崔永梅1，赵 妍1，于丽娜2
(1.北京交通大学 经济管理学院，北京 100044；2.第一拖拉机股份有限公司，河南 洛阳 471004)
摘 要：中国企业海外并购已成为企业技术能力提升的主要来源和趋势。采用单案例研究方法，通过对中国一拖并购法国Mc Cormick工厂技术整合过程进行纵向深度分析，探讨海外并购技术整合路径。通过对并购决策阶段技术甄选、并购实施阶段技术转移和并购整合阶段技术重构进行分析发现，并购方通过技术整合路径实现目标方技术能力获取、转移、整合和内化，最终在消化吸收的基础上形成自主研发创新能力。相关研究结论丰富了现阶段关于技术整合的理论研究，打开了海外并购和技术跨越过程“黑箱”，同时为我国企业实施海外并购提供了经验借鉴。
关键词：海外并购；技术整合路径；案例研究
随着企业经营环境日趋复杂多变，企业在激烈竞争中得以生存与发展很大程度上依赖于其持续不断进行创新尤其是技术创新。虽然近几年我国大力推进技术创新，但与发达国家相比，仍然存在很大差距。增强技术创新能力有两种基本途径：一是内源式发展，二是外延式发展，其中并购是外源式发展最为重要的途径[1]。技术创新是高投入、高风险活动，伴随着产品周期不断缩短、技术更新速度不断加快，作为技术创新能力相对落后的企业，若仍采用以内部研发为主的技术创新模式，将无法有效应对高速变化的技术市场。因此，当依靠内部研发实现突破创新越来越困难时，海外并购成为企业技术能力快速提升的主要来源和趋势[2]。普华永道报告称，2016年上半年海外并购交易金额为1 340亿美元，交易金额超过2014和2015两年海外并购交易金额总和。中国企业海外并购由原来能源、矿产、化工等产能过剩领域转向互联网、信息技术、生物医药等新兴领域及金融业和先进制造业领域。
然而在过去20年，我国约有67%的企业海外并购以失败告终，由于并购整合困难，企业在海外并购后并未实现协同效应。目前，学者关于海外并购整合的研究主要集中在战略整合[3-4]、组织和人力资源整合[5-6]、文化整合[7]、财务整合[8]等方面。已有研究更多关注战略、组织和人力资源、文化等因素，缺乏对技术整合因素的研究，少数研究海外并购技术整合的文献只是从资源获取静态角度考察技术整合模式，忽略了动态技术整合过程。伴随着海外并购的大量发生，动态技术整合研究越来越重要。
国内外关于技术整合的研究主要集中在技术整合概念界定与过程、模式内容分析等方面，很少与海外并购情景联系在一起。中国海外并购近几年发展迅猛，海外并购动机也由初期提升规模和范围经济、增强市场势力转变为获取资源、技术、品牌等。但由于中国企业海外并购经验不足，缺乏清晰的技术整合路径，导致很多海外并购失败，不能通过并购有效提升企业技术创新能力。跳板视角认为，后发企业可通过国际扩张手段，依靠海外并购获取成熟企业关键资产，以弥补自身竞争力不足，克服后发企业竞争劣势，实现技术跨越[9]，但是对海外并购如何进行技术整合缺乏深入研究。
本文基于技术整合理论归纳海外并购技术整合过程，从跳板视角出发，深入分析海外并购技术整合过程路径，以打开海外并购技术整合“黑箱”。本文采取单案例纵向研究方法，以中国一拖并购法国Mc Cormick为研究对象，通过对并购决策阶段技术甄选、并购实施阶段技术转移及并购整合阶段技术重构进行纵向分析，研究海外并购技术整合路径，不仅可以弥补现有关于技术整合和跳板视角研究文献的不足，还可为我国企业进行海外并购提供借鉴。
国外对于技术整合的研究始于Macro Iansiti[10]提出的“技术研究—技术整合—实物开发”三阶段模型。随后，Iansiti[11]提出技术整合在产品开始阶段就对技术进行调查、评估、选择和提炼，并与企业自身特殊环境相匹配，最终实现产品开发。国内外学者在继承和发展Iansiti相关研究的基础上，扩展了技术整合概念。傅家骥等[12]提出技术整合是企业选择、提炼产品设计与制造技术，进而将这些技术整合为合理产品设计方案与制造流程的系统化方法。魏江等[13]提出技术整合是为完成企业产品和工艺创新，对企业内外部技术、知识资源进行甄选、转移、重构的动态循环过程。关于技术整合过程，不同学者依据不同标准将其划分为不同阶段，如评价和选择阶段[10]；技术选择、技术导入和技术内化阶段[14]；技术甄选与设计、制造流程设计与生产、新产品上市与用户信息反馈[15]等。
关于企业并购整合的研究比较宽泛，但涉及技术整合的研究较少。少数研究海外并购技术整合的文献主要以资源基础理论(RBV)为基础，从资源获取静态角度认为企业是资源和能力的结合体，并购方通过获取目标方知识、技术、资源等能力，从而提高并购方技术创新能力[16]。但是，这种静态视角与已有研究存在一定悖论。如温成玉和刘志新[17]、Sevilir and Tian[18]研究发现，技术获取型海外并购对并购企业创新绩效影响为正，非技术获取型海外并购对并购企业创新绩效无显著影响；刘洪伟、冯淳[19]研究发现，技术知识基础深度与企业并购后的创新绩效呈倒U型关系，而技术知识基础宽度与创新绩效呈U型关系；张峥等[20]表明，并购双方技术相似度对企业创新绩效的影响呈倒U型关系，技术相似度存在临界点，处在临界点的企业其创新绩效最优；而Mas and Valentini[21]、Seru[22]、朱治理等[23]的研究结论正好相反，他们认为技术获取型海外并购对企业创新绩效的影响几乎为零，甚至为负。同时，企业应如何通过技术整合提升并购后创新能力值得商榷。
