企业生态圈战略选择与生态优势构建

摘要：在互联网经济背景下，越来越多的企业通过生态圈战略实现了转型发展，在无边界发展趋势、去中介化改革、消费者个性化等挑战下逆势而生，获取新的竞争优势。以乐视为案例对象，旨在探索企业生态圈战略的实现机理和生态优势的来源及其风险。研究发现：互联网时代背景下，企业实施生态圈战略的关键在于对大数据、云计算等互联网技术的运用，实现看似无关的不同业务间的协同效应，帮助企业在降低成本的同时提供差异化的产品，最终构建生态优势。企业生态优势的构建并非一蹴而就，需要基于消费场景而非产品定义产业边界，在特定产业内打造垂直闭合产业链，夯实生态圈基础设施，构建开放共享平台，进而形成多产业协同的生态圈，逐步培育起不同于传统核心竞争力的生态优势。当然，生态圈战略的实施需要考虑多重风险，尤其是业务协同风险和资金风险。研究成果拓展了企业生态圈战略和竞争优势相关理论，亦对企业互联网转型和生态圈构建具有指导意义。

0 引言

在互联网快速发展背景下，产业环境日益动荡、产业边界日渐模糊，面对无边界发展趋势、去中介化改革、消费者个性化需求，越来越多的企业在互联网转型困局中逐渐衰退[1]，而阿里巴巴、腾讯、乐视等企业逆势而上，表现出强劲的增长趋势。阿里巴巴从最初的电商平台发展成为横跨电商、金融、物流、娱乐等产业的商业巨擘，涉足产业类型丰富、跨度之大，使之成为名副其实的互联网巨头。然而，这并非互联网企业独有，作为传统企业的万达集团从房地产业出发，不断涉足酒店、旅游、体育、影视文化等行业，成为综合体投资和运营管理的先行者与领导者。这些企业依靠着平台支撑和产业链延伸，围绕用户需求，连接价值链的关键点，建立企业生态圈，在互联网时代实现了快速、持续发展。

在互联网经济背景下，阿里巴巴等互联网企业的成长实践，对传统经典战略理论提出了挑战。显然仅强调优化产业结构或培养核心能力的经典战略框架,已经不能充分解释这种企业成长实践。经典战略理论产生于大工业时代背景，产业结构相对稳定、消费者需求相对单一，通过资源获取等方式培养企业核心能力是获取竞争优势最佳途径。进入互联网时代后，产业环境、用户需求发生了巨大变化，企业竞争从行业内竞争转变为跨界竞争和融合发展，用户需求从单一、通用的产品功能逐渐转变为个性化、整合性需求，核心能力单一和能力刚性问题日益突显。经典理论在解释新现象中表现出诸多不足，因而必须重新思考互联网背景下企业竞争优势来源。

事实上，企业生态圈战略早已引起学术界关注。部分学者提出商业生态系统理论，弥补了以往战略管理理论重竞争、轻合作的不足，关注在产业融合环境下企业如何通过构建生态系统并取得领导地位进而获得竞争优势[2]；另一部分学者基于平台战略，关注企业平台包络战略选择、平台包络战略竞争优势构建和平台包络边界决定机制问题(蔡宁等，2015)，这些研究解释了新时代背景下企业如何获取外部资源、发挥网络效应以实现规模经济等问题，但缺乏对生态圈战略深入、系统的研究。

廖建文和崔之瑜[4]在对比传统战略管理和生态圈战略的基础上，提出生态优势的概念，相比于竞争优势源自内部价值链活动的优化以及优势资源、知识的积累，生态优势通过有效利用外部资源、优化生态圈关系获得。企业通过实施生态圈战略获取生态优势，开启了企业生态圈战略和生态优势研究。然而，这一研究刚刚起步，尚有许多问题亟待解决：企业生态圈的构成要素有哪些？企业如何选择生态圈战略？其运作机制和内部产业间化反机制(不同生态间的协同创新机制)是怎样的？企业生态圈仅包括对企业外部伙伴关系的选择和优化，还是也包括对企业内部业务和价值链的丰富？其边界何在？进一步地，生态圈战略是否对所有企业适用？本文尝试通过探索式案例分析，解构企业生态圈战略选择和企业生态优势构建问题。

1 理论构建

1.1 从传统组织到智慧型组织

互联网2.0实现了产业结构去中心化、经济活动大数据化和社会生活物联网化。互联网不仅是企业可以利用的重要资源，还是企业创新与发展的重要动力。互联网改变了人与人、人与组织、组织与组织之间的关系，用互联网思维重构企业运营模式，打造“智慧型组织”成为当前企业经营的关键命题(李海舰等，2014)。互联网2.0赋予企业新的能力，形成了更多、更快的“新竞争手段”，颠覆了传统企业(赵振，2015)，这些智慧型组织相对于传统企业表现出用户中心化、跨界创新和组织平台化等新特征。

