Prior research has demonstrated that managerial cognition plays a pivotal role in shaping strategic choices and determining the direction of enterprise development, while resource orchestration enables dynamic alignment with the external environment by integrating internal and external resources. The interplay between these elements constitutes a mechanism for overcoming organizational inertia, wherein cognition drives decision-making and action reconfigures resources. Drawing on this foundation, this study proposes an integrated “cognition-action” analytical framework. Six antecedent conditions are identified:digital transformation orientation, market expansion orientation, digital resources, relational resources, employee activation capability, and collaborative innovation capability,which are further synthesized into a strategic-resource-capability alignment framework. Digital transformation orientation and market expansion orientation reflect managerial strategic choices regarding digital advancement and market positioning, which in turn determine the intensity and direction of resource investments in breakthrough innovation. Digital resources reflect the firms′ internal accumulation of digital technologies and data assets. Relational resources capture their external collaboration with research institutions and universities. Together, these resources provide essential support for the realization of breakthrough innovation. Meanwhile, employee activation capability and collaborative innovation capability shape the release of individual innovative potential and enhance the efficiency of inter-organizational innovation, laying a critical foundation for the realization of breakthrough ideas.
The research sample consists of listed firms in the computer, communication, and other electronic information manufacturing industries. After a refined screening process, data from 66 firms was included for empirical analysis. The fuzzy-set qualitative comparative analysis (fsQCA) method is employed to investigate how various antecedent conditions interact through mechanisms of complementarity and substitution to drive breakthrough innovation.The analysis reveals four distinct configurational paths by which incumbent firms can overcome organizational inertia and achieve breakthrough innovation: (1) resource-capability dual-core driven, (2) internally driven by digital strategy and employee activation, (3) strategy-resource synergy driven, and (4) bi-directionally driven by relational resources and employee activation. These configurations illustrate the existence of multiple, equally effective pathways—demonstrating the principle of equifinality in achieving breakthrough innovation. Furthermore, the findings suggest a potential substitutive relationship between managerial cognition and resource orchestration, underscoring the dynamic interplay between strategic intent and operational execution.
Unlike prior research that mainly highlighted the positive effects of individual variables on breakthrough innovation, this study develops an integrated “cognition-action” theoretical framework grounded in set-theoretic logic to explain how incumbent firms overcome organizational inertia to achieve breakthrough innovation. The framework holistically incorporates managerial cognition, organizational resources, and capabilities. By applying fsQCA, the study empirically explores the configurational alignment between managerial cognition and organizational resource orchestration in fostering breakthrough innovation. The findings demonstrate that breakthrough innovation in incumbent firms stems from the interactive and mutually reinforcing effects of strategic intent, resource allocation, and capability reconfiguration. The study further uncovers multiple equifinal pathways, each reflecting a distinct “cognition-action” configuration, and highlights the substitutive effects among certain conditions. Moreover, the study offers actionable insights for incumbent firms operating under diverse contexts. It underscores the importance of aligning innovation strategies with organizational life cycle stages and resource-capability endowments. To foster breakthrough innovation, firms are advised to fully leverage the synergistic integration of strategy, resources, and capabilities, thereby generating cohesive innovation momentum.
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当前,数字经济快速发展,面对市场环境的易变性、不确定性、复杂性和模糊性,企业市场竞争压力加大。尽管人工智能、大数据分析、云计算和物联网等技术为企业提供了应对市场不确定性的手段,但关键核心技术缺失仍可能使企业陷入发展困境。在此情况下,突破性创新凭借其技术变革性、高市场影响力和附加值,能够助力企业开拓新市场、提升竞争力(刘小花和高山行,2020)。因此,在数字化情境下如何实现突破性创新,成为企业提升生态位的关键问题,也是本文核心议题。
企业如何实现突破性创新以获取持续竞争优势一直是学术界较为关注的重要问题。现有研究基于内部治理和外部协同两种维度对突破性创新激励因素进行了探讨[1],在此基础上,围绕环境、战略、资源等要素具体分析了政策制度扶持、企业战略引导、知识资源获取以及数字技术应用等在突破性创新实现过程中的深层次作用[2-3]。尽管突破性创新的重要性和实现路径已受到管理者普遍关注,但突破性创新固有的“模糊前端”特性和不连续性,导致创意萌发、筛选以及创新实施过程具有较高的不确定性和风险性[4],因而大部分企业倾向于开展渐进性创新。相较于新创企业,在位企业具有更丰富的创新资源和更强的抗风险能力,但也更容易面临组织惰性带来的内部创新阻碍,缺乏推动突破性创新的主动性。这种惰性来源于企业在长期发展过程形成的固定工作模式和思维惯性[5],使得企业更倾向于根据已有经验和能力对创新任务作出常规反应,而非冒险探索新技术路径。虽然现有研究揭示了组织惰性对企业创新的抑制作用[6-7],但在如何通过系统性克服惰性以驱动在位企业突破性创新方面仍存在理论缺口,也未充分解释不同影响因素在协同推动突破性创新过程中的融合与替代现象。
根据已有研究,管理者认知能够主导企业战略选择,决定企业发展方向,而组织资源行动可以通过编排内外部资源实现环境动态匹配[6,8],二者协同形成“认知驱动决策—行动重构资源”的组织惰性克服机制。基于此,本研究构建“认知—行动”的整合性分析框架,以解释在位企业如何通过管理者认知与组织资源行动的协同匹配克服组织惰性,并对其进一步细化,从战略、资源、能力3个维度揭示不同要素在突破性创新过程中的交互协同。针对传统还原论方法在解释多重并发因果关系上的局限性,本文引入模糊集定性比较分析方法(fsQCA),采用案例导向的集合论思想解析管理者认知、组织资源行动等要素的非线性交互效应,以期回答以下问题:哪些因素是实现突破性创新的核心条件和辅助条件?不同要素间存在何种动态匹配关系?管理者认知与组织资源行动在不同条件下如何协同匹配以克服组织惰性,从而实现突破性创新?