海外并购能够提升主并企业未来价值创新能力，主要原因在于实施技术并购可以吸收并利用目标企业知识、技术等资源，促进并购企业创新能力提升[24]。只有通过恰当整合[25]，才能实现海外并购企业从技术知识资源获取到技术知识能力转变，并最终形成价值创造能力[26]。技术整合是海外并购双方相互作用的结果，并购双方核心知识、技术能力转移、扩散和积累是在技术整合过程中实现的[27]。陈菲琼[28]基于PLS方法结构方程模型，研究了海外并购双方资源的相似性和互补性以及双方如何通过并购整合决策影响并购后企业创新活动。现有文献对于海外并购和创新能力提升路径的研究较少，从技术整合视角对海外并购整合路径的研究更少。
后发企业由于历史原因，行业发展比较缓慢，且缺乏核心技术和市场准入资源[29]。Luo and Tung[9]基于跳板视角阐述了后发企业国际化行为。跨国企业通过国际扩张，采取并购或者购买方式获取发达国家企业关键核心技术资产，以摆脱母国制度和市场约束，避免发后劣势。跨国企业跳板行为背后存在资产寻求和机会寻求动机，其中资产寻求动机包括寻求专有技术、研发、设施、人力资本、品牌、消费基地、分销渠道、专业管理知识及自然资源。跳板活动的成功需要企业采取整合方式，将其从外部获取的资源与新兴市场企业母国基础优势相融合。跳板视角将跨国并购作为后发企业获取战略核心资产的重要手段，它们常常直接收购发达国家先进技术企业，重视跨国并购在获取隐性知识方面的作用，为研究海外并购技术整合提供了新视角。但是，关于技术知识获取机制及技术追赶路径的研究较少，从技术整合角度分析跨国并购和技术跨越过程的研究更少。
国内外学者关于技术整合、海外并购整合、跳板视角等的研究仍然存在一些不足。首先，关于技术整合的研究主要集中在概念界定[10]与过程、模式内容分析等方面[15]，缺少与中国海外并购实践的结合。随着海外并购迅速发展，并购动机也从最初扩大规模、提升品牌效应等转变为获取资源、技术，从技术整合角度探讨海外并购存在较大发展空间；其次，虽然已有学者关注并购技术整合问题，但这些研究几乎都是从静态资源基础理论(RBV)出发，要么关注并购方获取知识、技术等静态资源(吴先明、苏志文，2014)，要么关注并购双方资源的相似性和互补性[28]。这不仅与已有研究结论存在一定悖论，而且难以解释企业在海外并购实践中遇到的现实问题。因此，从动态视角研究海外并购技术整合路径可以打开海外并购与技术创新之间的“黑箱”；最后，跳板理论提出，跨国并购是企业实现技术跨越式追赶的重要方式，并购企业成功离不开有效的整合方式，即将企业获取的外部资源与新兴市场企业母国基础优势相融合，而且跳板理论十分重视跨国并购在获取隐性知识方面的作用，这为研究海外并购技术整合问题提供了新视角。
本文主要探讨海外并购如何通过技术整合提升技术创新能力，即研究“怎样(how)”的问题，案例研究法比较适合。海外并购与技术创新关系受很多因素影响，在大样本实证研究中，很多影响因素很可能被平均化，导致最终忽略部分重要影响因素，用大样本研究较难测量。因此，本文采用案例深度分析方法，有助于提炼规律[30-31]。同时，采用纵向案例研究方法，可以确定关键事件发生次序，有利于识别构念间因果关系[30]，洞察海外并购技术整合动态过程，从而构建海外并购技术整合机制。
海外并购案例主要集中在互联网、信息技术、生物医药等新兴领域及先进制造业领域。制造业属于技术密集型产业，但是当前我国制造业创新能力不足，多数企业创新成果以模仿为主，一般通过引进专利、购买核心技术和高端设备提升创新能力，缺乏自主创新能力。我国制造业迫切需要通过海外并购提升自主创新能力，从而达到产业升级目的。因此，本文选择制造业产业作为研究对象。
另外，为保证能够观测到并购过程中技术整合内容及并购后技术创新能力效果，选取的案例不能太久远，一方面可以确保资料的可获得性及访谈数据的准确性，另一方面可以保证案例对未来海外并购实践提供经验指导。因此，本文对并购发生时间进行限制。Eisenhardt[30]归纳出理论是案例研究的目的，因此样本选取不需要遵循大样本实证研究中的随机抽样方法，而应按照目的抽样性原则，选取典型性案例。本文最终选取中国一拖并购法国Mc Cormick工厂案例作为研究对象。2011年3月，中国一拖集团有限公司并购法国Mc Cormick工厂，并成立一拖(法国)农业装备有限公司(Yto France SAS)，是中国农机工业历史上全资收购世界级农机企业的里程碑式交易。一拖通过海外并购技术整合，最终成功研发了动力换挡技术，终结了长期以来依靠国外进口的历史，打破了国际巨头垄断，对中国农业机械行业技术转型升级具有重大转折意义。中国一拖案例经历了比较完整的技术整合过程，十分适合本文研究主题。
