互联网背景下共享型领导对团队创造力的促进作用研究：边界行为视角

王亮1，牛雄鹰1，石冠峰2
(1.对外经济贸易大学国际商学院，北京 100029; 2.石河子大学经济与管理学院，新疆石河子 832000)

摘要：互联网改变了人与人之间以及企业与企业之间的关系。创造力成为企业适应互联网时代的关键。基于边界理论视角，尝试从团队层面揭示互联网背景下共享型领导对团队创造力的促进作用。以北京和乌鲁木齐等地的30家企业128个团队共510位成员为样本，运用结构方程模型对样本数据进行分析，结果表明：共享型领导对团队创造力有显著正向影响；边界强化和边界缓冲行为在共享型领导和团队创造力之间起部分中介作用，尤其是边界跨越行为通过边界强化行为和边界缓冲行为对团队创造力起作用。研究结论为认识互联网时代团队创造力提供了新视角。

关键词：互联网背景;共享型领导；创造力；边界跨越；边界强化；边界缓冲

0 引言

互联网的发展改变了企业原有生产模式和营销模式，“颠覆”了传统行业。在此背景下，企业生存和发展离不开创新，而创新则依赖于员工的创造力[1]，即充分发挥每位员工的积极性，让其结合互联网与企业产品、实践、服务或流程的发展提出新颖且具有实用价值的想法。然而，仅依赖个体创造力不足以应对当前挑战，企业需要团队创造力。

研究表明，领导方式对团队创造力的形成有重要影响[2-3]。共享型领导方式对团队创造力的预测效果优于变革型和交易型领导方式[4]。共享型领导(Shared Leadership)被认为是在团队内部平等、互惠及共享的前提下开展复杂任务的重要领导方式[5]，是指领导力在团队成员间的分布，表现为在任务的不同阶段由拥有相关专业知识的员工暂时担任领导角色，强调员工之间相互影响[6]。从自我决定理论(Self-determination Theory)的角度来看，共享型领导满足了互联网时代员工对自我管理和自我决策方面的高要求，可以充分发挥员工的主动性[7]。因此，许多企业开始采用这种领导模式，如小米公司的矩阵式管理和海尔公司的管理无领导模式[8]。此外，互联网的开放性使信息在企业内外自由流动，企业比以往任何时候都关注边界外信息与资源的获取与交换。当前对企业联盟、外部网络方面的研究表明，外部信息和资源可以给企业带来良好的创新绩效[9]，然而创造力作为创新的起点，基于边界行为视角考察团队领导方式对其影响的内在机理尚不明晰。

1 文献回顾与研究假设

互联网时代信息传递快捷、方便与低成本的特点使较为孤立的社会个体能够快速而紧密结合，成为一个能够整合知识与资源的集合体。这从根本上增强了员工自我利益主张，改变了个人与企业的关系。当个体与企业的关系发生变化后，传统以领导者为核心、追随者顺从的自上而下式领导方式可能伤害下属的创造力。研究表明，自下而上的领导方式如授权型领导、支持型领导及谦卑型领导都可以促进创造力的发挥[10]。尽管它们都包含了共享型领导的部分内容，但共享型领导方式在对员工授权和促进团队内部人员互动，进而开发员工个体能力与价值方面具有更鲜明的特征[6]。虽然共享型领导方式开始受到学术界关注，但对于共享型领导能否在团队层面促进团队产生创造力方面的研究鲜见。互联网时代企业内外部信息与资源的紧密联系使其必须秉持开放的理念，充分利用外部信息与资源，使协作与共享不仅出现在企业内部，而且出现在与企业外部利益相关者的交往中。组织边界被认为是组织与环境的分界线，是一个组织终止的地方和组织所处环境开始的地方[11]。而员工所从事的旨在建立和维持边界，以及管理跨边界的互动行为被称为边界行为，具体包括边界强化、边界缓冲及边界跨越[12]。当前，有学者认为通过边界跨越获取外部知识可以促进企业内部创新[13]，也有学者认为与外部关系网络交往过程会耗费员工精力，反而不利于创造力的产生[14]。此外，对于维持边界的行为(如边界强化与边界缓冲)却较少有研究涉及。因此，本研究从团队这一企业活动基本单元考察团对边界行为是否能直接促进团队创造力，团队边界行为内部关系如何，以及边界行为在共享型领导与团队创造力之间如何发挥作用。