组织惰性是指企业在长期经营过程中形成的规范化、固定化以及维护旧有工作模式与思维范式的工作行为倾向[7]。组织惰性现象在多次取得成功的在位企业中尤易存在,即过往经验形成的“能力护城河”在技术非连续变革情境下,异化成为阻碍创新的认知枷锁(傅颖等,2021)。当面临数字技术冲击时,受组织惰性严重影响的企业往往呈现出战略认知前瞻性缺失、资源配置动态性不足以及能力重构灵活性受限等问题[9],导致创新势能积累与释放双重受阻,进而抑制企业创新力和变革力持续增长。
本文遵循Gilbert[10]对组织惰性的经典分类,从资源惰性和惯例惰性两个维度探讨其对突破性创新的影响。其中,资源惰性体现为企业对既有资源投资模式的固化倾向,使其在外部技术机会识别上失焦,难以及时调整资源配置以适应动态环境;惯例惰性则表现为组织流程与行为逻辑的路径依赖,导致内部能力重构滞后,从而抑制企业创新能力提升。存在“资源惰性—惯例刚性”的在位企业,往往因认知上的路径依赖与行动上的执行惰性形成“认知锁定—行动僵化”的负向循环,难以调整战略方向和突破既有发展模式,进而陷入突破性创新能力停滞困境(武建龙等,2024)。
基于组织惰性对突破性创新的双重制约效应,本文基于“认知—行动”整合视角探讨在位企业创新突破路径(见图1)。相关研究表明,管理者认知的战略引导作用与组织资源行动的动态适配能力是企业突破组织惰性困境,实现突破性创新的关键机制[11]。
图1 “认知-行动”框架下的创新突破路径
Fig.1 Breakthrough innovation pathways under the "cognition-action" framework
管理者认知直接影响企业对外部威胁或机遇的感知能力,决定其能否及时感知并采取相应措施,从而塑造企业战略导向并成为企业行为与创新成果差异化的核心来源[12]。具体而言,敏锐的企业管理者能够通过预判技术轨迹与捕获市场信号精准把握企业创新方向,制定并实施科学有效的战略(彭灿和陈丽芝,2008),引导企业员工聚焦前沿领域,突破组织惰性束缚,从而为实现突破性创新创造有利的组织条件。
根据资源基础观,企业通过资源整合与优化提升核心能力,而组织资源行动决定企业能否合理配置和有效利用资源[13]。资源编排理论进一步强调,相较于资源本身,企业对资源的优化配置更为重要(马鸿佳等,2024)。企业需要根据外界环境变化,通过资源行动识别、挖掘具有战略价值的资源和能力,并对其进行系统性优化与重组。上述资源重组与能力协同过程,不仅能够突破组织惰性导致的路径依赖,充分释放既有资源潜在价值,还可以提升能力的动态适应性,强化已有能力优势,进而在数字化情境下捕获突破性创新机遇[14]。
基于上述分析,本文从管理者认知和企业资源行动两个维度界定实现突破性创新的前因条件,为数字化情境下在位企业如何通过克服组织惰性实现突破性创新提供理论依据。
1.3.1 管理者认知
(1)数字转型导向。数字转型导向反映了企业管理层利用数字技术重塑组织结构、业务流程以及商业模式的意愿和目标[15]。在数字转型导向下,管理者对数字技术敏捷性和分布式特征的战略价值认知,成为影响企业突破性创新的“触发器”。具体而言,具备数字化转型认知的管理者更倾向于利用数字化工具突破合作创新过程中的时空限制,通过构建实时数据共享平台实现信息高效传递和共享,减少跨部门或企业合作中的信息不对称问题。数字技术的广泛应用加速了知识转移和扩散,促进了不同学科和领域间深度融合,有助于促进企业资源流动、优化价值创造与获取模式[16]。因此,企业管理者在流程层面形成敏捷响应的组织能力认知,在资源层面建立数据驱动的资源配置认知,不仅可以推动企业完善和升级组织流程,提高创新效率和效益,还能够重塑企业资源配置方式,打破组织惰性,从而为突破性创新提供科学的组织管理条件和动态资源基础[17]。
(2)市场扩张导向。市场扩张导向的企业主要借助技术创新推动市场发展,并通过市场反馈不断校正和优化创新方向,进而形成技术—市场双向促进机制(张征等,2024)。其中,关键核心技术具有较高的市场壁垒和技术门槛,不仅是企业在技术竞争中的核心“武器”,而且关系到企业在激烈的市场竞争中稳固优势的能力(邵云飞等,2024)。如赵剑波(2023)研究发现,持续的经济回报是推动技术迭代与突破性创新的关键动力。为了匹配技术与市场动态变化,增强市场竞争优势,市场扩张导向的企业通常侧重于开拓新兴市场,积极优化内外部资源配置,以促进各能力模块有效协作。具体地,企业通过及时感知市场信号、深度挖掘用户需求以及积极推进商业模式创新等策略,不断强化既有资源优势并整合外部异质性资源,以克服传统发展模式的局限性,主动探索和创造新技术(孙新波等,2024)。
