织战略变革的调节机制同样复杂。第一,薪酬与股权激励能够极大强化具有适度开放性和外倾性人格的CEO战略变革意愿,这是因为他们本身就具有这样的内在动机[37];但如果CEO的开放性和外倾性人格已非常显著,在内在动力充足的情况下,经济激励策略也可能失效。第二,具有尽责性人格的CEO在收到董事会激励信号后,可能出现截然相反的响应策略。一种情况是,本着对下属、员工和自我负责精神,选择尽量稳健的战略方案,对激励信号置之不理,规避变革;另一种情况是,CEO认为自己在受领超额薪酬和股权的同时,接受董事会委托并作出承诺,由此有义务与投资者、董事会的战略目标保持一致,作出有利于企业组织长远发展的战略变革[38]。第三,相对于薪酬激励,股权激励对具有宜人性和情绪稳定性人格的CEO更具有激励效应,这是因为相对于不友好、神经质个体,他们的心智更加健全、思虑更为长远,从而偏好于长期性股权激励。

由此,本文提出如下研究假设:

H2:薪酬与股权激励在CEO知性特质作用于组织战略变革的路径上起显著调节作用。

3 研究设计

3.1 变量开发

(1)因变量。考虑到变革意愿难以测度,本研究设定组织战略变革行为(Strategic Change Behaviour,简写为SCB)为因变量。根据Amburgey &Dacin [29]、Geletkanycz &Hambrick [30]的观点,从组织内部经营战略调整、组织外部产业定位与竞争战略变化两方面考虑因变量测量。然后,参考Herrmann &Nadkarni[14]的做法,分别为两种类型战略变革设置5个观察点:第一,关于经营战略调整,观察点为CEO继任后,如前三名股东是否变化、副总经理是否发生变动、是否引入新信息技术、是否通过新制造标准、是否推出新产品;第二,关于产业定位与竞争战略变化,观察点为CEO继任后,如是否进入新行业、是否进入新的海外市场、是否发生新的兼并、是否在央视推出新广告、是否新开发网上销售渠道。

(2)自变量。设定继任CEO的知性特质为本研究自变量。考虑到CEO知性特质在构成上的多维性,本文分解出多个自变量进行系统考察。第一,参考Yan等 [39]与Qiu、Yu [40]的做法,从文化知识、高管从业经验两个方面测量CEO知识特质,前者反映CEO的一般性认知能力与判断力,后者反映CEO的专业水平。文化知识以CEO受教育水平(Education,缩写为Edu)即学历作为考察点。为区分CEO外部视野和内部经历对组织战略变革的影响,将高管从业经验进一步拆分为两个变量进行测量:①外聘高管经历(Outsider Experience,简写为Exp);②组织内高管任期(CEO Employment Period,简写为Emp)。第二,CEO性格特质,借鉴大五人格理论进行测量[14]。考虑到面对组织战略变革目标,CEO的开放性与外倾性、宜人性和情绪稳定性人格特质会表现出较强一致性,经过筛选,确定将开放性、尽责性和宜人性作为CEO性格特质的观测变量。如此设置的合理性体现在:有类似研究将外倾性、情绪稳定性(或神经质)排除在性格特质的测量范围之外[41];还有研究证实外倾性与神经质在开放性、尽责性和宜人性发生作用时的中介效应,即五种人格特质在个体身上并不是同一级别、同等重要的 [42]。其中,开放性(Openness,缩写为Ope)以CEO是否接受媒体单独采访为观察点[43]。借鉴喻登科等(2017)的做法,尽责性(Conscientiousness,缩写为Con)以CEO继任后是否参加过慈善或公益项目为观察点[44]。虽然员工工资增长除了与高管决策有关外,还受到经营业绩、行业状况等因素影响,但是如果员工工资显著增长发生在CEO变更后,则一定程度上可以认为员工工资增长与CEO的宜人性有重要关联。由此,参考Chollet等(2016)的做法,以员工平均工资是否增长为观察点,测量CEO的宜人性(Agreeableness,缩写为Agr),反映继任CEO对员工的关怀与友善程度[45]。

