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Current academic research has not yet clarified the process and internal mechanisms of the conflict evolution between the diversity faction and the focus faction in entrepreneurial teams. From the scope of the conflict, this conflict is a type of team conflict, but there is no literature specifically focusing on the evolution of the conflict between the diversity faction and the focus faction, which significantly affects team performance and team integrity. Therefore, this topic is worth further exploration. In terms of the nature of the conflict, it belongs to a type of strategic change conflict, while prior studies have centered on the formation and effects of conflicts in strategic change, there is a paucity of research on specific types of strategic change conflicts. Research on the evolution of the diversity faction and focus faction conflict can help scholars better understand the entire process of strategic change conflict. In terms of specific research on the conflict between the diversity faction and the focus faction, existing studies have not delved into the evolution process, transmission mechanisms, or outcome variables of the conflict, lacking dynamic and systematic thinking about the conflict process between the two factions.
The study focuses on enterprises in the early to mid-stages of development in the sample selection, excluding those that are already listed or well-developed. Then it takes 12 companies that have experienced conflicts between the diversity faction and the focus faction as research samples, adopting grounded theory methodology to abstract the original data and identify 14 initial categories. Through an in-depth exploration of the internal logic and potential relationships between these categories, five main categories are integrated: collaboration phase, differentiation phase, collision phase, governance phase, and outcome phase. These categories form the core categories of the "conflict evolution path between the diversity faction and the focus faction in entrepreneurial