1.3.2 企业资源行动
(1)数字资源。数字资源代表在生产经营过程中,企业借助云计算、人工智能等数字化手段所生成、获取和创造的非物质虚拟资产[18],已逐渐发展为企业突破性创新的核心战略资源。数字资源的可再编程、价值稀缺性以及自参照等独特属性和特征突破了企业传统认知边界,能够推动企业和利益相关者间交互与资源聚合[19],不仅有助于企业优化资源动态配置,还能够弱化企业对固有路径的依赖。数字资源无法直接作用于企业生产活动,相较于传统实物资源,单纯积累或消耗数字资源难以产生实际价值,其创新价值的释放依赖于企业资源行动(赖晓烜,2024)。只有对数字资源与技术进行合理编排和高效利用,企业才能有效降低成本、提升产品质量以及创新效率,并为实现突破性创新提供灵活的资源支持与更广阔的空间[20]。
(2)关系资源。关系资源是指与企业建立稳定合作关系的外部利益相关者的多元性,可反映企业拥有的合作资源的异质性(马鸿佳等,2024)。根据社会资本理论,社会资本嵌入于相互联系的合作网络中,企业可以通过与外部利益相关者深度互动和交流,获得有形或无形的异质性资源[21]。这种基于合作形成的资源通道能够有效突破组织边界约束和内部资源限制,有助于企业学习合作伙伴的专有知识和前沿技术,丰富自身知识资源储备。尤其是与学研机构建立“产学知识联盟”,能够为积累和集聚突破性创新所需的知识资源提供持续定向输入,进而强化技术攻关优势(丁绒和邓雯丹,2024)。通过与外部利益相关者进行多元化合作,企业能够紧跟行业技术发展动态,及时引入先进技术和创新方法,获得竞争视野优势(王巍等,2022),进而突破旧有模式、惯例和思维束缚,激发突破性创新思维火花。
(3)员工激活能力。员工激活能力反映企业对自身人力资源的系统性开发和价值释放情况,既是企业员工满意度、潜力和创新活力等因素的综合体现,也是影响企业实现突破性创新的关键资源因素[22]。突破性创新始于员工创造式认知能力与自驱式创新行为(李渊等,2019),且员工多样化视角和经验能够为组织带来新的思考角度,推动企业重构技术路线和资源配置范式。在数字化背景下,企业通过建立或加入数字研发平台实现人与人、物与物、人与物连接,使员工间连接始终在线,实现海量知识资源即时共享和传递,促使突破性创新从个体灵感演化为组织创新实践。因此,激发员工持续投入创新实践的主动性,是企业摆脱技术路径依赖,实现非连续突破性创新的关键。
(4)协同创新能力。协同创新能力是衡量企业协同效能的关键指标,其核心是通过与外部多元创新主体协调、互动及合作,实现战略性知识和资源整合与创造,共同推动技术范式变革[23]。合作被普遍认为是企业实现突破性创新的有效方式[4],这是因为稳定、密切的合作关系有助于合作双方形成共享心智模型[24],从而促使高价值隐性知识突破组织壁垒,流入企业内部,为企业克服组织惰性、革新技术方法、弱化技术锁定效应、重构价值创造逻辑提供认知框架[7]。协同创新能力较强的企业可以通过建立创新联合体、共享创新平台摆脱资金、物质、人才等方面的资源约束,降低突破性创新沉没成本和不确定性风险,增强抗风险能力与突破性创新动力。
综上,本文选取数字转型导向、市场扩张导向、数字资源、关系资源、员工激活能力和协同创新能力6个前因条件,在“认知—行动”框架的基础上,进一步构建“战略—资源—能力”联动匹配的整合性分析框架(见图2)。其中,数字转型导向、市场扩张导向体现了企业管理者在数字化转型与市场布局上的战略选择,决定了企业在突破性创新中资源投入力度和方向。数字资源、关系资源分别反映了企业在内部积累数字化技术、数据资产,在外部深化与科研机构、高校等深度合作,共同为突破性创新提供关键要素保障。员工激活能力、协同创新能力能够影响个体创新潜力释放和企业跨组织创新合作效率,为实现突破性创新奠定基础。
图2 理论框架
Fig.2 Theoretical framework
相较于传统分析方法(默认变量间相互独立),QCA从整体视角出发,假定变量间存在“交互效应”“协同效应”,将每个案例看作是一系列属性所构成的复杂组合,旨在探究哪些条件变量组合可以引致特定结果变量(杜运周和贾良定,2017)。这种基于集合论思想的分析方法有助于深入理解各变量间的复杂关系,更适合解决现实复杂问题。根据数据类型差异,QCA方法具体可分为csQCA、mvQCA和fsQCA,其中fsQCA将模糊集和模糊逻辑与QCA原理相结合,不仅能够处理二分变量和多值变量,还可以有效处理连续变量[24],在学术研究中应用广泛。