为保证数据可靠性，本文以多种方式、通过多种渠道获取信息。访谈资料和档案等多样化数据来源有助于在数据间形成“三角验证”，避免出现分析偏差，可提高案例建构效度，从而为研究内容提供更丰富、更可靠的解释[31-32]。本文数据来源主要包括以下两种：①搜集公开信息获取二手资料。一是通过中国期刊数据库、行业统计报告、行业协会等检索已发表或者未发表的包含海外并购、技术整合、案例研究等关键词的学术论文、书籍；二是搜集中国一拖网站、主要新闻、财经网站上以此案例为内容的新闻报道；三是直接从中国一拖获取与公司技术创新及并购事件相关的档案文件，包括公司历程、公司大事件、公司并购计划书、公司科技成果、技术研发、公司年度报告及公司其它文件资料等；②实地调研与深度访谈获取一手资料。一是案例调研组(1名教授、2名博士研究生和3名硕士研究生)与调研单位核心领导人进行半结构化访谈，访谈对象包括中层管理者、高级技术人员和技术主管；二是案例调研组对中国一拖企业博物馆、产品展厅及生产工厂车间进行现场考察，了解其技术整合过程和技术创新历程。
在深度访谈过程中，为保证访谈对象包括参与并购事件的重要人员，本文首先邀请并购方中国一拖现任董事会秘书，识别参与并购的一些重要人员，挑选合适的访谈对象，最终选取熟悉此次并购的中国一拖高管、现任一拖法国有限公司CEO、现任一拖法国有限公司技术部门主管进行多次正式和非正式深度访谈，被访谈人员多样性减少了访谈主观误差[33-34]。
每次访谈时间为1～2个小时，并根据访谈提纲进行。对不同访谈对象，访谈提纲区别对待。在访谈过程中，本文采用“法院询问式”方法，重点关注事实，而不是访谈者对事件的解读[30]，从而保证获取资料的客观性和准确性。在访谈开始时，本文首先请访谈者介绍公司背景信息、发展历史、技术变革过程，然后按照时间顺序介绍公司与并购相关的情况，包括并购背景、并购目标选择、并购竞标和并购整合等开放式问题。在访谈过程中，本文不仅记录相关访谈内容并全程录音，在访谈结束后12小时内，还对所有访谈内容进行整理，并根据录音核实。当出现模糊问题时，再通过电子邮件或者电话短信等形式与中国一拖沟通核实，以提高访谈资料的准确性。为激励访谈者提供更加准确的资料数据，本文承诺保密[34]。
借鉴Dodgson等[35]的纵向单案例研究方法，并采用 Strauss等[36]的内容分析法，对案例进行数据分析和编码。
首先，对获取资料进行整理和完善，将访谈录音形成书面文字报告，整理实地调研报告，形成数据库，将各类语句按照时间顺序整理，对案例进行阶段划分。骆家駹等[37]将并购过程划分为并购决策、并购接管、并购整合和并购评价4个阶段；张洪瑞[38]将海外并购过程划分为并购决策、并购实施、并购整合和并购后评价4个阶段。本文借鉴已有文献，将案例企业海外并购过程划分为3个阶段，即并购决策、并购实施和并购整合(见表1)。
表1案例阶段划分
其次，本研究关注海外并购技术整合内容，以构建海外并购技术整合路径，根据“阶段—目标—内容—重点”逻辑，对海外并购技术整合过程进行梳理，对所有文字材料进行编码以识别核心构念并分类，将采访对象的共同陈述形成一阶概念；其次，进行主轴式编码，借鉴已有文献，反复对比访谈数据，并进行归纳总结，对不同内容进行整合，挖掘一阶概念背后的理论，得到抽象的二阶概念；最后，进行选择性编码，分别对每个阶段的技术整合内容和特点进行分析，形成结论。本文涉及的一阶概念、二阶概念及汇总性概念如图1所示。
具体过程如下：对于访谈调研得到的一手资料，通过一拖董事长秘书获得的资料编为Y1，通过一拖CEO获得的资料编为Y2，通过一拖技术经理和高级技术人员获得的资料编为Y3。在编码过程中，对于同一来源表述归为一条。对于二手资料，文献资料编为N1，档案记录编为N2，形成一阶概念。按并购阶段对上述编码分类，同时根据技术甄别、技术转移、技术重构3个关键概念对一阶概念进行重新分配；最后，找出关键概念中的关键因素(见表2)。
图1 数据结构编码
表2关键概念和关键词编码条目
本文按照“理论回顾—案例设计—数据收集—数据分析”案例研究范式进行研究。首先，在理论回顾阶段，本文在技术整合、并购整合和跳板理论综述的基础上，找出新研究视角，即海外并购技术整合内容。其次，在一拖案例分析框架指导下，本文聚焦于海外并购技术整合目标，关注海外并购技术整合路径，进行资料分析。最后，在案例分析阶段，根据“阶段—目标—内容—重点”逻辑，对海外并购分阶段技术整合内容进行数据分析(见图2)。
图2 案例分析框架
