组织心理惯性对企业破坏性创新的影响

破坏性创新是在位企业实现持续增长或新企业获取利基市场甚至改变现有市场竞争格局的重要战略，近年来引起了学术界、企业界广泛关注和高度重视。破坏性创新是指企业偏离主流市场用户重视的性能属性，引入低端用户或新用户重视的性能属性或性能属性组合的产品及服务，抢先占领低端市场或创造全新的市场，再逐渐破坏和取代现存主流市场产品或服务的一类创新[1-2]。例如，移动电话在诞生初期，由于缺乏可靠性、有限的覆盖范围及高成本使其对主流市场(固定电话)没有吸引力，但是其便利性对利基市场(如管理人员和医生)具有吸引力，因而得以发展，并通过不断的技术改进提升通话质量、扩大覆盖范围，从而达到主流市场用户的性能要求，侵蚀固定电话的市场份额。破坏性创新不仅有助于企业实现创新成长并创造经济价值，还可以帮助市场消费主体提升生活质量并创造社会价值，特别是那些价格敏感用户和非消费者[3]。因此，研究企业破坏性创新发生机理，探寻其影响因素及作用过程，对于企业开发出“恰到好处”的新产品及更好地服务于各类消费者具有重要价值。

作为一种冒险性活动，企业创新行为会受一些内部因素的干扰或阻挠[4]。研究表明，在企业发展过程中，知识和经验会以规则、程序、方法和组织心智模式等方式被保留，并通过系统化整理和规范形成一套稳定的主导逻辑与行为模式[5]，最终导致企业内部产生追求稳定和不愿冒险的现象，即组织惯性[6]。从演化角度看，组织惯性是指企业与环境在长期互动过程中形成的演进轨迹，蕴含企业思维模式和特定情境下的问题解决逻辑与方法，有利于企业在特定情境下的持续发展。但同时，组织惯性形成的路径依赖效应会使企业内部逐渐僵化[7-8]，无法应对各种环境挑战并提出有效的变革措施，削弱组织适应性。组织惯性的“双重效应”会对企业创新行为产生重大影响[9]。在组织惯性的多个表现维度中，组织心理惯性被认为是企业主导思维和行为惯性的内在根源，也是最难抑制和克服的组织心智模式[10]。研究表明，组织心理惯性会使企业管理者对外部环境变化出现认知缺位，对变革路径产生认知模糊，进而抑制企业创新活动[11]。

破坏性创新作为一种独特的不连续创新[12]，需要企业建立不同于以往的技术轨迹和价值网络。换言之，企业在实施破坏性创新时，需要改变现有行为方式并调整当前依赖的产品或服务(Moore,1991)。从某种意义上说，企业实施破坏性创新前，需要在现有主流产品和新产品开发间达到平衡。同时，动态能力理论指出，企业需要不断对内部资源重组并进行学习，从而获得新的资源和能力[13]。对在位企业而言，其成长过程中或多或少会产生内部“惯性”，因而倾向于维持组织现有运行状态，导致改变现有投资和业务更加困难，进而阻碍企业能力跃迁和创新发展。Rafii&Kampas(2002)这样描述破坏性创新：它是一种从企业现有业务中悄然兴起的技术、产品或过程，并有可能取代现有技术、产品或过程。不难看出，研究者们均强调破坏性创新是建立在新技术轨迹和投资新产品基础上的，那么企业过去成功运行的心智模式是否会对破坏性创新产生抑制作用？此外，企业创新活动总是嵌入在特定的社会情境中，外部环境的动态变化会对企业内部创新活动产生影响[14]，环境动荡性又会以何种方式影响组织心理惯性与破坏性创新之间的关系？Larsen&Lomi[13]对比组织惯性在组织生态学和组织演化理论中的概念本质，构建了“组织惯性-组织能力-企业变革和绩效”研究框架。基于认知和能力视角，企业战略决策与行为可以理解为组织惯性和企业变革追求能力不断交织、碰撞的结果[15]。从行为科学角度看，个体行为决策会受到个体认知的影响，组织内部亦然。组织心理惯性产生的认知缺位，通常表现为组织内部成员对其既有运行模式评价较高，抵制内部变革和新生事物，进而对企业内部能力跃迁和发展产生不利影响。因此，本研究从组织认知视角出发，结合动态能力理论观点，构建一个嵌入特定环境的“组织认知—组织能力—创新行为”概念框架，并以中国制造企业为调查对象，实证探讨组织心理惯性影响破坏性创新的作用机理，拓展破坏性创新相关基础研究，同时为企业特别是在位企业的破坏性创新实践提供理论指导与实证依据。

