狄 蓉
(上海商学院 管理学院，上海 201400)
摘 要：在互联网+背景下，服务型企业创新呈现出新的特征，作为一种新的创新类型，突破式服务创新近年来吸引了越来越多学术界与产业界人士的关注。在看似简单的突破式服务创新过程背后，蕴含着服务创新能力与理念以及难以模仿的价值共创能力，但其价值共创过程仍然是一个“黑箱”。结合服务主导逻辑以及价值共创理论，剖析了突破式服务创新价值创造过程，并构建了高效的突破式服务创新价值共创实现机制，为服务型企业实施突破式服务创新战略提供了对策建议。
关键词：服务主导逻辑;突破式服务创新;价值共创
服务创新是推动服务业迅速发展的强大力量，也是创新理论研究的一个重要分支，使得服务创新一直是创新研究领域的热点话题。目前，全球服务业占世界经济的比重接近70%，服务贸易占世界贸易总额的20%以上，2016年服务业在我国GDP中所占比重超过50%，给我国产业结构带来了深刻变化[1]。互联网+时代的到来为服务创新带来了新的改变，对服务业发展提出了更高的创新要求。服务型企业想要不断实现突破和发展，实现经济利润高效增长，迫切需要开展突破式服务创新。
虽然学者们在服务创新领域较早地区分了突破式服务创新与渐进式服务创新，但深入挖掘的成果并不多。一方面，近十几年来信息技术的突飞猛进与互联网+新态势的出现促进了突破式服务创新发展；另一方面，突破式服务创新的高风险性和高不确定性致使创新过程中存在较高的失败率，同时，创新研究成果相对较少，可借鉴性并不高。自从服务主导逻辑及其价值共创理论提出以来，价值共创已经成为实现服务创新的重要核心。突破式服务创新的重要目的之一是实现价值共创，在创新过程中实现企业与顾客的价值共赢。
Gallouj[2]于1997年提出了突破式创新与渐进式创新的分类，但学界关于突破式服务创新的针对性研究相对较少。由于突破式服务创新对信息技术要求较高，随着服务经济和互联网技术的迅速发展，突破式服务创新作为一种重要的创新类型，逐步得到国内外学者的关注。
Mark Jones和Fran Samalionis[3]指出了影响突破式服务创新的结构性障碍以及普遍误区，并提出提升市场洞察力、培养突破性的价值主张、探索创造性服务模型、致力于创新扩散的规则和不断改进与完善新服务等5个阶段路径框架。两位学者认为探索突破式服务创新应聚焦于顾客和技术，强调突破性的价值主张，关注价值创造模式以及新价值的传递。Helen Perks、Thorsten Gruber等[4]系统分析了突破式服务创新过程中的价值共创问题，阐明了突破式服务创新的共创范式和显著特征，其提出的整合观念对服务主导逻辑进行了概念上的突破。Helen团队认为突破式服务创新过程中的价值共创路径并不是单一的，而是一个存在交互作用的复杂过程。Colin Cheng[5]认为，动态的服务创新能力能够提升企业服务技能，有助于企业充分利用不同资源，揭示了动态服务创新能力与突破式服务创新之间关系，以及开放性企业创新模式对突破式服务创新动态发展的积极影响作用。此外，David Albury[6]从公共服务角度探讨了突破式公共服务创新的发展条件，指出通过拓展创新投资渠道，增加企业创新行为和推动创新行为扩散。目前，突破式服务创新的相关文献不多，主要聚焦于微观、公共服务以及顾客的角度，多结合企业案例与实证分析，并与其它理论和模型相结合。
在传统商品主导逻辑中，企业单独创造价值，并不直接影响顾客消费过程，顾客只能被动接受企业产品和服务，但随着现代服务业的飞速发展，价值共创理论赋予了企业和顾客更多角色。
Vargo和Lusch[9-10]提出了服务主导逻辑价值共创理论，强调创新过程中的价值共创、顾客在价值创造中的主动角色及其与企业互动和沟通的重要性。服务主导逻辑提出服务是一切经济交换的根本基础，将产品和服务之争统一到服务上来，认为服务是经济活动的基础，而顾客不再是价值的毁灭者[11]。服务主导逻辑的10条命题如表1所示。
表1服务主导逻辑的10个经典命题