考虑到本文研究变量均为连续变量,而影响突破性创新实现的前因条件涉及多种维度且具有一定相关性。因此,本文采用fsQCA方法对在位企业突破性创新实现路径进行探索。
本文选择计算机、通信和其它电子信息制造业的上市公司作为研究样本,原因如下:首先,被解释变量是突破性创新,对创新质量和专利数量具有较高要求,计算机、通信和电子信息制造业属于我国高新技术产业,创新能力突出,适合成为突破性创新相关研究的分析对象。其次,上市公司通常具有较高的市场份额、较强的资本实力、丰富的人才技术积累和较多的专利与知识产权,在行业内具有显著市场影响力和竞争优势,适合作为在位企业研究样本。
考虑到部分样本数据的可得性和完整性,以及专利从申请到公开所需时间普遍较长,企业近两年公开的专利数据难以全面反映其发展状况,因而本文选择2016—2023年符合要求的企业进行数据收集。具体筛选方法如下:第一,根据证监会2012年修订的《上市公司行业分类指引》,选择计算机、通信和其它电子设备制造业沪深主板A股上市公司作为研究对象,得到248家初始样本企业。第二,初步剔除数据年份不足,以及5年内交易状态存在ST和*ST的企业。第三,剔除财务数据存在明显异常,以及5年内行业跨度过大企业。第四,剔除重要变量数据缺失企业。经过筛选,本文以66家上市公司样本数据进行实证研究。
相关样本数据来源于国泰安数据库(CSMAR)、巨潮资讯中上市公司年报、中国研究数据服务平台(CNRDS)以及壹专利数据库(PatYee)。
2.3.1 结果变量:突破性创新
已有研究普遍证明了采用企业专利数据衡量突破性创新的可行性,主要涉及专利类型、被引次数以及新颖性等方面。Capponi等[25]认为,突破性创新不仅代表新技术轨迹的出现,也会重塑现有市场,实现技术和经济价值双增长。基于此,本文从专利的新颖性、影响力和价值性3个维度衡量企业突破性创新水平。
首先,以专利在不同IPC分类下的集中度衡量企业专利的新颖性,专利分布越分散,表明其技术新颖性越高[26]。式(1)中,Sik是i公司在k二级分类下的专利比例,Novelty是专利的新颖性。其次,计算企业专利中被引证次数位于同年、同IPC分类专利前10%的专利数量[27],以此衡量企业技术创新的影响力。最后,采用壹专利数据库中的“专利价值度”大于80的发明专利数量衡量企业专利的价值性。该指标综合评估专利质量、技术性、经济性和发展前景4个维度,能够较为全面地表征企业技术创新的价值性。
将上述3项指标标准化后计算算术平均值,以此衡量企业总体突破性创新水平。为提高研究的可靠性,本文将符合条件的专利申请数量加1后取自然对数并作滞后一期处理。
(1)
2.3.2 前因条件
(1)数字转型导向。以样本期内企业年报中涉及“数字技术”相关词频的年平均值作为管理者数字转型导向的表征指标(吴非等,2021)。
(2)市场扩张导向。采用样本期内企业销售费用和管理费用之和占营业收入比重的年平均值作为衡量管理者市场扩张导向的指标(王墨林等,2023)。
(3)数字资源。通过计算样本期内企业年报中包含“软件”“系统”等具有数字化特征的资产总额占当年无形资产总额比重的年平均值,表征企业数字资源[28]。
(4)关系资源。基于样本期内企业联合申请专利数据,采用涉及合作伙伴类型(科研院所、高校和企业)衡量企业拥有的异质性关系资源。具体方法如下:没有合作伙伴的企业计为0,有一类合作伙伴的企业计为1,依此类推,即企业关系资源取值范围为 0～3,取样本期内平均值衡量企业关系资源。
(5)员工激活能力。在借鉴王海花等(2021)研究的基础上,从员工沟通渠道、员工职业培训、员工福利、员工参股和研发人员数量5个维度衡量企业员工激活能力。先对各项数据进行标准化处理,通过计算5个指标的算术平均值测度企业年度员工激活能力,再取样本期内年均值,得到企业员工激活能力的综合指标。
(6)协同创新能力。通过计算样本期内企业联合申请专利数量的年均值表征企业协同创新能力。
2.3.3 变量校准
在进行fsQCA分析前,需要将变量校准为0.0～1.0之间的模糊集隶属分数。因既往研究未对相关变量进行标准程度划分,本文采用直接校准法[29],将样本数据的85%、50%和15%分位点分别作为完全隶属、交叉点和完全不隶属的3个定性锚点。为避免案例隶属度恰好为 0.5 时引发组态归属不确定性问题,本文将0.5调整为0.499。校准后的锚点以及原始数据描述性分析结果如表1所示。