1 理论基础与研究假设

1.1 组织心理惯性与自我替代能力

组织心理惯性(Psychological Inertia)是指组织内部成员(管理者)在面对变革时经常显示出压力、焦虑和抵制的心理防御状态[16]，其本质是一种心理保护机制，体现了一个组织追求稳定、抗拒变化的程度。组织心理惯性本身的隐蔽性和难以觉察性，导致组织内部成员(管理者)受组织心理惯性潜移默化的影响而不自知，既是组织最难抑制和克服的心智模式，也是组织惯性形成的根本原因。自我替代能力由自我替代意愿(Willingness to Cannibalize)发展而来，是指企业降低当前投资的潜在或实际价值而投入到新产品或服务开发中的能力[17]。

认知和组织惯例是组织内部成员行动逻辑的来源，而这一行动逻辑会进一步地影响企业能力发展[18]。企业自我替代能力直接影响企业战略更新效果，并受组织既有规则、惯例以及行为方式的影响。首先，组织心理惯性通过影响组织搜寻活动方向抑制企业自我替代能力发展[19]。组织学习理论指出，组织学习新的知识有助于其内部能力培育，形成自身竞争优势[20]。然而，随着企业知识基础不断累积，组织心理惯性会因嵌入到企业实践活动中而不断被强化，企业倾向于知识本地化搜寻[21-22],导致知识搜寻范围不断缩小，从而忽略了对于企业自我替代能力培育有着重大潜在价值的新知识搜索和学习。其次，组织心理惯性通过提升组织内部一致化程度抑制企业自我替代能力发展[23]。在组织心理惯性的长期影响下，组织内部成员认知和行为趋于一致化，并逐渐产生自我增强的驱动力，严重妨碍组织内部成员对新事物和新观念的接受和认可，进而导致企业自我替代能力发展受阻。最后，由于沉没成本、共谋和非正式规范存在，组织心理惯性会阻碍管理者对外部环境变化的有效认识[24]，使其盲目地对曾取得巨大成功的产品、服务或运营模式作出正向评价[14]，从而削弱企业培育自我替代能力的动机。一方面，组织心理惯性产生的认知缺位，表现为组织内部成员对既有运行模式评价较高，抵制内部变革，进而对企业能力跃迁产生阻碍。另一方面，组织在发展新的业务能力时，必然伴随组织内部资源重新调整。对于组织心理惯性较大的企业而言，其表现为不愿追求冒险和不确定性。因此，鉴于新业务投资结果的不确定性，以及新业务投资可能会挤占企业现有产品或服务资源，进而阻碍现有产品开发进程甚至导致现有业务团队在企业内部的声誉受损，故新投资决策和实践可能会受到原项目组成员反对，进而对企业自我替代能力发展产生不利影响。

H1：组织心理惯性对企业自我替代能力具有负向影响。

1.2 组织心理惯性与破坏性创新

根据创新引起的组织结构和市场变化程度，创新可分为破坏性创新和维持性创新[25]。破坏性创新向市场引入不同于原有技术或产品性能组合的新产品，这种新产品起初在主流市场用户所重视的性能属性方面表现不佳，但具有对新兴细分市场很重要的新属性，因此，在发展初期能够吸引一定的顾客群体，并通过破坏性技术持续改进，完善主流市场用户所重视的性能属性，从而完成对原有产品的侵蚀或替代[1,26]。