(3)调节变量。设定CEO的薪酬和股权激励为本研究调节变量。薪酬激励以CEO年薪(Annual Salary,缩写为AnS)为观察点,股权激励以CEO持股比例(Shareholding Ratio,缩写为ShR)为观察点[33]。

(4)控制变量。参考我国企业战略变革研究文献,遴选出6个控制变量[10][28][31]。①CEO性别,控制CEO个体特征;②企业所处地域,控制样本地域特征;③企业所属行业,控制样本行业特征;④企业所有权,控制样本产权特征;⑤企业上市时间,控制样本个体特征;⑥企业财务杠杆,控制样本财务状况。

全部变量具体计算方式见表1。

3.2 样本、数据及描述性分析

本研究数据收集时间为2020年3-5月。为提高数据可靠性,降低数据随机性对研究结论的影响,将数据收集时间窗设定为2017-2019年,将每个样本的3年数据作均值处理得到变量值。考虑到CEO继任后需要一段时间来适应岗位和实施战略变革行动,而CEO平均任期约为3.5年,所以本研究将样本企业设定为2014年及以前在沪深市场上市且在2014-2016年间CEO发生变更的上市公司。经过对符合条件的上市公司进行遴选,再剔除数据缺失严重的企业,最终得到有效样本86家。当然,这些样本企业作出CEO变更行动的初衷并非都是为了启动战略变革,但本文通过两方面观察确认了样本选择的有效性:其一,通过考察样本企业前任CEO年龄以及两任CEO的亲缘关系,未发现明显的前任CEO自然退休或家族企业候选人接班情况;其二,样本企业在观察期内都或多或少地发生了比较具有标识性的战略变革行动——所有样本企业都满足战略变革行为的10个观察点至少有1项得分。

变量数据主要来源于国泰安数据库和巨潮资讯网,部分缺失数据由同花顺F10网站补充。本研究变量描述性统计分析结果如表2所示。相关系数分析结果显示,继任CEO的开放性人格特质与组织战略变革行为高度正相关(r=0.409,p<0.01),股权激励也会显著促进战略变革(r=0.204,p<0.10),而其它因素的作用效果在相关分析中未得到证实。相关分析结果还提示,开放性人格特质越显著的CEO,一般能够获得更高薪酬(r=0.272,p<0.05)和股权(r=0.217,p<0.05)激励。此外,高学历有利于CEO继任后站稳脚跟并获得更长任期(r=0.364,p<0.01),拥有外聘高管经历反而会带来不利影响(r=-0.223,p<0.05),这可能是企业文化中的排外性所致,也侧面反映了CEO高管经验跨组织迁移的不易。

均值与标准差结果显示,上市公司在CEO变更后实施组织战略变革的水平偏低(Mean=0.733,得分2为高水平)且异质性较大(SD=0.710)。继任CEO中,研究生学历人数要比本科及以下学历人数稍多(Mean=0.523),仅有4成左右的继任CEO有过其它企业高管经历(Mean=0.419)。继任CEO中,宜人性特质是一种普遍性人格,人数超7成(Mean=0.756);尽责性特质也较为普遍,逾6成(Mean=0.651)的CEO表现出该类人格特征。然而,作为对组织战略变革具有更显著作用的开放性人格特征,其拥有人数不到4成(Mean=0.372)。不同上市公司的CEO薪酬与股权激励差异巨大,表现为少数公司支付给CEO极高年薪和配股较高,但大多数公司在年薪和配股政策上有较强控制权(Mean分别为0.279和0.174);而且相对于薪酬,绝大多数上市公司的股权激励控制在较低水平。

3.3 研究方法

考虑到本研究数据结构特征,使用Logistic回归分析方法进行模型参数估计,统计工具为SPSS。

4 研究结果

4.1 直接效应

继任CEO知性特质对组织战略变革影响的直接效应采用3个模型进行测量:模型M1用于测量CEO知识特质的作用效果,M2用于测量CEO性格特质的作用效果,而M3是饱和模型,用于综合测量直接效应。直接效应测量结果如表3所示,表中以高战略变革水平(SCB=2)为对照,给出了模型参数估计值及显著性水平。由表中可知,M2的伪R2相对于M1的伪R2更大,这一定程度上说明CEO性格特质比知识特质对组织战略变革的解释力更强;M3的伪R2大于M1与M2的伪R2但小于二者之和,说明CEO知识特质和性格特质能够共同预测组织战略变革行为,但两种特质间存在一定替代关系。