(1)用户中心。在传统模式下，企业的产品和服务依赖于企业现有的资源和能力，消费者只能被动选择，且消费者获取的产品信息受地域、技术等因素限制，无法满足个性化需求。在互联网时代，企业发展越来越需要关注消费者需求，发展模式从资源推动型转向需求拉动型。需求拉动型模式要求企业对用户需求作出快速反应。现在很多企业的创新实际上源于客户需求，甚至出现了“员工化用户”，即并非在册员工，而是使用户成为准员工，成为企业发展的社会资源。因此，在互联网时代，企业唯有围绕用户需求并注重用户参与，不断满足用户个性化需求，才能更具竞争优势。

(2)跨界创新。无边界发展带来了更多创新和发展机会。传统企业大多受技术、政策等因素局限，具有地域性、时间性限制，并且沟通成本和时间成本较高，导致其经营范围有限、无法快速实现跨界(包括产业边界和地理边界)经营。互联网时代，企业借助互联网技术和思维，实现了跨界甚至无边界的突破，在经营、管理和操作等层面实现了无边界发展，使跨地域合作、信息突破时空限制成为可能。互联网带来了真正意义上的全球化发展，企业利用互联网工具使经营无边界、市场无边界、合作无边界成为可能。

(3)平台组织。哈佛大学的托马斯·艾斯曼研究发现，全球最大的100家企业中，有60家企业主要收入来自平台商业模式，例如苹果的AppStore、淘宝的网络零售平台等。大数据、云计算等新一代信息技术的发展实现了无障碍零距离沟通、建立了开放的信息和标准、降低了资产专用性，从而大幅度降低了交易成本(李文莲等)。在此背景下，平台组织快速崛起，不仅互联网企业推崇平台模式(如阿里巴巴、百度、京东商城)，而且传统制造企业也开始实施平台化转型(如海尔集团)。企业盈利模式从原来的“投入—产品—消费者剩余”模式转向“投入—平台—网络价值补偿”模式。平台作为连接和聚合双边(多边)市场不同主体的普遍组织形式，能降低各参与方的交易成本、充分发挥网络同边效应和跨边效应，正成为企业获取竞争优势的新手段，并构成企业战略性资源的新内容[4]。从经济学看，平台属于中间组织的范畴，其与传统科层制度、市场之间存在替代作用，是一种现实与虚拟空间，该空间可以促成双方或多方客户之间的交易(徐晋等，2006)。

1.2 从竞争优势到生态优势

对于企业竞争优势来源，传统资源基础观认为企业是异质性资源的集合体，其可持续竞争优势的源泉是拥有战略性资源[5]。互联网时代企业资源边界发生了变化，从供给端的企业内部资源及上下游供应商资源，向需求端的客户延伸。客户参与到产品公测、迭代和服务过程中，为企业提供创新支持，成为重要的战略资源。

以往竞争优势理论都是从供给端剖析竞争优势，认为企业只有掌握异质性(有价值、稀缺、难以模仿和无法替代)资源和能力，才能构建隔离机制以获取竞争优势[6]。这种供给端范式重视价值获取，但忽视了更为重要的价值创造，价值创造要求企业提供切中客户“痛点”的产品和服务。

在具体战略选择上，波特的经典竞争力理论认为企业只能在成本领先和差异化战略中选择其一，因为个性化定制与低成本生产是一对天然的矛盾体。在特定的生产组织、交易与运作技术约束下，生产者不仅无法及时、精准地掌握消费大众的个性化需求信息,也无法实现众多差异化需求的低成本批量生产。由于生产者规模经济效应与消费者个性化需求之间“不兼容”，生产者只能寻求标准化生产与非标准化生产的适当组合。事实上，中国青岛红岭服饰、佛山维尚家居等企业利用互联网，在几乎涵盖所有个性化需求的情况下实现了大规模标准化生产，为解决低成本与差异化的“不兼容”带来了极富想象空间的理论与经验素材(吴义爽等，2016)。

进入信息时代，尤其是移动互联网和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。一方面，整合性要求提高，消费者不再满足于单一产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一系列个性化解决方案；另一方面，行业跨界增加了竞争的不确定性。2007年前后，移动互联网诞生后，行业环境进一步复杂和模糊。对于身处其中的企业来说，竞争对手及合作伙伴可能来自意想不到的跨界领域，因而必须时刻准备进入陌生领域、应对跨界异业者的挑战。也就是说，当今基于企业特有资源基础和能力，进行低成本扩张或差异化选择的传统战略逻辑面临新的挑战。产业的融合与动荡、消费者需求升级都迫使企业必须保持开放、灵活的策略。显然，经典理论的适用条件发生了变化，必须重新思考新背景下企业竞争优势来源和企业战略选择[3]。