Cheng[5]选取亚马逊作为突破式服务创新的典型案例，指出互联网技术如何改变顾客服务，并提出在创新过程中顾客如何获取新知识以更好地体验新服务，实现新服务的价值。渐进式服务创新是对现有服务的创新改变，而突破式服务创新通过创新概念和技术创造新的品牌价值[11]。近几年，“互联网+”已经影响了多个行业，创造了诸多新的品牌，如携程、大众点评等。信息技术和互联网技术为服务业创新发展带来了翻天覆地的变化，信息技术与互联网的发展促进了传统行业的升级换代。
本研究将互联网+新态势下的突破式服务创新界定为服务型企业在服务领域进行突破性的创新改变，其形成过程与互联网和信息技术的发展密切联系，全新技术或产品率先进入市场，企业和顾客需要获取新的知识和技能，大幅度提高服务便捷性，实现创新主体的共创价值。突破式服务创新的出现对传统服务型企业带来冲击性和颠覆性的影响，往往改变市场规则和竞争态势，创造出一个全新的产业甚至导致整个产业重新洗牌。
图1 突破式服务创新概念推导
价值共创的实现离不开企业与顾客的交互作用。传统的价值创造是在企业内部产生价值，评估后进入市场，通过一定的方式与顾客进行价值交换，并最终实现价值。企业通过收集信息和数据进行创新开发与预测，以此推断顾客需求和顾客所需要的价值，在这个创新过程中，顾客与价值创造几乎毫无关系。
经过20多年的管理实践和发展，企业管理者开始寻求新的方式，通过顾客的参与，将部分开发、设计以及反馈工作交给顾客来做，比如零售系统中的自行付费结账功能，以及服务产品开发过程中的顾客参与和顾客体验等[12]。服务和产品虽然由企业开发，但随之创造出来的还有独特的顾客体验与顾客参与。对于突破式服务创新来说，由于其风险和不确定性相对较高，往往失败率也高。充分了解顾客需求，增加顾客体验和参与可以降低创新的风险与不确定性。价值共创的实现需要充分发挥顾客的作用，实现企业与顾客之间的交互与融合。顾客与企业进行合作、分享成果和经验，实现价值共同创造，如图2所示。
图2 突破式服务创新价值共创过程中企业与顾客的交互作用
从图2可以看到，在互联网平台的基础上，企业作为服务系统与顾客服务系统进行沟通和交流，构建创新渠道和互动渠道。同时，企业进行内部资源整合与管理，顾客表达自己的意愿和能力，共同参与到价值共创过程中。突破式服务创新是一个开放的创新过程，与价值共创系统是紧密联系、相互渗透、不可分割的一个整体。实现价值共创，离不开价值共创主体之间的互动与交流。
在突破式服务创新价值共创过程中，企业与顾客进行资源交换，共同促进价值实现。在广泛的社会交换中，企业和顾客两者之间存在天然的相互依存关系，而不是对立的关系。在实现价值创造的过程中，两者都无法同时获取和控制所需的全部条件与资源，两者之间是相互影响、相互依存的关系，这是价值共创的基础。企业和顾客为了创造各自所需价值而投入相关资源，并通过沟通、合作、交流与互动实现资源交换。在价值创造过程中，既为自己创造价值，也为对方创造价值。随着现代服务业的发展和顾客需求的增加，服务主导逻辑下的企业与顾客被赋予了更多角色和职责。
图3 突破式服务创新价值共创实现过程中企业与顾客的角色
从图3中可以发现，在企业与顾客交流沟通过程中，企业与顾客都可以充分利用内外部资源，摆脱内外部的束缚，共同构建服务创新价值网络。一直以来，学界普遍认为企业是价值的首要创造者，但在实际研究中发现，顾客在价值创造过程中也占据着重要地位。顾客在突破式服务创新价值共创过程中所扮演的角色，使得他们可以在独特的情景条件和社会背景下，利用自身资源、知识、技能、经验等创造价值。在整个交流沟通过程中，企业与顾客创造创新价值，实现价值产出，如图4所示。
图4 企业与顾客价值共创过程
相对于渐进式服务创新而言，突破式服务创新投入较高、风险较大，这就需要以顾客需求为导向，因为拥有了顾客，就在市场上站稳了脚跟。当顾客处于价值创造的核心地位时，可以对企业在价值创造过程中的角色进行重新定位。在服务创新过程中，企业是核心的服务集成商和服务创新的主要实施者，通过内外部资源整合，最大程度地实现突破式服务创新的共创价值。
在突破式服务创新价值共创过程中，企业不应该聚焦于如何区分产品与服务，而应该了解顾客使用服务和产品的过程。突破式服务创新不是一个瞬间的过程，而需要在此基础上通过不断优化与改进，最大限度地实现突破式服务创新的价值。创新也不能停滞不前，在企业与顾客的交流互动中，企业获取顾客的需求、期望等信息，不断激发创新灵感，实现新的突破式服务创新。任何一家服务企业都不可能拥有全部资源，这就需要资源整合以实现不断创新。在创新价值共创过程中顾客与企业之间关系如图5所示。
