和合文化情境下包容性领导如何影响员工越轨创新行为

任何一个有竞争力的组织都需要创新作为动力支持，企业竞争优势很大程度上取决于富有创造力的员工[1]。作为关键人力资本，能够提出创新想法或实施创新行为的员工是组织创新的源泉。但是，组织创新活动普遍面临所谓“创新悖论”：一方面，组织通过制定奖励政策、授予员工一定范围内的职权等做法激励创新；另一方面，由于创新的高风险和高收益性，受市场竞争、成本回收、资源有限等因素的影响，组织往往会优先实施更具发展前景的创新想法，而对未来收益不明确或“颠覆性”的创新想法则采取抑制态度[2]。这使得那些无法获得组织支持的创新者面临两种选择：一是彻底放弃新想法，继续寻找创新点或减少创新投入，由此导致企业错失创新机会；二是当无法获得创新支持时，员工可能会通过非正式途径谋求创新，即越轨创新[3]。在创新致胜时代，员工越轨创新对组织发展具有重要影响。研究表明，有超过80%的组织内部曾经出现过越轨创新；而在研发组织内部，有过越轨创新的员工甚至高达5%～10%[4]。压制和排斥越轨创新，一味要求员工循规蹈矩，不仅有可能导致企业丧失创新机会，也会影响员工创造力。

文化会刺激或阻碍创新行为的产生。文化对个体的强调、对背离常规的容忍程度以及对创新观念与行为的认知和态度都会影响创新行为[5]。越轨创新虽然在目的上合乎组织利益，但在行为上却与组织刚性规定或正式组织流程、制度相冲突，具有目的合法而手段非法的双重特征[6]。因此，越轨创新需要上级领导和企业文化具有一定的包容性，能够容忍这种与组织规则、领导意愿相违背的行为。随着中国经济发展和企业影响力提升，中国传统文化情境下的管理研究逐渐引起学者关注[7]。与西方个体主义、分散主义文化不同，中国传统文化更追求多元和合的思想境界，和合文化构成中国传统文化的精华与核心要义。西周史伯提出“和实生物，同则不继”的思想，主张承认差异，去同取和[8]。孔子提出“君子和而不同”的观点，倡导兼容并蓄、独立思考和不盲目附和。《周易·乾卦》彖传曰：“保合太和，乃利贞”，将和合之道视为自然界事物运行的最佳形态。《中庸》也说：“致中和，天地位焉，万物育焉”，认为中和是天下之大本达道，是应该坚持和守护的根本。在诸子百家中，儒家倡导贵和尚中，道家强调阴阳和合，墨家主张兼爱非攻，法家追求范天下以归于一，佛家讲因缘和合，各家观点虽不同，但均以达致和合为最高境界。可以说，和合文化所蕴含的和而不同、和实生物、贵和尚中的思想，渗透于国人性格、行为、思想和文化结构的各个方面，为企业组织中的领导和员工行为提供了重要指引。

和合文化强调和而不同，追求“和同”而非“专同”，要求领导者容忍员工差异、尊重多样性，和合包容，以达成组织的和谐统一。这种能包容下属个性、尊重下属差异、容忍下属失误、认可下属贡献的领导风格被称为包容性领导[9]。实证研究表明，包容性领导与家长式领导、交易型领导及变革型领导相比，更加契合复杂的管理情境[10]。已有研究注意到包容性领导风格对员工建设性越轨创新行为的影响[11]，并检验员工心理所有权的中介作用和员工传统性的调节作用[12]。但在中国和合文化情境下，学者对包容性领导影响员工越轨创新作用机制的探讨较少。越轨创新是员工自愿实施的角色外行为，需要员工承担一定压力和付出较多资源，个体资源条件很可能影响员工是否实施越轨创新。资源保存理论认为，个体会努力维持现有资源，降低资源损失威胁性，并根据外部环境调整行为选择；资源储备较多的个体会努力获取其它资源，进行资源投资以培育资源增殖螺旋[13]。根据资源保存理论，包容性领导能够对员工越轨创新产生影响，并在一定程度上与领导所提供的资源相关联。心理安全感是影响员工行为的重要条件性资源，包容性领导可以提高员工心理安全感，增加员工资源储量，使员工创造和获取其它资源的意愿超过保护现存资源的意愿，进而激发越轨创新。因此，本研究认为心理安全感是中介包容性领导与员工越轨创新关系的重要变量。此外，受和合文化情境影响的中国是一个权力距离感知较高的社会，“上下有别”“尊卑有序”是中国文化权力距离感知的有力体现，中国也是一个注重未来发展、具有前瞻性眼光的国家，“未雨绸缪”“谋先则事昌”是中国文化未来时间取向的强烈表达。不同权力距离感知员工获取资源存在差异，即便领导表现出包容性特征，高权力距离感知员工由于习惯于畏惧和服从领导权威，较难获取更多资源，也不易产生资源冒险投资行为，低权力距离感知员工则相反。越轨创新具有高风险性，然而一旦成功，伴随而来的是高收益。高未来时间取向员工为维护已有资源，减少资源损失，实施越轨创新的可能性较低，而低未来时间取向员工则会投入资源冒险进行越轨创新。因此，本文选取员工权力距离感知和未来时间取向两个变量，分析文化价值观因素对包容性领导与员工越轨创新间关系的权变影响。