在传统理论面临全新挑战的背景下，廖建文等[3]提出应从生态视角重新思考企业的竞争优势来源与战略选择。相对于传统组织，互联网时代的智慧型组织具有的核心优势是生态优势。这里的“生态”是指，具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠基础上形成的共生、互生和再生的价值循环系统。企业优势不仅来源于内部价值链活动优化和资源能力积累，还来源于对外部资源的有效利用，即企业整合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反，生态优势强调外部关系，不仅关注自身价值链，还重新定义和优化价值网中的活动，合理利用、管理外部资源。在生态视角下，企业应不断地增强生态圈内伙伴的异质性、嵌入性和互惠性。异质性能使生态圈功能更加丰富、多元；嵌入性能使生态伙伴彼此依赖、相互扶持；互惠性是整个生态圈中，个体与集体、当前与未来利益之间的平衡和放大。异质性、嵌入性和互惠性高的生态圈具有较好的适应能力和放大效应——能灵活地组合不同企业的核心竞争力，适应不断变化的环境，并形成协同、放大竞争优势[3]。

拥有生态优势的企业能解决低成本与差异化战略间的矛盾，在低成本生产的同时兼顾产品的差异化。例如，乐视电视成本是传统厂家的一半，甚至可以做到硬件免费，但通过乐视音乐、乐视体育等内容的差异化提高客户粘度，在成本与差异化上全面领先传统企业，以此快速进入成熟的电视行业，并形成独特的竞争壁垒。因此，互联网时代出现的生态优势现象引起了学术界的高度关注。其中一部分学者阐述了这种生态优势对企业战略选择[7]，以及引发的产业组织重构和租金获取的影响(谢莉娟，2016)。

1.3 从多元化战略到生态圈战略

传统模式下，企业为了分散风险、获得更多发展机会而推行多元化战略，但因为资源与能力的局限性，反而因为多元化增加了风险。互联网时代，企业竞争优势来源由传统的内部规模经济向外部规模经济、范围经济和网络经济转变，价值创造模式由线性供应链向价值网、价值生态系统转变[4](肖红军，2015)，那些传统的多元化企业开始思考不同业务板块之间的关联性，通过业务的协同效应降低产业风险，获得超额收益。苹果、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、乐视等互联网龙头纷纷开始布局各自的生态圈。

生态圈属于生物学范畴的概念，自然生态有以下3个非常重要的核心要素：第一是物种的繁荣，代表多样化；第二是多样化物种互相依赖，这种关系有竞争，同时又有相互依存的关系；第三是生态会自我繁衍，一个健康的生态依靠不断地有新物种出现[3]。引入到经济学研究中后指经济运行中众多主体通过相互间的连接、依赖于协作而构成的生态系统。本质上，生态圈是经济管理研究中关于组织间关系的一次革命。传统企业竞争的研究关注个体企业间竞争或价值链间竞争，其核心是如何利用企业自身能力或资源构建竞争优势；互联网时代的竞争突破了企业内部资源和能力限制，转向生态圈之间的竞争，关注其所在生态圈整体，通过生态圈和其中企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。企业通过构建有利于自身发展的生态圈并不断增强自身竞争优势成为互联网时代企业获取竞争优势的重要途径。

因为大数据、云计算、物联网等技术的成熟，企业外部生态圈的供应链之间、利益相关者之间通过市场化交易形成一种更为紧密的合作关系，同时实施生态圈战略的企业内部产业越来越复杂，产业之间通过市场化机制进行协调。生态圈作为一个大生态系统，包括了技术创新生态系统、生产制造生态系统、服务提供生态系统和外部辅助环境系统。互联网时代，外部环境发生深刻变化，企业只有通过这些生态系统的紧密合作才能真正为客户创造价值[4]。

从生态圈的范围及构成不同可以将其分为3种不同类型：第一类，内容生态圈，聚焦产品设计环节。比如韩都衣舍，已经从单品牌运营进化到时尚品牌孵化平台，目前已拥有近300个创意小组，每年设计服装品牌达到3万款。通过自孵化、合资、合作及代运营等方式，将品牌数量扩充至28个，产品涵盖女装、男装、童装、户外、健走鞋、箱包等品类。韩都衣舍目前算是一个比较典型的内容平台生态；第二类，产业生态圈，聚合产业各利益相关方，提供产业内系统服务。比如上海钢联，从信息平台延展到交易平台，再延展到供应链服务平台，已经成为一个以钢铁产业链为主的“大宗商品”产业平台生态圈；第三类，跨产业生态圈，打造商业基础设施，可以理解为“孵化生态的生态”。比如阿里巴巴集团，就是一个孵化淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里体育、阿里云等自成生态的母生态(赵大伟，2016)。

