研发人员即兴行为、实验文化与知识转移关系研究

组织或团队内部知识转移往往是知识密集型组织关注的重要问题。Kumar等 [1]认为知识转移即“两人之间的显性或隐性知识交换过程，一方有目的地接收和使用另一方提供的知识”。知识转移可根据其发生场所分为组织内部转移和组织外部转移，后者又可分为组织间转移和社会范围内大规模转移。本研究关注知识密集型组织中研发团队内部的知识转移，即团队成员积极向其他成员传递自身知晓的信息，或积极询问其他成员以了解他们知晓的信息[2]。研发团队在促进团队内部知识转移时，往往会面临两难选择：如果某个信息易于在团队内部转移，那么也可能转移到团队外部，被竞争对手复制[3]。如何在有效保护知识的前提下促进团队内部知识转移，学者们从社会网络视角给出了解决方案，即将知识嵌入到成员社会网络中(如员工社交网络、员工之间的任务分工等)[4]。知识转移需要适应新的环境，而社会化、培训和沟通使得同一团队中的成员更相似，其社会网络更可能具有一致性。因此，经由成员“社会网络”进行团队内部转移知识更为容易，而从团队内部转移到团队外部则面临较大障碍。国内学者关涛[5]和疏礼兵[6]在研究跨国公司研发团队知识转移时发现，团队内部知识转移主要包括两条途径：一是文档传递或嵌入式工具，如文件资料、指导手册、数据库等，主要对象是结构化的显性知识；二是人际互动或嵌入式的惯例和规则，如工作轮换、师徒制、团队合作、在职培训等，对象是非结构化的隐性知识传递。但是，无论是显性还是隐性知识的内部传递，其传递途径都与团队成员的社会网络密切相关，佐证了国外学者的研究观点。

与以往研究不同的是，本文认为研发团队知识转移可能并不主要来自于组织社会网络，而是来自研发人员的即兴行为，将即兴看作团队内部知识转移的重要影响因素的原因在于：第一，当被转移知识通过即兴方式在团队内部被有效内化时，被转移知识就具有了特殊性，这种特殊性源自即兴行为的自发性与创造性。团队成员拥有合作经历，知道彼此擅长什么和不擅长什么，能在工作中形成默契的行为反应，表现出自发性和创造性[7]。因此，被传递的知识只有在团队成员间才可能被更好地理解并接受，知识转移只有在团队内部成员之间才能顺利进行；第二，员工即兴行为的产生通常具有明显的情境特征，往往嵌入在组织和群体环境中[8]，如开放包容的组织文化、工作群体的共享心智模式等。这种特定的情境特征使得组织或群体成员之间拥有共同的心智模式，遵循共同的惯例和行为倾向，彼此了解并能成功预测其他成员的需求及变化，这为即兴行为的产生创造了条件[9]，也减少了知识在团队成员之间共享和转移的阻力。本文引入实验文化这一情景要素研究即兴行为对团队内部知识转移的影响，其原因在于实验文化源自戏剧即兴的“是的并且”表演原则，要求演员在舞台上接受并支持搭档的想法[10]。这一情境要素有利于构建容忍错误的团队文化，进而产生即兴行为[11]。

最后，本研究对研发团队领导者提出重要建议，即不要鼓励研发人员采用“即插即用”实践式简单复制方法进行知识转移，而应引导他们在特定情境下通过即兴行为将转移知识内化，以发挥知识转移的促进作用。

1 理论分析与研究假设

1.1 知识转移中的即兴行为

即兴的界定因人而异。早期Cunha等[8]认为即兴是“行为概念”，通常与模糊、不确定性和意外情境相关，并被认为是一种有时间限制的现象；Moorman & Miner[12]认为即兴是创造和行动在时间上的集中，是在超预期的、高动荡的环境下，自发利用手边资源，具有及时性和创造性意图的行为；Vera[10] & Crossan [13]沿袭上述观点，认为即兴是“以新的方式实现目标的创造性和自发性行为过程”，并指出即兴可以经由培训形成并提升。后来，有学者扩展了Cunha的研究，认为即兴行为并不只在时间压力下产生，还可能存在于任何规模或行业的组织日常互动中[14]。与此类似，Dehlin[15]也强调了即兴存在于日常实践中，是自发的和有意义的外在行为。他甚至认为研发就是即兴：“只有当研发人员自发地表现出创新过程或是运用创新知识时，研发工作才真正显现出来，研发人员或多或少会表现出自发性和创新性。”