面对越轨创新后果不确定性，员工行为选择心理机制如何？中国组织中普遍存在的不公平权力分配是否影响员工创新选择？员工应如何在越轨创新未来收益与当前风险中权衡？对这些问题进行解答，不仅有助于更好地厘清包容性领导影响员工越轨创新的作用机制和边界条件，还有利于丰富和拓展中国情境下领导理论研究。基于此，本研究以中国和合文化为背景，从资源保存理论视角入手，引入员工心理安全感、权力距离感知和未来时间取向等因素，探讨包容性领导影响员工越轨创新的内在机制，为中国企业创新管理提供借鉴。

1 研究假设

1.1 包容性领导与员工越轨创新

Nembhard & Edmondson[14]首先提出“包容性领导”的思想，认为包容性领导需要接纳和欣赏员工，使员工感受到自身价值及组织重视；Hollander[15]将包容性领导与员工间关系定义为一种基于尊重、认可、回应与责任的共赢关系；Carmeli等[1]将包容性领导划分为可用性、开放性、可接近性3个维度，认为包容性领导是关系型领导的核心；姚明晖和李元旭[16]基于创新情景，认为包容性领导表现为开放、亲和、宽容和支持4个方面。随着对本土化管理实践的重视，国内学者基于中国文化背景对包容性领导概念进行深入探讨，认为包容性领导与中国和合文化具有深刻的内在一致性。如辛鸣[17]和Tang等[18]均认为，中国文化背景下包容性领导包含“包”和“容”两个维度。其中，“包”是对团队成员不同身份、个性的包涵，“容”是对团队成员所犯差错的宽容与谅解；章璐璐等[19]认为，包容性领导风格与中国儒家仁爱融合的传统价值观存在诸多相似之处，高儒家传统、高集体主义价值观有助于包容性领导发挥作用；朱瑜和钱姝婷[9]指出，中国文化背景下的包容性领导更注重营造人际和谐、兼容并蓄的组织氛围，关注员工个性化需求和参与式管理；方阳春等[20]在文献总结的基础上，将中国情境下的包容性领导风格概括为领导者包容员工观点和失败、认可并培养员工、公平对待员工3个维度；彭伟等[21]发现，中国情境下的包容性领导与中国传统文化具有很高的契合性，包含容错、包容他人、尊重下属、认可下属和体谅下属5个维度。可以看出，中国和合文化情境下的包容性领导内涵更加丰富，是在领导与下属互动关系中形成的一种追求组织和谐包容与共同发展的新型领导方式。