模型M1的参数估计结果显示:将SCB=0与SCB=2比较时,文化知识(β=1.777,p<0.05)和外聘高管经历(β= -1.410,p<0.10)系数显著,而组织内高管任期(β= -0.752,p>0.10)系数不显著;将SCB=1与SCB=2比较时,反映出CEO知识特质3个变量的作用效果均不显著。这说明CEO知识特质能够显著预测与区分组织战略变革行为的高、低水平,但无法显著区分组织战略变革行为的高、中水平。

模型M2的参数估计结果显示:将SCB=0与SCB=2比较时,开放性(β=4.509,p<0.01)和尽责性(β= -2.756,p<0.05)系数显著,而宜人性(β= -0.145,p>0.10)系数不显著;将SCB=1与SCB=2比较时,开放性(β=3.508,p<0.01)和尽责性(β= -2.729,p<0.05)系数显著,而宜人性(β= -0.364,p>0.10)系数不显著。系数比较结果说明,CEO性格特质能够显著预测和区分组织战略变革行为的高、中、低水平,且区分高、低水平的能力要略强于区分高、中水平的能力。

在模型M1中,当SCB=0时,文化知识的回归系数大于0且OR=5.910,说明文化知识或者CEO学历对组织战略变革产生显著正向影响,而且低学历CEO选择低水平组织战略变革行为的概率是选择高水平战略变革行为概率的近6倍。当SCB=0时,外聘高管经历的回归系数小于0且OR=0.244,说明外聘高管经历对组织战略变革产生显著负向影响,而且没有外聘高管经历的继任CEO选择高水平组织战略变革行为的概率是选择低水平组织战略变革行为概率的4倍。

在模型M2中,当SCB=0时,CEO开放性人格的回归系数为正且OR=90.848,说明CEO开放性人格对组织战略变革行为有着极强的正向影响,开放性低的CEO选择低水平组织战略变革行为的概率是选择高水平组织战略变革行为概率的近91倍;当SCB=1时,CEO开放性人格的回归系数为正且OR=33.379,同样证实了CEO开放性人格的积极作用,开放性低的CEO选择中等水平组织战略变革行为的概率是选择高水平组织战略变革行为概率的33倍。

在模型M2中,在SCB=0或1时,CEO尽责性人格的回归系数均为负且OR非常相近(≈ 0.064),说明CEO尽责性人格对组织战略变革行为产生显著负向影响,尽责性低的CEO选择高水平组织战略行为的概率是选择中、低水平组织战略行为概率的16倍。

模型M3的结果反映出,影响组织战略变革的CEO知性特质依次是开放性人格、文化知识和尽责性人格,且前两者皆为正向影响,第三者为负向影响。对比M3和M1、M2中的回归系数与OR参数,可知在饱和模型M3中回归结果都得到了强化,由此证实模型M1和M2中研究结果的稳健性。

上述研究结果与假设H1高度一致,因此假设H1通过检验,即CEO知性特质对组织战略变革行为的二元性作用关系得到证实。

4.2 调节效应

薪酬和股权激励在CEO知性特质作用于组织战略变革路径中的调节效应通过4个模型进行测量:M4和M5 测量薪酬激励的调节效应,M6和M7测量股权激励的调节效应,调节效应测量结果如表4所示。由表中可知,4个模型的伪R2都达到了较高水平,显著性水平也较高,显示出较好的模型解释力。将M6与M4、M7与M5相比可知,当自变量不变而调节变量由薪酬激励变更为股权激励时,模型的伪R2增大、显著性增强。由此可知,股权激励的调节作用比薪酬激励更显著。