teams". On the basis of these categories, a corresponding theoretical model is constructed. This model reveals the entire process of conflict evolution from a dynamic perspective, dividing the conflict evolution process into five stages: collaboration phase, differentiation phase, collision phase, governance phase, and outcome phase. Each stage corresponds to a different conflict evolution form: latent conflict, cognitive conflict, antagonistic conflict, intervention conflict, and transformation conflict. The study also systematically analyzes the driving factors, conflict forms, typical manifestations, and mechanisms of action for each main category, as well as the interaction relationships between categories and the potential sustainable development path for the two factions after the conflict. This provides strong reference value and practical implications for entrepreneurial teams in identifying the conflict stage, avoiding negative driving factors, and guiding the conflict towards a constructive outcome.
Subsequently, this study proposes targeted measures for preventing and managing conflicts between the two factions. It is advisable to reasonably assign roles within the team, assess the rationality of equity structures and benefit distribution, and adhere to the principle of goal alignment. In the event of conflicts arising, management strategies should include reestablishing strategic consensus, developing a strategic quantitative evaluation framework, and engaging third-party mediators in a timely manner. These measures aim to guide factions to seek common ground while respecting differences, make objective decisions, and engage in rational decision-making.
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在整体经济结构和行业经济周期深度调整的背景下,创业企业的战略决策过程愈发复杂,多元化与聚焦化的路径抉择成为诸多创业团队的战略困境。创业伊始,大部分企业保持业务聚焦以夯实在细分市场的基础。但随着发展阶段更替,受市场、政策、个体认知等因素影响,创业团队内部对企业绩效的实现方式产生不同判断,多元化的种子在部分成员心中萌芽。围绕多元和聚焦,创业团队渐渐演化出多元派和聚焦派两个主张。具体差异体现为在企业发展的某阶段,多元派主张扩充产品矩阵、延伸品类边界、拓展行业领域;聚焦派主张专注核心产品、深耕单一品类、强化主业竞争。创业团队多元化与聚焦化冲突指两派因选择多元化战略还是聚焦化战略而产生的心理或行为上的矛盾与对立。影响两派冲突的因素丰富多样,创业团队多元派与聚焦派冲突的本质则在于两派对企业绩效实现方式研判的差异。