越轨创新是个人自主进行、秘密开展、预期有利于组织的工作外行为，通常是自下而上、非程序化且未经管理层正式授权的行为[4]。Criscuolo等[22]指出，越轨创新由个体主动发起，违背组织规范且未得到组织支持，通常不为管理者所知晓，其是一种预期有利于组织发展的角色外行为。领导是激发员工从事角色外行为的重要情境因素[23]，领导态度影响员工越轨创新成功率并最终影响组织绩效[24]。包容性领导所表现出的宽容、开放、支持等人本主义倾向，可以为员工越轨创新等角色外行为提供有利支持。①包容性领导关注领导与下属间的关系，不会凭借不平等的上下级关系和管理地位迫使员工服从规范，而是通过互动交流方式探索员工想法，维护高质量的领导-成员交换关系。高质量的领导-成员交换关系有助于增加与员工的互动频率[2]，挖掘员工创新能力[25]，使员工更富有责任心和主动性[26]，愿意为组织承担更多工作外职责[27]；②包容性领导的开放性意味着领导以开放心态接受员工差异，鼓励员工提出意见和想法，将越轨创新看作员工积极促进公司发展的表现，有效消除员工顾虑，激发其创新潜能；③中国和合文化包含了较强的“施恩”与“回报”思想，讲究“礼尚往来、投桃报李”，如果一方受到帮助，另一方则会寻找合适契机回报对方以表感谢[28]，这种互惠行为体现在私人生活和工作场所中。支持性表明包容性领导鼓励下属遇到困难时向自己求助，理解下属需求。当领导者包容下属失败与错误[20]，给予员工资源支持或精神鼓励，甚至愿意为此承担一定风险时，基于“报”的思想，员工认为自己有义务回报领导，敢于从事挑战性工作[29]。此外，根据资源保存理论，当越轨创新为组织创造高收益时，包容性领导会给予员工奖励和资源支持，员工资源存量增加；当越轨创新未能实现预期目标时，包容性领导也不会过分苛责员工，员工感知资源损失威胁性下降。综上所述，包容性领导对下属的认可、支持、鼓励和宽容，有助于促进下属突破组织刚性约束，诱发更多越轨创新。因此，本文提出如下假设：

H1：包容性领导对员工越轨创新具有正向影响。

1.2 心理安全感的中介作用

心理安全感是个体能够展示和成为自我的一种感知，不必担心自身行为对形象、地位、事业带来负面影响或受到惩罚[30]。Edmonson[31]认为，心理安全感是员工对承担人际风险安全程度的感知。领导行为是员工心理安全感最有力、最直接的驱动因素之一[32]；Nembhard等[14]发现，包容性领导开放、包容的处事方式正向影响员工心理安全感，能够创建安全的创新环境和工作氛围，使员工感到领导行为可预测。领导者容忍支持有助于消除员工越轨创新面临的不确定性风险和心理压力，减少情绪耗竭；Hirak等[33]认为，领导者包容性与下属心理安全认知正相关。由于领导和员工处于不同权力层次，当领导表现出包容性时，低权力层次员工认为领导尊重他们[14]，从而拉近领导与员工的关系，降低员工不确定感，心理安全感也随之提高。当员工产生创新想法时，包容性领导能够给予其反馈和激励，即使员工行为违反组织规范，领导也会因其目的正当性而不会严厉惩罚和打击员工，降低越轨创新的不确定风险，提高其心理安全感。

个人会根据环境安全与否调整自身态度和行为，从而对不确定事件进行预防和应对[34]。当环境线索给予个体危险提示时，个体不确定感升高并采取措施防御或回避；当环境线索给予个体安全提示时，员工不确定感降低甚至主动接受挑战。越轨创新对员工来说是一种不确定性行为，员工需要承担更多风险，包括人际风险(如受到领导惩罚、同事疏远)和物质风险(如造成公司财产损失、个人罚款等)。因此，员工越轨创新需要强大的心理安全感作为支撑。越轨创新一旦成功，员工就会获得更多资源，并将资源再次投入工作，实现资源增殖。根据资源保存理论，心理安全感是领导或组织赋予的支持性条件资源，能够增加员工资源储备。拥有较多资源储备的个体不易受资源损失影响，有条件进行冒险投资以实现资源增殖。包容性领导能够为员工提供安全的工作环境和容错的工作氛围，降低其风险感知程度，增强心理安全感[35]。当感知到环境威胁性下降时，心理安全感高的员工倾向于表现出积极的工作态度[1]，愿意将所掌握的资源投入工作。当发现不利于组织健康发展的规则时，出于对组织的信任，他们敢于打破规则实施越轨创新。因此，当领导者展现出帮助下属克服困难、容忍下属犯错、鼓励下属创新等包容性领导风格时，有利于增强下属心理安全感，而具有心理安全感的员工更容易从事越轨创新。由此，本文提出如下假设：

