开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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随着市场竞争日益激烈，创造力已成为组织持续发展的重要因素之一[1]。为了提升创造力水平，领导通常会面临双重挑战，即积极鼓励员工产生新想法，同时也需要适当拒绝一些新点子[2]。对于下属而言，尤其是团队中感知到未充分就业的成员，由于自身能力与当前职位存在不匹配，为了提升自身竞争实力，获取更多晋升机会，即使新想法被上级领导否决，依然会选择在工作中继续推进该想法，“抗令创新”(creative deviance)逐渐成为职场中普遍存在的现象[3]。目前，围绕创造力领域的研究一直受到学者们持续关注[4]。现有研究大多着眼于探究影响创造力水平的因素，并取得了较大进展[5]。然而，对于领导拒绝员工新想法，而一些员工会违反领导命令继续实现其新想法，即抗令创新这一现象的研究仍处于初步探索阶段[3]。Lin等[2]通过研究发现，领导回应(leader responses)对员工抗令创新具有重要影响，并呼吁学者对抗令创新影响因素作进一步探究[6]。因此，本研究一个出发点就是揭示未充分就业感知对抗令创新的影响机理。
随着团队项目推进，领导与下属不可避免地在有形或无形资源等方面建立交换关系，即领导成员交换(leader-member change，LMX)[7]。已有研究表明，领导成员交换对员工态度和行为具有显著影响[13]，且领导成员交换是影响创造力的关键因素之一[8-9]。尽管Lin等[2]在研究中提及领导与员工互动会影响下属抗令创新行为，然而并没有将领导成员交换与抗令创新联系起来，即关于领导成员交换的有效性探究并不充分。那么，领导成员交换水平是否在未充分就业感知与抗令创新二者之间发挥调节作用？其对抗令创新的作用效果又如何？
更进一步地，由于资源的有限性，以及员工在能力、特长等方面存在差异，领导与其团队成员形成了不同水平的领导成员交换关系，即领导成员交换差异(leader-member exchange differentiation，LMX差异)[10]。领导成员交换差异反映了团队层面多样性特征[11]，LMX研究者已指出，领导成员交换差异可能影响员工对上级的态度，以及与领导、同事相处的方式及行为[12]。已有学者呼吁进一步探究领导成员交换差异的有效性[13]。因此，领导成员交换差异在未充分就业感知与抗令创新之间起怎样的调节作用，以及其如何影响抗令创新成为本研究急需解决的问题。
由此，本研究基于创造力交互理论，在探究未充分就业感知影响抗令创新这一主效应基础上，分别从个体与团队两个层面进一步考察领导成员交换以及领导成员交换差异对抗令创新的直接或调节作用，从而试图在理论上厘清未充分就业感知对抗令创新的作用机制，并找出可能存在的边界条件。在实践上帮助管理者更好地认识抗令创新这一普遍存在的现象，指导管理者通过与感知到未充分就业员工这一群体建立正确的交换关系，从而挖掘其更大潜能。
未充分就业感知(perceived underemployment)是指员工对未充分就业的主观经历[14]。Deng等[15]在研究中指出，员工对自身未充分就业感知会对其行为产生影响。虽然学者对未充分就业感知持续关注并得到了较多重要且有趣的发现，但仍有必要进一步探究未充分就业感知的影响机制。基于此，本研究参照前人研究，选择未充分就业感知作为前因变量，试图探究其对抗令创新的作用效果。