在创业活动中创业团队时常面对多元派与聚焦派的冲突,若未能处理好二者间的冲突,则可能导致创业团队破裂和生存资源浪费。分析两派冲突,不仅需考虑多元派与聚焦派战略差异背后的个体因素,更需结合企业所面临的市场环境与政策环境,将战略主张者的决策动机与外部环境紧密结合。多元派与聚焦派冲突对创业团队的稳定性和创业企业发展具有重要影响,研究两派冲突演化路径、探索两派冲突解决策略有助于推动知识的流动与创业实践,深化创业团队对两派冲突现象与内在机理的理解,力促形成共识;增强相关理论的解释性与预见性,优化冲突解决机制,引导多元派与聚焦派科学、理性、客观处理冲突。鉴于此,本文重点探讨创业团队多元派与聚焦派冲突演化全过程,阐释两派冲突的主要阶段、驱动因素、冲突形式与具体表现,旨在拓展现有理论边界、缓解创业团队冲突难题。
由于团队创业的模式在风险共担、信息共享、资源和能力互补等方面的优势更加适应时代的要求[1],同时成功率显著高于个体创业者[2],因此组建创业团队成为当前创业者的普遍选择。目前学界对于创业团队的概念界定大致分为三类。一是财务利益角度,Kamm等[3]认为创业团队由两个或更多拥有平等财务利益的成员组成;Waston等[4]指出创业团队由两个或更多的积极参与企业建设并拥有平等财务利益的个体建立;Cooney[5]认为创业团队是拥有重大财务利益并积极参与企业发展的两个或更多的人。二是创业孵化角度,Klotz等[6] 将其定义为共育于创业苗圃中、共担创业风险、共享创业收益的两个或以上的一群人;Voisey等[7] 认为创业团队是在创业苗圃中缓冲脆弱期、链接资源网络的一群人。三是资源共享角度,资源共享理论认为,创业团队通过共享形成的合作关系既有利于成员间互相获取关键信息与知识,又有助于提升团队信任程度[8]。基于此,郑鸿和徐勇[9]将创业团队概括为拥有某些技能和资源、相互信赖并共享资源与能力、共担风险及收益的两个及以上的人员。上述定义侧重点虽不同,但均强调了创业团队的必备因素和基本特征。综上,本文对创业团队的定义是:具有共同创业目标、拥有并愿意共享一定技能或资源、参与企业决策、共担创业风险、共享创业收益、致力于企业持续发展的两个或两个以上的人组成的团队。
大量经验证据表明,创业团队可能因经营理念、发展方向、管理模式等在业务步入正轨后产生分歧[10]。创业者在强事业心和高成就感的驱使下,一般选择坚持己方主张(王端旭,2005),进而使得分歧激化为摩擦,产生创业团队冲突。任务冲突和关系冲突是团队冲突典型类型与认可度较高的划分[11]。任务冲突是指团队成员对任务内容的理解、想法和执行上的分歧与摩擦;关系冲突是指团队成员在个性、习惯、情绪等方面的不相容而引起的摩擦[12]。关系冲突对工作绩效产生负作用得到多项研究的验证[13]。任务冲突对工作绩效的影响则存在不同的研究观点:一是任务冲突阻碍工作绩效,任务冲突会显著增加个体认知负荷,抑制个体主观能动性和创造性[14],同时,任务冲突可能由于归因错误和管理不当而转化为关系冲突[15];二是任务冲突促进工作绩效,Simons &Peterson[16]认为任务冲突有助于团队成员对任务的讨论和理解更加深刻,从而提升工作绩效。基于上述研究成果,创业团队应避免关系冲突并将任务冲突控制在合理水平。影响创业团队冲突的因素较多,团队异质性是基本原因[1]。创业团队异质性是指团队成员在人口特征、教育背景、技能等方面的差异[17]。团队冲突理论认为,创业团队异质性使得成员间认同度和兼容度降低,从而加剧关系冲突、降低团队绩效[18]。有学者针对团队异质性的特定层面展开研究并得出相同结论,Pelled等[19]发现团队成员种族多样性会促进团队冲突;Jehn等[20]认为成员间的价值观多样性会产生团队冲突;Curseu &Schruijer[21]指出性别差异和国别差异显著增强团队冲突。为减少团队异质性带来的团队冲突,创业者在组建创业团队前应审慎挑选团队成员。
基于上述研究,本文对创业团队冲突的定义是:受到成员异质性等因素影响,创业团队内部产生的心理或行为上的矛盾与对立。具体到多元派与聚焦派冲突层面,既是任务冲突,同时也可能导向关系冲突,如果双方在冲突中碰撞思维火花、深度交换建议,则有利于提升决策效率和团队绩效,反之,则形成恶性循环。因此,探讨二者冲突的演化路径需结合案例实际,明确冲突类型和冲突动因,从而为完善理论模型、防范和管理冲突提供参考。