从1955年在洛阳打下拖拉机厂的第一根桩开始，中国农机工业走过60年历程，这也是中国一拖技术变革转型升级的60年。在国际上，一拖与国外企业进行技术合作主要包括两种方式：①与专业技术研发机构合作，双方共同研发，中国一拖支付研发费用并且作为最终知识产权成果拥有方；②采取海外并购方式，通过并购那些具有较好研发能力的研发技术企业，实现迅速发展。
通过海外并购提升并购后企业技术创新能力离不开有效的技术整合[39]。企业核心创新能力来源于公司获取、转移、整合知识的能力，进而影响企业持续竞争优势[40]。本文重点分析中国一拖并购法国Mc Cormick的技术整合过程，从技术甄别、技术转移和技术重构3个阶段研究海外并购技术整合路径。
一拖在1985年作为国家定点项目，初期主要是引进国外菲亚特大型轮式拖拉机制造技术，并对其进行消化吸收、国产化及改造，前后耗费了将近20年。随后，一拖对于技术储备有了更高要求，以应对未来行业变化。国际市场主流换挡技术由机械换挡逐渐向动力换挡转变。数据显示，2010年欧美等发达国家动力换挡技术市场份额约占30%～50%。在国际巨头看好中国市场背景下，如果一拖在国内与国际市场同步展开竞争，那么其至少要实现与国际主流技术同步。基于这一战略考虑，2006年一拖与奥地利ABL公司合作研发拖拉机发动机动力换挡变速箱技术，经过5年研发，在2011年初步掌握了这方面技术，但将其真正实现产业化，还需要攻克包括制造技术、控制技术等在内的很多技术问题。动力换挡主要依靠机械、液压传动、电子控制系统实现，与整机匹配性问题工作量非常大，如果依靠一拖自身技术研发可能还需要5-10年，自主研发周期长、投入大、核心技术缺失严重制约了企业发展。因此，中国一拖产生了通过海外并购获取技术的想法。
Mc Cormick工厂始建于20世纪50年代，主要从事拖拉机传动器生产，包括同步器、部分动力及全动力换挡3种产品。母公司意大利Argo集团是一家占据欧洲15%市场份额的著名农机企业，其于2001年收购Mc Cormick工厂，收购后在管理匹配性及与意大利母公司自身生产能力协调性等方面存在一些问题。自2003年起，该工厂经营每况愈下，到2009年，累计亏损1 500万欧元。法庭在2008年将Mc Cormick工厂接管，安排重整并寻找潜在购买方参与竞价。中国一拖在2010年获悉McCormick工厂可能出售的消息后，表现出强烈并购意愿，并专门组建了并购团队积极与企业沟通。同时，聘请当地机构对Mc Cormick工厂进行并购目标评估，尤其是对其技术进行评估与测量。
首先，对Mc Cormick工厂技术资源进行评估。Mc Cormick工厂主要从事拖拉机传动器生产，拥有拖拉机生产核心技术。该公司一直作为Argo零部件供应商，总体来说，公司技术底蕴深厚，具有比较成熟的动力换挡传动器生产技术。
其次，对Mc Cormick工厂技术未来发展趋势进行预测。Mc-Cormick工厂技术水平当时属于国际主流机型水平，与国内产品相比具有较高的先进性。一拖认为，动力换挡技术是拖拉机产品技术升级核心技术，代表了未来拖拉机产品技术发展趋势，该项技术在中国有很大发展空间。
最后，对并购双方企业技术资源之间的互补性进行评估。中国一拖虽然拥有较为完整的拖拉机系列产品，但当时150马力甚至200马力以上大型拖拉机只能选择进口产品，国内没有相应技术水平和产品实现能力。与奥地利ABL公司合作虽然使一拖初步掌握了动力换挡技术，但后续制造工艺和技术匹配还有很多工作没有完成，距离真正实现产品商品化还需要5-10年，需要投入五六亿资金，时间和资金成本较大，而Mc-Cormick工厂成熟的动力换挡技术能够弥补中国一拖技术缺口。并购Mc-Cormick工厂能够使中国一拖快速获取制造技术和工艺技术，促使中国一拖实现跨越式发展，并在农机行业抢占技术领先地位，快速实现技术追赶。
从上述分析可以看出，在并购决策阶段，中国一拖十分注重并购目标技术甄选。技术甄选过程主要包括3个内容：首先是技术识别，即对目标方拥有的专利、技术知识资源进行准确评估和技术判断，包括技术先进性、完整性和成熟程度。其次是技术预见，即对目标方未来发展趋势作出准确预测，必要时聘请专业技术人员进行鉴定。最后是技术评估，不仅需要对目标方技术进行识别和评估，还需要调查、评估并购双方技术资源的相似性和互补性。技术甄选为之后的技术转移和技术整合提供了良好的技术基础(见表3)。
对于海外并购来说，技术吸收和消化能力是决定企业未来技术能力提升的关键因素，其主要来源于企业在相关领域常年积累的技术研发经验(吴先明、苏志文，2014)。中国一拖在建立初期就引进苏联德特54拖拉机生产技术。为了更好地学习相关技术和经验，中国一拖先后派出两批人员(包括技术人员和管理人员)去苏联学习，引进苏联拖拉机制造整套技术与经验，在消化吸收国外技术的基础上，逐步培养自主研发实力和技术创新能力，同时培养和带动了一批技术骨干。从中国一拖发展历程看，中国一拖具有拖拉机生产和研究方面的相关经验，同时拥有一批技术骨干人员，具备很好的消化吸收能力。
