How Platform Leadership Promotes the Sustainable Innovation Capability of an Organization in an Ambidextrous Environment:The Mediating Role of Organizational Resilience

Liang Fu, Qiu Yuanxin, Li Qi

(School of Business Administration, Shandong University of Finance and Economics, Jinan 250014, China)

Abstract：Innovation plays an important role in obtaining long-term competitive advantages for enterprises and its importance is further stressed after the world′s economy has suffered serious damages by the COVID-19. The present studies focus on how enterprises can further promote innovation, whereas it is seldom discussed about how to stabilize and maintain innovation ability in the crisis. Since Haier Group constructed a maker incubation platform, it has subverted the traditional bureaucratic structure, broken organizational boundaries, and realized platformization and decentralization. The leadership style of collaborative development among leaders, employees and platforms in such organizations is defined as platform leadership. It is a new leadership model to cope with environmental change, but whether platform leadership can promote sustainable innovation against the unknown environmental shocks or even crises remains to be verified. In a dynamic environment, an organization's ability to respond quickly and adapt is the guarantee to maintain its competitive advantage and survive the crisis. The resource-based view holds that resource heterogeneity is the source of organizational core competitiveness, which explains the advantage of resource accumulation formed by high autonomy organizations under platform leadership. From the dynamic perspective, the dynamic capability theory points out that the ability of organizational resilience to integrate and utilize resources brings sustainable advantages to the organization, thus ensuring the organizational innovation. Therefore, when an enterprise is affected by an unexpected crisis, its original strategic plan is disrupted, and the enterprise with strong organizational resilience can gain the time difference to quickly recover from the crisis and restructure its business. Based on the resource-based theory and dynamic capability theory, this study constructs a model of platform leadership impact on the sustainable innovation capacity through organizational resilience, and explores the impacts with the emphasis on the role of organizational resilience.

The study collects data through a questionnaire and selects the samples from enterprises in high-tech zones and science and technology industrial parks in Beijing, Shanghai, Jinan and Qingdao. 361 valid questionnaires are retrieved from middle and senior managers of enterprises. SPSS, Mplus and other tools are used to verify the research hypothesis.

The results prove that platform leadership has a positive effect on sustainable innovation capability. Organizational resilience partially mediates the relationship between platform leadership and sustainable innovation capability. Environmental dynamics and competitiveness positively moderate the effect of platform leadership on sustainable innovation capability, and moderate the mediating effect of organizational resilience on the relationship between platform leadership and sustainable innovation capability.

Through empirical analysis, this study expands the research of platform leadership. It confirms that with the increase of environmental dynamics and competitiveness, platform leadership has a stronger impact on sustainable innovation ability through organizational resilience, indicating that crisis not only causes organizational loss, but also promotes organizational resilience and stable organizational innovation. The paper has some practical significance. First of all, since platformization is a positive trend, leaders are suggested to change the hierarchical structure, break the boundary and improve information interaction among different groups, help subordinates to take self-achievement rather than organizational contribution as career orientation, and provide the necessary support to establish the platform for organizational development. Secondly, if an organization wants to maintain its own advantages or seize opportunities in a crisis, it should fully acquire, utilize and integrate resources to build its own impact resistance and form organizational resilience. This study shows that, in addition to the antecedent of platform leadership, organizations should adopt an open attitude towards environmental changes, rather than simply avoid or ignore them, and rely on reflection and adjustment during each acceptable change to form organizational resilience. Finally, it is not necessary for the organization to carry out innovation activities without interruption. Under the premise of practical conditions, when facing the pressure of crises and emergencies, the organization should not mobilize all resources to solve a single problem and stop innovation, but instead they should improve the resilience of the organization to improve the ability of continuous innovation, so as to maintain the stability of innovation.