图5 突破式服务创新价值共创过程中企业与顾客之间互动行为
服务主导逻辑下的价值共创理论强调顾客是价值的共同创造者，而传统观点中生产者是唯一的价值创造者，价值共创理论对于这一价值生成方式产生了极大的冲击。在经济飞速发展的全球背景下，价值共创是服务型企业生存和发展的战略核心问题。
Sundbo[13]提出了服务型企业创新过程中的一般模式，其也是服务创新过程的经典模式，对服务型企业创新研发和一般过程进行了描述，是一个适用于绝大多数创新性服务企业的创新过程模式。在该模式中，创新过程被划分为3个阶段，即概念阶段、发展阶段和保护阶段。而根据Vargo和Lusch的服务生态系统理论，企业价值共创是一个连续不断的创新过程，但并没有详细阐述服务主导逻辑下不同服务创新类型的价值共创问题。基于以上学者的研究和分析，遵循服务主导逻辑的前沿思想，依据服务创新过程的一般模式，突破式服务创新价值共创过程如图6所示。
从图6中可以看到，企业与顾客产生的创新思想是价值共创的起点，服务型企业在这一阶段可以探究创新思想与顾客需求，这也是突破式服务创新的源泉。在获取创新思想后，企业相关创新部门与研发部门对创新思想进行提炼，对创新价值进行分析，评估企业进行突破式服务创新开发与设计的实现方式，并对其风险性和不确定性进行测量与评估，将这些创新思想与需求转化为创新知识，提升创新能力和动力，同时，将市场资源、技术资源、知识资源等作为资源投入应用到企业突破式服务创新中，实现价值传递。在创新思想获取、资源投入、设计开发的基础上，实施突破式服务创新，并通过不断的信息反馈进行调整与更新，满足顾客需求，达成企业盈利目标，实现创新价值，最终实现突破式服务创新价值。
同样，在价值转化流程中，企业创新研发部门需要对企业与顾客交互作用下产生的思想和信息进行分析与评估，同时，也要对市场前景、互联网技术、资源获取以及企业管理方面的知识进行搜集与整理。通过服务型企业创新研发部门与相关管理者的判断和决策，以及创新知识的获取与应用，实现突破式服务创新价值转化。在这一过程中，服务型企业需要进行内外部资源整合，充分利用信息技术，承担创新风险，对服务创新过程进行反馈与追踪，开发与改进突破式服务创新精益流程，如图7所示。
图6 突破式服务创新价值共创流程
图7 突破式服务创新价值转化内部流程
对创新主体顾客和企业之间如何实现价值共创这一创新过程进行剖析，促进服务主导逻辑以及服务创新理论的发展与深化，如图8所示。
价值共创实现机制是实现突破式服务创新价值的重要组成部分，在突破式服务创新价值共创系统中，创新参与者包括企业创新系统和顾客创新系统两个部分。两个创新系统是相互沟通、相互融合的创新整体，以共同实现创新主体的利益为目标。服务创新系统通过使用、适应和整合资源，在不同服务系统中进行价值交换。企业在提供服务时需要重新界定价值共创各方的作用和相互关系，把价值利益相关方与服务型企业间关系体现到组织、流程设计等内部管理过程中，形成一个新的价值创造系统。
在价值创造阶段，企业与顾客两个服务创新系统通过交互作用，把创新的行为、思想与理念融入到企业创新过程中，企业根据顾客需要投入相关资源，帮助顾客整合资源并与顾客建立良好关系，同时，顾客将创新的需求融入到突破式服务创新过程中，促进创新理念的产生，实现突破式服务创新价值共生。企业和顾客充分利用内外部资源，逐步完善突破式服务创新的理念与服务流程，形成价值共识，实现价值共享。
价值共创为突破式服务创新创造了一个新的创新平台，在突破式服务创新的应用阶段，企业和顾客实现价值共赢，共创价值的实现包括创新项目的成功实现、企业目标的达成、收入与利润的实现，更重要的是在创新过程中实现顾客的价值，促进创新资源整合，顾客成为实实在在的价值核心创造者与合作者。价值共创在一定程度上降低了突破式服务创新的市场风险和投入风险，有助于企业实现创新战略，扩大市场份额。同时，顾客参与到创新过程中，顾客的实践、互动需求和期望得到了极大的满足与实现，提高了顾客的体验度和满意度，最大程度上提高突破式服务创新活动所创造的价值，最终实现企业价值与顾客价值的共赢。