表1 变量校准与描述性统计结果
Table 1 Variable calibration and descriptive statistics
变 量 模 糊 集 校 准 完 全 隶 属 交 叉 点 完 全 不 隶 属 描 述 性 分 析 均 值 最 小 值 最 大 值 突 破 性 创 新 0 . 6 0 9 0 . 0 4 9 - 0 . 5 3 0 0 - 1 . 1 9 1 1 . 9 1 4 数 字 转 型 导 向 1 1 0 . 4 2 9 2 5 . 8 5 7 1 1 . 1 4 3 4 8 . 7 8 1 0 . 5 7 1 2 3 4 . 4 2 9 市 场 扩 张 导 向 0 . 2 4 6 0 . 1 0 3 0 . 0 5 3 0 . 1 3 3 0 . 0 1 5 0 . 4 2 5 数 字 资 源 0 . 1 8 6 0 . 0 6 0 0 . 0 1 8 0 . 1 0 7 0 . 0 0 3 0 . 4 9 4 关 系 资 源 2 1 0 1 . 1 8 2 0 . 0 0 0 3 . 0 0 员 工 激 活 能 力 0 . 4 5 7 0 . 1 5 6 - 0 . 3 1 0 0 . 0 4 0 - 1 . 7 8 3 0 . 5 5 5 协 同 创 新 能 力 1 1 . 6 4 2 0 . 7 1 4 0 5 3 . 7 9 0 0 . 0 0 0 2 8 2 1
在进行组态分析前,需要对每个条件变量进行必要条件分析,判断单一条件变量及其“非集”是否构成企业实现突破性创新的必要条件(马鸿佳等,2024)。通常认为,一致性水平高于0.9的变量为结果变量的必要条件。本文使用fsQCA3.0进行必要条件分析,结果如表2所示。结果显示,所有条件变量的一致性水平均低于0.9,不存在影响突破性创新的必要条件。
表2 必要条件分析结果
Table 2 Necessary condition analysis results
条 件 变 量 一 致 性 覆 盖 度 数 字 转 型 导 向 0 . 6 1 2 0 . 6 0 6 ^ 数 字 转 型 导 向 0 . 6 2 7 0 . 5 5 3 市 场 扩 张 导 向 0 . 5 1 1 0 . 4 9 9 ^ 市 场 扩 张 导 向 0 . 6 7 8 0 . 6 0 5 数 字 资 源 0 . 5 5 4 0 . 5 4 9 ^ 数 字 资 源 0 . 6 0 8 0 . 5 3 6 关 系 资 源 0 . 7 7 3 0 . 6 8 4 ^ 关 系 资 源 0 . 4 1 2 0 . 4 0 6 员 工 激 活 能 力 0 . 6 5 6 0 . 6 4 1 ^ 员 工 激 活 能 力 0 . 5 3 8 0 . 4 8 0 协 同 创 新 能 力 0 . 6 7 0 0 . 7 4 2 ^ 协 同 创 新 能 力 0 . 5 3 0 0 . 4 2 8
注:～表示逻辑“非”
本文通过软件fsQCA3.0对在位企业突破性创新路径进行组态分析,遵循已有研究的普遍做法[9],将一致性阈值设置为0.8,将频数阈值设置为1,将PRI阈值设定为0.7。在进行反事实分析时,因没有确切证据表明6个前因条件与突破性创新的关系,假定任一条件变量存在或缺失均可能导致高突破性创新出现,最终得到复杂解、简单解和中间解。对比中间解和简单解的嵌套关系,确定核心条件与边缘条件(在中间解和简单解中均存在的条件变量为核心条件,仅在中间解中出现的条件变量为边缘条件)。表3呈现了实现高突破性创新的4种组态路径,其中,无论是单个组态的解还是整体解的一致性水平均高于0.88,满足充分条件的一致性水平不低于0.75的要求[30]。此外,整体解的覆盖度为0.517,表明4种组态整体解释了51.7%的高突破性创新样本案例。图3为在位企业实现突破性创新的可视化路径。
表3 高突破性创新组态分析结果
Table 3 Configuration analysis results for high breakthrough innovation