学者们已经认识到领导力在团队成员之间共享的重要性[5]，并认为领导力在团队中可以为企业提供竞争优势。Gibb[15]最早提出了共享型领导的概念，并认为共享型领导源自于知识型员工基于较强专业技能而产生的自我管理意识，是一种领导角色在团队内流动的领导方式。当前研究主要基于数量观和互动观两个角度。Carson等[6]认为，多人担当领导角色即为共享型领导，强调共享型领导的集体属性，而Spillance[16]认为，在不同任务阶段由不同成员担当领导角色，是领导者、下属与情境互动的过程。从上述研究发现，共享型领导的实质在于领导角色由多人承担，其动态更替的依据是任务与团队成员特点的匹配程度[17]。因此，本研究认为，共享型领导是根据任务特点和组织成员能力，由多个组织成员共同承担和动态更替领导角色的集体领导模式[18]，其前提是知识在团队中的分布具有异质性和互补性，因此在某一任务阶段，一个或几个成员根据自身能力承担该阶段的领导角色是领导职位，在下一个任务阶段，再由其它成员担当领导角色。虽然现有研究认为共享型领导多出现在咨询团队、投资机构和消防队等团队运作过程中[19]，但是在互联网时代，共享型领导方式拥有更广的适用范围，其本质是充分授权但并未给予员工领导职位而是让员工担任领导角色，可以有效激发员工的积极性。

1.2 共享型领导与团队创造力

从个体层面来看，自我决定理论认为人具有普遍的内部心理需求和自我成长倾向[20]，共享型领导使团队成员根据任务情境担任领导角色，满足了员工自主性需求和胜任需求，从而能充分调动员工的自主性，进而激发团队成员的创造力。

West[21]认为，团队创造力是在需求的影响下通过将团队任务和知识特征转化为创造性产品、服务或工作方式的团队过程，它产生了单独个体无法实现的知识协同效应。共享型领导是通过团队内个体对团队目标、任务过程及团队知识等信息和认知共享来促进团队内部的协同和相互适应[22]，其中团队成员平等、共享的价值观是共享型领导在不同任务及各阶段顺利实施的保证。罗瑾琏等[23]对上海大众的案例研究表明，领导者与团队成员融洽的关系网络可以促进新想法和新观点的产生，强调在沟通过程中领导与员工之间的关系应“像朋友一样，而不只是上下级”。因此，共享型领导通过促进团队内部成员合作提高团队创造力。

H1：共享型领导对团队创造力有显著正向影响。

1.3 共享型领导与团队边界行为

社会网络理论认为，在共享型领导实施过程中，由于某个成员在某一时点或某一任务中担任领导角色，带来内部节点结构的变动，此过程也是团队内部通过重组网络增进合作效率、适应外部环境的过程。而团队边界活动是不断建立和维持边界，以及管理跨边界的团队内外互动过程，包括3种行为[12]。

边界跨越(Boundary Spanning)是指团队深入其环境，为获取重要资源而采取的行动[12]。共享型领导团队可以保证其成员在进行边界跨越活动时，在不同情境下由相关能力的成员担当领导角色，提高资源获取率。边界强化(Boundary Reinforcement)即通过增强成员的边界意识塑造团队同一性，在团队内部设定和开拓其边界的过程[12]。团队成员之间相互沟通、反思、调节及整合等行为正是塑造团队内部同一性并形成边界意识的过程，在被团队成员广泛接受后，能显著增强团队内的相似性，扩大团队间的差异性，建立清晰的自身形象，从而强化团队边界。边界缓冲(Boundary Buffering)是指团队将自身封闭并与环境相隔离，保护自身免受环境不确定性的影响和干扰，使团队能够保持自身任务和行为的独立性[12]。共享型领导的实施过程即是强调内部成员在工作中权责共担和相互合作的过程，每个成员都会从团队利益出发，主动减少消耗团队内部资源、影响团队内部运作的外部活动。