探讨知识如何在个人、团队和组织间转移的研究大多会涉及即兴。常见的知识转移方法包括正式培训、导师制、经验法、情景模拟、实验法以及工作团队等，这些方法的应用均可能产生即兴行为。例如，Orlikowski[16]研究了一个软件公司员工的知识转移和即兴，发现员工们为了与新技术平台相匹配，不得不尝试创新，并需要对意想不到的故障和事件作出反应，由此产生各种即兴行为；Gherardi & Nicolini[17]发现水泥工人的即兴行为有助于增加安全类技能学习和知识转移；Heeks[18]认为，跨国公司难以将已在发达国家应用的信息系统转移到发展中国家，因为系统设计和实际使用之间存在巨大差距，而缩小差距只能通过两种方式，一是改变现状以使其更接近系统设计，即现实即兴行为，二是改变系统设计，使其接近用户实际，即设计即兴行为；Biddle[19]描述了一家消防学校普通受训者通过相互作用转移消防知识的过程，这些新手面对风险和不可预测的环境往往束手无策，这就要求他们既要学习基础知识也要学会即兴发挥。

可见，即兴行为促进了知识转移，那些有更好即兴行为的员工通常也能更好地将知识和惯例转移给新人。其原因在于，当组织成员面对非预期的外部环境条件时，即兴能使其自发地协同其他成员，从可用而非最优资源中寻求创造性的解决方案。在此过程中，成员们能自行协调冲突，尤其是“是的并且”(接受对方的观点并在此基础上构建新观点，英文译作“Yes, and”)[10]这一戏剧即兴原则的使用能使个人理解并支持工作伙伴传递的想法，从而促进内部知识转移。更进一步，即兴的自发性、创造性和利用手边资源的特征均显示出对环境的高度依赖性[20] ，意味着每一次即兴过程都是独特的和难以复制的[21]，只有身处同样环境条件下的内部成员才可能相互理解并传递知识。由此，提出如下假设：

H1：研发人员即兴行为有利于研发团队内部知识转移。

H1a：研发人员自发性行为有利于研发团队内部知识转移；

H1b：研发人员创造性行为有利于研发团队内部知识转移；

H1c：研发人员利用现有资源的行为有利于研发团队内部知识转移。

1.2 实验文化与即兴行为及知识转移的关系

实验文化(Experimental Culture)是一种特定类型的组织文化。有关组织文化与知识管理关联性的研究表明，组织价值观对促进成员间知识共享很重要，“好的”文化价值观(如开放和信任)可以引发积极的行为，如知识共享等；“坏的”文化价值观(如孤岛思维和保护主义)将导致障碍性的行为，如信息囤积等[22]。

实验文化源自于戏剧即兴表演的“是的并且”原则[10]，要求演员在舞台上接受、支持而不是否定搭档的想法；否则即兴行为就会被打断，表演将失去内在一致性。Vera & Crossan [23]认为组织应把“是的并且”原则纳入组织文化，以开发员工即兴行为，因为成功的即兴需要实验式容错文化。需要注意的是，这种错误是“有能力的”错误，即源自新想法而非简单执行产生的错误[10]；Cunha等[8]认为，实验文化不是盲目承担风险和缺乏约束，而是鼓励行动、反对过度深思熟虑，并以此作为理解和应对现实中不确定性的一种方式。只有团队成员感知到环境是无威胁的和宽容的，他们才愿意采取冒险行为并尝试新方案，即兴行为就会自然产生[11]。

实验文化促进了员工对新知识的学习与转移。Hall[24]认为，那些使用高度标准化方法传递知识的组织往往限制了员工的直觉，不鼓励员工在没有事实支撑的条件下提出想法，并灌输一种一旦犯错就难以翻身的组织文化；而实验文化支持风险承担并容忍犯错，使人们能够偏离其指定角色和原有程序，能促进新观点和行为的产生及转移[25]。此外，也有学者从新员工组织社会化的视角提出了实验对知识转移的作用。Saks & Ashforth[26]认为，与观察和参与工作相关活动一样，实验也是新员工学习的主要来源，因此知识转移是一种与社会化相关的结果；Ostroff & Kozlowski[27]发现，通过观察和实验，新员工获取有关任务和角色的信息，完成知识转移并获得一种掌控的感觉。

