开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
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“万众创新”已经成为中国经济更快发展的重要战略举措，灵活有效的知识团队是组织创新活动的基本单元[1]。在实践中，组织成功源于短期绩效与长期收益的平衡，要求团队协调竞争力培育与短期效益，即团队创新既要有独特性、突破性，也要保证实用性和有效性，在保证生存的前提下建立创新优势。因此，团队是否能解决创新平衡中存在的矛盾和冲突[2]，平衡探索式创新与利用式创新，是组织创新实践中一直存在并亟待解决的问题[3]。双元平衡理论认为，团队有效开展探索和利用活动是实现柔性增长、适应性调节的重要途径[4]，但两种活动对资源禀赋、思维观念、知识基础等方面的要求存在较大差异，从而要求团队具备双元能力(Ambidexterity Capability)[4]。Rosing等[5]认为复杂创新活动需要匹配复杂的领导行为，有效领导需要针对团队双元能力开展。同时，Strang等[6]认为双元能力构建可以通过领导者矛盾思维得到更好的设计、安排和整合。因此，学界提出“双元领导”(Ambidextrous Leadership)的管理思想，认为高度差异化且耦合互补的领导行为，能满足团队创新的复杂要求，进而有效预测和引导团队形成双元能力[7]。
目前，学界主要针对团队复杂双元领导与双元能力构建的关系展开了丰富的理论探讨，但对作用机制和边界条件仍缺乏探索。同时，基于双元领导的“既/又”(Both-And)认知逻辑，需要下属感知竞争需求、理解矛盾的整体性特征，承担处理矛盾的多重任务角色，而多任务目标和任务角色会对团队绩效产生多重影响，因此需要明确中介机制和边界条件以保证其有效性。根据社会认知理论，领导行为效能的实现受到成员信息交换与互动沟通等机体交互过程影响[6-7]。团队反思作为团队行为转换的表征[8]，能促进团队理解和管理冲突，是团队行为选择的重要影响因素[9]。但团队反思的激发及其效应发挥具有权变性，受情境变量影响[12]，尤其是在动态组织情境中，团队反思会对工作惯例进行反思和调整，可能造成团队不适应、带来利益损害[10]，导致领导对自身能力产生质疑，引发人际风险顾虑，进而形成团队信息共享和沟通障碍[8]。团队心理安全(Team Psychological Safety)产生于团队内部，是团队成员积极应对人际风险和实施创造性冒险行为的共享认知[11]，能促进团队反思正向效应的发挥。因此，本文将团队心理安全这一主观情境变量纳入分析框架，构建双元领导对双元能力的影响过程模型，探析双元领导的作用机理，旨在为团队双元能力构建研究提供理论和实践支持。
领导者本身就是组织双元性能力的重要来源[7]。领导者能够识别、理解创新矛盾，并通过整合互补性领导行为加以解决，从整体上实现创新均衡[12]。为描述这种领导方式，学界提出“创新的双元领导”概念(An Ambidexterity Theory of Leadership for Innovation，简称双元领导)[5-7]。该概念的中心思想是，复杂的团队创新需要匹配复杂的领导行为[21]。基于此，Rosing等[5]依据双元理论(Ambidexterity Theory)，指出双元领导是基于开放式(Leader Opening Behaviors)与闭合式领导行为(Leader Closing Behaviors)的互补整合式领导方式。领导者对开放和闭合领导行为整合程度越高，创新绩效越好。其中，开放式领导中的开放即“突破规则，鼓励变化”，是支持员工积极应对挑战，鼓励其采用多样化的工作策略的领导方式，有利于新想法产生；闭合式领导中的闭合即“建立规则，减少变异”，是通过制定行为标准，规范目标实现路径的领导行为，有助于员工充分应用创新知识。