组织惯性特别是组织管理者的认知惯性会抑制企业创新活动[20,22,24,27]。作为一种具有战略价值的创新类型，破坏性创新会受到组织心理惯性的影响。首先，组织心理惯性会促使企业战略定位和决策过程出现不利于破坏性创新的“短视”或“近视”思维[20,28]。“短视”思维促使企业聚焦于市场现有业务发展，低估对企业绩效增长有着超常规解释力的破坏性项目的潜在价值[29]；“近视”思维促使企业管理层“沉迷”于过去成功的管理模式和心智模式，放弃实施可能带来声誉损失的新兴策略，从而削弱企业探索和实施破坏性创新活动的动机[9,30]。其次，组织心理惯性强大的自我增强机制会弱化企业对外部变革的敏感性，提升变革感知的模糊性，从而不利于企业从不确定的环境中识别破坏性机会并加以利用[31-32]。此外，也有学者指出，组织心理惯性的自我增强机制会与组织发展的路径依赖共同作用，使企业核心能力刚性化，难以在短时间内从原有“锁定”状态(locked-in)中摆脱出来[12]，只能选择维持现状而缺乏转换或创新的弹性。

H2：组织心理惯性对企业破坏性创新具有负向影响。

1.3 自我替代能力与破坏性创新

Chandy&Tellis[17]认为，能够把具有很强破坏性产品创新的企业与其它企业区别开来的一个关键变量就是自我替代意愿。随后，Gilbert&Bower[33]指出，自我替代意愿只能作为企业创新行为预测变量，企业是否具备自我替代能力才是决定企业创新成果的实质性因素，但在破坏性创新产品开发过程中，自我替代能力是长期被学术界忽略的一个重要驱动因素[33]。目前，自我替代能力研究更多地表现在其概念内涵层面，已有实证研究表明，自我替代能力和企业破坏性创新之间存在密切关系。

动态能力理论指出，企业能力应是动态的，尤其在高度复杂的市场环境下如何发展、保持和增强组织动态能力对企业通过创新赢得竞争优势具有关键作用[34-35]。罗仲伟[36]在分析微信“整合”和“迭代”微创新案例时试图扩展企业动态能力内涵，并指出动态能力可以帮助企业在应对或利用技术范式转变过程中，摆脱路径依赖和结构惯性，革命性地摧毁粘滞在旧范式下的领先者优势，使新生力量脱颖而出。从这一角度看，自我替代能力也是企业拥有的一种独特“动态能力”，能够在技术范式转变时期为创新活动提供动力支撑，因而有助于企业实施破坏性创新。其次，Chandy & Tellis[17]研究表明，自我替代能力会通过影响组织内部成员在产品创新过程中的活力和创造力进而影响破坏性创新。自我替代能力强的企业具有更高的积极性开发具有破坏性潜力的新产品或新服务，并努力在不确定环境中推动上述产品和服务进入商业化过程，提高其在市场上取得成功的可能性[36]；自我替代能力弱的企业更倾向于对现有技术和产品等进行改良、优化及迁移应用，实施与破坏性创新完全不同的维持性创新[37]。

由上述分析可知，由于不确定性和不可预测性，企业破坏性创新活动会受一些内部因素的影响。其中，组织心理惯性与自我替代能力是从认知和能力层面影响企业破坏性创新的两个重要要素。基于组织生态演化视角，组织认知会影响企业能力发展与更新，进而作用于企业战略选择和变革绩效[14]。为此，本文认为，作为组织认知的重要内容，组织心理惯性会通过抑制自我替代能力发展而影响企业破坏性创新行为[38]。一方面，由于组织心理惯性的存在，曾帮助企业取得超额利润的能力会得到组织承认，进而被制度化地保留下来，但同时也弱化了企业自我替代能力，使企业能力表现出一定程度的刚性[30]。一旦能力刚性产生，企业将本能地选择维持性创新而非破坏性创新[39]。另一方面，由于环境的复杂性、决策者的有限理性以及知识不完备等因素，组织心理惯性容易诱发组织产生短视和路径依赖[40]，即组织专注于本地化知识搜寻、学习以及对既有能力的强化利用，忽略了对能力的更新和创造，导致企业自我替代能力发展受阻，使企业对于新产品的探索和开发力不从心，难以实施颠覆主流顾客价值导向的破坏性创新。