可见，向新员工转移知识的效果取决于他们在新角色中边干边学的即兴行为，而实验文化能够提升即兴行为的发生频率和有效性[23,10]。因此，当实验文化与即兴相结合时，可能会促进团队内部知识转移。领导者应该倡导实验文化且为知识转移者提供自发、冒险和犯错的即兴场所。由此，提出如下假设：

H2：实验文化积极调节研发人员即兴行为和研发团队内部知识转移间的关系，实验文化氛围越浓厚，研发人员即兴行为对知识转移的影响越强烈。

H2a：实验文化积极调节研发人员自发性行为与研发团队内部知识转移间的关系；

H2b：实验文化积极调节研发人员创造性行为与研发团队内部知识转移间的关系；

H2c：实验文化积极调节研发人员利用现有资源行为与研发团队内部知识转移间的关系。

与研发人员即兴行为和知识转移相比，实验文化属于更高层次的变量，本文拟进行跨层研究。

2 研究设计

2.1 样本与数据

自2017年10月到2018年5月，通过联系北京、上海和广州三地的经济技术开发区和高科技产业园区相关领导，选取从事软件开发、信息服务和生物制药等领域的高科技企业共35家。在调研前，联系各企业负责人，向其阐明研究目的，要求所选研发团队至少应包括3人，且存续时间超过半年。由于即兴行为、实验文化和知识转移均属于研发人员主观感受或评价，本研究采取自我报告式的问卷调查收集数据。在北京，研究者亲临现场指导被试者填写问卷；在上海和广州，研究者采用电子问卷的方式进行问卷调查。由于本研究收集的是团队数据，研究者按照团队对问卷进行编号，保证同一个团队的成员填写同一个编号的问卷。历经7个月，共回收问卷254份，剔除随意填写、关键数据缺失的问卷，以及团队规模不足3人的问卷，得到有效问卷193份，分布于45个团队中，问卷的有效回收率为75.9%。在有效样本中，男性占67.9%，女性占32.1%；20～25岁占27.5%，26～30岁占36.3%，31～35岁占20.7%，36～40岁占12.4%，40岁以上占3.1%；大专以下占1%，大专占11.4%，本科占59.6%，硕士占24.9%，博士占3.1%；工作1～3年以下占39.9%，3～5年占19.7%，5～7年占11.9%，7～10年占11.4%，10年以上占17.1%。

2.2 变量测量

本研究变量测量均使用国内外已有量表，要求被试者根据自身实际工作情况填写。量表采用Likert 7点法，1代表“完全不同意”，7代表“安全同意”。本研究将性别、年龄、教育程度作为控制变量。

即兴行为测量主要参考Vera & Crossan[10]、Leybourne & Smith[28]以及曹光明[29]等开发的量表，包含自发性、创造性和利用现有资源3个维度共9个测项，包括“我们能当场处理预料之外的问题”、“在处理某些问题时我们能边思考边执行”等。

知识转移的测量参考Bresman [30]的问卷，共4个题项，如“我们从团队其他成员那里获得了很多重要的信息或知识”等。

实验文化的测量来自Vera & Crossan[10]的研究，包括4个题项，如“我们把犯错误看成是学习的源泉”、“我们鼓励大家提出冒险的想法”等。

3 数据分析

3.1 同源方差及信效度检验

本次调查采取匿名问卷、问卷随机编排等方法，尽可能对同源方差进行控制。然后，采用Harman单因素检验法对数据进行同源方差检验。对即兴行为、实验文化及知识转移这3个变量的所有测量条目进行因子分析，结果发现：第一主成分解释的变异量为20.848%，占特征值大于1的因子的总变异量的31.6%，比例小于所有总变异量(65.976%)的一半，说明本研究较好地控制了同源方差问题。另外，在利用HLM进行跨层调节检验前，对变量进行中心化处理，以避免多重共线性问题。

本研究利用SPSS 20.0进行探索性因子分析以及各测量变量信度检验，结果显示，KMO=0.922。Burtlett球形度检验结果显示，近似卡方值为2 077.461，df=136，P=0.000，说明测量题项适合作因子分析，且各个题项的因子载荷都大于0.5；即兴行为(IM)、知识转移(KT)、实验文化(EC)的Cronbach's a值分别为0.91、0.900、0.834，均大于0.7；各变量AVE值均大于0.5，CR都大于0.7，具体数据分析结果详见表1，说明本研究使用的量表具有较高的信度。