Key Words：Platform Leadership; Organizational Resilience; Sustainable Innovation Capability; Environmental Dynamics; Environmental Competitiveness

DOI：10.6049/kjjbydc.2022050021

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.91

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2023)15-0023-09

收稿日期：2022-05-02

修回日期：2022-06-17

基金项目：山东省自然科学基金项目(ZR2020MG026)

作者简介：梁阜(1968-),女,山东泰安人,博士,山东财经大学工商管理学院教授、博士生导师,研究方向为人力资源管理;邱圆心(1997-),男,山东潍坊人,山东财经大学工商管理学院硕士研究生,研究方向为人力资源管理;李琪(1966-),男,山东济南人,博士,山东财经大学工商管理学院教授、硕士生导师,研究方向为人力资源管理。

0 引言

新冠疫情影响下,全球诸多企业不同程度受到影响,或濒临破产,或营收大减。稳定发展既是国家发展目标,也是企业面临的生存目标[1]。创新作为企业发展的不竭动力,对企业获得长期竞争优势具有重要作用,以往研究较多关注企业如何进一步促进创新,较少涉及如何在危机中保持创新能力,而海尔等少数企业又是依何在“黑天鹅”事件冲击下实现创新持续增长的?由此,如何在波动且竞争的环境下保持组织持续性创新亟待深入探讨。

海尔集团自2014年转型为创客孵化平台以来,已拥有200余个创业小微(团队),颠覆传统臃肿的科层结构,打破组织边界,实现平台化、生态化和去中心化[2],这种以员工内在激励为动力的新型组织结构更好地满足了个体自我实现需要,不仅使其获得良好的发展环境和机会,也令其在应对危机、挫折中秉持积极态度,进而实现领导自身、组织双重目标[3]。郝旭光等[4]将此类组织中领导者、员工和平台协同发展的领导方式称为平台型领导。平台型领导是环境动态化、员工自我崛起背景下的新型领导风格,通过满足员工基本心理需要促进员工创新行为[5]。平台型领导是应对环境变化的新型领导模式,但在未知环境冲击甚至危机下,平台型领导能否促进组织持续创新尚需验证,相关机制也有待进一步讨论和检验[1]。

动态环境中,组织快速响应、适应的能力是维持组织竞争优势、平稳度过危机的保障[6]。梳理以往研究发现,双元环境下组织韧性对员工工作绩效[7]、组织效能[8]、企业绩效[9]皆有促进作用。资源基础观认为,资源异质性是组织核心竞争力的来源,它解释了平台型领导下高自主性组织的资源积累优势。同时,与其它领导类型不同的是,平台型领导高度关注个体成长,充分激发个体积极性[2],使组织主动应对危机,并于事后反思、反馈,形成双环学习,扩大资源冗余,以减轻未来同质性危机的影响,最终加强组织韧性。动态能力理论则从动态视角指出,组织韧性整合利用资源的能力为组织带来持续优势,以此保障组织创新的顺利进行。组织韧性起形于危机,也应对于危机,逆境事件是组织韧性提高的重要刺激因素[10],双元环境中组织通过对危机应对的反思和后续行为影响形成更强的组织韧性。当企业受到危机影响时,原有战略规划被打乱,而组织韧性强的企业可获得从危机中迅速恢复经营、重整业务的时间差,一方面可及时止损、转危为安;另一方面可强化组织能力,进而在双元环境下维持企业持续创新,甚至实现反超。

综上所述,本文基于资源基础理论和动态能力理论,探讨双元环境下平台型领导对组织持续创新能力的影响,并强调组织韧性在其中所起的作用。由此,构建平台型领导通过组织韧性对持续创新能力的影响模型,以期为组织平稳度过危机作出贡献。

1 理论基础与研究假设

1.1 平台型领导与持续创新能力

平台型领导是指领导者激发员工、不断优化平台以应对动态环境,从而实现平台、领导、员工三方协同发展,持续获取优质资源的领导类型[4]。平台型领导区别于传统领导风格,强调领导者与下属借助平台自我成长、互相成全,并将平台进一步做大,包括个人魅力、包容、变革规划、平台搭建、平台优化和共同成长6个维度。其中,个人魅力是指领导者的各类优秀品质,包括乐观、随和、坚持、果断和正直等;包容是领导者与员工共事时对其各方面表现的包容性态度,包括对员工优点、过失、谏言、个性和信息分享行为等的包容;变革规划是指领导者战略规划和方向把控等行为,以适应外部动态变化环境,实现组织目标;平台搭建指领导者通过组织文化、制度或资源等构建适合员工发展的平台;平台优化则指以平台持续做大为目标,通过跨界合作、组织学习、创新培养等方式对平台进行不断优化;而共同成长则是通过领导者与组织成员的互动及对双方成长的关注,实现领导者和员工的共同成长[5]。平台型领导下的组织具有高度扁平化、去中心化的特点,组织运营更具契合性[11],从而克服了金字塔结构缺乏柔性的缺点。同时,清晰的组织边界有助于员工组织身份认知和职责划分,但也压缩了员工发展空间,阻碍组织成长,而去边界化的平台型领导通过满足员工自我实现需要,将平台作为事业,突破组织效能上升阈值的限制。