技术转移不仅包括显性知识转移，还有隐性知识转移。首先是显性知识转移，中国一拖聘请评估机构对Mc Cormick场地、厂房、固定资产、存货等资产进行评估，特别关注Mc Cormick技术、劳工、环保等问题，聘请当地律师事务所、咨询公司、会计事务所等中介服务机构对技术转移提供专业建议，确保Mc Cormick技术产权划分清晰、劳工和环保问题符合当地国家规定。其次是隐性知识转移，在并购实施过程中，中国一拖了解到法国政府对于劳工保护十分重视，而交易对价只是它们关注的一个方面，法国政府和员工更加关注企业未来发展。一拖集团针对这种情况，在竞购书中承诺保留Mc Cormick工厂全部员工，维持原有管理层和工作团队，并预计到2015年再创造出400个新工作岗位。同时，承诺并购后扩大工厂生产规模及产品供应市场，将生产的拖拉机液压传动装置供应给中国市场。此外，还在Mc Cormick工厂重新启动一条拖拉机组装生产线及研发中心，以保证Mc Cormick工厂持续运营并实现稳定发展。这种承诺和未来发展规划不仅有利于中国一拖在竞标中获取竞争优势，而且还赢得目标方企业员工好感，为技术转移奠定了良好基础(见表4)。
表3技术甄选内容构成与数据支撑
表4技术转移内容构成与数据支撑
从上述分析可以看出，技术平稳转移的前提是并购方有较好的技术吸收能力和消化能力，而这离不开企业常年积累的技术经验。首先是显性知识转移，即将目标方拥有的固定资产设备、专利、设计图纸等显性技术资源通过签订合同等法定形式转移给并购方，确保产权转移明晰；其次是隐性知识转移，即转移员工技术诀窍、经验和技能等，核心在于保留目标方原有职工，主要以竞购书承诺、目标方未来战略规划等手段实现转移。
技术由目标企业流入并购企业后，由于双方文化、制造工艺、供应链等存在差异，并购方需要采取一定措施才能实现自主创新。
首先，中国一拖整合Mc Cormick工厂工艺装配技术。Mc Cormick技术管理体系引用了美国凯斯管理体系，工艺装配技术采用图号管理规则，设计图纸明细列法与国内不同。Mc Cormick没有装配图，只有BOM表，即产品零件清单，其产品装配全部靠员工工艺。而国内装配工艺技术是一张装配图，上面列示了很多图号，员工看图组装。并购后，国内员工无法通过传送BOM表的形式将先进技术转移到国内公司，在消化吸收Mc Cormick工艺装配技术时存在一定困难。一拖公司充分考虑到这项技术差异，要求国外员工在装配时，依照国内装配图要求画出工艺装配图，一方面使隐性工艺知识外在化，变成可吸收利用的显性工艺图表，有利于国内员工学习国外先进工艺技术；另一方面，也减少了技术工艺流失风险。通过工艺转配技术重构，中国一拖成功实现了双方技术融合。
其次，中国一拖整合了Mc Cormick工厂制造工艺背后附属的供应链体系及欧洲市场。拖拉机部件由几千个零件构成，为满足零部件性能要求，大部分零件都依靠外围供应商提供，往往需要在全球采购。国外零部件供应体系分工比较细致、制作比较专业，国外工厂往往拥有较为健全的供应链体系及固定的供应商合作伙伴，能够满足企业生产要求。Mc Cormick公司作为一家法国公司，能够整合全球资源，采购到高性能零件。而我国由于当前法律制度不完善、知识产权保护体系不健全，寻求海外供应商合作困难，没有相对成熟的供应链体系，导致中国一拖在生产过程中即使拥有相关核心技术，由于零部件采购困难，仍然无法生产出高质量、高性能产品。中国一拖法国公司作为中国一拖进军国际市场的桥头堡，在法国法律制度非常完善的环境下经营，消除了欧美供应商顾虑，并顺利获取了海外供应资源支持。Mc Cormick工厂为中国一拖融入全球科技创新生态链提供了机会和平台，同时也为中国一拖创造了与全球优秀企业合作的机会。
最后，中国一拖在消化吸收Mc Cormick技术的基础上形成自主创新能力。动力换挡与机械换挡不同，需要通过电控变压系统控制，而Mc Cormick只有传动器制造技术，并不具备电控系统技术。基于此，中国一拖在并购Mc Cormick工厂后，迅速成立管理和研发团队入驻法国公司，团队由集团重要管理层和研发技术人员组成，并在法国设立了新研究开发中心，主要负责研发海外并购传动器与中国一拖拖拉机配套技术。中国一拖在之前与奥地利ABL公司合作研发电控技术的基础上，与Mc Cormick工厂传动器进行匹配实验。最终，一拖在2013年9月自主研发的第一台动力换挡重型轮式拖拉机下线，这台拖拉机生产技术知识完全属于中国一拖自主知识产权。动力换挡技术研发成功终结了长期以来依靠国外进口的历史，打破了国际巨头垄断，对中国农机机械行业技术转型升级具有重大转折意义，一拖通过海外并购迅速提升了产品核心竞争力(见表5)。
表5技术重构内容构成与数据支撑