不管是哪种类型的在生态圈，最重要的是如何形成一个集体行为，以至于去创造生态优势。在生态圈中，互联网减少信息不对称而抑制机会主义，允许焦点企业藉由互联网与大量供应商和其他商业伙伴发生互动[8]，并制定技术标准，焦点企业技术标准的辐射作用越强，越容易对参与者进行协调甚至控制。开发的技术标准在DT的推动下将成为网络运行的“界面规则”，焦点企业则以此对各参与者进行协调而实现对生态圈的领导。在实践中，这些具有强领导地位的焦点企业还会谨慎地选择网络参与者，以控制生态圈的有序发展并防止机会主义、逆向选择等问题的发生，提高生态圈的稳定性。

2 案例介绍

本研究关注企业生态圈战略选择与生态优势构建，涉及“怎么样(How)”和“为什么(Why)”的问题，所研究问题关系复杂，因而适合采用案例研究法进行研究[9]。选择乐视控股作为研究对象主要基于以下考虑：①乐视是国内较早实施生态圈战略并取得成效的企业之一，乐视自2012年开始实施生态圈战略，2016年1月召开了乐视生态圈战略发布会，系统地总结了乐视生态的发展现状和未来部署，具有典型的生态圈战略特征；②近年来乐视取得了一定的商业成功，2015年成为创业板最高市值企业，乐视视频、乐视电视等各项业务都获得了快速发展，可以提供成功的经验供借鉴；③乐视获得媒体和企业界的高度关注，且其于2010年上市，信息披露制度较为完善，相关媒体报道、公司年报等信息较为丰富，利于案例资料的收集和信息验证。

自2004年开始运营视频网站业务，经过12年的快速发展，乐视控股已初步搭建起包括“平台+内容+终端+应用”4大环节的乐视生态，其业务涉足互联网及云计算、视频、电视、手机等产业。其发展主要包括3个阶段：

2.1 战略探索期(2004-2011)：专注于视频网站

乐视早期主要从事视频网站运营工作，其业务战略主要有以下核心动作：①聚焦以影视剧作为视频网站内容的切入口，相比以电影、短视频等内容布局为主的竞争对手，获得了用户更多的平台停留时间；②注重采购大量的正版版权，在规避版权风险的同时以版权分销模式实现价值创造，积累了大量优秀的影视剧作品资源；③在普遍的免费盈利模式基础上，增加会员制点播的盈利模式，在内容方面提供差异化服务。相比其它所有视频类网站持续亏损的现象，乐视由于在视频网站上形成了自身独特的优势，于2007年成为行业内唯一实现盈利的视频网站，并于2010年作为全球第一家视频类网站IPO公司成功融资6.8亿元，为后续发展提供了资金支持。

2.2 战略发展期(2012-2014)：布局视频全产业链

乐视提出“平台+内容+终端+应用”的发展模式，围绕网络视频打造其全产业链价值，为后续“生态圈战略”搭建起相关商业基础设施。这一阶段乐视采取了如下战略动作：①发布内容自制战略，并收购花儿影视和乐视新媒体等独立影视媒体制作公司，寻求突破行业内容的同质化瓶颈，扩大内容资源库和加大内容版权采购力度，采取向后一体化方式强化对内容的控制能力，以构建内容核心竞争优势；②与富士康等合作发布性价比较高的乐视电视，借助硬件终端圈住更多流量入口，弥补PC端等流量的不足，以终端反哺并强化内容的竞争力，同时利用粉丝效应广泛收集用户反馈信息，完善乐视电视等终端质量；③搭建乐视商城作为乐视生态产品的正式发布平台，同时与京东、易迅等第三方平台合作实现产品规模化销售，构筑起企业级服务渠道平台；④自主研发推出智能电视操作系统LetvUI版本，新增了轮播频道、明星TV、掌上管家、乐视电视助手、云相册等数十项人性化功能，打通并连接内容、终端及应用服务等业务，提升了系统界面的简便性和易操作性。

2.3 战略成熟期(2015至今)：多产业构建生态圈

在生态圈商业基础设施基础之上，乐视持续延展商业场景如出行、消费，以扩大用户规模并满足用户便捷体验的需求；同时，单独拆分“平台+内容+终端+应用”垂直产业链上的每一个环节，并形成相对独立的子生态。这一阶段乐视采取了如下战略动作：①发布移动战略跨界进入手机产业，初步搭建起“平台+内容+终端+应用”的产业链结构，极大发挥了内容的竞争优势，培育并强化了应用端体验；②打造SEE计划跨界进军汽车产业，截至当前汽车领域已初步搭建起“平台+内容+终端+应用”互联网电动汽车完整的产业链结构，并已落实智能终端核心部件、车联网等方面搭建；③做大做强垂直闭环生态圈，2014年底在原有内容生态基础上培育起体育生态，并搭建好“IP+媒体+智能硬件+互联网应用”产业链结构；④开拓中国大陆以外海外业务，如中国香港、印度、美国等市场，并将2016年作为全球化元年，放大乐视“内容+平台+终端+应用“的生态圈模式。