资源基础理论指出,组织核心竞争力来源于资源异质性,资源数量和不可复制性是组织保持竞争优势的重要因素。平台型领导不仅扩大组织资源数量,也加强资源解释力度,两者共同组成异质性资源。具体而言,平台型领导以个体借助组织发展的模式极大调动员工积极性,使组织成员为谋求更优解主动探寻新资源、与他人进行知识分享,从而降低组织内外部资源获取成本[12],提高资源冗余,进而为组织持续创新提供保障。同时,组织创新绩效差异源于资源整合过程中的解释和情境不同[13],即相同资源以不同解释方式应用到不同情境中可能产生不同效果,使不同组织中的资源显示出异质性。在分权的平台型领导下,组织资源的用途不再由领导者独断,还需融入平台中其他个体意见,以三方共同成长为目标,促进组织资源解释方式更具多样性和全面性,而其应用情境也由实现组织价值向实现个体与组织的共同价值转变。因而,组织资源联动性增强,单一资源依赖性降低,专用性资产转换为互补性资产,从而提高资源使用柔性,促进组织持续创新。基于此,本文提出如下假设:

H1:平台型领导正向影响组织持续创新能力。

1.2 组织韧性的中介作用

组织韧性是指组织的稳定状态被打破后恢复、反弹甚至反超的特质或能力[14]。路江涌等(2021)基于过程视角指出,组织韧性是指组织成员运用能力和资源对外部环境进行预测并制定规划,进而承受和适应危机的过程。根据动态能力理论,组织维持竞争优势源于较高的动态能力,包括危机下的感知能力、学习能力、整合能力和协调能力,其形成是组织依靠历史和先前的路径确定当前路径,并通过组织能力进行重新整合和配置而获取新能力的过程[15],因而动态能力是一种稳定的、习得的行为模式。组织韧性的形成过程贯穿危机发生的前后[16],具有韧性的组织面对意外事件时会经历预防、反应和调整适应过程,包括对威胁的感知准备、组织机会转化、资源结构重新配置等[17]。由此可知,组织韧性体现在危机反应前的准备与识别、反应中的学习与适应以及反应后的反馈与调整3个阶段,而平台型领导在3个阶段都具有重要作用。

首先,在危机前,平台型领导构建组织抗风险基础。平台型领导通过自身特质的吸引力和对员工言行的开放性包容,激发员工积极性,降低员工挫败感。根据资源基础理论,在平台型领导下,员工以个人和组织发展为目的进行自发性知识探索,使组织整体知识得以扩充,由此形成的冗余是各方知识的糅合,并非某一情境的专项资源过剩。因而,组织在危机发生前实现组织资源储备,加强组织抗风险性,使突发事件发生时组织下沉幅度减小[18]。此外,平台型领导下的高乐观组织,更有可能意识到环境变化。组织的主动准备可以加强对潜在破坏的认识和潜在影响的评估[19],进而有利于识别未知风险,也为危机下的变革奠定基础[20]。其次,在危机下,平台型领导可提升组织应变能力。平台型领导通过战略规划、制度建设等搭建和运营平台,实现组织的去中心化和高度扁平化。传统组织的信息沿着金字塔结构顺流而下,扁平化组织可快速响应,而平台型组织凭借成员网络和平台的信息共享建立主动应变能力,甚至实现越级管理[21]。而且,去中心化的组织结构更为灵活,具有快速执行的能力,可以提高突发事件适应性,促进组织多样性发展[22]。同时,平台型领导下,下属心理资源源于自主发展动机,可以增强其自我心理韧性[23],以积极心理状态学习和改进,激活并转换资源,寻找应对冲击的备选方案,进而提高组织韧性[24]。最后,平台型领导能促进危机反应后的反思与学习。顺利抵御外部冲击使组织尽可能避免未来同类危机的影响,但组织受到危机冲击映射出的是更深层次的组织运营弊端。危机会挫伤组织元气,即使平稳度过危机也会较大程度损耗组织精力和资源,加大组织维持原态的难度。平台型领导通过事后学习,一方面,再次评估组织结构、现有关系和资源储备等,更好地理解组织适应能力[25];另一方面,考虑破坏事件中信息的可用性[26],对战略、结构进行调整,加强对意外信息的采集和诊断[27],提高动态响应能力,进而提高组织韧性。