然而，开放式行为可能引发行为冲突和混乱，不利于团队开展知识应用活动；闭合式行为会使群体思维固化，阻碍创新想法产生。同时具备开放式行为和闭合式行为特征的双元领导，通过合理分配认知资源、识别管理冲突，将相悖的行为统一协同，针对不同情境差异化地选择适应性行为策略，能避免单独实施开放行为或闭合行为的弊端。Zacher等[13]基于Rosing的研究假设，对美国388名雇员样本进行检验，发现双元领导能正向预测创新绩效[7]。同时，双元领导的时间灵活性特征，使差异互补领导行为实现优势互补，既能激发成员自主性，又可以解决协调性不足的问题。作为一种新型领导策略，双元领导对领导理论及管理实践的进一步发展具有重要指导意义。
基于复杂创新过程对于不同资源禀赋、思维观念、知识基础等条件的多重要求[14]，March[24]提出探索和利用双元能力分析框架，认为双元能力是组织权衡复杂情景，平衡相互竞争的探索性活动与利用性活动的战略行动能力[15]。后期学者主要从组织及业务单位等视角，探索双元能力的影响和效果，尤其是Mom等[17]首次从团队层面定义探索能力和利用能力，认为团队双元能力是统筹协调利用式能力与探索式能力的表现。其中，探索式能力是超越组织现有知识基础，进行大幅度、激进式创新的能力，强调新知识的获取与创造。探索式创新突破了原有技术发展路线，是一种具有颠覆性、变革性、高风险、见效慢的创新活动，目的在于开发新产品、新技术和新市场等；利用式创新是基于组织现状的小幅度、渐进式创新活动，强调对原有知识的强化和改进，以及对原有技术发展路线持续积累优化的改良性创新，具有风险低、见效快、影响小等特点[18]。
研究认为，开放式领导促进团队探索能力。首先，开放式领导鼓励员工采用不同工作方法，而这有利于增加员工工作经验、拓宽知识基础[4]。同时，给予下属自主思考和行为空间，使下属感知到组织对其创新的支持，有助于产生批判性思维[5-7]。此外，鼓励并宽容下属试错，能增加其心理安全感，有利于探索和突破。因此，开放式领导能促进下属积累多样化的经验，增加行为变异，进而形成探索能力[8]。
相比之下，闭合式领导按计划行事，依据规则控制成员行为、降低成员间冲突，进而提高团队有序性和有效性[4]。同时，设定清晰的任务节点，对阶段性目标进行监督，关注任务完成的统一性，强调集体目标的重要性，要求下属遵从领导命令和指导，以确保伙伴行为的可理解和可预测性。此外，闭合式领导采用纠偏行为纠正成员错误、控制员工创新方向和创新程度，导致员工更加依赖于已有技术和市场进行创新[5-7]。因此，闭合式领导能增加下属员工经验获取的稳定性，减少行为变异，进而促进利用式能力[8]。
相比单一领导方式，双元领导能够深刻把握探索与利用行为之间的张力，依据创新情景和创新需求，利用悖论思维整合互补领导风格[13]，促进团队有效协调人力、时间、注意力等资源，促进团队双元能力形成[14]，在团队层面表现为高水平探索能力与利用能力共存。由此，提出以下假设：
H1：双元领导对团队双元能力存在积极影响。
团队反思作为团队行为调整的触发点，通过对任务目标、策略和过程进行公开反省、质疑，使团队行为与之协调适应[9]，是影响团队行为有效性的重要因素，受到团队情境因素的显著影响[20]。依据社会认知理论，领导行为是团队成员解读组织绩效期望的情境因素，通过影响成员心智模式和团队共同感知，作用于团队成员认知和行为[21]。因此，特定的领导行为能够促进团队反思，而基于自主突破的开放式领导和责任管控的闭合式领导的双元领导有利于团队“多元目标路径”发展，促进团队反思。