突破式服务创新的发展离不开突破式技术的产生，而突破式服务创新在于获取竞争优势，突破式技术为其提供了支持和保证。突破式服务创新发展与互联网发展紧密联系，开展突破式服务创新的互联网服务型企业也面临重大挑战，即如何以信息化作为管理利刃，实现信息技术与业务的完美融合。服务型企业需要充分利用互联网技术和信息技术的优势，选择突破式服务创新发展的方向与路径。亚马逊已经开始试验利用无人飞行器代替物流运输，这一服务创新的实现不仅可以节约物流带来的人力和交通成本，而且可以大幅度减少运营成本，实现行业突破性发展。
基于信息和互联网技术的突破式服务创新发展不是简单建立一个网络渠道，而是在此基础上不断与客户沟通交流，充分发挥客户创造力，将服务作为企业发展的核心竞争力。在“互联网+”背景下，利用互联网平台和信息通信技术把互联网与传统行业结合起来，在新领域创造出一种新生态，促进服务企业发展。但这并不是单纯销售，也不是渠道销售，其消费方式和服务发展都远远超过传统服务企业经营方式。突破式服务创新的产生离不开信息与互联网技术的发展，未来突破式服务创新会在“互联网+”背景下持续发展，这就需要服务型企业实现转型，抓住机遇和挑战，实现服务型企业的突破性创新与价值共赢。
图8 突破式服务创新价值共创的内在实现过程
随着顾客角色的不断变化，在创新过程中实现企业与顾客价值共创是未来的主要竞争手段，顾客在突破式服务创新过程中作为一种隐形的资产受到越来越多的关注。随着服务主导逻辑的发展，顾客和企业之间的界限已不再那么明显，顾客逐步成为价值创造的核心，开始越来越多地参与到价值创造过程中来，正如携程、阿里巴巴等企业以实现顾客价值为首要目标，把顾客作为企业发展的重要资源，让顾客感知到创新对其自身有利并且自愿参与其中。企业需要增加与顾客之间的透明性，制定有效策略提高顾客满意度与信任度，充分利用各种信息传播手段建立起与顾客之间的沟通机制，使得顾客可以清晰和调整自己的期望。
在价值共创过程中顾客存在不同的参与方式、参与程度，企业需要针对不同情况合理安排不同的服务与技能团队来应对价值共创过程中遇到的各种问题与矛盾。在创新过程中顾客需要根据自身想法和特点有针对性地参与创新活动，使得服务创新能够更好地符合自身需求。在企业拥有一定突破式服务创新能力的基础上，充分发挥顾客的力量，让顾客介入和参与到创新过程中来。突破式服务创新风险较高，需要时时以顾客需求为导向，了解顾客意愿，促进双方共同交流与合作，进而满足顾客定制化的需求，减少风险以及不确定性。服务型企业需要了解和重视顾客的独特性需求，顾客能够通过选择共同生产来体验相应的服务，表达自我身份，满足个性需求。随着技术的突破与互联网的迅猛发展，更多定制化的服务不断推广到市场上，这些定制化的突破性创新服务活动以顾客的独特性需求为基础，最大限度地满足了顾客的服务要求，促进了企业创新发展。
许多大型服务型企业通过不断创新，形成了突破式服务创新价值共创生态系统，例如阿里巴巴、腾讯等。这些服务型企业都有一个共同特点，就是为顾客提供方便快捷的服务，满足消费者的需求，提高买和卖的便捷性。价值共创服务生态系统在阿里巴巴和腾讯企业创新发展中发挥了巨大作用：打破传统创新的壁垒和边界，提供稳定安全的管理实施环境，不断运用创新方法实现价值创造，有效集成资源和能力，更加适应环境的动态变化，为企业创造更大的利益和价值。
随着互联网和信息技术的飞速发展，服务行业的创新与整合仍在继续，仅仅依靠吸收、模仿和单一的创新发展模式已经难以实现企业突破。突破式服务创新发展迅速，互联网信息的快速发展也赋予其新的特点，企业之间不再是单打独斗，而是强强联合。开展突破式服务创新的服务型企业也呈现出合并的趋势，从滴滴与快的到58同城与赶集网的合并，从美团与大众点评到携程与去哪儿的强强联合，都可以看到这种趋势，其已经成为服务型企业开展突破式服务创新一种新的价值共创模式：提供更好的服务，价格更为优惠，为顾客带来更多的体验与价值。这样的价值共创合作模式，可以在创新过程中实现优势互补。“1+1>2”的背后，是服务型企业突破式服务创新的资源整合，是强大的价值网络和平台优势，最终形成新的平台、新的巨头，如图9所示。