到目前为止，乐视构建了涵括内容、大屏、手机、汽车等7大业务(见表1)，由垂直闭环生态生态链和横向开放平台构成的全球共享生态圈，在内容与大屏等产业链间初步达到协同共鸣、产生化学反应的效果，在用户共通上展现出生态优势，乐视生态战略的实施已获得初步成效。如2016年414乐视活动日实现硬件全免费，全生态总销售额突破23.6亿元，其中会员销售额突破20.2亿元，超级电视销量超54.9万台，超级手机销量超58.2万台，易到用车销售额超5 400万元，生态圈战略支持了乐视的快速发展。

资料来源：经乐视网站、上市公司年报与公告、行业分析报告等材料整理获得

然而，乐视的生态圈战略也遭到了质疑与挫折，乐视生态圈战略进入调整期。2016年11月，乐视的资金危机初现端倪，贾跃亭公开承认并称之为“冰与火的战争”，在乐视生态逐渐成型的过程中，“战略实现节奏过快，组织与资金面临极大挑战”，乐视提出暂停快速扩张，将聚焦于现有生态。2017年初，融创168亿元人民币融资给乐视解决资金危机带来希望，为公司战略实施提供了资金保障。7月，孙宏斌出任乐视董事长，对乐视战略进行调整，由激进向稳健转变，将强化自制和大屏业务。

3 案例发现

3.1 基于场景定义产业边界

在产业互联网时代，产业边界越来越模糊。当重心从产业结构转变为用户中心的价值网络，范围经济的重要性日渐突出，界定用户场景可能比界定行业边界更具意义。滴滴从最开始的出租车共享平台，逐步进入拼车、代驾、巴士等领域；蚂蚁金服从第三方支付开始，逐歩进入货币基金、保险、证券、网商银行等领域。这些案例企业发展过程都遵循了用户场景逻辑，即围绕某一特定用户群体，提供多样化产品或服务。生态圈战略的第一步即明确业务延展逻辑是基于现有能力与资源进行扩展，还是基于现有客户进行扩展？

从乐视的案例研究不难发现，其从视频网站向电视、汽车、手机等领域拓展的逻辑已超出传统理论解释范畴。根据波特竞争力理论中的五力模型，电视、汽车、手机产业格局非常稳定，进入壁垒非常高、竞争激烈，导致利润极低，这类产业不适合新进入者大规模投入。进一步地，根据资源基础理论，电视、汽车、手机等产业都是资本密集型和技术密集型，需要在该领域多年积累才能获得相关资源和知识，但乐视基本不具备相关行业基础。从发展现状看，乐视在影视、体育方面取得了较大成功，同时在电视、汽车和手机领域也获得了快速发展。传统理论无法解释乐视产业延展逻辑，而生态圈战略给出了一个全新视角。从乐视发布会及战略实施看，其业务核心逻辑即基于用户的场景扩展，无论是电视、手机、汽车还是体育，均是其核心客户的高频消费场景。由此，乐视提出六屏互动战略，通过同时运营手机、iPad、电脑、电视、电影院、汽车六屏产品，快速实现用户规模扩展，进而带动内容产品销售，实现盈利。

在基于用户的场景布局之下，乐视进入场景产业的切入口在于其核心竞争优势——内容，如布局客厅场景时，乐视凭借其内容优势，联合富士康等合作伙伴颠覆了电视产业；布局出行场景时，乐视凭借其前期形成的优势能力——UI平台及内容，联合阿斯顿·马丁、酷派等开发车联网载体，并利用其车联网及内容优势切入新能源整车制造产业。

从以上乐视、滴滴、蚂蚁金服等互联网公司的扩展案例可以看出，实施生态圈战略的企业不再局限于行业定义的自身产业边界，而是基于用户消费场景而定义的产业边界，并借助自身核心竞争优势有效整合产业链资源。

3.2 闭环价值链垂直整合

基于互联网思维的商业模式创新，其核心在于以用户需求和用户的极致体验为导向，倒逼产业链整合与重塑，最终使产业被全产业链的有效掌控者所引领。例如在2012年，乐视提出通过“平台+内容+终端+应用”四层架构实现视频产业链的垂直整合，以确保用户极致的体验需求。不管是从用户数、营业收入等指标增长，还是从资本市场市值增长看，自2011年开始，乐视加大对上游的内容产业、下游的电视硬件与应用销售投入后，确实将乐视从一个二流视频网站提升为一流视频产业链领导者，如2011年乐视网日均UV量从1 300万人次提高到2014年12月1.88亿人次，名列行业前三。虽然爱奇艺等视频网站也沿着产业链上下游延伸、扩展，但其对产业链上下游关键环节的掌控力不及乐视的股权合作、收购及自建等形式，因而难以带给用户极致体验。