开放式领导能营造和谐的团队互动气氛，促进成员深度思考[22]；成员坦诚相待并尊重不同观点，有利于化解团队冲突、增进成员间信任，进而激发成员对创新任务和行为的有效反思[9]；其次，鼓励从新视角看待问题，支持团队突破现状，鼓励成员试错[10]，进而提高成员反思创新策略的有效性[23]；再次，鼓励团队合作和知识共享，有利于形成团队价值认同和情感支持，促进新信息交流和共享，增强成员重新思考和反省效果。
闭合式领导设定了清晰的目标和绩效要求，明确下属工作角色，带给员工方向感[9]。团队成员通过公开探讨创新目标和过程，引发自省，进而减少团队监督和防御行为；其次，强调团队成员统一完成任务，增进个人与集体的联系[24]，塑造反思氛围，有利于增强成员间合作和交流，增进团队成员间人际关系，促进信息沟通和流动；再次，注重物质奖励和价值认可，补偿成员主动反思的付出及承担的职责外压力，促进团队反思活动持续下去[23]。
综上可知，双元领导从不同角度促进团队反思，创新任务的多目标和任务内容的内部差异化，促使成员间检视对立面。成员质疑和评估创新活动中的冲突信息，通过深度讨论和集体开放式探索，以问题为导向进行团队信息拓展和知识整合，引导团队审视现状，进而对目标、策略或流程等作出适应性调整，即团队任务反思。由此，提出以下假设：
H2：双元领导对团队反思存在积极影响。
创新活动具有高度不确定性和模糊性，要求团队成员根据环境变化，不断进行反省、试错、调整和迭代，进而作出创新策略优选[24]。团队反思是团队认知过程与执行过程的统一，是理解知识团队创造行为选择机制的重要路径。因此，团队反思有助于构建复杂的团队创新能力[21]。
De Dreu等[25]认为，团队反思是引发集体公开交互检视自身思维逻辑的过程。当团队成员面临对立观点时，为修正或完善自身推理分析，通过与“相左”立场成员进行辩证性互动，引发集体好奇心，促使团队积极参与现阶段创新任务信息搜寻、拓展和整合活动[23]，深化创新思想，探讨问题解决方案，有助于团队探索式创新的开展。同时，Tjosvold等[26]发现，质疑和评估既定创新任务的团队反思活动，通过同步整合集体中相异的知识观点并尝试转换新思维，促进集体从多视角开展探索性活动，打破惯性思维的束缚和已有行事惯例，为探索性创新行为开展创造了条件。Schippers等[27]的实证研究表明，对于从事产品研发的团队而言，善于自省更易形成探索式能力。
与此同时，Maccurtain等认为团队反思有利于集体更好地理解创新目标，明确创新任务的问题与疑难，通过提炼和重组既有知识，进行针对性的信息交换与共享，为团队利用式活动创造条件；Pieterse等[28]发现深度反思有助于团队成员互动，增进对彼此专长和技能的了解、配置和利用，保持对目标预算和资源控制的意识，将团队注意力集中于迭代式反复思考，把握环境动态变化，针对任务障碍和不协调等问题，对相应环节进行完善优化，进而形成利用式能力[25]。
综上，团队反思引导团队集体从全局审视评估创新目标和任务，团队集体聚焦矛盾争议，通过共享见解观点或立场思路等，进行创新行为选择。由此，提出以下假设：
H3：团队反思对团队双元能力具有正向作用。
团队心理安全(Team Psychological Safety)是团队对人际风险的心理体验[29]，是团队成员敢于冒风险而不担心失败受惩罚的共享认知[30]。在复杂的创新情境中，Floyd & Lane[31]认为不同的团队创新目标有着不同创新逻辑要求，而在通过双元领导行为构筑团队双元能力的过程中，要求成员针对不同目标遵循不同逻辑开展工作，从而团队成员认知与领导行为具有显著的“持续不一致性”。在这种情况下，为激发团队双元能力，下属需要消耗更多认知资源理解领导者实施的不同风格领导方式和行为，并不断调整和修正自身任务策略，以满足双元领导行为提出的多重任务角色要求，这都会对下属带来负荷性压力和紧张感，引发团队互动与协作冲突、混乱。基于社会认知理论，认知思考方式、情绪反应和应激行为等受到个体/群体对情境和特征感知的影响[32]。在较高的团队心理安全水平下，下属面对双元领导行为，敢于灵活切换创新策略，而不担心失败带来的负面影响，从而有利于团队双元能力的形成。由此，提出如下假设：