H2：心理安全感在包容性领导与员工越轨创新间起中介作用。

1.3 权力距离感知的调节作用

和合文化对中国现代管理有潜移默化的影响，在该文化传统下，并非所有员工都愿意服从等级秩序、认可组织不公平的权力分配，这与员工权力距离感知高低密切相关。权力距离感知是个体对不公平权力分配的接受程度[36]。高权力距离感知员工看重尊卑差异，认为领导处于主导地位而员工处于从属地位[37]，他们会严格遵守组织规范和领导指示。即使领导指示存在错误，为避免给领导留下“不好”的印象，也不愿提出质疑。资源保存理论认为，资源存量较少的个体更容易产生资源损失压力，对资源损失敏感度更高，感知心理压力也更大[13]；而资源存量较多的个体则不易产生因资源损失造成的情绪耗竭或心理压力。对高权力距离感知员工来说，领导有权独立作出决策，员工只需执行领导命令即可，即便领导表现出包容性特征，鼓励员工参与公司决策，员工由于习惯服从领导者权威，往往也会谨小慎微，始终保持强烈的敏感性，包容性领导对员工心理安全感的正向作用会弱化。相反，低权力距离感知员工则不注重职位和等级差距，认为领导与员工间并非严格的上下级关系，以平等方式与领导交流[38]，也更可能与领导发展角色外关系。低权力距离感知员工倾向于对组织决策和发展施加影响[37]，愿意主动参与公司未来发展，而非机械地等待领导指示。包容性领导希望员工参与组织决策并鼓励员工提出新想法，低权力距离感知员工和包容性领导目的一致[39]。因此，他们敢于实践创新想法，与领导的心理距离更近，感知不确定性和威胁性相对较低，这会强化包容性领导对员工心理安全感的正向影响。因此，本文提出如下假设：

H3：员工权力距离感知负向调节包容性领导与员工心理安全感间的关系，即随着员工权力距离感知的提高，包容性领导对员工心理安全感的正向影响降低。

对低权力距离感知员工而言，包容性领导能够增加员工资源存量，补充员工资源耗竭，提高员工心理安全感，员工如果认为创新想法于组织有益就会继续实施，愿意为组织利益承担风险，从而产生越轨创新。权力距离感知高的员工更注重维护组织权威和领导“面子”，关注越轨创新风险，所能获取的资源较少，包容性领导对员工心理安全感的促进作用较弱，员工不会轻易打破规则，从事越轨性活动的意愿较低。由于与领导沟通更多，低权力距离感知员工比高权力距离感知员工更易获得领导或组织提供的资源，有利于提高心理安全感，从而促进利组织的越轨创新。另外，从权力距离感知不一致角度看，包容性领导行为实质上是一种低权力距离感知表现，当领导和员工权力距离感知高低不一致时，高权力距离感知员工依旧服从领导安排，不轻易冒犯领导权威，尽管领导者个人不注重领导权威行使。因此，权力距离感知在包容性领导-心理安全感-越轨创新路径中发挥调节作用，即心理安全感的中介作用受权力距离感知的调节。基于此，本文提出如下假设：

H4：员工权力距离感知负向调节心理安全感在包容性领导与员工越轨创新间的中介作用，即随着员工权力距离感知提升，心理安全感在包容性领导与员工越轨创新间的中介作用降低。