组织韧性作为动态环境中的适应能力,为企业在波动竞争中提供相对增长的契机,以获得市场先机,从而保持创新持续性。环境冲击下,组织韧性依靠反应灵敏性,觉察行业变化,倒逼组织内部降低生产成本,适应市场变化[28],使组织相对稳定地正常运行。因而,同一危机冲击下组织韧性强的组织恢复更快,有利于组织持续创新,甚至实现反超。

根据动态能力理论可知,韧性强的组织可以有目的地扩展和调整资源使用情况,这种重构、配置内外资源的能力使组织有效适应快速变化的环境。Helfat等[29]也提到,维持组织持续发展的能力具有两个特点,即整合利用现有资源的内部适应性和获取扩展外部资源的外部适应性。一方面,组织韧性可以提高资源流动效率,实现内部资源整合。平台型领导下的组织通过学习与积累,建立内部资源储备,但因分工、层级差异,组织中不同部门、个体所掌握的资源数量、类别具有明显差异,形成较大的资源势差,组织韧性通过促进组织内部沟通和知识分享[30],加速资源内部流动,促进资源连接与转化,促使组织内各部分建立共生互依关系,平衡组织在危机下的稳定性与灵活性[18],为创新活动持续进行提供保障。同时,流动性资源更易被识别和利用[10],通过资源整合改进和创新活动调整[31],进而提高组织持续创新能力。另一方面,组织韧性可以有效强化外部资源学习,实现资源重构。危机情境下组织暴露出资源短板,组织韧性促进新知识探索和吸收,增强外部环境识别能力[32],有助于短时间内建立速度优势。组织韧性通过溶解外部资源,选择所需资源进行内外协调与耦合,加强资源运用的功能契合,促使组织依据环境变化和资源重构情况进行战略调整与组织变革,为平台持续发展和结构优化提供有力支持,进而保障创新活动持续进行。因此,提出如下假设:

H2:组织韧性在平台型领导与组织持续创新能力的关系中发挥中介作用。

1.3 双元环境的调节作用

外部危机有多种来源,依据动态能力理论,动态性与竞争性是组织生存环境的重要情境特征,两者共同体现组织所处环境的动荡性。双元环境即环境动态性和竞争性,是指组织面临的两种具有不同压力和张力的外部环境。其中,环境动态性指环境不确定性和变化速度,如供应链、市场、技术等方面的动态性变化;环境竞争性指组织所处环境的竞争激烈程度,如同行数量、产品同质性等[33]。

资源依赖理论指出,环境中有组织生存所依赖的必要资源,而组织发展过程就是组织与所处环境的动态博弈过程,通过不断的变革、治理等方式适应甚至改变环境。因而,高动态和竞争环境会加强组织资源基础和应用平衡。外部环境动态性与行业竞争性同时存在,技术革新、顾客需求转变等动态性会加剧环境不确定性,组织被迫进行技术、知识等外部资源探索;行业同行数量、产品同质性等高竞争性会降低组织现有竞争优势,促使其对内部资源进行深度利用[8]。因此,较高水平下的环境动态性、竞争性通过加速组织外部资源探索、内部资源利用,进一步增强平台型领导下的组织资源冗余和解释力度,有效提升组织持续创新能力;而低水平环境动态性、竞争性无法令组织感受到危机带来的压力,平台型领导对内外资源的解释、利用效率较低,不利于组织持续创新能力提升。不仅如此,双元环境的双重压力促使组织改变资源开发与应用的关系[34],以此平衡限定资源下长期探索式创新与短期利用式创新的资源投入[35],进而提升组织持续创新能力。基于以上分析,提出如下假设:

H3:双元环境正向调节平台型领导对持续创新能力的影响;

H3a:环境动态性正向调节平台型领导对持续创新能力的影响;

H3b:环境竞争性正向调节平台型领导对持续创新能力的影响。

逆境事件是组织韧性形成的重要刺激因素[10],依据动态能力理论,快速变化的环境促使组织进行相应调整,并在不断积累的过程中形成动态能力。由此可知,平台型领导在双元环境催化下增强对组织韧性的促进作用,进而影响组织持续发展。首先,高水平双元环境下组织拥有更高的资源获取动力。平台型领导积累的冗余资源会降低环境冲击下的组织沉降幅度,同时,因危机对冲损失掉部分资源。根据资源保存理论可知,组织倾向于保存已有资源而形成“损失规避”。因此,在高动态性和竞争性环境下,组织挖掘、开发新资源以保持自身资源的相对稳定性,并维持持续创新活动。其次,高动态和竞争环境下的资源流动性更强。平台型领导搭建适于资源交互的扁平化组织架构,而环境的高动荡性要求组织基于可获得资源、信息进行迅速反应和果断决策,有利于提升知识转移效果和资源流动速率[35],进而影响危机响应,提升创新效率。最后,环境冲击可加大组织优化力度。高水平动态性和竞争性的环境会对组织规划造成冲击,为提升战略确定性和计划精准性,组织基于自身高自主性,结合突发事件意外性,深化危机后的反馈学习,进一步优化组织平台,为创新活动提供支撑。由此,在高水平双元环境刺激下,组织韧性更易形成或加强,进而促进内部资源利用、整合以及外部资源定向探索与获取,最终提升持续创新能力。综合以上分析,提出如下假设:

H4:双元环境正向调节组织韧性在平台型领导与持续创新能力之间的中介作用;

H4a:环境动态性正向调节组织韧性在平台型领导与持续创新能力之间的中介作用;

H4b:环境竞争性正向调节组织韧性在平台型领导与持续创新能力之间的中介作用。

2 研究设计

2.1 样本选取与数据来源

本研究通过问卷调查方法进行数据收集,样本选择北京、上海、济南和青岛等地高新区与科技产业园区企业。所选企业要求成立1年以上,并具有25人以上规模,以确保目标企业具有一定运营能力和组织韧性,行业涵盖生物医药、电子通讯、机械制造、化工食品和软件服务等。为保证调研对象对公司运营拥有基本了解,选取企业高层或与企业运营相关的中层部门管理者(直至调研结束这些管理者未离职),并剔除财务、法务等文书性部门管理者,每家企业选择1名可接触到的、最符合要求的管理者进行调研。取得管理者同意后进行实地调研,问卷填写秉持自愿原则,采取两时点追踪方法,以实地和线上调研为主,后期由于疫情的影响,主要采用线上调研方式,对于1个月以上未回复的企业管理者予以提醒,若再次无果则放弃该样本数据。2021年10月,针对企业和人员基本信息以及平台型领导、双元环境等变量,对510家企业人员发放问卷,共收回有效问卷435份,回收率85.3%。2022年3月,根据人员编号进行二次调研,对组织韧性和持续创新能力进行测量,并收回398份问卷,剔除无效问卷,最终获得361份企业人员样本数据,有效率70.78%,样本特征分布情况如表1所示。

2.2 变量测量

为保证测量结果准确性和有效性,本研究所涉及变量测量量表均来自国内外主流期刊,且已被多次应用。对组织韧性、持续创新能力等英文量表进行翻译与回译,并作适当修改,以适合本土情境。同时,所有量表采用Likert 7点量表法进行采样。

平台型领导:采用郝旭光等[4]开发的6维度量表,其中,个人魅力、包容各有5个题项,变革规划有3个题项,平台搭建、平台优化和共同成长各有4个题项,共计25个题项。如“公司的领导会给予下属教育和辅导,关注下属的成长”、“公司领导会对现有组织制度不断进行完善”等,因子载荷均在0.590～0.835之间,Cronbach′s α 系数为0.937。

组织韧性:采用Kantur等[22]开发的3维度量表,包括敏捷性、稳健性和完整性,题项数量分别为3个、4个、2个,共计9个题项。如“面对突发危机,公司能迅速采取行动”、“面对危机,公司成功地提出了多种解决方案”等,因子载荷均在0.755～0.883之间,Cronbach′s α系数为0.878。