H4a：团队心理安全在双元领导与团队双元能力间起正向调节作用。
在高度不确定性和模糊性的团队创新过程中，Rosing等[5]认为，双元领导鼓励创新任务推进思路和视角等多元意见的表达，但创新认知多样性整合过程引发的人际风险感知可能会阻碍团队反思[7]；Tjosvold等[26]发现心理安全水平高的团队更容易降低对人际风险的顾虑和防备，团队成员更容易建立起信任和共同利益目标，从团队角度检视对立面并深入分析、思考、认知冲突，促进信息共享交流[33]。同时，高团队心理安全可以减弱对丧失竞争优势和暴露自身弱点的顾虑[30]，有利于协调创新过程中“竞争感知”或“分裂意识”的矛盾，从而增加团队中差异观点的创造性摩擦，促进信息流动，激发团队深入思考和反思[32]。基于此，提出如下假设:
H4b：团队心理安全在双元领导与团队反思间起正向调节作用。
结合H3的推导，进一步提出有中介的调节效应模型，即在高团队心理安全水平下，双元领导能够激发更高水平的团队反思，促进团队成员间相互学习、交流和沟通，增强其对团队目标、任务的反思，最终实现团队双元能力的形成与发展。基于此，提出如下假设:
H4c：团队心理安全在双元领导通过团队反思间接影响团队双元能力的路径中，发挥调节作用，即团队心理安全水平越高，团队反思的中介效应越强。
综上，构建本文概念模型如图1所示。
图1 概念模型
本文采用问卷调查方法，调研时间为2016年10月至2017年8月，以上海市软件开发、生物制药、新材料开发等行业企业的知识型工作团队为调研对象。为避免同源问题和社会称许的影响，从团队成员和部门领导两个来源获取数据。团队成员问卷包括双元领导、团队反思、团队心理安全感和基本人口统计学变量；团队领导问卷包括团队双元能力以及领导自身人口学变量。调研通过实地发放问卷和E-mail网络发放问卷的形式展开，向135个知识团队发放领导者问卷135份、成员问卷675份。剔除不合格或配对不成功的问卷，最终确定45个团队样本，其中主管问卷45份，团队成员问卷为274份，有效回收率为40.6%。样本描述性统计结果显示：团队领导中男性为73.1%，女性为26.9%；领导年龄在33～51岁之间，33～39岁占40.3%，39～45岁占48.1%，45～54岁占11.6%；领导教育水平，专科占7.7%，本科占51.9%，硕士占36.5%，博士占3.9%；领导任期5年以下占44.2%，5～10年占42.3%，10年以上占11.5%；团队规模分布在4～9人。
主要变量测度均采用权威期刊使用的成熟量表，具有良好的信效度。此外，针对学校MBA班学员进行预调研，综合预调研情况及专家意见，形成正式调研问卷。除领导性别、年龄、教育水平、任期等控制变量外，主要变量均采用Likert 5点量表进行测量。
(1)双元领导(AL)。双元领导(AL)测量借鉴Zacher等[7]的研究，采用开放式领导(OPL)和闭合式领导(CLL)中心化后的乘积项表征。其中，开放式和闭合式领导采用Rosing等[5]编制的量表测量，其中7个题项测量开放式领导行为，7个题项测量闭合式领导行为。
(2)团队双元能力(AIB)。参照Cao等[34]的做法，使用探索式创新行为(EXR)与利用式创新行为(EXI)的乘积表征团队双元能力，乘积值越大则双元能力越强。该测度方法表明利用式创新与探索式创新并非是相互独立的[2]，这符合本研究的出发点。采用Mom等[17]等编制的创新行为测量量表，5个题项测量探索式创新行为，6个题项测量利用式创新行为，引导语为“过去一年中，该团队投入多大精力从事以下与工作相关的行动中”。