1.4 未来时间取向的调节作用

不同国家或地区的人们对过去、现在和未来时间的偏好不同。中国是一个关注长远发展的国家，如“谋先则事昌”“凡事预则立不预则废”等均体现了中国和合文化对组织未来发展的重视与追求。未来时间取向是时间视角的一部分，是人们关于未来的计划与愿景，反映了人们对未来的希望或担心[40]。Gjesme[41]认为，未来时间取向逐渐发展为相对稳定的人格特征，反映了个人对未来的关注、参与和投入程度。未来时间取向与个体计划水平密切相关，未来时间取向高的员工倾向于对未来进行详细规划[42]。如果当前某些事件阻碍未来目标的实现，员工会及时采取预防措施回避某些行为[41]。他们做事情之前往往会认真考虑行为后果，缺乏好奇心和冒险精神[43]。越轨创新结果充满不确定性和不可预测性，这与追求稳定结果、注重可控性的高未来时间取向员工的意愿背道而驰。根据资源保存理论损失优先原则，个体对损失更加敏感。据此推断，高未来时间取向员工较少受环境的影响，即便具有较强的心理安全感，为最大限度地避免资源损失，他们仍会主动规范自身，不会从事不确定性行为。因此，心理安全感对员工越轨创新的正向作用会减弱。低未来时间取向员工的行为特征更符合Augsdorfer[44]总结的越轨创新人员特征，较少考虑当前行为对未来目标的影响，思维不够缜密，不拘泥于传统形式，心理压力较小，更关注创新收益而忽视潜在风险。他们更加灵活和自由、冲动和冒险[43]，能够承受更多风险，更有可能产生越轨创新而较少考虑创新失败的后果。当员工感知到环境不具有威胁性时，低未来时间取向员工会更加坚定冒险决心。因此，心理安全感对员工越轨创新的正向作用越强。基于此，本文提出如下假设：

H5：未来时间取向负向调节心理安全感与员工越轨创新间的关系，随着员工未来时间取向的增强，心理安全感对员工越轨创新的正向影响降低。

低未来时间取向员工敢于冒险，具有探索性和创新性特点。由于领导表现出包容性，他们能感受到更高水平的心理安全感，拥有更多资源存量，即使违背组织规范，也敢于越轨创新。如果员工认为创新想法可实施并且能够创造更多收益，在领导的包容支持下，他们更倾向于运用非传统路径实践创新想法；相反，高未来时间取向个体会事先对未来进行规划，根据未来目标塑造当前决策，限制其从事挑战性工作，包容性领导对员工心理安全感的影响较弱，员工感知资源损失的威胁性更强，无法承受越轨创新失败后果，一旦失败，员工担心受到惩罚，未来计划也有可能被打乱从而脱离预想和控制。因此，未来时间取向在包容性领导-心理安全感-越轨创新路径中发挥调节作用，即心理安全感的中介作用受未来时间取向的调节。基于此，本文提出如下假设：

H6：未来时间取向负向调节心理安全感在包容性领导与员工越轨创新间的中介作用，即随着员工未来时间取向的增强，心理安全感在包容性领导与员工越轨创新间的中介作用降低。

综上所述，本文构建概念模型，如图1所示。

2 量表设计与数据收集

2.1 样本选取与数据来源

本研究以企业员工及其直接上级为调研对象。样本数据来源于山东青岛、日照和烟台4家国家认定的高科技企业，业务范围涉及海洋化工、信息技术、电气设备和智能制造。为减少共同方法偏差的影响，本文采用领导-员工配对方式发放问卷。调研数据获取流程如下：①联系企业中高层管理人员，由他们与各部门主管协调，组织填写领导问卷并告知填写要求，各部门主管自主选择3～4名直接下属对其越轨创新行为进行真实评价并按规则编号；②现场回收领导问卷；③将员工问卷发放给对应员工，由员工对领导包容性、心理安全感、权力距离感知、未来时间取向等进行真实性评价，填写完毕后由调研人员当场回收；④研究者对配对问卷进行整理和装订，对数据进行筛选和录入。最终，共回收领导问卷130份，员工问卷484份，剔除规律填写、缺失严重的无效问卷后共得到有效领导问卷112份、有效员工问卷430份，问卷回收率分别为86.15%和88.84%。

本次调研中每一个领导对应3～4个员工，领导与配对员工属于同一个工作团队。就领导特征而言，男性占69.5%，女性占30.5%；31～40岁领导占48.6%；41～50岁领导占37.4%；拥有本科学历领导占55.8%；领导工作年限大部分在10年以上，工作经验丰富，占比为55.8%。员工调查样本特征分布如表1所示。从中可见，男性员工占55.8%，女性员工占44.2%；中、青年员工占比较大，分别为36.7%和26.7%，年龄结构较为合理；大多数员工拥有本科及以上学历，占比为69.1%，说明员工具有良好的知识储备；工作年限较短，大部分在2～5年，占比为36.7%。