维 度 变 量 H 1 H 2 H 3 H 4 H 4 a H 4 b 管 理 者 认 知 战 略 数 字 转 型 导 向 ● ● ● 市 场 扩 张 导 向 ● 资 源 行 动 资 源 数 字 资 源 ● ● 关 系 资 源 ● ● ● ● 能 力 员 工 激 活 能 力 ● ● ● ● 协 同 创 新 能 力 ● ● ● 一 致 性 0 . 8 8 9 0 . 9 2 6 0 . 8 9 9 0 . 9 2 7 0 . 9 2 6 覆 盖 度 0 . 3 1 2 0 . 1 3 3 0 . 2 6 5 0 . 2 0 6 0 . 1 5 8 唯 一 覆 盖 度 0 . 0 5 1 0 . 0 4 3 0 . 0 8 1 0 . 0 1 7 0 . 0 2 7 解 的 一 致 性 0 . 9 0 4 解 的 覆 盖 度 0 . 5 1 7
注:●表示核心条件存在,●表示辅助条件存在,⊗表示核心条件缺失,⊗表示辅助条件缺失,“空格”表示该条件可存在也可不存在,下同
图3 突破性创新驱动要素组态关系
Fig. 3 Configuration relationships of breakthrough innovation driving factors
注:“1.0”表示核心条件存在,“0.5”表示辅助条件存在;“0”表示条件不重要或缺失
(1)“资源—能力”双核驱动型。在组态H1中,数字资源、关系资源和员工激活能力发挥核心作用,协同创新能力作为辅助条件提供支持。该类型企业不依赖管理者战略导向,而是通过资源与能力深度耦合形成突破性创新驱动力。在该组态路径中,数字资源为企业内部研发创新提供技术基础,关系资源则通过与外部企业、科研机构和高校深度合作为企业提供技术支持。同时,依靠较强的协同创新能力,企业实现内外部知识流动、资源共享和技术协作,为突破传统认知框架和技术路径提供支撑。在此基础上,企业员工凭借自主能动性,进一步推动数字资源与关系资源深度融合及应用,从而加速实现突破性创新。烽火通信科技股份有限公司是该组态的典型案例,它致力于挖掘数字链接价值,自主构建全产业链数字化研发平台,积累海量数字资源。同时,烽火通信与武汉邮电科学研究院、华中科技大学等科研机构和高校共建联合实验室,深化产学研合作,并与华为等先进企业共建产业联盟,展现出较高的协同创新能力。此外,烽火通信实行选聘制并设立“烽火创新基金”,鼓励员工从“要我干”向“我要干”转变,积极制定技术改进方案,充分发挥员工创新能动性。
(2)“数字战略—员工激活”内生驱动型。在组态H2中,管理者数字转型导向和企业员工激活能力发挥核心作用。该组态表明,管理者对数字化转型的深刻认知能够直接指引企业创新方向,而员工创新能动性和创造力是在数字、关系资源受限情况下推动企业创新的关键动力。在该组态路径中,企业管理者聚焦已有市场领域,通过制定数字化转型发展愿景,引导企业探索数字技术赋能下的创新模式。同时,企业激励员工主动加入外部技术社区,通过拓展个人关系网络获取外部创新资源。在此基础上,企业依靠自主研发促进产品更新和技术迭代,形成“顶层设计—基层创新”的突破性创新路线。南京熊猫电子股份有限公司是该组态的典型案例,作为我国电子行业的老牌央企,其核心业务主要面向国企、政府、军工等B端市场。相较于消费电子市场,B端市场的客户粘性更依赖于技术突破,而不是市场覆盖率。尽管2018年南京熊猫电子数字资源积累较薄弱,但其管理层明确地将数字化作为核心发展方向,同时设立“熊猫创客空间”,鼓励员工主动跨部门组队提交数字化改进方案,并允许员工在局部产线试点数字化项目,推动创新实践落地。这一顶层战略引领和员工能动性激发的协同模式,有助于企业在资源相对受限情况下实现突破性创新。
(3)“战略—资源”协同驱动型。在组态H3中,数字转型导向、数字资源以及关系资源发挥核心作用,市场扩张导向和协同创新能力发挥辅助作用。该组态表明,管理者战略决策推动企业加强资源积累和重塑能力配置,同时资源与能力的优化也有助于管理者对创新方向进行动态修正,由此形成持续迭代的创新驱动机制。在该组态路径中,数字转型导向和市场扩张导向相辅相成,共同引导企业在创新过程中突破技术壁垒,精准匹配市场需求。依托协同创新能力,企业推动数字资源与关系资源深度融合,从而形成“战略—资源—能力”协同推进的突破性创新路径。这类组态的典型企业是海康威视数字技术股份有限公司,它在发展过程中始终秉持长期主义战略,能够根据外部市场环境动态变化,灵活调整自身战略定位。从最初生产视音频压缩板卡,到布局视频监控领域,再到智能物联和智慧家居,海康威视始终紧跟市场需求,持续增加技术研发投入,不断革新其商业模式。2023年,海康威视创新推出“观澜大模型”,借助其多模态的融合能力实现技术、产品革新。此外,海康威视向合作伙伴提供开放式实验平台和兼容性的测试环境,促使产业链各环节紧密协作与深度整合,从而实现资源高效获取和整合,为突破性创新积累资源优势和能力优势。