抗令创新是指员工违背领导下达的关于停止正在进行的新想法的管理命令[2]。具体而言，此定义假定员工已经产生了新想法，并为了进一步发展该想法去寻求领导许可，但领导命令其停止正在进行的想法，而员工违反命令继续进行此新想法。由此可知，抗令创新产生于创新过程的想法加工阶段(idea elaboration stage)，此阶段在想法产生阶段(idea generation stage)之后，并且在想法实施阶段(idea implementation stage)之前[2]。由于创新过程具有不确定性和模糊不清等特征，抗令创新存在着可能产生或不能产生新产品两种可能[2]。值得注意的是，抗令创新包括创新和偏差两个方面内容，尽管采用不合理的方式(illegitimate means)，但抗令创新使员工进一步探索和追寻已被拒绝的新想法[3]。Mainemelis [3]在研究中指出，抗令创新不是固有积极的或消极的，而是其性质存在不确定性。
创造力交互理论(interactionist theories of creativity)指出，个人及环境特征交互影响员工创造力水平[16]。员工创造力与邻近环境因素相关性更大，且领导是影响员工感知的关键工作环境因素之一[17]。因此，基于创造力交互理论，本研究构建未充分就业感知对抗令创新的理论模型，并且认为领导成员交换关系，包括领导成员交换，以及领导成员交换差异均可能对员工抗令创新产生直接或调节作用。本研究理论模型如图1所示。
图1 理论模型
当员工具有未充分就业感知时，会认为自身能力、技巧和经历超出了当前工作要求[18]。因此，其会主动尝试富有挑战的、有较大提升空间的工作任务，甚至即使遭到领导拒绝，也会继续进行具有风险的创新活动。因此，本研究认为未充分就业感知对抗令创新具有积极影响。
一方面，具有未充分就业感知的员工全力追求组织中的高地位，希望自身价值得到他人肯定，会努力将自己掌握的知识及新想法转化为成果，这也是未充分就业感知的员工获得工作动力的源泉[19]，因此，其会继续推进被领导拒绝的创新想法。另一方面，由于员工在工作中表现出的积极自我主要反映在工作中时自我能力的评估[20]，当未充分就业被员工感知后，其积极自我形象被削弱，即当员工认为工作要求低于自我评估能力后，其自我积极建构变得越发困难，而抗令创新是一种员工通过继续完成被上级领导否定的创新想法，从而获取积极自我评估的行为过程[2]。因此，具有未充分就业感知的员工为维持积极形象会选择进行抗令创新，这也是增强员工竞争力的有效方法之一，且在抗令创新过程中也满足了未充分就业员工的心理优越感。基于此，本研究提出以下假设：
H1：未充分就业感知与抗令创新呈正相关关系。
领导成员交换是指领导与成员建立交换关系[21]。随着领导成员交换水平提升，领导与成员在信息、物质等资源方面交换更加频繁，并且双方在人际关系方面联系更加密切[21]。本研究认为，领导成员交换不仅对抗令创新产生直接影响，还在未充分就业感知与抗令创新之间发挥调节作用。
(1)领导成员交换对抗令创新有直接影响。随着领导成员交换水平提升，领导更加关注员工需求，对员工抱有更高期许，能够给予员工在有形和无形资源等方面更多鼓励与支持[21-22]，此时，领导与员工之间信任程度较高，员工不仅不会采取偏差行为，反而会为了回报领导信任，付出超出其职责范围的努力[23]。此外，相对于领导成员交换水平较低的员工，在高水平领导成员交换关系中，领导与成员交流更加顺畅，员工会将新想法及时上报领导，即使出现领导不赞成员工新点子的情况，也可以通过有效沟通与协商得以解决，因此，抗令创新可能性会大大降低。
(2)领导成员交换在未充分就业高感知与抗令创新之间起调节作用。当领导成员交换水平高时，领导与成员关系密切，即使员工有未充分就业感，为了不破坏与领导之间的信任关系，不会违抗领导命令，占用工作时间继续推动新想法实施，这为员工表达内心想法提供了绝佳契机[24]。感知到未充分就业的员工为了获取更高地位，更倾向于将自己的能力，包括新知识、新想法等展现给领导。Lin等[2]在研究中指出，抗令创新具有不确定性和风险性，因此，在与领导保持密切沟通前提下，未充分就业员工不会花费过多精力在已经被领导拒绝的新点子上。基于此，本研究提出以下假设：
H2a：领导成员交换与抗令创新呈负相关关系；
H2b：领导成员交换调节未充分就业感知与抗令创新的正向关系。随着领导成员交换水平提升，未充分就业感知与抗令创新的正向关系会变弱。