(3)团队反思(TRE)。采用Hoegl & Parboteeah[36]的单维度量表，该量表包含4个题项。
(4)团队心理安全(TPS)。采用Edmondson等[29]编制的心理安全量表，共6个题项。
(5)控制变量。借鉴已有研究，团队领导者年龄、性别和教育水平等可能影响分析结果，因此对这些变量加以控制。
除团队双元能力由团队领导填写外，开放式领导、闭合式领导、团队反思和团队心理安全感均由成员填答。研究采用团队内成员一致性系数Rwg及组内差异程度值ICC(1)和组间差异值ICC(2)作为团队层面数据聚合检验指标。表1结果显示，各聚合变量Rwg均超过0.7，组内差异程度值ICC(1)大于0.05，组间差异值ICC(2)大于0.5，说明各变量在团队层面聚合是可行的。
(1)信度检验。以Cronbach's α值检验各主要变量信度。SPSS22.0分析结果(见表2)显示，Cronbach′s α值均大于0.7，说明各主要变量具有较高的测量质量。
表1 团队层面数据聚合检验结果
指标EXIEXRTRETPSRwg0.7210.8040.8110.756ICC(1)0.2530.2370.2020.241ICC(2)0.7050.7170.6830.660
(2)效度检验。采用AMOS 22.0进行验证性因子分析，结果见表3。根据Hu等的建议，当χ2/df取值为1～5，RMSEA小于0.08，CFI、GFI、NFI等均大于0.9时，模型拟合效果较好。结果表明，六因子模型明显优于其它合并模型，拟合效果最好。
采用SPSS 22.0对各变量进行描述性统计，结果如表4。创新团队中OPL与CLL均值分别为3.752、3.741，明显超过3.500，说明团队创新需要较高水平的双元领导行为支持，也意味着创新需求对团队管理者提出了更高要求；OPL与CLL、EXR与EXI的均值和标准差不存在明显差异，说明对于知识团队创新而言，两种互补领导行为和探索/利用创新行为的重要性没有明显差异；相关系数结果支持了部分子假设，为进一步的假设检验提供了依据。
表2 信度与效度检验结果
OPLCLLEXREXITRETPSCronbach's α0.7870.8140.7530.8470.9020.946AVE(%)60.12757.36163.64357.44264.83659.473
表3 验证性因子分析结果
模型 因子χ2/dfGFICFINFIRMSEA六因子模型OPL;CLL;EXI;EXR;TRE;TPS1.2310.9420.9740.9580.061四因子模型OPL+CLL;EXI+EXR;TRE;TPS4.6530.8030.7960.8550.094三因子模型OPL+CLL+EXI+EXR;TRE;TPS5.8670.7590.7020.7380.125二因子模型OPL+CLL+EXI+EXR;TRE+TPS7.0640.6180.6530.7040.157单因子模型OPL+CLL+EXI+EXR +TI+ TPS7.7480.5420.5810.6820.230
表4 各变量均值、标准差及相关系数
变量均值标准差OPLCLLEXREXITRETPSOPL3.7520.4280.775CLL3.7410.4360.242+0.755EXR3.8930.3770.314**0.2170.797EXI3.6850.4290.2650.324**0.319*0.757TRE3.5620.5730.384**0.206+0.281**0.362**0.805TPS3.9030.6110.064*0.0420.0160.0200.174**0.771