此外，乐视在视频产业链打造生态闭环过程中形成的用户积累、能力积累是其发展手机、汽车等跨产业生态的基础，其垂直生态链打造的逻辑也得以不断复制。例如，乐视于2014年12月9日正式宣布跨界汽车产业，打造“See计划”，先期利用其核心竞争优势-UI和内容优势切入车联网领域，借助资本和产业整合力量初步完成对互联网电动汽车的研发、生产、销售、车联网、充电、出行等全产业链布局。如车联网方面，于2015年1月，在原有乐视UI系统基础上，结合汽车产业特点，发布了第一套智能汽车UI系统，并借助LeUI平台及其内容优势，于3月份与北汽合作共同投资电动汽车项目；在随后的7个月内，乐视宣布与阿斯顿·马丁、酷派联合开发车联网技术，并于2015年11月与北汽联合发布首款搭载乐视车联网ecolink产品的新能源车型，取得了乐视汽车实质性成果。

从上述分析看，对于实施生态圈战略的企业，必然会在其优势领域率先建立起具备高度掌控力的垂直闭环产业链布局，并积累用户资源、构筑核心竞争优势，为后续产业延伸铺平道路。

3.3 生态圈基础设施打造

生态圈战略与多元化战略的核心区别在于企业是否具有商业的基础设施要素，如云计算、大数据、物流、资本等四大核心平台，同时这四大平台亦是生态圈不断跨界、孵化培育新兴业务的基石。如乐视随着版权内容增多，用户量和用户数据量增大，开始像Netflix大力建设云计算平台、建立大数据应用，希望借助这些基础设施反哺整个乐视生态。乐视云服务目前包括laaS，PaaS和SaaS等3种模式。另外，乐视借助生态圈业务丰富的优势，利用大数据及时切入每一条产业链，将其数据打通，打造成大数据平台。依托这些用户数据，乐视可以向用户精准推送硬件、应用和内容，促进乐视商城、应用、内容的业务盈利。另外，通过云技术获取的用户数据，乐视可以为平台中其它合作伙伴提供广告增值、视频搜索、语音搜索等各类商业入口服务。除云计算、大数据外，乐视还持续打造乐视商城、LePar平台、资本运作等基础设施。

本研究认为，云计算、大数据、物流、资本能力是所有生态圈战略实施的基础，从目前的技术实力及效果看，乐视近年来非常注重基础设施投入，但和亚马逊、阿里巴巴等互联网巨头相比，其基础仍非常薄弱。阿里巴巴从2009年开始投资的阿里云，目前已成为阿里生态圈的基石，同时又成为新的业务增长点。随着技术迭代，阿里云已经成为继亚马逊、微软后的第三家云计算公司。云计算、大数据、物流等基础设施的不断完善保证了阿里巴巴电商、大娱乐、金融等大生态圈内业务的协同与共同演化。

3.4 开放共享平台构建

互联网时代，企业很难凭借一己之力应对越来越不确定的市场环境和日常差异化的消费者诉求，由此传统的线性公司(pipelines)越来越多地被平台型公司(platforms)替代。打造生态型企业，必然要将组织建成一个开放、共享的平台型公司，只有这样才能更好地整合各类社会资源。正如长江商学院教授廖建文强调的，生态圈可持续发展的前提是生态圈是开放的，永远会有第三方参与价值创造；同时，生态圈讲究共享，而不是独享[3]，否则难以形成生态优势。例如，乐视将“平台、内容、终端、应用”等关键环节向社会充分开放，同时又从业务、用户、资本多层次引入与乐视生态强相关、强化反的社会资源，打破了企业间的利益边界、资源边界、产品边界，与全社会的合作伙伴共生、共赢、共享。就乐视视频网站产业链布局而言，在内容端环节，乐视影视、乐视体育等内容单独发展壮大，并在不同时期分别引入外部资本力量，其中，2016年5月乐视影视实现98亿元估值、2016年4月乐视体育实现218亿元估值(B轮融资83亿元)；在终端环节，如智能电视方面，乐视网负责智能电视产品的研发、设计、销售、运营等，富士康负责智能电视产品的生产制造环节，同时2013年4月富士康投资1.3亿元于乐视致新(乐视超级电视运作主体，当时总估值6.5亿元)，形成了利益共同体；此外，在电视核心应用环节，如游戏类应用产品方面，乐视与开发者利益分成比例为3∶7，乐视电视终端的规模化扩张，有助于推动更多开发者进驻乐视应用，推出更多、更好的应用产品。正如乐视贾跃亭所言：“前几年我们就确定了主打生态闭环、生态型组织，即乐视完成自我生态内的闭环，但2016年是乐视的开放年，乐视生态全面开放。”