(4)“关系资源—员工激活”双向驱动型。在组态H4a中,关系资源和员工激活能力发挥核心作用,数字转型导向和协同创新能力作为辅助条件发挥支持作用。在组态H4b中,仅关系资源和员工激活能力发挥核心作用。通过比较组态H4a、H4b发现,两组态的核心条件相同,表明在专注现有市场的情况下,企业可以通过产学研合作获得外部资源,并借助员工激活能力激发内部技术创新动力,从而形成突破性创新的关键驱动力。不同的是,组态H4a侧重于由企业数字化战略主导,通过合作机制提升创新效能与创新产出,凸显数字化与协同研发在驱动突破性创新过程中的关键作用。例如,紫光股份有限公司在面临激烈的市场竞争时,通过实施资产重组并结合数字化转型策略,其业务模式实现从专注于芯片设计到全面提供信息通信技术解决方案和服务的战略性转变。凭借清华大学校办企业的优势,紫光股份与多家科研机构携手建立联合实验室,以加大外部资源支持力度。此外,该公司通过引入专利积分机制与搭建“紫光智脑”知识库等措施激发员工创新动力,为实现突破性创新提供资源与能力支撑。
组态H4b特征的企业,更倾向于依靠组织内部人力资源和外部异质性关系资源,直接推动突破性创新产生,无需将数字化转型作为其战略支撑。例如,作为全球覆铜板行业的龙头企业,广东生益科技股份有限公司通过与上游供应商签订长期战略合作协议,以及与下游企业深度合作,构建稳固的供应链体系,实现从需求到供给的闭环运作,从而确保技术创新与市场需求高度契合。此外,该企业将传统师徒传承模式与以生产班组为单位的技术改进小组相结合,通过绩效挂钩制度激发员工创新能动性,促进生产技术突破。
本文通过调整一致性阈值和PRI值的方法检验组态分析结果的稳健性(杜运周等,2022;马鸿佳等,2024)。首先,将一致性阈值提高为0.8,得到的结果与原有结果完全一致;其次,将PRI值由0.7调高到0.75,得到的结果与原有组态无显著差异(见表4)。因此,本文组态分析结果稳健。
表4 稳健性检验结果
Table 4 Robustness test results
维 度 变 量 H 1 H 2 H 3 H 4 H 4 a H 4 b 管 理 者 认 知 战 略 数 字 转 型 导 向 ● ● ● 市 场 扩 张 导 向 ● 资 源 行 动 资 源 数 字 资 源 ● ● 关 系 资 源 ● ● ● ● 能 力 员 工 激 活 能 力 ● ● ● ● 协 同 创 新 能 力 ● ● ● 一 致 性 0 . 9 1 6 0 . 9 2 6 0 . 8 9 9 0 . 9 2 7 0 . 9 2 6 覆 盖 度 0 . 2 2 2 0 . 1 3 3 0 . 2 6 5 0 . 2 0 6 0 . 1 5 8 唯 一 覆 盖 度 0 . 0 3 2 0 . 0 4 3 0 . 1 5 1 0 . 0 1 7 0 . 0 2 7 解 的 一 致 性 0 . 9 0 4 解 的 覆 盖 度 0 . 4 9 8
本文采用fsQCA的方法将集合论思想应用于突破性创新实现路径研究中,基于组织惰性克服视角,遵循“认知—行动”这一研究框架,对在位企业实现突破性创新的前因条件(数字转型导向、市场扩张导向、数字资源、关系资源、员工激活能力和协同创新能力)进行组态分析,得出以下主要结论:
(1)单一变量均不构成在位企业突破性创新的必要条件,表明企业依靠战略导向、资源配置与能力构建等多种要素交互协同实现突破性创新。这与张征等(2024)的研究结论一致,即企业突破性创新受多种要素交互影响,企业管理者需根据自身资源禀赋和市场环境灵活调整战略发展导向,优化资源动态配置,重塑能力协同与匹配机制,进而突破自身惰性束缚,实现突破性创新。
(2)企业突破性创新实现路径具有多样性。本文发现,在实现突破性创新方面,“资源-能力”双核驱动、“数字战略—员工激活”内生驱动、“战略—资源”协同驱动以及“关系资源—员工激活”双向驱动4种组态路径“殊途同归”,并进一步分析了在4种组态路径中“战略—资源—能力”如何协同发挥作用,从而为企业实现突破性创新提供更为全面的理论依据。
(3)管理者认知与企业资源行动之间存在潜在替代效应。例如,在组态H1中,尽管缺乏管理者战略引领,企业仍可以借助资源行动弥补这一缺陷。企业通过积累数字资源和关系资源,依靠协同创新能力和员工激活能力强化资源优势,从而实现突破性创新。在资源受限的组态H2中,企业也能通过明确的数字化转型导向激发员工内部驱动力,进而实现突破性创新。由此,进一步揭示了企业在不同情境下战略认知与资源行动的动态匹配机制。