模型M4显示,薪酬激励与CEO知识特质3个维度变量的交互项在模型中均不显著,因此薪酬激励对CEO知识特质与组织战略变革关系不具有显著调节效应。

模型M5中,当SCB=0时,薪酬激励系数显著但为负数(β= -15.006,p<0.01),薪酬激励与CEO开放性特质的交互项显著为正(β= 14.404,p<0.01),模型M5中的CEO开放性人格特质系数与模型M2中的相比有提升,说明薪酬激励能够显著调节CEO开放性人格特质对组织战略变革的影响,同时,薪酬激励与CEO开放性人格特质在作用效果上存在替代关系。然而,薪酬激励对CEO尽责性和宜人性人格特质的调节效应未通过检验。当SCB=1时,薪酬激励与CEO性格特质3个维度变量的交互项系数均不显著,说明薪酬激励对CEO性格特质的调节效应不能有效预测和区分组织战略变革的高、中水平。此外,将SCB=0与SCB=2比较时,薪酬激励与CEO开放性人格特质交互项的OR高达1.800E6,意味着当开放性水平高的CEO遇到高薪酬激励政策时,其选择高水平组织战略变革行为的概率会是其它情境下CEO选择高水平战略变革行为概率的180万倍,由此反映出针对性制定和实施薪酬激励政策的重要性。

模型M6中,当SCB=0时,股权激励及其与CEO知识特质相关变量交互项的系数均不显著,意味着股权激励对CEO知识特质的调节效应无法预测和区分组织战略变革的高、低水平。不同的是,此时CEO宜人性人格特质系数显著为负(β= -3.786,p<0.05)且OR=0.023,暗示在特定情况下(如公司实施股权激励),CEO的宜人性人格特质也能发挥显著的直接影响效应。此时,宜人性程度低的CEO选择高水平组织战略变革行为的概率是选择低水平组织战略变革行为概率的43倍。当SCB=1时,股权激励与CEO文化知识交互项的系数显著为正(β=16.604,p<0.01)且OR=1.626E7,意味着股权激励对CEO文化知识与组织战略变革作用关系的调节效应非常显著。即当股权激励给予高学历继任CEO时,其选择高水平组织战略变革行为的概率是选择中等水平组织战略变革行为的千万级倍数。

模型M7的研究结果表明,当SCB=0时,股权激励、CEO开放性人格特质对组织战略变革的影响均显著为正,但二者交互项的系数显著为负(β= -20.280,p<0.01)且OR=1.558E-9,意味着股权激励与CEO开放性人格特质存在较强替代关系。即对于开放性程度较高的CEO,他们有着充足的战略变革内在动力,而上市公司的股权激励方案会使得这种内在动力被持股激发的外在动力所替代,从而导致开放性人格特质的积极影响被弱化。当SCB=1时,股权激励与CEO开放性、尽责性、宜人性人格特质对组织战略变革的直接影响效应都会显现出来,而且股权激励与CEO宜人性人格特质交互项的系数显著为正(β=5.882,p<0.10),揭示出股权激励能够显著强化CEO宜人性人格特质对组织战略变革的影响。

综上,薪酬激励对CEO知识特质以及性格特质中的尽责性和宜人性人格特质的调节效应均未被证实,仅有对CEO性格特质中开放性人格特质的调节效应得到证实;股权激励对CEO知识特质中知识文化以及性格特质中开放性和宜人性人格特质的调节效应被证实,但其它交互关系的调节效应未通过显著性检验。因此,研究假设H2部分通过检验。

4.3 稳健性检验

本文通过3种方式调整研究方案:第一,不再对因变量按3个等级赋值,而是直接将组织战略变革行为的得分代入模型进行参数估计;第二,变更模型,采用简单的层次线性回归分析模型,利用最大似然法进行参数估计;第三,变更部分控制变量,按照调整后的研究方案重新进行模型参数估计,发现3种调整方案中的模型拟合优度都有所下降,但整体而言,研究结果和结论没有发生太大变化。由此可以认为,本研究模型已经达到较优水平,研究结果具有较强稳健性,研究结论具有较高信度。