H2a：共享型领导对团队边界跨越有显著正向影响；

H2b：共享型领导对团队边界强化有显著正向影响；

H2c：共享型领导对团队边界缓冲有显著正向影响。

1.4 团队边界行为与团队创造力

研究表明，团队外部网络对组织创新有促进作用[24]，尤其在知识型团队中，团队外部活动可以促进非编码和复杂形式知识跨越组织单元进行有效传递[25]。李维安等[26]也认为，团队创造力的实现必须突破团队甚至企业边界，从外部获取要素与资源，尤其在开放式创新中需要企业与利益相关者共享与整合关系网络中的创新要素。企业团队通过互联网社群交往的边界跨越行为可获取关于产品和服务的重要信息，进而促进团队创造力的形成。关注团队内部过程是由团队创造力本质决定的，整合团队内外知识，发挥团队内部成员的协同效应是团队创造力的本质特征，强化团队内部边界是团队内部成员之间进行信息和知识分享、转移及整合的保证。因此，团队边界强化行为有利于促进团队成员创造力的形成。团队边界缓冲行为是团队明确定义边界的行为，保证了团队与环境相分离，进而保护团队核心信息和资源，平衡内外信息和资源的输入和输出。因此，团队边界缓冲行为通过提高团队内部成员互动系统的理性来促进团队的创造力。

H3a：团队边界跨越对团队创造力有显著正向影响；

H3b：团队边界强化对团队创造力有显著正向影响；

H3c：团队边界缓冲对团队创造力有显著正向影响。

1.5 边界跨越、边界强化与边界缓冲

对外部信息和资源的重视使团队边界跨越行为成为团队活动的重要部分。因此，团队获取外部重要信息后会首先通过内部讨论，再决定外部信息处理。由此可见，通过团队边界跨越行为(如侦察与使节等行为)获取一定信息与资源后，团队内部会产生更明确的团队目标(如了解了顾客真实需求)，进而提高团队内部一致性，有利于强化团队边界。此外，团队内部一致性决定了团队内部能否应对组织内外环境的冲击和干扰(如团队有明确的任务即可放弃其它团队由于任务过多而分配给本团队的任务)。反之，若团队成员对团队认同度较低，则会导致团队内部“断裂”，从而无法抵御外部冲击。

H4a：边界跨越对边界强化有显著正向影响；

H4b：边界强化对边界缓冲有显著正向影响；

H4c：边界强化在边界跨越与边界缓冲之间起中介作用。

2 研究方法

2.1 问卷设计及测量

本研究涉及问卷包括共享型领导问卷、边界行为问卷及团队创造力问卷，其中共享型领导和团队创造力问卷已有中文版问卷，因此将原始英文问卷进行翻译并加以对比。边界行为问卷源于英文问卷的多轮翻译结果，并根据专家及企业经理的意见对语义内涵不明的用词进行了修正。在此基础上，笔者进行了小范围测试(70名员工)，最终确定问卷内容。

研究数据来源于北京、乌鲁木齐、石河子、昌吉等地区涉及软件开发、互联网金融及建筑设计业务的30家企业150个知识型团队。研究对象为部门或团队领导与员工，通过现场发放和邮箱发放等方式，共发放问卷800份。剔除无效问卷后得到510份有效问卷，其中女性231人，占总人数的45.3%，男性279人，占总人数的54.7%；年龄21～30岁人数为310，占总人数的60.8%；本科教育水平人数为288人，占总人数的56.9%；2～5年工龄人数为228人，占总人数的44.7%；员工与领导层比例接近4:1；单位类型以国有企业为主，占样本数的62.9%；企业规模一般在100～300人，占样本数的66.1%。