多元派与聚焦派主要依据团队成员选择多元化战略抑或聚焦化战略进行划分。Ansoff[22]最早提出多元化战略并将其定义为企业采用新产品开发新市场的扩张战略以保障企业更加长远地发展。其背景是20世纪50-60年代企业因市场饱和与增长停滞亟需开拓新的增长点[23]。聚焦化战略由Michael Porter[24]首次定义,指企业将有限的资源和能力集中在某一特定的、具体的对象上,从而获取竞争优势。其形成于20世纪70-80年代,彼时全球科技加速突破推高了行业壁垒,企业实施多元化战略难以在细分市场构筑显著优势[25]。21世纪至今是一个双重背景时代,一方面许多行业面临规模增长滞缓、竞争加剧的情境;另一方面新兴行业增速迅猛,但技术壁垒和资本壁垒较高。对于企业绩效增长不如预期的创业团队而言,是向下挖掘寻求新优势,抑或是向周围拓展谋求新空间,这是一个战略选择题,由此产生了多元派与聚焦派的冲突。目前学界对于创业团队多元派与聚焦派尚无明确定义,有学者对偏向于选择多元化或聚焦化的企业家、高管或股东进行了研究。Malmendier &Tate[26]发现过度自信的CEO比理性的CEO更热衷于实施多元化并购;Bitler等[27]研究发现企业家选择多元化意愿与市场完善程度呈正相关关系;郭志文[28]认为支持聚焦化经营的企业股东是想寻求清晰的战略和明确的绩效,担心多元化分散资源配置。
上述研究虽然对相关者的特征进行了分析,但未将多元派与聚焦派进行关联性探讨。本文认为创业团队多元派与聚焦派的定义是动态关联的,即以企业现有的战略为基准、以企业绩效增长为导向,主张在当前基础上缩减产品数量、产品品类和经营行业的成员为聚焦派,反方则为多元派;主张在当前基础上扩张产品数量、产品品类和经营行业的成员为多元派,反方则为聚焦派。
从创业团队多元派与聚焦派冲突所属范围分析,两派冲突属于团队冲突的一种类型。当前国内外对团队冲突的研究集中于跨部门冲突[29]、创业团队与投资方冲突(孙继伟等,2019),有部分文献研究市场派与技术派的冲突[30],少有文献专注于多元派与聚焦派的冲突演化,而这类冲突对团队绩效和团队完整性影响较大,因此值得深入探索。从创业团队多元派与聚焦派冲突的本质看,两派冲突属于战略变革冲突的一种类型。战略变革是企业由于内外环境变化而对战略内容和战略范式做出的调整(冯海龙,2007)。战略变革过程中, 个体因素与组织因素的交叉碰撞使得冲突不断发生[31]。其中可能涉及利益调整,利益相关方出于对己方利益的维护而对利益调整持有不同态度,多方利益博弈所产生的战略变革阻力将激化冲突,最终冲突反过来阻碍战略变革进程[32]。当前的研究成果集中于战略变革中的冲突形成机制与影响[33],鲜有研究关注具体的战略变革冲突,多元派与聚焦派的冲突是一类典型的战略变革冲突,研究其演化路径有助于更加深入地理解战略变革冲突的全过程。从创业团队多元派与聚焦派冲突的相关研究看,现有成果主要对管理者实施多元化战略和聚焦化战略的原因展开探讨。Mcdougall等[34]发现支持多元化的管理者重视分销渠道多样化和品牌知名度扩大,支持聚焦化的管理者则重视专业产品线的打造。Amihud &Lev[35]认为实施多元化经营的管理者是想差异化配置现金流,从而降低单业务雇佣风险和破产风险。Hoskisson &Hitt[36]强调反对多元化的管理者认为总公司无法合理地控制所有多元化子公司,从而会破坏整体创新绩效。相关研究未对两派冲突的演化过程、传导机制、结果变量等进行细化,也未对双方冲突过程的动态性和系统性展开深入探讨。
本文边际贡献如下:①将创业团队多元派与聚焦派冲突这一现实问题转化为理论模型:基于冲突案例资料,运用扎根理论构建冲突演化路径模型,为理解两派冲突的动态过程提供系统化的理论框架。②将创业团队冲突与战略变革冲突在理论上建立交叉关联:创业团队多元派与聚焦派冲突是一种典型的创业团队冲突类型和具体的战略变革冲突范式,本文旨在丰富创业团队冲突与战略变革冲突研究视角。
首先,学界尚未建立创业团队多元派与聚焦派冲突演化的理论框架,该领域属于探索性演进研究范畴,质性研究方法有助于捕捉问题涌现过程。其次,扎根理论作为一种科学有效的质性研究方法[37],通过编码与抽象构建理论模型,适用于案例丰富、动态演化的创业团队多元派与聚焦派冲突研究,可揭示冲突演化路径与内在机理。最后,扎根理论分为经典扎根、程序化扎根和建构型扎根三大学派,其中程序化扎根理论强调研究者充分调动主观能动性挖掘数据中隐含的因果关系,符合本文的研究主题与研究过程,因此采用程序化扎根理论展开研究,相关流程如图1所示。
图1 扎根理论流程
Fig.1 Process of grounded theory
在遵循理论抽样原则的基础上对案例选取作严格规定:①信度契合:所选案例信息必须真实且具有典型性,可通过公开渠道查询;②定义契合:所选案例必须符合本文对创业团队、创业团队多元派、创业团队聚焦派、创业团队多元派与聚焦派冲突的相关定义;③时间契合:所选案例中的企业必须处于发展的前中期,排除已经上市或发展成熟的企业;④过程契合:所选案例披露的信息包含较为清晰的冲突演化过程相关内容。依照上述标准,本文最终选取12个案例样本进行研究(见表1)。
表1 多元派与聚焦派团队冲突案例样本基本情况
Table 1 Basic information of sample in entrepreneurial team conflict cases between diversity faction and focus faction