3.5 形成多产业协同生态圈

真正的生态圈不是简单的多元化，也不是与周边利益相关者形成简单联盟关系，而是企业内不同产业间、企业与外部客户、供应商等利益相关者形成共生、互生、再生的紧密关系。共生是指共同创造价值，组织、用户等之间，以及企业内不同产业之间共同创造价值；互生是指生态圈中利益关系一致，生态圈成员之间是相互依赖关系而非互斥关系，通过共同创造财富而获得更多利益，生态圈不同产业间具有1+1+1>3的效果；再生是指不断创造新价值，通过将不同能力组合在一起，实现每个单体实现不了的价值[3]。

原乐视CEO贾跃亭认为，乐视生态圈的核心在于跨界创新、破解化反，打破互联网，让跨产业交互融合。未来的生态圈会出现价值重构、共享、全球化三大趋势。价值重构是指产业链垂直整合、跨产业价值链重构、用户及消费价值重构，从而创造全新用户体验和更大用户价值；共享是指从经济与资源共享到能力与资本共享，再到价值共享；全球化是指打破地域与国家边界，为全球用户提供生态价值。从乐视案例看：价值重构方面，乐视实现了视频产业链的垂直整合，并为其带来了明显的产业链优势，这种产业链整合目前在汽车、手机等新领域得到了尝试，但效果有待验证；跨产业链重构方面，从乐视的414活动日等可以看出，其内容、硬件、汽车等产业之间确实能达到共同销售的效果，特别是硬件免费、内容收费等模式，很好地体现了产业协同性，但客观来说，这种协同性还有待提升；在用户及消费价值重构方面，乐视确实为消费者提供了性价比极高的产品，并融入了各种新的消费体验。但从产品本身看，其技术突破并不明显，更多还是对现有技术的整合应用；共享方面，对内乐视各产业间能有效做到客户资源、资本等多方共享，对外乐视与富士康、高通、TCL等越来越多的企业实现了资源与资本层面的共享；全球化方面，乐视目前在全球招募人才，在美国硅谷建立互联网智能电动汽车研发中心，在印度销售乐视超级电视与手机，在东南亚其它国家销售乐视各种产品。但本研究认为，从真正的全球生态圈看，乐视的全球化才迈出第一步，未来任重道远。

3.6 生态圈战略风险

生态圈战略构建是一项系统而复杂的工作。随着生态规模扩大，风险亦在增加。生态圈战略风险主要来自3个方面：①业务协同风险。业务多元化而专业化不足，生态圈基础设施和开放平台建设不够完善，业务间协同效应难以发挥。乐视的发展战略快速而激进，试图在电视、手机、汽车等多个领域颠覆已有企业，而业务间协同需要企业在每个业务领域具备足够的技术能力和产业竞争优势。但是，乐视尚未在手机与电视业务中实现营利即宣布开启超级汽车项目，更为关键的是乐视所选生态圈子生态之间的协同效应能否真正发挥，内容、电视、手机和云服务等业务协同性超过与超级汽车的协同性。因此，在构建生态圈时，一方面需要关注业务基础，另一方面需要深入考察业务间的协同性，避免业务协同风险；②资金风险。乐视融资能力不强、融资方式单一、资本结构不合理，外部融资规模难以满足快速扩大的资金需求，手机、电视和汽车等多线投入更是加剧了乐视的资金链风险。战略扩张过快而缺乏足够的资金支持，成为乐视饱受外界质疑之处。生态圈战略实施过程中需要注意资金与生态圈间的匹配，应在生态圈具备一定再生能力后再进行业务扩张，以降低资金风险；③组织风险。乐视生态组织能力相对滞后，高管团队战略思想过于单一、缺少沉淀和深度。对于生态圈战略的复杂性和系统性特征，组织管理团队及制度应当具有相应的适应能力，乐视“蒙眼狂奔”导致对风险的预判过于乐观，导致风险规避能力较弱。

4 结论与启示

本文通过理论推演与案例分析，解析、验证了企业实施生态圈战略并获得生态优势的机理，进一步分析了其理论与实践含义。主要研究结论可以概括为：互联网时代，企业利用大数据、云计算等技术实施生态圈战略，由于业务之间协同效应的存在以及对互联网技术的应用，企业可以为客户提供低成本的差异化产品，最终获取生态优势。该结论在波特的低成本与差异化战略以外，提供了一个新的理论视角，并对企业竞争优势来源进行了补充。另外，企业生态优势构建不能一蹴而就，首选需要基于消费场景而非产品定义产业边界，在特定产业内打造垂直闭合的产业链，完善生态圈基础设施，构建开放共享平台，进而形成多产业协同的生态圈，逐步培育起不同于传统核心竞争力的生态优势。

根据上述企业生态圈战略选择及优势构建的理论与实践探讨，本文从以下两个层面提出相关对策建议：

(1)微观企业层面。当前有一部分企业提出所谓的生态圈战略，但很多企业对于生态圈战略的实施路径并不清晰，或者清晰但并不具备相应的能力基础，存在较多不确定性因素。鉴于此，建议企业在寻求转型方向时，明确自身战略定位。未来的商业环境决定了企业发展模式，要么是生态型企业，要么是隶属某生态圈内的小而美企业。对于生态型企业而言，所需资源如文化基因、人才、资金及组织能力等积累需要强大的虹吸效应和发展定力，如果企业当前及未来并不具备这样的能力要素资源，建议企业尽快融入某一生态圈中，扎扎实实做好产品或服务供给。