共享型领导：采用Pearce[27]、Sims及刘博逸[28]开发的问卷，并进行了修订，包括20道题项，如“在不同的情境下，团队成员都有可能充当领导角色”等。采用李克特5点量表进行测量。1代表非常不符合，5代表非常符合，下同。内部一致性系数为0.957。

边界行为量表：采用Faraj与Yan[12]开发的问卷，包括12道题项，如“小组鼓励成员从小组外部获取各种信息及资源”等。边界跨越、边界强化及边界缓冲的内部一致性系数分别为0.904、0.811及0.912。

团队创造力量表：采用李树祥等[29]对Amabile团队创造力问卷修订后的问卷，包括8道题项，如“团队经常提出新点子”等。内部一致性系数为0.961。

3 数据分析和结果

3.1 同源偏差及区分效度检验

通过Harman单因子检验方法，探索性因子分析得出5个特征值大于1的因子，解释75.18%的方差。第一主成分解释24.25%，小于30%。可见本研究不存在严重的同源偏差问题。

通过Amos21对共享型领导、边界行为及团队创造力进行了验证性因子分析，检验各变量的区分效度。结果表明，5因子模型的拟合效果比其它因子模型好，说明本研究各变量之间具有良好的区分效度(见表1)。

3.2 评分者之间一致性和组内一致性

共享型领导Rgw中位数为0.815，边界管理Rwg中位数为0.787，创造力Rwg中位数为0.745，均在0.7～0.9之间，表明可以在团队层面进行分析。同时三者ICC(1)均在0.1～0.3之间，ICC(2)均接近0.6，说明以取平均数的方法将个体数据聚合到团队层面对变量进行分析是合适的。

共享型领导(SL)与边界跨越(SP)(0.440**)、边界缓冲(BB)(0.700**)、边界强化(BR)(0.696**)和团队创造力(CR)(0.747**)显著正相关，如表2所示。边界跨越(BS)(0.328**)、边界缓冲(BB)(0.769**)、边界强化(BR)(0.759**)与团队创造力(CR)显著正相关。这为验证假设成立提供了初步证据。

注：*在 0.05 水平(双侧)上显著相关。**在0.01水平(双侧)上显著相关。

XB:性别; NL:年龄; JY:教育水平; GL:工龄; ZW:职位; SL:共享型领导; BS:边界跨越; BR:边界强化; BB:边界缓冲; CR:团队创造力

3.4 结构方程模型比较

本文采用Amos21验证结构方程模型。表3中模型1包含共享型领导对团队创造力的影响，共享型领导分别通过边界跨越、边界强化及边界缓冲影响团队创造力，边界跨越通过边界强化影响边界缓冲；模型2去掉了模型1中共享型领导对团队创造力的直接影响；模型3去掉了模型1中边界跨越对团队创造力的影响；模型4中去掉了模型1中边界强化对团队创造力的影响；模型5中去掉了模型1中边界缓冲对团队创造力的影响；模型6中去掉了模型1中边界跨越、边界强化和边界缓冲分别对团队创造力的影响；模型7中去掉了模型1中边界跨越、边界强化和边界缓冲分别对团队创造力的影响，以及边界强化对边界缓冲的影响。

比较发现，模型1与模型3较为合适，但由于假设H3a(团队边界跨越对团队创造力有显著正向影响)不成立，且通过拟合指标RMSEA比较后，本研究认为模型3更恰当。因此，假设检验结果表明，边界行为在共享型领导与团队创造力之间起部分中介作用，边界跨越通过边界强化影响边界缓冲，即除了假设H3a没有得到支持外，其它假设均成立。模型3的路径系数如图1所示。

4 结论和启示

研究结果表明，共享型领导对团队创造力有显著正向影响；共享型领导对边界跨越、边界强化及边界缓冲均有显著正向影响；边界强化和边界缓冲对团队创造力均有显著正向影响；共享型领导通过边界强化和边界缓冲对团队创造力有显著正向影响；边界跨越通过边界强化和边界缓冲对团队创造力起作用。