本研究采用AMOS 20.0对数据进行效度检验及数据结构评估，即兴行为、实验文化及知识转移3个变量的效度检验结果如表2所示，各指标均符合适配标准；即兴行为、实验文化及知识转移的结构效度检验结果如表3所示，分别比较三变量模型、二变量模型、单变量模型，发现三变量模型的拟合度相对较好。

3.2 相关性分析

各变量间的均值、标准差和相关系数如表4所示。人员即兴行为的各维度即自发性(SP)、创造性(CR)、利用现有资源(AV)均与知识转移显著正相关，实验文化也与知识转移显著正相关，结果为假设检验提供了初步证据。

注：*表示在0.05水平(双侧)上显著相关；**表示在 0.01 水平(双侧)上显著相关；***表示在0.001水平(双侧显著相关)

3.3 数据聚合分析

实验文化是研发人员即兴行为实施的情境，属于更高层次的变量。尽管已有研究认为，从人力资源经理或中高层管理者处获得有关工作情境的相关数据更为可靠[31]，但研发人员对实验文化的主观感受才是影响其即兴行为甚至团队内部知识转移的重要因素。因此，个体层面的研发人员对工作环境的感知尤为重要。首先，将研发人员填写实验文化问卷收集到的员工层面数据聚合到团队层面。使用相关系数ICC(1)、ICC(2)和组内一致性系数Rwg，检验个体评价的实验文化数据聚合到团队层次的适合性。实验文化聚合检验指标分别为0.312、0.704和0.817。可见，ICC(1)和ICC(2)均高于0.12和0.47，达到聚合要求；Rwg值超过0.7，符合组内评价一致性标准。通过方差分析检验组间差异性，实验文化的F值为3.658(P<0.001)。因此，实验文化聚合到团队层面是适当且有效的。本研究涉及个体和团队两个层次，故采用HLM跨层线性模型进行分析。

3.4 HLM跨层回归分析结果

将员工性别、年龄、教育程度作为控制变量，将即兴行为和知识转移带入HLM分析的个体层次(Level-1)，将实验文化带入团队层次(Level-2)，表5显示了即兴行为对知识转移影响的跨层分析结果。

表5中M1是以知识转移为结果变量的零模型，代表组间方差的随机截距方差为0.238(p<0.01)，代表组内方差的第一层残差方差为0.875，团队成员知识转移组间方差的百分比为21.3%，表示团队成员知识转移行为的方差有21.3%来源于组间方差，说明适合进行跨层研究。

注；+表示在0.1水平(双侧)上显著相关；*表示在0.05水平(双侧)上显著相关；**表示在 0.01 水平(双侧)上显著相关；***在0.001水平(双侧显著相关)；所有系数为稳健标准误(Robust Standard Error)下的固定效果值(y)

M3在加入控制变量的基础上，在level-1中加入即兴行为，结果显示即兴行为对知识转移有显著正向影响(β=0.709，p<0.01)，且即兴行为的3个子维度自发性、创造性和利用现有资源均显著正向影响知识转移(β=0.314，p<0.01；β=0.887，p<0.01；β=0.445，p<0.01)。H1完全成立。为研究跨层交互作用，构建以第一层斜率为结果变量的模型见M9，可以看出即兴行为与实验文化交互对知识转移没有影响(β=-0.074，p>0.1)，即实验文化不调节研发人员即兴行为与知识转移间的关系，H2不成立。进一步验证子假设，即研究实验文化与即兴行为3个维度两两交互对团队内部知识转移的影响。M4和M8显示，研发人员自发性和利用现有资源与实验文化交互均未通过显著性检验(β=0.019，p>0.1；β=0.018，p>0.1)，H2a和H2c均不成立。只有创造性与实验文化的交互项通过了显著性检验(β=-0.124，p<0.05，见M7),这说明实验文化负向调节研发人员创造性行为与团队内部知识转移的关系，与H2b完全相反。即当团队实验文化氛围较弱时，研究人员创造性行为对团队内部知识转移的影响较大，而当团队实验文化氛围较浓厚时，创造性行为对知识转移的影响反而降低。图1显示了实验文化对研发人员创造性行为与知识转移间关系的调节效应。