(1)结合现有技术创新领域研究成果,本文构建了用于解释在位企业如何通过克服组织惰性实现突破性创新的“认知—行动”整合性理论框架,将管理者认知、组织资源和能力三者有机统一。结合数字化情境和在位企业惰性陷阱,本文对“认知—行动”框架进行细分和拓展,衍生出数字转型导向、市场扩张导向、数字资源、关系资源、员工激活能力和协同创新能力6个二级前因条件,为分析在位企业如何实现突破性创新奠定了系统性理论基础。同时,该框架融合资源基础模型与资源编排理论,进一步揭示了管理者认知如何引导资源配置,资源积累如何支撑能力重构,三者交互如何推动企业突破组织惰性实现突破性创新。
(2)基于集合论思想,本文探讨了管理者认知与企业资源行动在推动突破性创新过程中的多重条件联动匹配效应。与以往研究仅关注单一变量对突破性创新的正向影响不同[31],本文从多维组态视角切入,强调各要素间的交互作用,揭示了不同“认知—资源—能力”组合在突破性创新中的差异化路径,不仅将突破性创新研究视角从单个变量的“净效应”拓展至多维条件的组态效应,为管理者认知与企业资源行动耦合机制研究提供了新的理论思路,还丰富了企业实现突破性创新的适应性条件,为探析在位企业突破性创新实现路径提供了更加细粒度的理解。
(3)采用fsQCA的方法,本文发现在位企业实现突破性创新是战略引导、资源配置和能力重构相互作用、相互匹配的综合结果,揭示了不同“认知—行动”组合在推动企业突破性创新过程中的等价驱动机制和条件替代效应。通过系统分析管理者认知、企业资源行动与突破性创新间的复杂因果关系,本文进一步验证了“认知—行动”框架在解释突破性创新问题上的适用性,为理解在位企业如何实现突破性创新提供了更完整的理论支撑。
由于企业所处市场环境、管理层认知和资源条件不同,在位企业突破性创新实现路径呈现多样化特征。因此,企业应在系统视角下,根据生命周期阶段和资源能力禀赋,准确定位发展战略和创新方向,充分发挥战略—资源—能力三位一体的协同作用,形成创新合力,从而实现突破性创新。在此基础上,本文为不同条件下在位企业创新实践提供参考。
对具备资源与能力优势的成熟企业而言,可通过利用创新联合体、产业联盟等开放性创新网络,建立数字资源与关系资源动态协同机制。具体地,在纵向层面,企业需要打通并拓展产业链上下游知识流通渠道,以提升产业链协同创新效能;在横向层面,企业需要构建跨行业技术集成平台,以促进数据、资源、技术在不同组织间流通与再开发,进而实现内部与外部创新动能战略整合。
对资源有限、独立发展的传统型企业而言,可基于自身资源禀赋推动数字化转型进程,将数字技术融入创新管理与业务流程,在日常管理活动中提高数字技术应用能力,从而提升组织流程、资源配置优化的精确性与有效性,突破组织惰性束缚。企业需搭建创新人才的“数字练兵场”,在创新研发过程中引导员工主动使用数字化工具,从而将数字技术与创新过程相融合。此外,企业应制定层级化创新容错制度,提高员工主动开展突破性创新的意愿与动力,激发员工能动性。
对数字转型和市场扩张导向的企业而言,可培养管理者敏锐的市场洞察力和技术感知力,构建多样化应用场景以适应市场发展,提升关键技术发展与市场需求间的匹配性,确保技术创新成果顺利转化。同时,企业需积极与高校、科研院所等注重基础研究的机构合作,搭建长效技术与资源传播通道,促进技术、知识和资源高效流动,从而促使基础研究与应用研究有效衔接,为突破性创新奠定知识基础。
对市场聚焦导向的企业而言,管理者需充分发挥外部关系资源的网络效应与内部人力资源的主动效能,并将其整合为战略协同机制以形成突破性创新动力。具体而言,企业不仅要主动探索和拓展外部合作空间,挖掘深层次价值资源,促进显性知识传播和隐性知识编码,也要积极引导员工创建创新能力图谱,识别员工能力缺口,进而制定针对性培训计划与激励措施,加强创新人才培育和发展。
本文存在以下不足:第一,研究样本选择计算机、通信和其它电子信息制造业这类高新技术行业企业,而不同行业企业突破性创新路径可能存在差异。未来可以对不同行业企业突破性创新实现路径进行对比研究,以提升结论的普适性。第二,研究了在位企业如何实现突破性创新,后续可以采用动态方法,探讨不同生命周期阶段企业突破性创新路径差异。
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