通过以上分析可以看出，在一拖并购后整合阶段，技术重构主要包括3方面内容：首先是工艺装配重构；其次是制造工艺背后附属供应链体系及国内外市场重构；最后是加大技术研发投入，实现自主创新能力提升。
海外并购最重要的挑战是如何有效地将企业内部研发技术、资源能力与海外并购获取的外部技术资源有效整合起来，最终提升并购方自主创新能力。
本文从技术整合理论出发，运用跳板理论视角研究海外并购如何通过技术整合最终实现企业并购后技术创新能力提升。本研究遵循“阶段—目标—内容—重点”逻辑框架，对海外并购技术整合过程和路径进行系统分析与归纳，将并购过程分为并购决策、并购实施和并购整合3个阶段，并对每一阶段的目标和内容进行研究，最终将技术整合分为技术甄别、技术转移和技术重构3个重点内容。由此，本文构建了海外并购技术整合路径，如图3所示。具体分析如下：
(1)技术甄选。技术甄选是指并购方对目标方现有技术知识资源进行分析和判断，通过有效技术识别、技术预见和技术评估，作出正确的并购决策。企业在并购决策前首先要对技术发展趋势进行深入分析，对海外并购目标方技术有一个期望值，不可盲目选取目标方。同时，对技术进行准确评估、严谨判断，评估目标方技术处于哪个阶段，以及先进性水平如何；最后，对双方技术资源互补性作出准确判断，以方便快速地进行技术整合。
图3 海外并购技术整合路径
(2)技术转移。技术转移是指并购方企业将目标方拥有的技术、知识资源通过签订合同等法定形式及竞标书承诺等形式转移或嫁接到自身公司，其不仅包括以固定资产、工艺图纸、研发专利等形式存在的显性技术，还包括存在于技术员工和管理人员头脑中的知识、经验、诀窍等隐性知识[41]。并购企业在并购前应针对目标方制订明确的发展规划，包括对目标方员工的合理安置(尤其是技术人员)、制定新经营规划、对原有技术研发的延续与更新等，在初步拟定并购条款时，应对这些因素加以明确规定。这样，一方面可以给目标方管理人员和技术人员留下好印象，增加公开竞标成功概率；另一方面，可为后续技术顺利转移奠定基础。技术成功转移的前提离不开并购方企业技术吸收和消化能力，而这取决于并购企业常年在相关领域积累的研发经验。
(3)技术重构。技术重构是指并购方将外部获取的技术知识资源与企业内部知识结合起来，不断重新加工、整理、优化自身知识、技术构架，最终将其内化为自身技术知识体系的一部分。技术重构既包括公司产品设计、制造工艺技术，也包括其背后附属的供应链体系及产品市场[13]，最终目的是在消化吸收的基础上再创新，形成自主技术创新能力。技术重构包括3个阶段：首先是工艺装配技术整合，对获取的外部技术进行加工、整理，迅速消化吸收被并购企业工艺技术或产品技术，提升企业原有技术水平；再次，充分整合目标方技术背后的供应链体系及国内外市场，为企业国际化道路提供平台和机会；最后，加大自身研发投入，形成企业自主创新能力。企业将海外并购获取的外部技术与自身现有产品技术相匹配，使得从外部获取的技术成为自身技术知识体系的一部分，最终形成企业自主创新能力。
(1)扩展了技术整合应用情景，拓宽了技术整合研究视野。目前，关于技术整合的研究主要集中在技术整合概念、路径和模型等方面，仅仅是针对技术整合单一要素进行研究，很少与当前日益丰富的海外并购情景联系在一起。本文提出的海外并购技术整合路径将技术整合理论和海外并购情景联系起来，完善了技术整合应用情景研究，扩展了技术整合研究视野。
(2)丰富了跳板视角研究。跳板视角强调利用国际扩张方式获取资源，实现企业跨越式技术发展[9]。其虽然主张以海外并购手段进行资源获取，但并未研究海外并购技术追赶过程和机制，尤其是如何通过海外收购实现技术跨越。本文采用严谨的单案例纵向研究方法，从技术整合视角出发，研究海外并购技术整合路径，打开了海外并购和技术跨越过程“黑箱”，弥补了以创新能力为重点的跳板视角研究文献的不足。
(3)深化了对海外并购技术整合路径的理解，丰富了海外并购整合动态研究。大多数海外并购整合文献都是从战略整合、组织和人力资源整合、文化整合和财务整合出发，主要研究海外并购整合模式及具体措施，忽略了技术整合重要因素。伴随着海外并购从早期提升规模和范围经济、增强市场势力向以获取技术、渠道、品牌等资源转变，海外并购技术整合因素越来越重要。本文通过研究海外并购技术整合路径，为海外并购整合研究提供了新动态视角。
本文研究对于企业海外并购实践有一定指导意义。首先，在并购目标筛选阶段应注重技术甄选，对目标方新技术未来发展趋势进行准确预测；其次，海外并购企业应重视企业自身技术经验积累。在并购实施阶段，高度重视技术转移，不仅包括设备、技术图纸等显性知识转移，更重要的是目标方研发团队和管理人员等隐性知识转移，为并购企业日后技术创新能力提升奠定良好基础；最后，企业在并购后整合阶段应注重技术重构。海外并购不仅仅是技术获取过程，更重要的是能力提升过程，即将转移来的技术资源与自身技术知识资源相结合，对其进行加工、整理、组合、内化，最终成为自身技术知识体系的一部分。因此，企业应加大研发支出，在消化吸收目标方技术知识的基础上，形成企业自身研发能力。