(1)本研究验证了互联网背景下共享型领导对团队创造力的直接促进作用。研究表明，共享型领导所倡导的员工合作行为的动态性及共享性不仅契合互联网的开放精神，而且在团队内部互动协作过程中通过内外知识分享和融合，提高了团队创造力。

(2)本研究从团队边界行为视角探讨了其在共享型领导与团队创造力之间的重要作用。企业作为一个开放系统，其生存与发展离不开内外信息和能量的交换。在共享型领导的影响下，团队成员跨越边界构建外部网络，不仅可以获取异质性知识，而且可以促进团队内部通过构建学习网络整合内外部知识[30]，再整合团队现有知识，进一步激发员工创造力[9]。

(3)本研究表明团队边界强化在边界跨越和团队创造力之间起中介作用。边界缓冲对创造力的影响体现在通过塑造团队边界进而保证团队拥有一个良好的内部环境，为团队创造力的形成提供了环境保障。

(4)本研究表明边界跨越对团队创造力无直接显著影响。原因可能在于研究对象的工作任务类型不同，或处于不同任务阶段。另外，较大的权力距离和高度不确定性的回避倾向可能影响团队边界跨越效果。

本研究为互联网时代各企业提高自身团队创造力以适应当前商业竞争环境提供了重要参考：①鼓励团队采用共享型领导方式。在实施共享型领导的过程中需要营造平等互信的工作氛围。通过建立分布式领导机制如信任机制、协调机制、权责共享机制及组织支持机制等保证团队共享型领导的顺利实施；②团队需要加强边界行为管理工作。在进行跨边界活动时制定有针对性的活动策略，明确员工角色内容，避免角色超载。通过设置明确且有意义的目标加强团队的同一性，从而巩固内部边界。通过预测团队外部变化，保持内部运行的平稳性，实现边界缓冲行为。外部信息和知识难免拥有重复性和冗余性，因此必须对外部知识进行甄别、转移和吸收。

4.4 研究局限和未来展望

本研究采用了横截面数据，并不能全面反映共享型领导与团队创造力之间的动态关系，未来研究应采用纵向研究及试验法。本研究从边界行为的视角验证了共享型领导对团队创造力的影响，并未考虑影响边界活动中的其它情境因素，未来研究应在此方面对其进行细化，进一步揭示团队创造力的形成机制。

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How shared leadership fosters team creativity under the background of Internet Era:A perspective of boundary behaviors

Liang1,Niu Xiongying1,Shi Guanfeng2
(1.Business School,University of International Business and Economics,Beijing 100029,China；2.School of Economics and Management,Shihezi University,Shihezi 832000,China)

Abstract：The Internet has a tremendous impact on all aspects of society,and changes the interpersonal relations and inter-enterprise relationship.Creativity becomes a key factor for enterprises to adapt to the Internet Age.From the perspective of boundary theory,we try to reveal the relationship between shared leadership and team creativity under the background of Internet at team level.Surveying 510 leaders and their subordinates in 128 teams in 30 firms from Beijing and Urumqi etc.,and analyzing the data by structural equation model,we come to the results that shared leadership has a significant positive effect on team creativity,and boundary reinforcement and boundary buffering behaviors partially mediate the relationship between shared leadership and team creativity,especially the boundary spanning behavior has an indirect effect on team creativity through the boundary reinforcement behavior and the boundary buffering behavior.The research conclusion provides a new perspective for understanding the formation of team creativity in the Internet Era.

Key Words：Internet Era; Shared Leadership; Creativity; Boundary Spanning; Boundary Reinforcement; Boundary Buffering

基金项目：国家社会科学基金重大项目(13&ZD155)；国家社会科学基金项目(14BGL071)；石河子大学人文社会科学规划项目(RCSX201004)

作者简介：王亮(1986-)，男，河北邯郸人，对外经济贸易大学国际商学院博士研究生，研究方向为团队建设及跨文化适应等；牛雄鹰(1967-)，山东枣庄人，博士，对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师，研究方向为国际人力资源管理等；石冠峰(1969-)，男，河南偃师人，博士，石河子大学经济与管理学院教授，研究方向为组织理论和团队建设。