2.2 变量测量

量表共包括5组变量。考虑到中国文化情境下的中庸倾向，为避免调查者选择中立的回答，问卷调研采用李克特6点计分法，分值1～6分别表示“非常不同意”到“非常同意”6个选项。本文借鉴方阳春等[20]基于中国企业情境在Carmeli等[1]问卷基础上开发的量表，将包容性领导风格划分为即开放性、支持性和包容性3个维度，共12个题项，Cronbach's α 值为0.90；员工越轨创新测度采用Criscuolo等[22]开发的量表，共5个题项，α 值为0.734；心理安全感测度采用Edmonson[31]开发的量表，并参考李宁和严进[45]的做法，基于中国文化情境对量表进行改编，问卷共7个题项，α 值为0.82；未来时间取向测度采用Gjesme[41]扩展的未来时间取向量表，包括期望、占据、卷入、速度4个维度，共14个题项，α 值为0.855；权力距离感知测度采用Dorfman & Howell[46]的量表，α 值为0.894。在实际调研中，结合中国文化情境对上述量表进行改写，以确保语言表述和设计符合本土化情境。此外，通过文献回顾发现，员工性别、年龄、学历、工作年限等也可能对员工越轨创新产生影响，因此选取上述4个人口统计变量作为控制变量。

3 数据结果分析

3.1 信效度检验

本文运用SPSS 20.0软件进行问卷信效度检验。选取Cronbach α值、平均方差萃取值、组合信度进行信度检验，如果α值大于0.6、平均方差萃取值大于0.5、组合信度大于0.7，表示问卷数据具有较高信度。结果发现，包容性领导、越轨创新等变量的α值均大于0.6，平均方差萃取值最小为0.550，组合信度最小为0.761，说明量表具有良好信度，能够为下一步研究提供支持。

对包容性领导、心理安全感、权力距离感知、未来时间取向、越轨创新5个变量进行验证性因子分析，以检验变量间的区别效度，结果如表2所示。从中可见，五因子模型的各项拟合指标均优于其它模型，表明5个变量具有良好的区分效度。

为排除共同方法偏差的影响，在问卷收集时，采取领导与下属分别配对调查获取数据。采用Harman单因子检验法，运用SPSS 20.0进行主成分分析后发现，未旋转时得到的第一主成分为39.472%，在可接受范围内，说明同源偏差问题不严重。

3.2 相关性分析

变量间均值、标准差和Pearson相关性系数结果如表3所示。从中可见，自变量包容性领导与中介变量心理安全感之间(β=0.314，p<0.01)显著正相关，自变量包容性领导风格与因变量越轨创新之间(β=0.502，p<0.01)显著正相关，中介变量心理安全感与因变量越轨创新之间(β=0.292，p<0.01)显著正相关，研究假设得到初步验证，为进一步分析提供了支持。

3.3 假设检验

3.3.1 主效应与中介效应检验

运用层级回归法进行中介效应检验，结果如表4所示。其中，模型1～模型3是对中介变量心理安全感的回归分析结果，模型4～模型7是对因变量越轨创新的回归分析结果。根据模型2结果发现，包容性领导对员工心理安全感具有显著正向影响(β=0.152，p<0.001)；根据模型5结果发现，包容性领导对越轨创新具有显著正向影响(β=0.378，p<0.001)，假设H1通过验证；根据模型6结果发现，心理安全感对越轨创新有具显著正向影响(β=0.250，p<0.001)，且包容性领导对员工越轨创新的影响较模型5有所下降(β=0.340，p<0.001)，表明心理安全感在包容性领导与员工越轨创新间起到部分中介作用，假设H2通过验证。

为进一步验证心理安全感的中介作用，应用SPSS软件Process程序中的Bootstrap法进行检验，结果如表5所示。从中可见，包容性领导对员工越轨创新的直接效应值为0.412，95%置信区间为[0.335，0.490]，不包含0，说明直接效应显著存在，假设H1得到进一步验证。在间接路径中，间接效应值为0.042，95%置信区间为[0.016，0.072]，不包含0，说明间接效应显著存在，假设H2得到进一步支持。