H3：企业自我替代能力对企业破坏性创新具有正向影响。

H4：自我替代能力在组织心理惯性与企业破坏性创新之间发挥中介作用。

1.4 环境动荡性的调节作用

企业能否适应环境是其可持续发展的关键，环境动荡性是企业内部与外部环境匹配过程中的一个重要权变因素，用于描述特定行业技术发展和市场需求的变化程度，反映环境变化速率和不稳定性[41-42]。研究表明，环境动荡性通过影响企业外部环境感知、组织学习，进而影响其创新行为和绩效[43-44]。组织心理惯性中的认知模式主导企业知识获取、转化以及利用等行为[22,41,45]，在其影响破坏性创新的过程中也会受到环境动荡性的调节。即使组织拥有相同的心智模式，在不同环境动荡水平下，企业创新表现也有所差异。当企业处于相对稳定的环境下，组织心理惯性的自我强化机制会发挥更大的作用，削弱企业对外部环境中机会和威胁的感知，促使其追求稳定收益，强化其维持现状的倾向，从而削弱其追求破坏性创新的动机；当企业面临高度动荡的环境时，其原有经验、技术知识以及管理模式的价值可能会迅速贬值甚至失效[46]。为了在变化的环境中寻求生存空间，企业必须克服认知惰性，主动变革，学习和吸收新知识，从而把握破坏性创新的最佳时机[30]。

H5：环境动荡性负向调节组织心理惯性与企业破坏性创新的关系。

基于上述讨论，本文概念模型构建如图1所示。

2 研究设计

2.1 样本选择与数据收集

本文以中国制造企业为研究对象，通过实地调研和委托专业机构向企业中、高层管理人员发放问卷1 050份。问卷第一部分就研究目的和用途向被调查者作了说明，以确保填写者能够提放心答题。2017年3—6月，共回收问卷423份，回收率为40.28%，剔除无效问卷62份，最终得到有效问卷316份，问卷有效率为30.10%。

从受访对象看，此次问卷调查中男性员工176人，占比55.7%，女性员工140人，占比44.3%。中层管理者为221人，占比69.9%，高层管理者95人，占比30.1%。在样本结构方面，从接受调查企业看，成立时间在5年以内的企业12家(3.80%)，成立5～10年的企业69家(21.8%)，成立10～15年的企业118家(37.3%)，余下117家(37.03%)企业成立时间均在15年以上。因此，从成立时间看，样本选择达到了组织心理惯性这一变量测量的要求。在上述企业中，国有企业和民营企业数量居多，分别为60(19.0%)、163(51.58%)，外资企业和中外合资企业数量分别为36(18.04%)、57(11.40%)。此外，员工人数在20人以下、20～300人、300～1 000人以及1 000人以上的企业数量分别为5(1.58%)、87(27.53%)、146(46.20%)和78(24.68%)。

2.2 变量测量

研究变量测量题项主要来自国外权威期刊刊发过的量表，并根据中国文化情境进行适当调整。本研究主要变量均采用Likert 7级量表进行测量，其中，“7”代表“完全符合”，“1”代表“完全不符合”。