5 结论与启示

以国内86家上市公司为样本,采用多元Logistic回归分析方法,检验了继任CEO知性特质对组织战略变革行为的直接影响效应以及薪酬、股权激励在其中的调节效应。研究发现,继任CEO的知识特质和性格特质都会对组织战略变革行为产生二元性影响,即部分知性特质(文化知识和开放性人格)会正向促进战略变革,一部分特质(外聘高管经历和尽责性人格)会对组织战略变革产生显著抑制作用,还有一些特质(组织内高管经历和宜人性人格)的影响效果不显著或只有在特殊条件下才会变得显著。此外,上市公司的薪酬激励和股权激励确实能对CEO的组织战略变革决策产生激励效果,而且这些激励举措还能强化CEO知性特质对组织战略变革行为的影响,对部分CEO知性特质起显著调节作用。相对而言,面对组织战略变革目标,股权激励比薪酬激励更有效。本研究结果与已有文献中的核心观点基本保持一致[14][26][27],相对而言,其系统性和理论性都得到进一步强化,深化了对CEO知性特质以及组织战略变革实施路径的宏观认识。CEO知性特质中不同构成要素对组织战略变革行为的影响具有异质性,揭示了CEO知性特质作用机制的复杂性,由此丰富了高阶梯队理论视角下对组织战略变革行为发生路径的全面理解,这也是本研究建立系统框架的重要理论贡献。

根据研究结论,得到管理启示并提出以下管理建议:

(1)更换CEO是企业组织寻求战略变革和转型发展的一条可行途径,但是制定科学的继任CEO遴选方案非常关键,任命知性特质符合条件的CEO才有助于未来的企业组织战略变革。关于继任CEO候选人的知性特质可以从知识与性格两方面进行综合考察,其中,知识特质重点考察候选人的受教育经历与高管从业经历,而性格特质建议重点考察候选人的开放性、尽责性与宜人性。知识特质可以从候选人简历中获悉,而性格特质的考察可以通过专业的职业心理测评、面试等环节完成。当然,知性特质还可以在职业经理试用期内通过岗位胜任情况综合考察。

(2)针对组织战略变革目标,企业应优先选择学历高和具有开放性人格特质的CEO候选人。在学历上,CEO候选人建议至少具有本科学历,在同等条件下优先考虑硕士或博士。有海外教育背景的候选人,能够给企业带来全新视野和文化,为企业战略变革创造机会。善于想象、创造与交际以及有良好审美情趣与表达能力,可以作为考察CEO候选人的重要指标。如果是企业从内部发掘、培育CEO继任者,则应鼓励潜在继任者参加正式的继续教育甚至脱产学习,给予他们提升学历、扩大视野、增强能力、塑造人格的机会,让他们有充分成长空间。

(3)CEO的尽责性人格能够帮助企业组织控制经营风险,但是在面对需要勇气和魄力的组织战略变革时,建议组织不宜考虑具有较高尽责性的CEO继任人选。当然,这并不意味着尽责性不在遴选继任CEO的考察范围内,只是提醒企业要从未来的战略远景出发,在充分认识到尽责性特质双刃剑效能的基础上,根据不同发展阶段选择继任者。即如果企业面临衰退危机、亟需寻求战略变革时,应选择有一定冒险意识和创新精神的继任者;如果企业处于稳定经营、持续发展时期,继任CEO可以考虑优选尽责性强的守成者。

(4)是否具有外聘高管经历,可以不作为CEO继任人选的考核指标,这是因为在战略变革中,过去的成功经验不一定能够被复制。换而言之,企业组织可以考虑从内部选拔、提拔继任CEO。这些内部人选在公司制度、文化、人员、技术等方面拥有更丰富的先验性知识,他们比外来者能够更深刻地理解企业当前存在问题,也能够更快速地找到战略变革方向与方案。甚至,一些群众基础好的继任人选能够在推动战略变革时得到更大力度的基层支持,这是战略变革取得成功的关键所在。

(5)企业需要制定配套性的CEO激励政策,而且激励政策应该是薪酬激励与股权激励的组合方案。在组合激励政策制定过程中,应将重心放在CEO持股比例的合理设置上,考虑对CEO提供较高股份比例和较低固定工资的薪酬体系,或者采取推迟支付薪酬、增加薪酬体系中股权奖励与福利的比例等方式,强化长期激励以及人本关怀。此外,企业还要制定灵活的CEO激励政策,根据不同继任CEO的知性特质,为其设计合适的激励组合策略,以达到同等支付水平下激励效果最佳。

参考文献：

[1] 陈春花. 企业应在危机中实现变革图强[N].经济日报, 2020-02-18(003).