3.3.2 调节效应检验

本文构建回归方程检验权力距离感知和未来时间取向调节效应，结果如表6所示，并进行如图2、图3所示的简单斜率检验。模型10显示，当将包容性领导、权力距离感知以及包容性领导与权力距离感知的交互项置入回归方程时，包容性领导与权力距离感知的交互项对心理安全感有显著负向影响(β=-0.114，p<0.05)，表明权力距离感知在包容性领导与心理安全感间起负向调节作用。由图2可知，员工权力距离感知水平较高时(β=0.08，p<0.05)，包容性领导对员工心理安全感的影响减弱；员工权力距离感知水平较低时(β=0.308，p<0.001)，包容性领导对员工心理安全感的影响增强，假设H3得到验证。

根据模型12，在控制人口统计变量和主效应后，心理安全感与未来时间取向的交互项对越轨创新行为的负向影响显著(β=-0.072，p<0.05)，表明未来时间取向在心理安全感与员工越轨创新间起负向调节作用。由图3可知，员工未来时间取向较高时(β=0.045，p<0.01)，心理安全感对员工越轨创新的影响减弱；员工未来时间取向较低时(β=0.189，p<0.001)，心理安全感对员工越轨创新行为的影响增强，假设H5得到验证。

3.3.3 两阶段被调节的中介效应检验

根据温忠麟和叶宝娟[47]的建议，先用依次检验法检验权力距离感知和未来时间取向对中介效应前后路径的调节效应，结果见表4。用方程PS=a0+a1*IL+a2*PD+a3*IL*PD+e2作中介变量心理安全感对自变量包容性领导、调节变量权力距离感知、包容性领导和权力距离感知交互项的回归，检验a1和a3是否显著；用方程DI=c0+c1*IL+c2*FTP+b1*PS+b2*PS*FTP+e2作因变量越轨创新行为对自变量包容性领导、中介变量心理安全感、调节变量未来时间取向、心理安全感和未来时间取向交互项的回归。如果a1≠0且b2≠0则调节中介效应的后半部分路径，如果b1≠0且a3≠0则调节中介效应的前半部分路径。根据模型3，a1=0.113(p<0.001)，a3=-0.048(p<0.05)，说明权力距离感知在包容性领导影响员工心理安全感中介路径第一阶段起负向调节作用，即权力距离感知负向调节中介过程的前半部分路径，假设H4初步通过验证。根据模型7，b1=0.250(p<0.001)，b2=0.013(p>0.05)，说明未来时间取向没有在心理安全感影响员工越轨创新中介路径第二阶段起调节作用，假设H6未得到验证。

为进一步显示心理安全感的中介效应在不同权利距离水平下的大小，采用Edwards & Lambert[48]的拔靴法(Bootstrapping Method)，分析包容性领导与权力距离感知的交互项对员工越轨创新行为的影响如何被心理安全感中介。表7结果显示，在高权力距离感知和低权力距离感知两种条件下，心理安全感产生的间接效应差异显著(Δß=-0.05，p<0.05)，假设H4得到进一步支持。另外，权力距离感知对包容性领导-心理安全感-越轨创新这一中介机制的调节效应如图4所示。

4 结语

4.1 研究结论

基于中国和合文化背景，探讨包容性领导风格影响员工越轨创新的作用机制，检验员工心理安全感的中介作用以及权力距离感知、未来时间取向的调节作用。基于实证研究结果，得出如下结论：

(1)包容性领导显著正向影响员工越轨创新。越轨创新是员工处理创新悖论的自发选择，员工清楚自身行为与组织规范冲突，领导包容是越轨创新的重要基础[10]。员工开展越轨创新受组织规范和领导态度的双重制约，相较于其它领导类型，包容性领导注重与下属构建良好的双向互动关系，能够容忍员工失误，愿意为员工提供试错机会，有助于刺激越轨创新。

(2)心理安全感在包容性领导与员工越轨创新间起部分中介作用。包容性领导风格与和合文化有很高的契合度，领导致力于创建和谐、包容的组织氛围，有助于提高员工安全感知，增强员工行为结果的可预测性。具有心理安全感的员工感知威胁因素少，能够积极响应利组织发展行为，甚至打破组织规则并承担风险损失，从而诱发越轨创新。