对组织心理惯性的测量，借鉴Godkin&Allcorn[16]的研究量表，主要考察组织员工做事风格及其对变革的认知和情绪反应，共4个题项；对破坏性创新的测量借鉴Govindarajan&Kopalle[34]的研究量表，主要考察企业新产品的破坏性特征及引入新产品对主流市场的影响，共5个题项；对自我替代能力的测量，参考Chandy&Tellis[17]的研究量表，主要考察企业对现有知识和能力进行自我替代的努力情况，共4个项目；对环境动荡性的测量，借鉴Calantone等[38]的研究成果，主要考察企业所属行业的竞争态势以及技术发展和顾客偏好变动程度。此外，企业成立时间越长，在破坏性创新方面的表现就越被动[1]。为此，根据Govindarajan&Kopalle的研究，对企业年龄、规模以及性质进行控制。企业年龄可以通过其成立年限测量，企业规模采用员工人数测量，为避免涉及公司商业秘密，采用李克特4点量表进行测量。企业性质分为民营企业与非民营企业两类，通过设置虚拟变量进行测量。

2.3 信度与效度检验

通过计算Cronbach's Alpha值检验量表信度。破坏性创新量表的Cronbach's Alpha值为0.884，自我替代能力量表的Cronbach's Alpha值为0.708，组织心理惯性量表的Cronbach's Alpha值为0.902，环境动荡性量表的Cronbach's Alpha值为0.775，总量表的Cronbach's Alpha值为0.774，所有量表的Cronbach's Alpha值均在0.7以上，表明主要研究变量均具有较好的信度。

本研究测量量表大多借鉴现有成熟量表，且经过预测试检验，因而具有较好的内容效度。采用探索性因子分析技术检验变量建构效度，通过主成分分析因子提取法和最大方差旋转法发现，KMO值为0.87，Barlett球形检验Chi-Square值为3 051.050(自由度325)，达到显著，表明相关矩阵间有共同因素存在，适合进行因子分析。因子分析得到4个因子结构，累计解释方差为66.14%，且各项目的因子载荷均大于0.53，表明各变量量表具有较好的建构效度(见表1)。同时，采用验证性因子分析技术检验变量区分效度，由表2可以看出，与其它设定模型相比，四因子模型对实际数据的拟合结果最为理想，RMSEA 小于0.08，GFI、NFI、IFI、CFI的值均大于0.9，说明本研究涉及的4个因子具有良好的区分效度，的确代表了4个不同构念，故适合进行下一步相关分析和回归分析。

2.4 共同变异分析

尽管本研究通过实地调研和委托专业机构两种不同方式收集数据，但由于每份问卷都是由调查对象根据自身主观评价进行填写，可能产生共同方法变异问题。为此，在问卷设计中随机编排并设置反向编码题项和重复题项以检验数据结果的真实性。此外，采用匿名填写和心理隔离法进行数据收集，尽可能地控制社会称许性偏差、共同方法变异问题。以Harman单因子测试法检验数据同源性方法变异程度(见表2)，得到最大因子方差解释率为19.951% ，未占到总变异的一半(33.07%)，说明本研究数据的共同方法变异问题得到了较好的控制。

3 实证结果与假设检验

3.1 描述性统计与相关性分析

表3给出了研究主要变量的平均值、标准方差和相关系数。组织心理惯性与自我替代能力显著负相关( r = -0.181，p < 0.01 )，自我替代能力与破坏性创新显著正相关( r = 0.440，p< 0.01 )，组织心理惯性与破坏性创新显著负相关( r = -0.218，p < 0.01 )，初步验证了本研究假设，为后续回归分析奠定了基础。

3.2 假设检验与结果讨论

在简单的相关分析后，将组织心理惯性、自我替代能力、环境动荡性以及破坏性创新依次纳入模型，采用多元线性回归分析方法对研究假设进行验证(见表4)。模型1—8分别给出了控制变量、解释变量以及交互项逐一纳入回归模型的分析结果。所有模型的方差膨胀因子(VIF)均小于10，说明研究模型不存在多重共线性问题，分析结果具有可靠性。