参考文献:
[1] 陆余华.从内生式发展到外延式发展——浅议工程设计企业的战略性并购活动[J].中国勘察, 2014(7): 46-51.
[2] 张丽英.技术并购与技术创新[J].技术经济与管理研究, 2013 (3): 25-29.
[3] BAUER F, MATZLER K.Antecedents of M&A success: the role of strategic complementarity, cultural fit, and degree and speed of integration[J].Strategic Management Journal, 2014, 35(2):269-291.
[4] 潘安成, 李笑男, 伏晶.知识代谢与企业战略化并购行为:一个案例的理论探索[J].管理评论, 2014, 26(6):116-125.
[5] WEBER Y, DRORI I.Integrating organizational and human behavior perspectives on mergers and acquisitions: looking inside the black box[J].International Studies of Management & Organization, 2011, 41(3): 76-95.
[6] 颜士梅.创业型并购不同阶段的知识员工整合风险及其成因——基于ASA模型的多案例分析[J].管理世界, 2012(7):108-123.
[7] SARALA R M, VAARA E.Cultural differences, convergence, and crossvergence as explanations of knowledge transfer in international acquisitions[J].Journal of International Business Studies, 2010, 41(8): 1365-1390.
[8] 郑丽.企业并购后财务整合策略探讨[J].财会通讯, 2015(29):83-85.
[9] LUO Y, TUNG R L.International expansion of emerging market enterprises: a springboard perspective[J].Journal of International Business Studies,2007,38(4):481-498.
[10] IANSITI M, WEST J.Technology integration: turning great research into great products[J].Harvard Business Review, 1997, 75(4):1-29.
[11] IANSITI M.Real-world R&D: jumping the product generation gap[M].Harvard Business School Press, 1999：91-166.
[12] 傅家骥, 雷家骕, 程源.技术经济学前沿问题[M].北京：经济科学出版社, 2003.
[13] 魏江, 王铜安.技术整合的概念演进与实现过程研究[J].科学学研究, 2007, 25(A02): 196-204.
[14] 王玲, 杨武, 雷家骕.企业技术整合过程中的技术转移分析[J].科学学与科学技术管理, 2005, 26(4):67-70.
[15] 王永.企业技术整合模式与路径研究[J].技术经济与管理研究, 2016(2):68-71.
[16] ANAND J, SINGH H.Asset redeployment,acquisitions and corporate strategy in declining industries [J].Strategic Management Journal, 1997, 18(S1): 99-118.
[17] 温成玉, 刘志新.技术并购对高技术上市公司创新绩效的影响[J].科研管理, 2011, 32(5): 1-7.
[18] SEVILIR M, TIAN X.Acquiring innovation[C].AFA 2012 Chicago Meetings Paper, 2012.
[19] 刘洪伟, 冯淳.基于知识基础观的技术并购模式与创新绩效关系实证研究[J].科技进步与对策, 2015(16):69-75.
[20] 张峥, 高明明, 陈清生.技术相似度对中国制造业并购创新绩效影响模拟[J].科技进步与对策, 2016, 33(19):69-75.