(3)权力距离感知负向调节包容性领导与员工心理安全感间的关系，并负向调节心理安全感在包容性领导与员工越轨创新间的中介作用。权力距离感知高的员工恪守等级差距，认为领导与下属间有一道不可轻易跨越的天然屏障，从领导或组织获取的资源较少，员工心理安全感较低。此外，高权力距离感知员工对领导与下属间的地位差距更加敏感，包容性领导对心理安全感的影响较弱，资源储备量少，感知资源损失威胁性强，产生越轨创新的可能性低。

(4)未来时间取向负向调节心理安全感与员工越轨创新间的关系，但对心理安全感中介作用的调节作用不明显。未来时间取向高的员工注重行为的计划性与可预测性，受环境干扰较小，奉行损失优先原则，避免陷入资源损失螺旋。因此，未来时间取向高的员工，其心理安全感对越轨创新的正向影响较弱。未来时间取向对员工心理安全感中介作用的调节效应不显著，可能原因是高未来时间取向员工提前作好规划与预测，对环境影响有清晰评估，因而对心理安全感的影响较小；而未来时间取向低的员工则敢于承担风险，较少考虑环境的影响，从事越轨创新时不在乎环境的约束。

4.2 管理启示

基于以上研究结论，对中国和合文化情境下企业正确引导员工越轨创新提出如下建议：

(1)包容性领导应灵活把握组织规范松紧度，包容员工不同的创新选择，容忍和支持下属的利组织行为，化解员工越轨创新与组织规范间的冲突；组织也可以选拔和培训具有包容性特质的领导，通过培训和塑造和合型企业文化提高管理者包容性，促进包容性领导对员工行为的积极作用。

(2)员工心理安全感影响员工创新方式选择，领导应密切关注员工心理感知，提升员工心理安全感，鼓励员工大胆尝试；组织应积极创建兼容并包、畅所欲言的创新氛围，提高组织亲和度、包容度和开放度，促使员工敢于开展利组织发展的角色外行为，勇于承担越轨创新失败风险。

(3)组织应立足于中国情境下的员工文化价值观，对未来时间取向和权力距离感知高低不同的员工进行差异化管理。对未来时间取向弱、权力距离感知强的员工，可适当采取命令型或交易型领导方式，或借助制度刚性进行管理；对于未来时间取向强、权力距离感知弱的员工，则可采取包容性领导或关系型领导方式，以关系影响或情感感召为主进行管理。

(4)越轨创新是中国和合文化情境下的必然产物，合法创新与越轨创新殊途同归，最终目的都是促进组织发展进步。合法创新或越轨创新结果都不确定，因此组织应建立科学的组织制度管理越轨创新，既要充分发挥越轨创新的积极作用，也要将不确定性降到最低，合理引导员工，使越轨创新成为组织发展的利器。

4.3 理论贡献

本研究理论贡献主要有：一是揭示和合文化情境下包容性领导风格对员工越轨创新的影响机制，验证心理安全感的中介作用，拓展了关于越轨创新的前因研究；二是明确员工权力距离感知和未来时间取向的调节作用，揭示包容性领导风格对员工越轨创新影响的边界条件；三是基于中国文化情境，分析和合文化与包容性领导的内在一致性，以及对员工越轨创新的影响作用，对指导我国企业创新管理具有重要启示。

4.4 研究不足

本研究仍存在以下不足：①权力距离感知是文化价值观的重要内容，未来可进一步探讨中国文化情境下领导或员工其它文化价值观因素如中庸思维、集体主义等对员工越轨创新的作用机制；②目前国内外关于未来时间取向的研究多集中于概念界定等方面，对其作用机制的探讨较少，今后可通过跨文化研究探讨未来时间取向在不同文化情境中的作用；③越轨创新作用效果究竟是建设性还是破坏性，学界尚未达成共识。因此，本文并未对越轨创新性质进行明确界定，后续可探讨不同机制下越轨创新的作用效果；④企业特定组织文化氛围是重要情境变量，未来可研究单个企业组织文化对包容性领导与员工越轨创新间关系的权变影响。此外，未来可对不同领导层次对员工越轨创新的影响进行研究。

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