(2)宏观规范层面。作为宏观层面规范的制定者和监督者，政府应清楚，当互联网层面形成相对垄断后，企业极易因互联网外延效应形成行业垄断地位。为此，政府应构建并不断完善生态治理机制，避免一些企业利用其行业地位伤害和打击行业内其它参与群体的发展，同时规范其数据提取及应用领域。

本文理论构建与案例分析主要建立以乐视控股单个案例的纵向分析为主，对于乐视的生态圈战略，其涉及业务多、产业链长、资金压力大、管理复杂，因此乐视成功是否可持续有待时间的进一步检验。另外，以下几个问题也需要进一步的理论分析与大样本调研：①从目前看，乐视、阿里、腾讯、京东等互联网龙头企业由于行业网络效应更加突出，能够快速扩大用户规模。在用户基数足够大的情况下，企业实施生态圈战略比较容易在多业务中共享客户资源。但传统行业的区域壁垒、政策壁垒均不一样，未必能集聚千万及以上的用户数量，企业实施生态圈战略未必能在用户端产生协同效应，生态圈战略的行业属性还有待考证；②对于生产中间产品、并非直接接触消费者的企业，是否适合实施生态圈战略？基于需求端的生态优势是否同样有效？③生态圈战略需要大量资本、多样化人才，其内部组织、人力资源、企业文化等管理模式均与传统企业有较大差异，那么实施生态圈战略的企业特有组织基因是什么？实施生态圈战略的企业其管理的各个方面是否需要重构有待后续深入研究？④生态圈战略实施存在诸多潜在风险，如何有效预见和规避这些风险，需要进一步探讨生态圈战略对业务选择、资本和组织能力的要求。

[1] 邵振宇，王明宇.“互联网+”时代生态圈的现状与前景分析[J].中国商论，2016(13)：132-133.

[2] 刘江鹏.企业成长的双元模型:平台增长及其内在机理[J].中国工业经济，2015(6): 148-160.

[3] 廖建文，崔之瑜.企业优势矩阵：竞争VS生态[J].哈佛商业评论，2016(7).

[4] 肖红军.共享价值、商业生态圈与企业竞争范式转变[J].改革，2015(7): 129-141.

[5] WERNERFELT B.A resource-based view of the firm[J].Strategic Management Journal，1984, 5(5): 171-180.

[6] BARNEY J.Firms resource and sustained competitive advantage[J].Journal of Management,1991,17(1):99-120.

[7] PORTER M E.Strategy and the internet.[J].Harvard Business Review.2001, 79(3): 62-78, 164.

[8] 罗珉.价值星系:理论解释与价值创造机制的构建[J].中国工业经济,2006(1):80-89.

[9] YIN R K.Case study research: design and methods 5ed[M].Sage, 1989: 206-207.

Corporate Ecosystem Strategy Decision and Eco-advantage Building

(Department of Business Administration and Teaching，Party School of Zhejiang Provincial Committee of C.P.C，Hangzhou 310012，China)

Abstract ：Under the background of internet economy, more and more firms have achieved transformation through ecosystem strategy, facing the challenge of non-boundary development, de-mediation change and individuation customer need, they survive in new environment and gain new competitive advantage. This paper takes Leshi Inc. as an example, try to uncover the mechanism of ecosystem strategy and the source of new competitive advantage——eco-advantage. The research of this paper shows: the key of firms conducting ecosystem strategy lays on the application of internet technologies such as big data, cloud compute and so on, achieving synergistic effect of different business units, cut down the cost while providing differential products, and finally construct eco-advantage. The construction of eco-advantage doesn't happen at once， firms need define boundary based on customer situation rather than industrial boundary, develop vertical closed industrial chain in specific industry, enhance Infrastructure of ecosystem, build open and sharing platforms, then form ecosystem with multi-industry synergism and eco-advantage gradually. Further more, ecosystem strategy should consider multiple risks, especially the business synthesis risk and capital risk. This paper extends current research concerning ecosystem strategy and competitive advantage, and also contribute to the practice of internet transformation and building ecosystem.

基金项目：国家自然科学基金一般项目(71473229)；浙江省自然科学基金青年项目(LQ14G030024，LQ17G020027)

作者简介：潘松挺(1982-)，男，浙江缙云人，博士，中共浙江省委党校工商管理教研部副教授，研究方向为创新与创业管理；杨大鹏(1989-)，男，浙江慈溪人，博士，中共浙江省委党校工商管理教研部讲师，研究方向为战略创新创业管理。