领导成员交换差异是一个团队层面构念，具体是指团队中领导与成员在领导成员交换关系质量方面存在的差异[25]。当领导成员交换差异水平较高时，低水平领导成员交换员工仍能感知到与领导发展高质量社交关系的可能性，因此其往往更具动机性，而高水平领导成员交换员工能感知到自己在团队中的高社会地位[26]。本研究认为，领导成员交换差异不仅会对抗令创新产生直接影响，同时还在未充分就业感知与抗令创新之间起调节作用。
(1)领导成员交换差异对抗令创新具有积极影响。随着领导成员交换差异水平提升，团队成员逐渐形成具有“圈内”与“圈外”之分的对立关系。Liao等[27]指出，团队中领导成员交换差异为成员进行社会比较评估提供了有用信息。“圈内”成员通过“下行比较”(downward comparison)感知到其在团队中身居较高地位，从而提升员工心理安全感[28]。为巩固其在团队中的较高地位，“圈内”成员往往会违背命令继续进行被领导拒绝的新想法。而“圈外”成员通过“上行比较”(upward comparison)感知到资源分配不公[28]，从而对“圈内”成员心怀嫉妒，并对领导产生不满，为了做出更多创新业绩以提升其在团队中地位，“圈外”成员会选择继续进行被上级拒绝的新想法。Kauppila[12]在研究中指出，当领导成员交换差异水平高时，低领导成员交换员工为了与领导建立高质量社交关系，会选择进行抗令创新。此外，当领导成员交换差异水平较高时，团队成员只关心自身利益，彼此信任感较低[29]。团队成员为了提升各自在团队内竞争力，会出现偏差行为[30]，如抗令创新。
(2)领导成员交换差异在未充分就业感知与抗令创新之间起跨层次调节作用。当领导成员交换差异水平高时，若感知到未充分就业员工的领导成员交换差异水平较低，会认为自己才能未充分施展或能力未被发掘[31]。因此为获取竞争优势，感知到未充分就业的员工更有动力继续进行抗令创新；若感知到未充分就业的员工领导成员交换差异水平较高，为了巩固在团队中的地位，密切与领导的关系，其往往会进一步发挥特长并挖掘自身潜能[32]。因此，高水平领导成员交换关系使感知到未充分就业的员工更有动力和信心进行抗令创新。基于此，本研究提出以下假设：
H3a：领导成员交换差异与抗令创新呈正向关系；
H3b：领导成员交换差异跨层调节未充分就业感知与抗令创新的正向关系。随着领导成员交换水平提升，未充分就业感知与抗令创新的正向关系更强。
本研究样本数据来源于西安、咸阳及郑州等地高科技企业研发部门。调研时间从2017年9月持续至11月。为了保证团队与成员的匹配性，将团队和成员问卷进行一一对应编号。为了保证数据质量，问卷均在研究人员指导下由研究助理发放，在收集数据之前，调研人员事先说明调研目的仅用作科学研究，在问卷填写过程中，被试人员被要求不得相互交流问卷答案选项，问卷填写完成后，由调研人员收回。本次问卷对象包括60个团队，以及团队的327名员工，实际回收53份团队问卷，279名团队成员问卷。去除明显填写不认真和漏填率高的问卷，有效匹配问卷为46个团队，220个员工。团队问卷回收率为88.3%，员工问卷回收率为85.3%；团队问卷有效率为86.8%，员工问卷有效率为78.9%。员工中男性占67%，女性占33%；平均年龄为29.4岁；拥有本科及以上学历员工共计203人。
本研究变量均来源于国内外学者开发的成熟量表。为保证变量各题项含义的准确性，问卷依据Brislin[33]的标准方法对量表进行翻译与回译。问卷各题项均采用李克特7级量表，其中1表示“非常不同意”，7表示“非常同意”。
(1)未充分就业感知测量参照Lin等[14]的研究，采用Erdogan & Bauer[32]的测量量表，包括“我的正式教育超出了我目前工作要求的资历”等4个题项。其内部一致性系数Cronbach's α值是0.820。
(2)领导成员交换测量采用Graen & Uhlbien[34]开发的领导成员交换量表，包括“我清楚地知道我的团队领导对我所做工作是否满意”等7个题项。其内部一致性系数Cronbach's α值是0.848。