图9 突破式服务创新价值共创强强联合新发展
本研究认为突破式服务创新的核心与本质在于实现价值共创，实现企业与顾客的利益共赢。本文通过相关理论分析与总结，对突破式服务创新价值共创问题进行探索与剖析，构建突破式服务创新价值共创实现机制，并提出了相关对策和建议。
服务主导逻辑的思想为创新管理和创新研究提供了很好的思路，为后续研究提供了重要的理论支撑。未来研究可以基于大样本开展实证分析，对突破式服务创新价值共创实现过程的相关理论进行验证，从实证角度分析理论模型的合理性，并进一步深入分析服务主导逻辑下服务创新的价值共创理论，促进价值共创理论的发展与完善。
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Di Rong
(Management School, Shanghai Business School, Shanghai 201400, China)
Abstract ：Under the background of internet+, the innovation of service-oriented enterprises has presented the new characteristics and changes. As a new innovation type, radical service innovation has attracted more and more attention from academia and industry. Behind the seemingly simply radical service innovation process it contains the service innovation ability and the inimitable value co-creation ability, and the value co-creation process is still remain as black boxes. This study adopts the method of case study and grounded theory which combined with the theory of service dominant logic and value co-creation, deeply analyzes the radical service innovation value co-creation process, and builds effective radical service innovation value co-creation implementation mechanism. We hope this study can provide some theoretical support and policy suggestions for radical service innovation strategy.
Key Words:Service Dominant Logic; Radical Service Innovation; Value Co-creation
收稿日期：2017-04-25
基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金项目(CUSF-DH-D-2015067)；上海商学院教育教学改革研究项目(16-12066-38-04)；上海商学院基于商务经济的工商管理学科建设项目(ZDXK16607)
作者简介：狄蓉(1988-)，女，江苏常州人，回族，博士，上海商学院管理学院讲师，研究方向为服务创新、供应链管理。
DOI：10.6049/kjjbydc.2017010165
中图分类号：F274
文献标识码：A
文章编号：1001-7348(2018)02-0032-07
(责任编辑：万贤贤)