[2] STARBUCK W H, GREEVE A, HEDBERG B. Responding to crisis[J]. Journal of Business Administration,1978,9(2):112-137.

[3] TUWEY J K, NGENO V. Does CEO traits influence innovation?evidence from the kenya banking sector[J].Journal of Accounting, Business and Finance Research,2019,7(2):98-106.

[4] GEORGE J M,ZHOU J.When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior:an interactional approach[J].Journal of Applied Psychology,2001,86(3):513-524.

[5] 吴建祖, 龚敏.基于注意力基础观的CEO自恋对企业战略变革影响机制研究[J].管理学报, 2018,15(11):1638-1646.

[6] SUN W, XU A, SHANG Y.Transformational leadership, team climate,and team performance within the NPD team:evidence from China[J].Asia Pacific Journal of Management, 2012,31(1):127-147.

[7] 邓少军, 芮明杰. 高层管理者认知与企业双元能力构建——基于浙江金信公司战略转型的案例研究[J].中国工业经济, 2013,30(11):135-147.

[8] MCDONALD M L. I think I can,I think I can:a cognitive appraisal theory perspective on CEO external advice seeking and firm strategic change in response to poor firm performance[D]. Austin:The University of Texas at Austin, 2003.

[9] RIGOLINI A, GABALDON P, GOLDENG E L B. CEO succession with gender change in troubled companies:the effect of a new woman CEO on firm risk and firm risk perceived[J].Scandinavian Journal of Management, 2021, 37(1): 101138.

[10] 韵江, 宁鑫.“年少有为”还是“老当益壮”——CEO职业生涯关注与战略变革[J].经济管理, 2020,42(6): 135-152.

[11] CHO S W. New CEO's personality and leadership styles as measured by the traits of age, education, and prior experiences and their effect on the firm's performance[D].California:Pepperdine University,2010.

[12] LE S, KROLL M. CEO international experience: effects on strategic change and firm performance[J]. Journal of International Business Studies, 2017, 48(5):573-595.

[13] ZHANG Y, RAJAGOPALAN N. Once an outsider, always an outsider?CEO origin,strategic change,and firm performance[J]. Strategic Management Journal,2010,31(3):334-346.

[14] HERRMANN P, NADKARNI S. Managing strategic change:the duality of CEO personality[J]. Strategic Management Journal, 2014, 35(9):1318-1342.

[15] 宁斌华. 高管过度自信对企业战略变革的影响机制研究[D]. 广州:华南理工大学, 2019.

[16] ZHU Q, HU S, SHEN W. Why do some insider CEOs make more strategic changes than others?the impact of prior board experience on new CEO insiderness[J]. Strategic Management Journal, 2020, 41(10): 1933-1951.

[17] DRIESCH T V, COSTA M E S, FLATTEN T C, et al. How CEO experience, personality, and network affect firms' dynamic capabilities[J]. European Management Journal, 2015, 33(4): 245-256.

[18] MILES J.管理与组织研究的40个理论[M]. 徐世勇, 李超平, 等,译.北京:北京大学出版社, 2017.

[19] 喻登科, 周荣, 涂国平. 论“知性管理”[J]. 情报杂志, 2015, 34(6): 200-207.

[20] 喻登科, 吴琬悦. 员工知性特质对社会认同的影响:以工作业绩与自我调适为中介[J]. 创新科技, 2020, 20(12): 54-66.

[21] LINDRIANASARI L. Big-five personality as a moderating variable in the relationship of CEO's perception and the compensation received toward CEO's desire to leave the company voluntarily[J]. Journal of Economics, Business &Accountancy Ventura, 2015, 18(1): 213-230.

[22] 张佳良, 刘彧彧, 林博. 组织二元性的理论评述与未来研究展望[J]. 经济管理, 2015, 37(8): 181-188.

[23] 吴赛赛. 个体层面二元性研究评述与展望[J]. 科技进步与对策, 2018, 35(13): 153-160.