(3)领导成员交换差异为团队层次变量，其测量参考Ma & Qu[35]的测量方法。具体操作方法为：在测量领导成员交换差异时，首先计算出团队中每名成员的领导交换关系质量，然后计算出团队中领导成员交换标准差以表示领导成员交换差异。标准差越大，说明领导成员交换差异越大。
(4)抗令创新测量参照Lin等[2]采用的量表，包括“虽然我的领导让我停止开发一些新想法，但我仍然在研究这些想法”等9个题项。其内部一致性系数Cronbach's α值是0.795。
(5)控制变量。个体层面，将员工的性别、年龄以及在本单位工作年限作为控制变量。依据前人研究，以上3个变量可能对抗令创新产生影响[2]。团队层面，将团队规模和团队成立时间(单位：月)作为控制变量[36-37]。
对各变量进行信效度检验和相关性分析，如表1所示。结果显示，各变量均值(M)和标准差(SD)均未出现异常值。采用一致性信度反映量表信度水平，各变量Cronbach's α值均大于0.70，说明各变量具有较高的内部一致性。采用构念效度对量表效度进行检验，构念效度由区别效度(discriminant validity)和聚合效度(convergent validity)组成，变量的AVE值均大于0.50，说明本研究构念具有较好的聚合效度；AVE平方根值大于相关系数，说明具有良好的区别效度[38]。
表1 描述性统计分析结果
注：**表示p<0.01，*表示p<0.05，对角线加黑数据为AVE平方根
变量均值标准差123456个体层面1.性别0.530.500-2.年龄29.425.1050.054-3.工作年限4.153.2880.0330.622**-4.未充分就业感知3.8341.0490.0360.208**0.214**0.8105.LMX4.7820.797-0.1050.1050.0960.146*0.7256.抗令创新4.1440.7090.037-0.006-0.0130.173**-0.193*0.712团队层面1.团队规模4.781.114-2.团队成立时间23.2814.0560.088-3.LMX差异0.6690.342-0.0790.182-
本研究采用SPSS20.0检验理论模型中涉及到的单层次主效应及交互效应。此外，该理论模型还涉及到跨层次直接作用及交互作用，因此采用跨层线性模型方法，通过HLM7.0软件进行验证。
采用层次回归法对个体层次H1、H2a和H2b进行检验，结果如表2所示。模型2在模型1基础上加入未充分就业感知，经检验得出未充分就业感知对抗令创新具有显著影响(β=0.125，p<0.01)，因此H1得到验证。模型3在模型1基础上加入领导成员交换(LMX)后，经检验得出领导成员交换对抗令创新具有显著负向影响(β=-0.172，p<0.01)，因此H2a得到验证。模型5结果表明，领导成员交换在未充分就业感知与抗令创新关系间起显著调节作用(β=-0.135，p<0.01)。根据Aiken等[39]的研究，画出调节效应图，如图2所示。当领导成员交换取两种不同条件值(即均值加上一个标准差和均值减去一个标准差)时，未充分就业感知影响抗令创新的效果显著。当领导成员交换关系处于高水平时，未充分就业感知与抗令创新正向关联性较弱；当领导成员交换处于低水平时，未充分就业感知与抗令创新正向关联性较强，与原先预期相符，因此H2b得到验证。
表2 个体层次直接效应与调节效应分析结果
注：**表示p<0.01，表中汇报为非标准化系数；PU=未充分就业感知
变量抗令创新模型1模型2模型3模型4模型5性别0.0530.0470.0230.0110.025年龄0.0000.0030.002-0.0010.001工作年限-0.003-0.009-0.001-0.007-0.008PU0.125**0.144**0.184LMX-0.172**-0.195**-0.167**LMX x PU-0.135**F0.1131.872**2.114 3.718**5.032**R20.0020.0340.0380.0800.124△R20.032**0.0360.0460.044