案例编号创业企业 冲突要点1沃隆食品公司坚持专注坚果品类的战略反而使市场占有率压缩,年轻高管主张拓展零食品类的想法与董事长理念相悖2乐如家疫情导致公司众创空间业务遇挫,一派希望开展新业务反哺原业务,另一派以风险过大反对3奥天公司主营业务具有显著季节性,一方希望开展新的服务,另一方主张围绕原业务开展增值服务4奥玛斯特多元派决定将盈余资金投入新产品研发,由于原料价格上涨、公司亏损,聚焦派出走、团队解散5宜锋建工董事长因热衷于多元化将主营业务收入投入其他行业,导致资金紧张、负债攀升;聚焦派提倡业务归核,公司出现战略摇摆、陷入迷茫6安存网络一方希望围绕语录产品建立多元化生态链,另一方提倡将资源继续投入语录产品研发7百灵科技公司主营业务过度依赖大客户,一派认为要开拓新业务、发展新客户,另一派以资源有限拒绝8RB维修公司主营业务属于低频服务,多元派希望借助共享概念尝试多样服务,聚焦派以风险过大反对9安徽播亿两派在营销渠道选择上产生严重分歧,一派坚持聚焦线下,另一派主张线上线下并行10神光证券公司资产增长后,坚持多行业拓展的理念与做深做专的思路相冲突11BK数据多元派希望打造企业端产品分散客户集中风险,聚焦派认为此举威胁现金流12LM激光公司以代理美国产品为主,多元派希望开辟自研产品,聚焦派以投入过大为由反对
扎根理论按照资料来源可分为文献扎根法和访谈扎根法。由于多元派与聚焦派的冲突涉及创业企业的战略决策与内部稳定性等敏感信息,研究组难以约到所有案例企业访谈,并且当事人会因信息敏感而掩饰实际情况,从而影响数据真实性,因此采取文献扎根法与访谈扎根法相结合。12个案例样本中有10家企业的冲突资料来源于二手数据。BK数据、LM激光两家企业与研究组有深度的学术实践合作,故而采用访谈扎根法:①研究组在访谈前向两家企业郑重承诺所搜集信息只用于科学研究,并对其要求保密的信息进行了隐藏;②访谈次数共3次,每次约75分钟,共搜集2万余字访谈资料;③研究组在访谈后对冲突双方提供的素材进行了相互印证。
为确保二手数据来源的全面性和可靠性,研究组从以下渠道深挖相关素材:①中国管理案例共享中心、中国工商管理国际案例库及各大高校的管理案例库;②《经济日报》《中国经营报》等权威财经媒体;③企业的官方网站、微信公众号;④冲突相关者的社交媒体账号及相关社交言论。对以上一手数据和二手数据进行筛查和整理,共得到约32万字的原始资料。
开放性编码是一个持续抽丝剥茧的过程,需将原始数据进行标签化、概念化、范畴化,最终删除重复频次在2次以下的概念后,归纳聚敛为符合主题所需要的范畴。此阶段为概念和范畴的提炼过程,其内在联系将会在后续编码中逐步浮现。为保证编码过程的客观性、可信度和有效性,研究组内具有编码经验的4位成员分别进行独立编码,2人采用Excel软件,2人采用Nvivo12软件。独立编码过后,4人针对有分歧的概念或范畴进行共同讨论,直至达成编码共识,如有不能达成一致的编码,则咨询相关专家直至完成编码。
研究组在开放性编码前对以下问题和流程产生思考:创业团队多元派与聚焦派原本为一个整体,是何原因出现分化,双方各自的战略主张是什么?两派如何从分歧走向对立,以及冲突的具体类型?冲突爆发后如何降温及降温的效果走向?围绕上述问题对搜集到的原始数据进行归纳提炼,共得到一级概念223个、二级概念69个、范畴14个。为节省行文篇幅并予以例证,每个范畴节选一条对应语句,相关示例见表2。
表2 开放性编码示例
Table 2 Open coding examples
资料记录开放性编码标签化概念化范畴化7-32创业伊始,百灵的核心团队十分团结,遇到什么问题都能发挥每个人的优势来解决a24团队团结aa6暂无派系之分A1潜伏式冲突10-11公司筹备过程中,成纲多次劝说成旗听从自己的决定,成旗在亲情的羁绊中渐渐对哥哥的看法产生了变化a26看法产生变化aa7冲突酝酿6-28区块链扶持政策让徐敏更加坚信自我规划,但王经理认为该政策针对的是头部企业,安存并没有机会a43区块链政策看法不一aa9产业政策看法差异A2产业政策理解分歧1-35年轻高管希望杨总考虑打造其他零食线分散单一品类风险,但杨国庆认为此举威胁公司定位a32打造新品类风险态度不一aa11风险态度差异A3风险认知分歧5-33公司装修业务营收大涨,郭总便紧锣密鼓准备投资酒店业务,他相信以自己的能力肯定可以再次复制装修业务的辉煌,但王副总心里对此成见很深a66投资新业务展现能力aa14自利心理差异A4自利动机分歧3-41牛刚始终不满足农业服务的淡季营收,在考察后希望用现有的无人机拓展测绘业务,但何铭认为两个业务虽设备相同,但原理相差很多,因此予以反对a78现有资源发展新业务aa15内部资源匹配新业务分歧A5协同效应实现分歧4-17财报统计完后,账上的现金流十分充足,自信心大涨的张总随即提议继续研发新产品、抢占市场,夏副总觉得当前产品还未稳定,应继续加大营销a21现金流发展新业务aa19资金运用分歧A6资源配置分歧6-42打造多元化产业链的关键一步就