4 结语

4.1 研究结论

本文将即兴引入知识管理领域，探讨研发人员即兴行为对知识转移的影响机制，突破了以往知识转移研究更偏重技术和模式的局限，得到主要结论如下：

(1)研发人员即兴行为促进了研发团队内部知识转移，且即兴的3个子维度全部呈现积极显著影响。这意味着通过即兴的自发性、创造性和利用现有资源等行为，被传递的知识具有较高的独特性和隐性化特征，只有团队内部有过共同工作经历的成员才能理解并接受。Weick[32]把这种共同工作经历解释为团队成员间复杂的社会互动，并认为这种互动能够产生隐性知识和信息，并进一步带来团队共识，从而促进团队内部知识转移。

(2)从整体上看，实验文化并未调节研发人员即兴行为对知识转移的影响，H2没有得到验证。为了进一步探讨实验文化的调节作用，本研究把即兴行为进一步细化，结果显示，实验文化只负向调节研发人员创造性行为与组织内部知识转移的关系，这意味着团队内部越是倡导实验文化，研发人员创造性行为对团队内部知识转移的影响越小。通过与研发人员进行非正式访谈，发现他们普遍对鼓励试错的实验文化持怀疑态度，并认为大多数组织对于员工犯错的容忍程度并不高，即便是与创新行为相关的错误。在中国情境下，组织普遍采用各种惩罚、防范机制减少和消灭差错，因此组织中逐渐形成了浓厚的差错反感文化[33-34]。组织成员害怕、担忧差错的出现，一旦出现差错就会本能地进行掩盖和修饰，员工士气、绩效和创新行为就会降低[34-36]。这意味着即便组织宣称构建鼓励犯错的实验文化，员工也不以为然，因为个体对差错反感文化的认知早已形成刻板印象，甚至是组织越强调实验文化，员工越不敢轻易尝试创新，除非他们亲眼目睹行为榜样，正如商鞅变法中的立木为信。如果缺乏行为榜样的示范效应，科研人员创造性行为只可能是在边界范围内作有限尝试，不可能具有真正的原创性和独特性，这种受限的即兴行为可能会阻碍团队内部知识转移。

4.2 实践启示

本研究对知识密集型组织的领导者来说具有重要实践意义：不应鼓励研发人员采用“即插即用”式的简单复制方法进行知识转移，而应引导他们通过即兴方式将知识内化，并在内部人之间顺畅传递。因此，如何引导或开发研发人员即兴行为就成为知识密集型组织领导者需要关注的重要课题。尽管关于实验文化的研究本结论与假设相反，但通过访谈得知，这种反常识的结论源于研发人员对于差错反感文化的刻板印象。知识密集型组织领导者要想真正构建鼓励研发人员即兴行为的实验文化氛围，就必须打破研发人员“一旦犯错难以翻身”的刻板印象，制定各种落实细则确保员工对实验文化的高度认可。一旦出现即兴行为榜样，只要与创新相关，即使出现差错也要给予奖励，且奖励须遵循即时性和一致性原则。值得注意的是，即兴行为在知识转移过程中可被看成一种有效的学习过程[10]，这意味着即兴行为并非天生，而是可以通过后天学习获得。因此，如何提高员工即兴行为能力就成为组织培训的关注点，具体可以借鉴戏剧即兴的“是的并且”原则，采用课堂讲授、情境模拟和管理游戏等方法，培训内容包括倾听和沟通技能、团队建设、特定背景的专业知识以及促进责任共担的技巧等[37]。

4.3 研究不足与展望

首先，本研究采用截面数据进行分析, 虽然在一定程度上反映出某一时点变量间的作用关系, 但难以对即兴行为作用于知识转移的动态关系进行深入挖掘。后续可以开展基于时间跨度的纵向研究或者案例研究，以解释变量间的因果关系。其次，受条件所限，本研究有效样本数量偏少，取样仅来自一线城市，也并未区分研发人员所处的行业领域。未来可进一步细分样本，针对不同地区、不同行业的研发人员进行深入研究。另外，本研究测量工具大多源自西方文献，对基于中国本土情境研究的有效性还需进一步验证。未来可开发适合中国情境的实验文化测量量表，研究研发人员对实验文化氛围的认知与感受。最后，仅从员工认知角度对实验文化的负向调节效应加以解释，说服力也有待加强，今后可通过进一步收集访谈数据加以验证。退一步说，即使员工已经认可实验文化，也需要进一步界定实验边界[38] ，包括谁来做？做什么？用什么方法？这些问题都需要与领导者事先进行充分沟通，否则领导者可能担心失去对下属和任务的整体控制[39]。因此，未来对实验文化的研究可能还需结合领导者管理风格进行。

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