[21] MAS N, VALENTINI G.Technology complexity and target selection: the case of US hospital mergers [J].Industrial & Corporate Change, 2014, 24(2): 511-537.
[22] SERU A.Firm boundaries matter: evidence from conglomerates and R&D cctivity [J].Journal of Financial Economics, 2013, 111(2): 381-405.
[23] 朱治理, 温军, 李晋.海外并购、文化距离与技术创新[J].当代经济科学, 2016, 38(2): 79-86.
[24] 胥朝阳, 刘睿智, 唐寅.技术并购的创值效应及影响因素分析[J].南方经济, 2013 (3): 48-61.
[25] ZAHEER S, SCHOMAKER M, GENC M.Identity versus culture in mergers of equals [J].European Management Journal, 2003, 21(2):185-191.
[26] 于成永, 施建军.技术并购、创新与企业绩效:机制和路径[J].经济问题探索, 2012(6): 103-109.
[27] 王寅.中国技术获取型海外并购整合研究——基于资源相似性与互补性的视角 [D].杭州：浙江大学, 2013.
[28] 陈菲琼, 陈珧, 李飞.技术获取型海外并购中的资源相似性、互补性与创新表现:整合程度及目标方自主性的中介作用[J].国际贸易问题, 2015(7):137-147.
[29] HOBDAY M.East Asian latecomer firms: learning the technology of electronics[J].World Development, 1995, 23(7): 1171-1193.
[30] EISENHARDT K M.Building theories from case study research[J].Academy of Management Review, 1989, 14(4): 532-550.
[31] ROBERT K.YIN.Case study research design and methods (5th ed.)[M].Thousand Oaks, CA: Sage,2014.
[32] JICK T D.Mixing qualitative and quantitative methods: triangulation in action [J].Administrative Science Quarterly, 1979, 24(4): 602-611.
[33] GOLDEN B R.The past is the past-or is it? the use of retrospective accounts as indicators of past strategy [J].Academy of Management Journal Academy of Management, 1992, 35(4): 848-860.
[34] MILLER C C, CARDINAL L B, GLICK W H.Retrospective reports in organizational research: a reexamination of recent evidence [J].Academy of Management Journal, 1997, 40(1): 189-204.
[35] DODGSON M, GANN D, PHILLIPS N.Organizational learning and the technology of foolishness: the case of virtual worlds at IBM[J].Organization Science, 2013, 24(5):1358-1376.
[36] CORBIN J M, STRAUSS A L.Basics of qualitative research: techniques and procedures for developing grounded theory[M].Sage,1998.
[37] 骆家駹, 崔永梅, 张秋生.企业并购内部控制与风险管理: 理论·实务·案例[M].大连:大连出版社, 2010.
[38] 张洪瑞.我国企业海外并购内部控制机制研究[D].北京:北京交通大学, 2013.
[39] 江小明.企业并购的技术整合研究[D].武汉:武汉理工大学, 2005.
[40] HAGEDOORN J, CLOODT D, VAN KRANENBURG H.Intellectual property rights and the governance of international r&d partnerships[J].Journal of International Business Studies, 2005, 36(2): 175-186.
[41] RANFT A L, LORD M D.Acquiring new technologies and capabilities: a grounded model of acquisition implementation[J].Organization Science, 2002, 13(4): 420-441.
Cui Yongmei1,Zhao Yan1,Yu Lina2
(1.School of Economics and Management, Beijing Jiaotong University, Beijing 100044,China;2.First Tractor Company Limited, Luoyang 471004,China)
Abstract：Oversea mergers and acquisitions takes more and more proportion of the enterprise's technical ability promotion, and this article will use case study method to analyze this phenomenon and trend.This article choose the case of YTO Group Corporation takeover of Mc Cormick from France to study on the path of technology integration for technology sourcing oversea M&A.YTO Group Corporation makes the technology acquisition, transfer, integration and internalization from the target corporation by technology selection, technology transfer and technology reconstruction.Finally, YTO Group Corporation has formed independent research and development capabilities based on absorb target Corp technical knowledge.This paper enriches the theoretical research on the technology integration and also provides valuable experience for Chinese enterprises to make the technology acquisition overseas in future.
Key Words:Oversea M&A; Technology Intergration Path; Case Study
收稿日期：2017-06-29
基金项目：国家社会科学基金后期项目(14FGL003)；北京市社会科学基金项目(14JGB044)
作者简介：崔永梅(1969-)，女，山东烟台人，博士，北京交通大学经济管理学院副院长、教授，研究方向为并购重组；赵妍(1989 -)，女，河北保定人，北京交通大学经济管理学院博士研究生，研究方向为并购重组；于丽娜(1970-)，女，河南洛阳人，第一拖拉机股份有限公司董事会秘书、副总经理，研究方向为并购重组。
DOI：10.6049/kjjbydc.2017040263
中图分类号：F271.4
文献标识码：A
文章编号：1001-7348(2018)07-0097-09
(责任编辑：王敬敏)