是建立电子数据存证平台,这一产品将成为安存的核心壁垒a9增加产品数量aa21产品数量认知冲突A7认知式冲突4-39夏副总认为国际局势紧张使得原油价格波动过大,现在应以当前的几款化工产品为核心a93钻研少数产品1-48豆类零食制品的消费市场明显比坚果类广阔,年轻高管将豆类零食作为扩品类的首选a125扩张产品品类aa22产品品类认知冲突1-28杨国庆调整了思路,集中所有的人力、物力、财力就做每日坚果这一个单类,一定要把这块市场先打下来a81深耕单一品类5-37郭建枫认为建筑施工用量只增不减,于是收购了一家做砂石料的小企业a69拓展经营行业aa23经营行业认知冲突2-14公司坚持单一化经营,将所有资源和精力集中在众创空间上,在保证服务品质的同时,公司也一路稳步发展a98专注当前行业……………………
主轴编码是将开放性编码提炼的范畴进行内在逻辑的挖掘与识别,进而归纳为更高一级的主范畴。主轴编码结果与初始范畴内涵如表3所示,共聚敛得到协同期、分化期、碰撞期、治理期、结果期5个主范畴。依据“因果条件→现象→脉络情境→中介条件→行动策略→结果”这一范式,对每个主范畴形成的证据链进行验证。
表3 主轴编码结果及初始范畴内涵
Table 3 Results of axial coding and the connotations within the initial categories
主范畴初始范畴范畴内涵协同期潜伏式冲突创业团队内部冲突处于初始萌芽和积累过程中分化期产业政策理解分歧团队成员对进入政策扶持产业是否能提升企业绩效存在分歧风险认知分歧团队成员对各自战略主张的风险敞口大小存在分歧自利动机分歧掌握较大决策权的成员将个人观点融入企业战略而产生分歧协同效应实现分歧团队成员对内部资源是否能与外部市场机遇合理匹配存在分歧资源配置分歧团队成员在剩余资源的业务分配上存在分歧认知式冲突创业团队内部对同一事物产生不同认知而导致的冲突碰撞期导火索事件引发多元派与聚焦派从分歧到对抗的关键性事件对抗式冲突多元派与聚焦派的冲突水平积累到顶峰,产生激烈对抗的各种行为治理期企业绩效衰退企业绩效的关键性衡量指标出现显著衰退两派共识多元派与聚焦派的领导层和成员就两派冲突缓和与解决达成一致投资方介入创业企业投资方因担忧投资绩效而调解两派冲突干预式冲突多元派与聚焦派的冲突受到内外条件的干预,冲突水平有所降低结果期转化式冲突多元派与聚焦派的冲突经过治理,产生冲突消解、冲突持续等转化形式
(1)协同期。因果条件是创业团队内部战略目标一致;现象是冲突处于潜伏状态;脉络背景是企业在创业初期集中资源于核心业务,成员角色尚未固化,权力结构扁平化;中介条件是团队关系和股权分配;结果是成员间无明显的派系分化。
(2)分化期。因果条件是产业政策理解分歧、风险认知分歧、自利动机分歧、协同效应实现分歧、资源配置分歧;现象是创业团队产生认知式冲突,即多元派主张增加产品数量、扩张产品品类、拓展经营行业,聚焦派主张钻研少数产品、深耕单一品类、专注当前行业;脉络背景是企业绩效增长不及预期;中介条件是企业财务指标和企业市场地位;结果是创业团队正式分化。
(3)碰撞期。因果条件是导火索事件;现象是对抗式冲突,具体表现为任务对抗、关系对抗和利益对抗,并且3种对抗可以互相转化和升级;脉络背景是各派系战略主张和既得利益遭到挑战与威胁;中介条件是冲突的公开化程度;结果是团队氛围空前紧张。
(4)治理期。因果条件是企业绩效衰退、两派共识、投资方介入;现象是干预式冲突,即两派通过一派主导、平等协商、强势博弈的方式调节冲突;脉络背景是冲突持续影响企业生存;中介条件是双方利益共同点;结果是双方各自采取实际行动落实己方的冲突调节方式。
(5)结果期。因果条件是冲突治理方式引发一系列结果;现象是转化式冲突,即一派主张落实,或一派退出,或冲突持续;脉络背景是企业战略选择迫在眉睫;中介条件是外部环境压力和内部权力结构;结果是一派主张落实后两派重新进入协同期,后续可能酝酿和爆发新的冲突,或一派退出后创业团队破裂,或冲突持续后两派再次进入碰撞期。
选择性编码是将主轴编码归纳的主范畴间的逻辑关系进行更高维度的梳理识别,从而确定核心范畴,建立以核心范畴为中心、囊括主范畴和初始范畴的扎根网络体系。研究发现“创业团队多元派与聚焦派冲突演化路径”能够最大化整合概念与范畴,因此将其作为本研究的核心范畴。其故事线为:创业团队在协同期因战略目标一致而暂无派系之分,冲突处于潜伏阶段;因产业政策理解、风险认知、自利动机、协同效应实现、资源配置等分歧,团队进入分化期,引发认知式冲突,表现为多元派与聚焦派在产品数量、品类及行业定位上的分化;因导火索事件触发双方进入碰撞期,演化为任务对抗、关系对抗、利益对抗的对抗式冲突;受到企业绩效衰退、两派共识、投资方介入影响,两派进入治理期,通过一派主导、平等协商或强势博弈形成干预式冲突调节机制;结果期进入冲突转化阶段,若采用一派主导或平等协商则落实单方主张并重启协同期,强势博弈可能导致团队破裂或冲突持续循环。基于扎根理论研究范式,遵循协同期、分化期、碰撞期、治理期、结果期——冲突演化的逻辑展开,建构创业团队多元派和聚焦派冲突演化路径模型(见图2)。