注： ***为p<0.001，**为p< 0.01，*为p<0.5，下同；对角线为各变量AVE值的平方根
基于Muller等[37]的观点，以及温忠麟等[38]提出的有中介的调节效应检验方法，所有检验通过Mplus 7.0实现。由于已有研究结果显示，控制变量对于中介和调节效应的影响均不显著，因此有中介的调节效应模型检验按照以下步骤进行。
构建团队心理安全与双元领导以及中心化后的二者交互项与团队双元能力检验模型，结果如图2。双元领导对团队双元能力具有显著正向影响，a1=0.283，t=5.126，p<0.001， H1得到验证，这与Zacher等[12]的研究结论一致；团队心理安全与双元领导的交互项显著影响团队双元能力，a3=0.314，t=4.537，p<0.001，说明团队心理安全在双元领导与团队双元能力关系中发挥着正向调节作用，H4a得到验证。按照Aiken等[39]的做法，描绘双元领导和团队心理安全交互效应图如图3所示，可以看出团队心理安全越高，双元领导与团队双元能力之间的正向关系越强，H4a得到验证，这也为进一步检验团队反思的有中介调节效应(H4c)奠定了基础。
图2 主效应及调节效应检验结果
图3 团队心理安全对双元领导与团队双元能力的调节效应
构建双元领导、团队反思、团队心理安全以及两两交互项与团队双元能力关系模型，见图4。由检验结果可知：双元领导显著预测团队反思，b1=0.412，t=4.381，p<0.001，H2得到证实；团队反思显著预测团队双元能力，c1=0.303，t=5.942，p<0.001，双元领导对团队双元能力影响效果显著减弱，a1`=0.149，t=4.727，p<0.001，表明团队反思在双元领导与团队双元能力之间起部分中介效应，H3得到验证；双元领导与团队心理安全的交互项显著预测团队反思，b3=0.220，t=3.156，p<0.01；团队反思与团队心理安全的交互项对团队双元能力作用不显著，c2=0.072，t=1.735，p>0.1，H4b得到验证。根据Muller等的观点，由表5中有中介的调节效应检验数据可知，双元领导与团队心理安全交互显著预测团队反思，而团队反思显著预测团队双元能力，表明有中介的调节模型成立，即双元领导→团队反思→团队双元能力的前半路径受团队心理安全调节。同时，a3`=0.128，t=1.084，p>0.1，表明团队心理安全的调节效应被团队反思完全中介，H4c得到验证。绘制团队心理安全调节效应效果图如图5所示，说明双元领导能在高团队心理安全团队中引发更强的团队反思。
图4 中介效应与有中介调节效应检验
图5 团队心理安全对双元领导与团队反思的调节效应
结合表5和图6可知，在双元领导影响团队双元能力的过程中，团队心理安全的调节效应a3=0.314，其中直接效应a3`=0.128，间接效应(a3-a3`)=0.186，间接效应占比59.2%，揭示了团队反思和团队心理安全在双元领导积极作用过程中的角色，以及双元领导影响创新行为选择的效应机制。在高团队心理安全情境下，双元领导显著提升团队反思水平，进而有效影响团队双元能力；反之，在低团队心理安全情境下，双元领导对团队反思水平提升的作用不明显，对团队双元能力的积极影响也会减弱。
表5 有中介的调节效应模型检验结果
预测变量模型1团队双元能力模型2团队反思模型3团队双元能力双元领导a1=0.283t=5.126b1=0.412t=4.381a1`=0.149t=4.727团队心理安全a2=0.061t=0.716b2=0.085t=2.633a2`=0.035t=0.841双元领导×团队心理安全a3=0.314t=4.537b3=0.220t=3.156a3`=0.128t=1.084团队反思c1=0.303t=5.942团队反思×团队心理安全c2=0.072t=1.735