(1)主效应检验。首先，由表4可以看出：与模型1相比，模型2的R2值有显著提高(△R2 = 0.028，△F = 9.335**)，表明组织心理惯性对企业自我替代能力具有重要的解释作用，且标准化回归系数为-0.170，在 P<0.01的水平上达到显著，因此，组织心理惯性对企业自我替代能力具有显著负向影响，H1得到支持。这意味着组织心理惯性越强，企业就越倾向于利用和强化现有能力，培养、发展自我替代能力的积极性和内驱力受到抑制。研究结论证实了Tripsas&Gavetti[19]、Huang等 [20]及Hodgson&Knudsen[22]的观点：组织心理惯性会阻碍企业接受外部新生事物，抑制企业对新颖知识的获取，进而不利于企业自我替代能力形成。类似地，与模型3相比，模型4的R2值有显著提高(△R2=0.041，△F=13.149***)，表明组织心理惯性对企业破坏性创新具有重要解释作用，且标准化回归系数为-0.203，在 P<0.001的水平上达到显著，组织心理惯性对企业破坏性创新具有显著负向影响，H2得到支持。组织心理惯性越强，企业主动追求变革、开展探索活动的阻力越大，就越不可能实施需要打破现有技术范式或聚焦于非主流市场的破坏性创新。实证结果支持了Keck&Tushman[27]、Genus&Jha[28]的观点，组织心理惯性主导企业创新方向，促使企业将眼光聚焦于当前资源基础和产品类型，忽视或拒绝可能带来巨大增长潜力的破坏性产品开发和商业化活动。此外，与模型3相比，模型5的R2值有显著提高(△R2=0.185，△F=72.449***)，表明自我替代能力对企业破坏性创新具有重要解释作用，且标准化回归系数为0.435，在P<0.001的水平上达到显著，自我替代能力对企业破坏性创新具有显著正向影响，H3得到支持。实证结果与Govindarajan等的研究结论一致，即企业自我替代能力越强，就越可能吞噬自身产品份额或在细分市场上引入破坏性产品与竞争对手展开竞争，抢占利基市场或实现产品自我更替，从而推动破坏性创新。

(2)中介效应检验。根据温忠麟等(2004)对中介效应的检验步骤检验自我替代能力的中介效应。首先，确定自变量和因变量之间的关系是否显著，然后验证自变量与中介变量之间是否具有显著关系。由上述分析可知，在包含控制变量(企业年龄、企业规模和产权性质)的情况下，已知组织心理惯性与自我替代能力具有负相关关系(β = -0.170，p < 0.01)，并与企业破坏性创新具有负相关关系(β = -0.203，p < 0.001)。在满足验证中介变项的先决条件后，验证自我替代能力的中介效应，将自我替代能力纳入组织心理惯性和破坏性创新的回归方程。由模型6可知，当自我替代能力被纳入组织心理惯性与破坏性创新的回归方程后，组织心理惯性与破坏性创新之间的回归系数的绝对值减小( β = -0.133, p < 0.01 )，而自我替代能力系数仍然显著( β = 0.412, p < 0.001)，表明企业自我替代能力在组织心理惯性与破坏性创新之间发挥部分中介作用，H4得到支持。该结论为Larsen&Lomi[13]提出的“组织惯性-组织能力-企业变革和绩效”研究框架提供了实证支持，肯定了组织认知和能力在企业战略更新过程中的价值。同时，补充了Chandy&Tellis[17]、Govindarajan等[34]的观点，自我替代能力不仅可以预测企业破坏性创新行为，还在其它因素对破坏性创新的影响过程中发挥中介效应。组织心理惯性之所以导致企业难以快速响应和实施破坏性创新，原因在于组织心理惯性造成的短视效应和路径依赖，导致企业在组织发展和学习过程中倾向于强化和利用现有能力，而对发展自我替代能力的潜在价值认知不足。