持续创新能力:借鉴Chen(2016)的组织持续创新能力划分方法,用3个题项代表知识创新能力、产品创新能力和市场创新能力,并结合Gold等[36]的研究进行适当修改,最终得到3题项量表。题项内容为“公司总是可以从现存知识中生成新知识”、“在过去较长一段时间里,公司可以将知识进行整合应用,并持续提供新产品/服务”、“公司总是可以通过创造性地销售产品/服务,为企业带来持续稳定的经济效益”,因子载荷均在0.896～0.922之间,Cronbach′s α 系数为0.891。

双元环境:采用Jansen等[33]开发的环境动态性与环境竞争性量表。其中,环境动态性量表共计4个题项,如“公司所处的市场环境经常剧烈变化”,因子载荷均在0.886～0.932之间,Cronbach′s α 系数为0.937。环境竞争性量表共计4个题项,如“公司处于一个竞争度较高的市场中”,因子载荷均在0.853～0.894之间,Cronbach′s α系数为0.899。

控制变量:借鉴孙锐等[32]的研究,将组织所处行业、组织规模、组织性质以及被测者的年龄、性别和学历等6个变量设为控制变量。

3 实证分析

3.1 验证性因子分析

运用SPSS 26.0对所有题项进行主成分分析。经检验,提取后的累积方差贡献为72.548%,且未旋转下的第一个公因子方差贡献率为28.984%,低于总体贡献的50%,在可接受范围内,说明不存在同源偏差问题。同时,KMO值为0.916,Bartlett球形检验的统计量在0.001水平上显著,说明适合作因子分析。此后,运用Mplus 8.3进行验证性因子分析,检验模型区分效度,结果如表2所示。所有模型中,5因子模型各项指标最好且符合规定范围,具有较高的区分效度。

3.2 描述性统计与相关性分析

各变量均值、标准差和相关性如表3所示,平台型领导与组织韧性(β=0.485, p<0.01)、持续创新能力(β=0.453, p<0.01)正相关,组织韧性与持续创新能力(β=0.621, p<0.01)正相关,而双元环境与平台型领导、组织韧性、持续创新能力均具有显著负相关关系,为后续进一步研究打下了基础,假设H1得到初步检验。

3.3 回归分析

为检验变量间路径关系,采用层次回归方法进行验证。首先,将平台型领导分别放入模型2和模型4中发现,平台型领导对组织韧性(β=0.479, p<0.01)和持续创新能力(β=0.447, p<0.01)均有显著正向作用,假设H1得到验证。然后,将平台型领导和组织韧性同时放入模型5中发现,平台型领导显著性(β=0.196, p<0.01)明显下降,且组织韧性(β=0.523, p<0.01)显著,表明组织韧性在平台型领导与持续创新能力之间发挥部分中介作用,假设H2得到验证。将中心化处理后的双元环境及其与平台型领导的交互项分别放入模型6—模型9中,结果显示,平台型领导与环境动态性(β=0.146, p<0.05)以及与环境竞争性(β=0.125, p<0.05)的交互项均正向影响持续创新能力,表明双元环境在平台型领导与持续创新能力之间发挥正向调节作用,假设H3a、H3b得到验证。

双元环境调节平台型领导对组织韧性的影响作用,如图2、图3所示。以均值±1个标准差,将平台型领导和环境动态性/竞争性分为高、低组。在同一水平的平台型领导下,相较于低环境动态性/竞争性,高环境动态性/竞争性条件下的组织韧性效应值更高。

为检验有调节的中介作用,采用Bootstrapping算法(Model 7)对样本进行检验,其中,双元环境以均值±1单位标准差分为高、低两组,结果如表5所示。在环境动态性的调节检验中,高低两组条件间接效应的95%置信区间分别为(0.118, 0.304)和(0.429, 0.304),均不包含0,表明环境动态性与平台型领导交互效应显著,且有调节的中介效应检验中95%置信区间为(0.054, 0.131),不包含0,表明环境动态性发挥正向调节作用。同理,高环境竞争性和低环境竞争性分组的条件间接效应检验中95%置信区间为(0.130, 0.334)和(0.375, 0.651),有调节的中介效应检验中95%置信区间为(0.036, 0.122),均不包含0,表明环境竞争性在平台型领导通过组织韧性影响持续创新能力的关系中发挥正向调节作用。因此,假设H4a、H4b均得到验证。