图2 创业团队多元派与聚焦派冲突演化路径模型
Fig.2 Conflict evolution path model of diversity faction and focus faction
当新数据中不再出现新的概念、范畴或关系,同时根据研究抽象出来的概念、范畴或关系能够将已有的数据进行覆盖,此时理论达到了饱和。为检验本研究理论是否达到饱和,研究人员随机抽取样本企业的案例资料进行二次编码,在此过程中未涌现出新的构念和关系,所得概念和范畴都可用创业团队多元派与聚焦派冲突演化路径模型解释,因此本文理论模型满足理论饱和度要求。
围绕创业团队多元派与聚焦派冲突演化路径模型中的5个主范畴,存在不同的冲突演化机制。
协同期是创业团队冲突的初始阶段,此阶段成员因共同的愿景、互补的技能与资源组合在一起,因此冲突形式为潜伏式冲突。多元派与聚焦派在分化前也处于协同期,具体表现为:①暂无派系之别:由于创业团队内部暂无本质上的战略主张差异,因此不存在多元派和聚焦派的区分,团队成员未分割为对立小团体。②冲突酝酿:虽然此阶段冲突暂未显现,但团队成员在协同过程中可能产生不符合本意的服从或屈服,使得冲突萌芽。
随着企业发展阶段演进,外部环境复杂化与团队异质性加剧认知差异,逐步引发内部认知冲突。5个动因导致了多元派与聚焦派的分化:①产业政策理解分歧。当企业绩效未达预期且未获政策红利时,团队内部形成两种观点,一方主张借助政策扶持领域改善绩效;另一方则认为跟风进入将导致行业过度竞争与内卷化。②风险认知分歧。当企业坚持现有的战略路线未能达成增速目标和改善财务数据时,一部分团队成员便想通过改变战略路线以改变现状;但另一部分成员则将其视作扩大风险敞口的行为。③自利动机分歧。部分核心决策者出于自利动机(如彰显能力、偏好差异或谋取私利),试图通过战略调整实现个人诉求,而其他决策者基于自利动机予以反对。④协同效应分歧。在提升绩效目标驱动下,一方主张挖掘现有资源潜力以推动业务多元化,另一方认为表象关联业务间存在显著整合壁垒,突破壁垒需额外资源投入。⑤资源配置分歧。当企业拥有超越现有业务所需的资源存量时,是继续向原业务投注更多资源,还是开展相关或非相关的多元业务,由此团队内部因资源配置分歧而分化。
上述分歧使得创业团队进入分化期,造就了多元派与聚焦派的冲突,其认知式冲突具体体现在产品数量、产品品类与经营行业上。①产品数量:围绕老产品探寻新营销方式或持续更新换代老产品,抑或研发更高定位或更低定位的新产品,这是多元派与聚焦派在产品数量上的对立。②产品品类:持续在某一细分市场深耕,最终达到企业品牌等于产品品类的效果,抑或开辟并重新定义崭新品类,将企业品牌在新品类中赋予第一品牌的身份,这是多元派与聚焦派在产品品类上的对立。③经营行业:围绕现有行业深化竞争优势以巩固市场地位,还是跨界拓展新兴领域以寻求增长空间,这是多元派与聚焦派在经营行业上的对立。
创业团队在分化期形成多元派与聚焦派,两派在企业内部争夺资源与人际支持,过程中摩擦持续累积。当摩擦达到临界点后,关键事件触发冲突全面升级,两派进入碰撞期,此阶段冲突表现为对抗式冲突。碰撞期冲突演化的路径有两条:一是导火索事件。导火索事件是两派从分歧转向对抗的标志,也是冲突彻底爆发的开端。二是对抗式冲突。①任务对抗:多元派与聚焦派冲突的本质是任务对抗,即双方对提升企业绩效的战略路径存在分歧;这种对抗在供应链、研发、营销等领域体现为多维度策略分歧,既是碰撞期的表现,又加剧根本性冲突。②关系对抗:受工作自尊、情绪、价值观等因素驱动,任务对抗不断转化为关系对抗,工作中人际关系恶化,形成恶性循环,加剧冲突。③利益对抗:战略博弈决定团队决策权归属,胜出方掌握主导权并享有薪酬、奖金、股权激励等优先权,败方则面临既得利益损失,冲突实质演变为利益博弈。利益、关系、任务三种对抗相互转化叠加,形成恶性循环,不断加剧两派冲突强度。
多元派与聚焦派的对抗使冲突程度到达顶峰,显著影响企业内部运作和外部关系维护,在一些典型因素的作用下使得冲突降温,两派进入治理期,此阶段冲突演化为干预式冲突。①企业绩效衰退:关键财务指标恶化促使双方意识到冲突对企业造成不可逆损害,进而释放缓和冲突信号。②两派共识:当两派成员表达出缓和冲突的共识后,双方走向治理期的速度加快。③投资方介入:投资方作为企业部分所有者及资金、增值服务提供方,当两派冲突威胁其投资回报时,将直接介入以推动冲突快速缓和并进入治理阶段。
由于两派成员在绝对决策权、决策风格、个性特征等方面存在差异,因此在治理期呈现出不同的干预方式,即干预式冲突有不同的表现形式。①一派主导:如果一派在决策权、决策强势度等方面占据显著优势,将会很大程度上决定冲突路径走向。②平等协商:如果两派成员都倾向于平等沟通的方式解决冲突,双方将会在充分听取对方战略方案的基础上商讨合理对策。③强势博弈:如果两派在决策权、资源控制或外部支持上势均力敌,则会采取更为激进和强硬的调节方式,以最大程度确保己方战略主张在调节过程中占据主导优势。