[24] LAFFONT J J. Theoretical incentive theory[M]. Beijing: Peking University Press, 2001.

[25] 喻登科, 傅晓莉. CEO知识资本与企业创新倾向:高管激励的调节效应[J]. 生产力研究, 2021,36(4): 8-15.

[26] CARPENTER M A. The price of change:the role of CEO compensation in strategic variation and deviation from industry strategy norms[J]. Journal of Management, 2000, 26(6): 1179-1198.

[27] HILL A D. The interaction of CEO characteristics and compensation structure as determinants of strategic change[D]. Oklahoma: Oklahoma State University, 2010.

[28] 董静, 邓浩然, 赵国振. CEO超额薪酬与战略变革——基于行为代理理论的研究[J]. 经济管理, 2020, 42(10): 137-155.

[29] AMBURGEY T L, DACIN T. As the left foot follows the right:the dynamics of strategic and structural change[J]. Academy of Management Journal, 1994,37(6): 1427-1452.

[30] GELETKANYCZ M A, HAMBRICK D C. The external ties of top executives:implications for strategic choice and performance[J]. Administrative Science Quarterly, 1997,42(4): 654-681.

[31] 邵剑兵, 李威. 高管薪酬差距促进企业战略变革么——基于中国基金行业的实证研究[J]. 首都经济贸易大学学报, 2017, 19(1): 87-95.

[32] TIEN C, CHEN C-N. Myth or reality?assessing the moderating role of CEO compensation on the momentum of innovation in R&D[J]. The International Journal of Human Resource Management, 2012, 23(13): 2763-2784.

[33] 乐琦, 蓝海林. 股权结构与CEO薪酬影响因素:基于中国上市公司的实证研究[J]. 软科学, 2009, 23(9): 93-96.

[34] WANG L, JIANG W. How CEO underpayment influences strategic change:the equity perspective[J]. Management Decision, 2017(10): 2277-2292.

[35] 张双鹏, 周建, 周飞谷. 混合所有制改革对企业战略变革的影响研究——基于结构性权力的视角[J]. 管理评论, 2019, 31(1): 183-196.

[36] DOW J, RAPOSO C C. CEO compensation, change, and corporate strategy[J]. The Journal of Finance, 2005, 60(6): 2701-2727.

[37] 连燕玲, 贺小刚. CEO开放性特征、战略惯性和组织绩效——基于中国上市公司的实证分析[J]. 管理科学学报, 2015, 18(1): 1-19.

[38] 刘鑫, 薛有志, 周杰. 国外基于CEO变更视角的公司战略变革研究述评[J]. 外国经济与管理, 2013, 35(11): 37-47.

[39] YAN W X, SCHIEHLL E, MULLER-KAHLE M I. Human and relational capital behind the structural power of CEOs in Chinese listed firms[J]. Asia Pacific Journal of Management, 2019,36(3): 715-743.

[40] QIU Q, YU D K. The impacts of CEO's knowledge structure on corporate innovation strategy[J]. Kybernetes, 2021, 50(9): 2597-2618.

[41] DURIEZ B, SOENENS B. Personality, identity styles and authoritarianism:an integrative study among late adolescents[J]. European Journal of Personality, 2006, 20(5): 397-417.

[42] ZHANG R P, TSINGAN L. Extraversion and neuroticism mediate associations between openness,conscientiousness, and agreeableness and affective well-being[J]. Journal of Happiness Studies, 2014, 15(6): 1377-1388.

[43] HARRISON J S, THURGOOD G R,BOIVIE S, et al. Measuring CEO personality:developing, validating, and testing a linguistic tool[J]. Strategic Management Journal, 2019, 40(8): 1316-1330.

[44] 喻登科, 肖欢, 彭静, 等. 知识资本、组织性格与组织绩效的结构方程分析——来自中小板上市企业的经验数据[J]. 科技进步与对策, 2017, 34(23): 138-146.

[45] CHOLLET B, GÉRAUDEL M, KHEDHAOURIA A, et al. Market knowledge as a function of CEOs' personality:a fuzzy set approach[J]. Journal of Business Research, 2016, 69 (7): 2567-2573.

(责任编辑:胡俊健)