4 结论与讨论

本研究基于资源基础理论和动态能力理论,开展调查研究和分析,得出以下主要结论:第一,平台型领导对组织持续创新能力具有正向促进作用;第二,组织韧性在平台型领导与持续创新能力之间发挥部分中介作用;第三,环境动态性和环境竞争性在平台型领导与持续创新能力之间发挥正向调节作用;第四,环境动态性和环境竞争性在组织韧性中介平台型领导与持续创新能力间关系的路径中发挥正向调节作用。

4.1 理论意义

首先,拓展了平台型领导研究边界。当前平台型领导相关研究尚处于起步阶段,有待充分论证和检验,以往为数不多的研究也仅涉及团队、个人层次,本文从组织层次切入,探查平台型领导对组织前期资源积累的影响作用,丰富了该领域研究。

其次,验证了平台型领导对持续创新能力的积极作用。本研究论证分析平台型领导对组织冗余资源的积累作用和结构调整作用,验证其对持续创新能力的影响。同时,引入组织韧性,强调组织韧性在危机情境下发挥反弹、反超能力,通过对内外部资源的配置、整合加强波动环境下的组织灵活性,进而提升持续创新能力。

最后,界定组织韧性中介机制的边界条件。将双元环境作为调节变量,以匹配组织运营过程中的危机情境。研究证实,随着环境动态性、竞争性提升,平台型领导通过组织韧性对持续创新能力的影响增强,表明危机会造成组织损失,但也可提升组织韧性和促进组织创新[10],为后续相关研究提供了新思路。

4.2 实践意义

首先,培养平台型领导,搭建组织平台。平台型领导个性特征主要包含个人魅力和包容两个方面,个人魅力包括各种优秀品格,如积极乐观、锲而不舍等,涵义较广;而包容也涵盖多个方面,如容人之长、容人之过等,可后天培养。平台型领导搭建组织平台,不仅可以激发组织成员工作积极性,而且有利于提升组织持续发展能力。领导者可通过组织结构扁平化,去除科层结构,破除上下级之间信息、资源交互障碍;鼓励下属以自我成就为职业导向,为之提供必要支持,建立组织发展平台;以包容态度和自身标杆作用,不断优化下属、领导者和平台三者间关系,实现共同发展。

其次,提升组织韧性。组织韧性作为主要在危机下表现出来且发挥作用的动态能力,无法一蹴而就地形成,其是通过组织自身不断积累和危机应对而练就的能力。因此,组织若想保持自身优势抑或在危机中抓住机会,则应充分获取、利用和整合资源,建立抗冲击能力,形成组织韧性。组织对环境变化应持开放态度,不应一味规避或无视,而要在变化中调整和成长,提升组织韧性。

最后,持续开展创新。创新是组织活力的重要来源,为组织面对不确定环境提供资源基础,在当今时代,组织持续创新显得尤为重要。因此,组织不可随意中断创新活动,在实际情况允许的前提下,面对危机和突发状况时,不应调动所有资源解决单一问题而中断创新,而应以提高持续创新能力为导向,提升组织韧性,维持创新稳定性。危机下的创新活动或许可为组织提供新的增长点,为顺利度过危机提供保障。

4.3 研究不足与未来展望

首先,组织韧性和持续创新能力等需要较长时间才可体现出来,因而对短期数据的测量和验证具有一定不确定性,未来研究可基于更长的时间区间进行深入挖掘,进一步验证两者间关系,提高结果的信效度。

其次,本文仅探讨了组织韧性这一机制。组织保障自身持续创新的方式具有多样性,本文从组织韧性出发,具有一定典型性,但也存在片面性,未来研究可从其它视角进行探讨,如战略变革、资源整合、组织学习等。

最后,未进行跨层次研究。相关研究较少考虑平台型领导在组织层面上的影响作用,本研究对此进行了补充。但是,本文没有考虑其它层面的影响,如员工层面的积极性提升,未来研究可考虑平台型领导的跨层次影响。

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