多元派与聚焦派的冲突经过治理,进入结果期。结果期是不同调节方式的验证期,也是两派冲突后续演化的新分化期,此时期的冲突形式为转化式冲突,具体呈现为3种转化方式:①一派主张落实。若治理采用单方主导或协商模式,最终将有一派战略胜出。战略落地后,两派跨界融合,团队进入新协同阶段。未来受不同动因影响,将进入新一轮冲突演化周期,企业在冲突螺旋循环中持续发展。②一派退出。如果双方治理方式为强势博弈,在此过程中可能有一派因博弈失败等主动退出企业,两派冲突走向消亡,创业团队由此破裂。③冲突持续。若双方持续强势博弈且势均力敌,拒改策略将导致冲突复燃,重返碰撞期。
本文运用程序化扎根理论,采用文献扎根法与访谈扎根法结合的方式,对搜集的12家发生过多元派与聚焦派冲突事件的企业进行冲突演化路径的深度挖掘。通过梳理概念、范畴间内在逻辑关系,共得到协同期、分化期、碰撞期、治理期、结果期5个主范畴,并探索了不同主范畴对应的冲突形式,即协同期—潜伏式冲突、分化期—认知式冲突、碰撞期—对抗式冲突、治理期—干预式冲突、结果期—转化式冲突,同时分析了不同冲突阶段的动因和冲突形式的典型表现,提炼得到创业团队多元派与聚焦派冲突演化路径这一核心范畴,并构建了对应模型。
在研究内容上,本文在创业团队冲突与战略变革冲突的大框架下探讨了一种典型的冲突类型。过往研究主要运用量化方法探索冲突对企业绩效的影响,本文也着重分析了多元派与聚焦派冲突对创业企业绩效的影响结果。与之不同的是,本文以多元派与聚焦派冲突的典型案例为载体,采用质性研究方法,重点考虑了冲突演化路径,使两派冲突呈现出有因有果、有前有后的系统化动态过程。
创业团队多元派与聚焦派的冲突虽会引发内部分化,却也为战略决策注入多维视角。通过构建有效的冲突防范与管理机制,可引导冲突转化为创新动力,规避对抗性的负面效应,实现冲突价值的正向转化。
5.2.1 冲突出现前的防范对策
创业团队可借鉴以下对策防范多元派与聚焦派冲突。
(1)合理分配团队内部成员角色。根据团队成员的专业背景、技能及个性特点合理分配其工作角色,既有助于减少因角色重叠或定位模糊而引发的内部误解,又有助于团队成员互相理解因角色不同而产生的主张差异。从而在出现多元化与聚焦化的分歧时,成员间能够相互理解,防范分歧转化为对抗和人际冲突,并在此基础上寻求共识和合作。
(2)合理评估股权结构和利益分配方式。在股权结构层面,全面考量初始股权分配比例及未来变动性,旨在确保团队成员对股权结构持有相对合理的认知与接受度;在利益分配方面,创业团队需在清晰界定成员期望的基础上,构建一套透明的激励机制,以保障团队成员对利益分配持相对公平的态度。通过上述措施,降低原发性利益冲突的产生及其向多元派与聚焦派冲突转化的概率。
(3)秉持目标一致原则。创业团队成员战略主张须以企业绩效为核心导向,面对多元化或聚焦化的想法时,系统思考此战略主张的目的导向:如果出发点是企业整体利益,那么内部可就不同主张展开讨论;如果出发点只是为了满足部分人的利益,那么该主张就应被舍弃,防止战略主张偏向少数人利益。
5.2.2 冲突出现后的管理对策
对于已经出现多元派与聚焦派冲突的创业团队,可借鉴以下对策管理两派冲突。
(1)重建战略共识。创业团队多元派与聚焦派需明确冲突本质是绩效实现方式分歧,而非战略目标对立。构建“求同—存异”的冲突管理范式:在求同阶段聚焦提升竞争力、优化资源配置、激发创新等共识领域,确保战略方向清晰;在存异阶段建立程序化对话机制,通过“主张—质疑—回应”闭环实现主张交互验证,避免冲突回避型管理和决策权压制式管理,在差异中寻求动态共识。
(2)构建战略量化评估模型。战略量化评估模型是企业战略评价的客观性依据,创业团队多元派与聚焦派成员可选取共同认可的指标构建评估模型,协同制定评估流程、确定评估周期,并将各自的战略方案引入该模型,将模型输出的量化结论作为冲突调和战略路径选择的客观基准,回归理性决策的轨道。
(3)适时引入第三方调解。当多元派与聚焦派冲突突破组织内部自调解阈值时,应及时引入第三方进行干预。第三方调解主体的遴选应基于“利益无关性—专业权威性”原则,得到两派共同的认可,如投资方、业内专家等;调解前,冲突双方向第三方提交经独立验证的战略可行性报告;调解时,第三方遵循“战略可行性—证据完整性”的理念进行评判,以求达成双方都认可的结果。
本文还存在一些不足:一是本文研究聚焦于12家案例企业的创业团队多元派与聚焦派冲突,结论的普适性需在未来扩充样本范围进一步验证;二是基于扎根理论的质性研究受到时间和数据量的约束,往往存在数据收集周期长、编码过程主观性难以避免等问题,未来可通过实证研究进一步检验;三是对于多元派与聚焦派冲突管理方法还有待进一步发现与挖掘。
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