由于目前团队层面双元领导行为效应机制研究较为匮乏，在复杂的团队创新过程中，影响双元领导行为效应发挥的中介变量和情景变量还有待深入探索。对于双元领导与双元能力的复杂关系，现有研究主要停留在理论探讨层面，结论缺乏大样本实证数据支持。因此，本研究以45个知识团队为样本，从创新双元视角出发，考察双元领导对团队双元能力的影响机制，构建有中介的调节作用模型，探讨了下属团队反思的中介作用和团队心理安全的调节作用。结果表明，双元领导能显著预测团队双元能力；团队心理安全在双元领导与团队双元能力关系中发挥有中介的调节作用。团队心理安全水平越高，双元领导对团队双元能力的预测效力越强；团队心理安全的调节效应受团队反思的中介作用影响，团队心理安全水平越高，双元领导通过团队反思对团队双元能力的预测效果越强。以上研究结果为拓展双元领导相关理论研究以及指导创新团队二元性建设等带来了重要启示。
图6 双元领导影响团队双元能力的有中介的调节模型检验结果
(1)在企业追求创新二元平衡的同时，团队作为创新活动的基本单元，其未来成长和短期收益也需要平衡，是否存在有效领导行为能兼顾团队双元能力建设和培育亟待探索。研究证实了包含自主突破和责任管控等特征的双元领导，在协同整合互补领导行为的同时抵消了二者间的不利影响，一方面激发了下属创新激情，促进更多新颖性创意和突破性变革产生；另一方面，坚持计划、依赖规则，提高创新活动有效性和资源利用效率，集深耕现有产品与开发新技术于一体，有效整合团队创新过程中矛盾需求，平衡团队对产品、技术、环境等方面的机会和威胁的感知，做到既不固步自封也不盲目冒进，进而实现探索与利用的动态平衡，促进团队双元能力培育。
(2)团队反思在双元领导对团队双元能力的关系中发挥着关键的中介传导作用。该结论丰富了当前双元领导作用机制研究，为理解双元领导影响团队双元能力构建提供了新视角。团队成员能否平衡长期发展与短期优势培育、探索行为与利用行为，受到成员注意力配置和反思的影响。耦合互补的双元领导有助于团队配置创新注意力，多视角理解创新目标和任务，促使成员检视冲突信息，进而提升团队信息拓展、知识整合和反思水平，这种积极的、自主能动的态度和行为，有助于团队集体聚焦矛盾争议，通过回顾与反思，优化创新决策，进而促进团队双元能力提升。
(3)领导行为有效性发挥受情境因素影响，而团队心理安全是影响集体行为内部动机的重要情境因素。研究证实，团队心理安全是双元领导与团队双元能力建设的重要边界因素，既发挥着直接调节作用，又通过调节双元领导与团队反思间的关系，间接影响团队双元能力。这是因为，具有高心理安全感知的团队成员，对暴露自身弱点、被误解等人际风险的关注度较低，不会因创新失败而踟蹰不前，进而能在团队内部积极交流和讨论，建立团队敢想敢做的氛围，克服双元领导产生的负荷性压力和认知紧张。特别是在创新不可预知和高模糊性的动态环境下，成员对团队心理安全的感知更加敏感，敢于采取积极探索/利用行为满足创新需求，这对团队反思水平提升有重要意义。
(1)双元领导中的开放式和闭合式领导行为测量量表来自国外研究，未在中国环境下进行广泛验证，从而对双元领导的理论分析和实证检验力度略显不足，可能影响结论在国内创新团队中使用的普适性。同时，研究样本主要来自于大型国企研发团队，这类企业资源丰富，而有文献指出组织资源冗余程度会影响双元领导对团队双元行为的效果。
(2)本研究着重探讨、分析了双元领导的交互作用效果，但开放式领导和闭合式领导行为是否存在平衡拐点？拐点出现的条件是什么？这些问题有待探讨。
(3)出于问卷容量及调研简洁性考虑，本研究没有采集其它领导行为数据，如在企业中存在的授权型和命令型领导等。因此，实证研究未控制或对比其它领导行为的影响。
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