图2 LMX对未充分就业感知与抗令创新关系的调节作用
由于H3a、H3b涉及多层次模型检验，即领导成员交换差异为团队层次变量，而未充分就业感知及抗令创新为个体层次变量，因此本研究采用HLM对H3a、H3b进行检验，检验结果如表3所示。
在检验H3a、H3b之前，本研究先检验控制变量与因变量是否显著相关，排除与因变量不显著的相关变量可以避免降低统计学强度(statistical power)[40]，具体结果如模型1所示。模型2在模型1基础上加入领导成员交换差异，结果显示，领导成员交换差异对抗令创新具有显著影响(β=0.379，p<0.05)，因此H3a得到验证。模型3为H3b的检验结果，结果显示，领导成员交换差异在未充分就业感知与抗令创新之间的调节作用不显著(β=-0.149，P>0.1)，因此H3b未得到验证。
表3 领导成员交换差异跨层次直接效应与调节效应分析结果
注：*表示p<0.05，表中汇报为非标准化系数；PU=未充分就业感知
变量抗令创新模型1模型2模型3模型4个体层面性别0.0710.0590.0500.039年龄0.0010.0010.0010.000工作年限-0.003-0.005-0.005-0.006PU0.083*0.198*团队层面团队规模-0.026-0.019-0.018-0.018团队成立时间-0.001-0.002-0.002-0.002LMX差异0.379*0.380*0.381交互项LMX差异x PU-0.149R20.167*0.253*-
(1)主效应方面，H1得到验证，即未充分就业感知对抗令创新具有积极作用。一方面，感知到未充分就业的员工认为自身能力与当前工作任务明显不匹配，因不满足于工作现状，且对自身能力充满信心，并希望才能得到充分发挥，尤其在创新能力方面自我效能感较高，因此会作出抗令创新行为。同时，感知到未充分就业的员工希望自身能力能够得到他人肯定和赞赏，为了进一步增强竞争力，其往往会选择进行抗令创新。
(2)直接效应方面，H2a、H3a均得到支持，即领导成员交换与抗令创新呈负相关关系，领导成员交换差异与抗令创新呈正相关关系。以上结果验证了本文推理，领导成员交换水平提升加强了领导与成员间联系，员工能够与领导顺畅交流其创新想法，往往不会反抗领导命令，从而降低了抗令创新水平；而领导与员工发展出差异化交换关系易导致团队内成员相互比较，引发团队成员关系冲突，在某种程度上促使员工抗令创新行为产生。
(3)调节效应方面，H2b得到验证，即领导成员交换调节未充分就业感知与抗令创新的正向关系，H3b未得到验证。可以从以下两个方面解释这一结果，一方面，从领导成员交换与领导成员交换差异这两个构念的调节效应对比来看，对感知到未充分就业的员工而言，在领导成员交换关系方面，团队中领导成员交换差异水平高低并不能成为显著影响其抗令创新水平的关键因素，而领导成员交换水平高低却能显著影响其抗令创新水平，说明若员工感知到未充分就业，会更加关注领导成员交换这一自身条件，领导成员交换差异这一外在因素对于感知到未充分就业的员工而言，并不能成为其是否显著改变抗令创新水平的边界条件；另一方面，仅从领导成员交换差异调节效应进行分析，若员工感知到自身未充分就业，为保持其在团队中竞争优势并争取晋升，在交换关系方面，无论领导是否差别对待，团队员工均会进行抗令创新，这可能对感知到未充分就业员工进行来说是最佳策略。
本研究基于创造力交互理论，构建了未充分就业感知对抗令创新作用模型，运用HLM等软件分析问卷调查数据，得出以下结论：