(3)调节效应检验。通过层次回归分析检验环境动荡性在组织心理惯性对企业破坏性创新影响过程中的调节作用。表4中模型8的层次回归分析表明，在控制人口统计学变量后，以组织心理惯性为自变量，以破坏性创新为因变量，加入环境动荡性作为调节变量，发现组织心理惯性与环境动荡性的交互项回归系数呈弱显著(β = -0.089，p < 0.1)，表明环境动荡性在组织心理惯性与企业破坏性创新之间具有调节作用，H5 得到支持，说明随着环境动荡程度不断提升，组织心理惯性对于企业破坏性创新的负向影响逐渐减弱。该研究结论细化了Jansen等[41]对环境动荡性与企业创新关系的研究，证实了Attari & Mello关于“组织惯性对企业创新的影响会受到特定情境约束”的观点，即在环境特征呈现出稳态的前提下，组织心理惯性越强，企业破坏性创新受到的抑制作用就越显著；随着环境动荡性逐渐提升，迫于现实压力，企业不得不主动寻求战略转型，此时组织心理惯性对企业破坏性创新的抑制作用会降低，采纳和实施战略变革的概率会大大增加。

4 结论与启示

4.1 结论

本文以316家中国制造企业为样本，实证研究组织心理惯性对企业破坏性创新的作用机制。结果表明，组织心理惯性负向影响企业自我替代能力和破坏性创新，自我替代能力正向影响企业破坏性创新，并在组织心理惯性和企业破坏性创新之间发挥部分中介作用，环境动荡性负向调节组织心理惯性与破坏性创新之间的关系。

本研究的理论贡献如下：首先，Christensen & Raynor[39]强调，高层管理者固有的认知模式不利于企业破坏性创新，本研究证实了上述观点，即组织心理惯性作为企业内部成员共享的一种心智模式，对于企业破坏性创新具有抑制作用。其次，虽然已有文献对组织惯性与企业创新的关系进行了研究，但对于什么样的组织惯性能够推动或抑制什么类型的创新及其作用机制研究鲜见，同时，将企业破坏性创新影响因素纳入模型进行实证分析的文献也鲜见。本研究基于Larsen & Lomi[13]提出的“组织惯性-组织能力-企业变革和绩效”研究框架，引入环境动荡性，构建一个有用的概念模型实证探讨组织心理惯性对企业破坏性创新的作用机制，有助于深入探究企业内外因素共同影响企业破坏性创新的复杂关系。总之，本文是将组织心理惯性纳入破坏性创新研究的一次有益尝试，既可为现有研究理论观点提供实证依据，又可为后续破坏性创新研究提供借鉴。

4.2 启示

(1)企业管理者在实施破坏性创新战略时，应注意组织心理惯性的负向抑制作用。在企业既有认知模式下，破坏性创新往往被视为一种低级的、不符合主流用户价值诉求的创新，得不到管理层重视。为了更好地接受和推进破坏性创新，企业可以通过塑造企业内部成员的价值观(或企业文化)培育组织冒险精神和创新意识，促使企业主动拥抱甚至开发满足非主流市场需求的创新。

(2)企业要重视自我替代能力的培育和发展。自我替代能力对于企业破坏性创新具有预测作用，自我替代能力强的企业，往往能够更为主动地接受和实施破坏性变革。企业通过参加行业研讨会、跨界交流以及内部讨论等形式，吸收外部新知识，促使现有知识基础更新迭代，进而推动自我替代能力的形成和发展。此外，企业要主动监测外部环境变化，并在外部环境动荡程度较高的情况下主动导入破坏性创新战略，从而增加战略被接受或成功实施的概率。

4.3 不足与展望

研究局限性和未来展望如下：首先，仅基于横截面数据进行实证检验，只能明晰变量之间的基本关系及其方向，难以洞悉组织心理惯性对企业破坏性创新的动态影响过程，后续可基于特定案例开展更为细致的纵向跟踪研究。其次，组织惯性是抑制企业破坏性创新的重要因素，本研究只考虑了组织心理惯性维度，后续研究可进一步探讨行为惯性、资源惯性、知识惯性对企业创新的影响。此外，由于破坏性创新可分为低端市场破坏、新市场破坏、混合破坏3种类型，对于不同类型的创新而言，组织需要的能力储备可能存在差异。后续研究可以进一步探究不同类型的组织惯性对上述3种破坏性创新的影响及其机制。

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