(1)未充分就业感知对抗令创新具有积极影响。虽然已有学者探究了领导响应对抗令创新的作用机理[2]，但是关于抗令创新前因变量仍尚未得到充分探究与实证检验。本研究依托创造力交互理论，首次将未充分就业感知与抗令创新联系起来，并探究得出未充分就业感知对抗令创新具有积极影响，即未充分就业感知是抗令创新的重要前因变量，该发现对抗令创新领域及未充分就业领域来说均是非常有益的补充和拓展。此外，本研究也启发未来在探究抗令创新影响因素时，将未充分就业感知作为重要前因变量加以深入讨论和分析。
(2)领导成员交换和领导成员交换差异对员工抗令创新具有重要影响。本研究从个体层面、团队层面分别选取领导成员交换与领导成员交换差异两个变量，论证了领导成员交换对抗令创新具有消极影响，而领导成员交换差异对抗令创新产生积极作用。此结论从领导成员关系视角进一步丰富了抗令创新前因变量研究，同时回应了Lin等[2]在研究中指出的未来应该进一步探究员工与领导交互对抗令创新影响的呼吁。此外，也启发未来在考察抗令创新影响因素时需要将领导成员交换这一重要因素纳入到考虑范围之内。
(3)领导成员交换在未充分就业感知与抗令创新之间起重要调节作用。领导成员交换是领导与成员在物质、信息等方面保持动态交换的过程，且在工作中是尤为关键的关系行为之一。随着领导成员交换水平提升，未充分就业感知对抗令创新影响逐渐减弱，该研究发现充分反映了领导与成员沟通、交流的重要性，同时也为团队领导预防未充分就业感知存在的潜在消极影响提供了理论依据。此外，该研究发现也拓展了未充分就业感知与抗令创新关系的情境因素探讨。
(1)就感知到未充分就业的员工而言，可以通过与领导保持日常沟通交流的方式，将自己的创新想法对领导进行充分讲解与说明，从而得到领导最大支持与理解，进而努力将创新想法付诸实践。同时，员工可以试着与领导建立密切的人际关系，以期得到领导更有力支持，也能使领导了解其特长和能力，从而获得更多施展才能的机会。此外，为提升自身竞争力，员工也可以选择在完成既定任务且不妨碍正常工作进程的前提下，继续进行被领导拒绝的创新想法。
(2)对领导来说，一方面，应该认识到员工抗令创新的两面性，抗令创新既可以提升创新水平，也存在占有员工有效工作时间等弊端。因此，领导者可采用座谈会、茶话会等方式，与员工保持频繁沟通与交流，这样既可以提升员工创新水平，也能尽可能避免出现员工违抗命令且工作效率低下等不良现象；另一方面，领导在选人、用人时，应该全面综合考量，虽然任用能力较高的员工对企业长远发展有利，但也要充分考虑此类员工出现偏差行为的潜在可能。
(3)从领导成员交换角度出发，员工可以通过与领导发展高水平交换关系，尽可能在最短时间内阐明其创新想法，从而降低其利用工作时间进行抗令创新的可能性。对于领导来说，若其与不同员工的领导成员交换差异较大，则会引起团队成员间相互比较，引发团队内关系冲突，进而面临员工利用工作时间进行抗令创新的问题。因此，团队领导需要结合具体情况，时刻关注团队内每位成员工作状况，在领导成员交换关系水平高低及差异方面作出理性判断。
本研究存在一定局限性：①本研究样本数据为横截面数据，未充分就业感知及领导成员交换差异可能随着时间发生变化，因此今后研究可采用纵向数据进一步验证本理论模型中各变量之间的内在关系；②本研究样本数据取自中国情境，未来可以在其它文化环境中进一步验证本研究结论，从而增强研究结果的普适性；③为保证数据质量，在收集问卷时由研究人员现场组织答题，一定程度上增加了员工心理压力，未来填写问卷时，应让员工在比较宽松的环境下填写，研究人员应尽量避免与员工接触。
未来研究可从以下几个方面进行拓展：①直接影响方面，未来可以从社会比较、分配公平性等视角研究影响抗令创新的前因变量；②调节关系方面，本研究从领导成员交换及领导成员交换差异两个方面分别探究两者在未充分就业感知及抗令创新之间的调节作用，未来可以考察其它因素，如领导风格、团队氛围等在未充分就业感知与抗令创新之间的调节作用；③中介机制方面，尽管本研究已阐明了未充分就业感知对抗令创新的影响机理，但未来有必要进一步探究两者的过程变量。
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