Organizational Resilience and Cost Advantage: A Multilevel Analysis of Reinforcement Versus Constraint through Strategic Alliance Mechanism

Yu Yang, Fan Libo

(Business School, University of International Business and Economics, Beijing 100105, China)

Abstract：Against the background of global economic slowdown and geopolitical frictions, enterprises are facing increasing pressure on survival and development. Organizational resilience has become a key capability for firms to cope with adversities and achieve sustainable development, and firms are placing more emphasis on building organizational resilience to ensure survival and long-term growth, yet balancing resilience and cost advantage constitutes a significant dilemma for enterprises. From the perspective of the Resource-Based View (RBV), enterprises choose strategic alliances mainly due to the lack of key internal resources. However, enterprises with strong organizational resilience can independently adjust resource allocation and respond to crises, which may reduce their dependence on strategic alliances. Although strategic alliances offer advantages such as external resource support and synergy (which can help enterprises maintain cost advantages), they also pose problems like high governance costs and collaboration risks. Therefore, enterprises with high resilience may tend to rely on internal resource optimization rather than external alliances when weighing costs and benefits.

Organizational resilience exerts a two-sided impact on cost advantage. On one hand, it can help enterprises avoid high-cost losses and create cost advantages. On the other hand, cultivating and maintaining resilience requires substantial resource investment, which may increase corporate costs and impact the implementation of cost leadership strategies.Scholars hold divergent views on the relationship between organizational resilience and cost leadership strategy. Additionally, the specific impact of the interaction between organizational resilience and strategic alliances on cost advantage also needs further exploration. Controversies exist in relevant fields, calling for more in-depth research.

Therefore,drawing on the resource-based view (RBV), this study examines the effect of organizational resilience on cost leadership strategy. It also explores the underlying mechanisms using panel data from Chinese A-share listed companies between 2010 and 2022. The results show a significant negative effect of organizational resilience on cost leadership strategy. This reveals a possible “dark side” of resilience. Mechanism analysis shows that highly resilient firms rely less on strategic alliances. This limits their access to external cost-optimizing resources and makes it harder to maintain cost leadership. Further analysis divides alliances into equity-based and contractual forms. Resilience significantly reduces participation in equity-based alliances, which help create cost advantages through capital investment, economies of scale, and resource sharing. In contrast, resilience has no significant effect on contractual alliances, which have limited potential for deep resource integration. Instead, resilient firms focus on internal redundancy and adaptive capacity. While this improves risk resistance, it can reduce resource efficiency and increase operating costs.

The study further uses a multi-level contingency framework to explore boundary conditions. At the micro level, managerial myopia strengthens the negative effect of resilience on cost leadership, as short-term oriented managers avoid long-term cost control investments. At the meso level, strategic orientation plays a key moderating role. Growth orientation weakens the negative effect by improving resource acquisition and legitimacy. Profit orientation strengthens it by increasing cost pressures and resource hoarding. At the macro level, market competition weakens the negative effect of resilience on alliance formation. In competitive markets, resilient firms are more likely to form alliances for survival.

This study makes three contributions. First, it challenges the idea that resilience is always beneficial by showing its trade-offs with cost leadership. Second, it extends the RBV by examining both the presence and type of strategic alliances as mediators. This shows that even strong firms may forgo alliance-based cost advantages. Third, it enriches the contingency view by showing how managerial cognition, strategic priorities, and market dynamics together shape the effect of resilience strategies.

The findings have practical implications. Firms should avoid over-investing in resilience without considering cost efficiency. They should adopt alliance strategies suited to their resilience level and match resilience investments to their strategic orientation. In competitive markets, balancing internal flexibility with external cooperation is essential for staying competitive without losing efficiency. This study offers a nuanced view of resilience by revealing its trade-offs, boundary conditions, and governance implications, and lays a foundation for future research on how firms can achieve both resilience and efficiency.

Key Words：Organizational Resilience; Cost Leadership Strategy; Resource-based View; Strategic Alliances; Contextual Moderation

收稿日期：2025-03-17

修回日期：2025-09-05

作者简介：于阳(1992—), 女,内蒙古包头人,对外经济贸易大学国际商学院博士研究生,研究方向为战略管理与跨国经营;范黎波(1964—),男,山东招远人,博士,对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师,研究方向为战略管理与跨国经营。

通讯作者：范黎波。

DOI：10.6049/kjjbydc.D62025030585

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.3

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2026)03-0011-13

0 引言

企业在维持韧性的同时是否会牺牲成本优势?这一问题对那些既面临生存危机又需要控制成本的企业来说是一个两难抉择。随着全球经济增速放缓,地缘政治摩擦频发,科技、安全与资源领域竞争持续升温,如何在波动经济周期中维持生存和发展成为企业战略规划的核心议题。组织韧性是企业在逆境和危机中通过抵御风险、适应变化和恢复发展实现发展的能力[1-2]。虽然组织韧性是推动企业增长和增强企业盈利能力的重要因素,但过度强调韧性可能会导致企业效率下降和运营成本上升[3]。企业面临地缘政治冲突与技术限制等外部不确定性时,可能通过快速重构供应链、自主研发核心技术等方式有效提升对环境风险的感知与应对能力,展现出较强的组织韧性。然而,这种应对策略也会显著增加运营成本,削弱部分业务板块的成本控制效率,进而对成本领先战略的实施产生一定冲击。成本领先战略本质上依赖于规模经济和精细化成本管理,通过压缩边际成本提升企业整体竞争力。可见,企业在提升组织韧性的同时,在战略上可能面临成本优势的权衡与取舍。

学者们对组织韧性与成本领先战略关系持有不同观点。一些研究表明,组织韧性通过及时跟踪行业变化,为企业创造速度优势和成本优势[4]。在面对突发事件或市场波动时,具有韧性的企业能够迅速调整运营策略,避免因环境变化而产生高成本损失。另外一些研究指出,维持组织韧性需要大量时间和精力,涉及高昂的培养成本[5],包括供应链管理、信息系统和研发投资等资源投入,这些投入可能会显著增加企业成本,限制成本领先战略的实施。综上所述,学者对组织韧性与成本领先战略之间的关系存在争议,亟需对这一领域进行深入研究。

资源基础观认为,企业选择战略联盟的核心动因在于自身缺乏关键资源,即当企业难以通过内部资源配置提升竞争优势时,便倾向于寻求外部合作[6]。然而,组织韧性是一种关键能力,能使企业在高度不确定环境中快速调整资源配置,增强自主应对危机的能力。它不仅体现为对现有资源的整合,还包括通过创新、学习和适应性调整提升资源使用效率[7]。具有较强组织韧性的企业在面对外部冲击时,能够迅速重构内部资源网络,提高运营灵活性,从而降低对战略联盟的依赖。此外,战略联盟虽能提供外部资源支持,但也存在治理成本高、控制权稀释和合作不确定性等风险。例如,联盟伙伴可能因战略目标不一致而产生冲突,或因信息不对称而导致资源配置失衡。这些问题可能会削弱企业决策自主性,增加管理复杂性,使得高韧性企业在权衡成本与收益时更倾向于依靠内部资源优化提升核心竞争力,而非依赖外部战略联盟。然而,战略联盟在某些情况下仍可为企业带来竞争优势,如通过在产品研发、生产、营销和供应链管理等领域实现协同效应,进而对企业维持成本优势产生有利影响[8]。

本文主要贡献如下:首先,揭示组织韧性对成本领先战略可能产生的负向影响,有助于扩展对组织韧性的理解,突破传统学者将其视为单一积极属性的观点,提出组织韧性可能具有“暗面”,从而对成本领先战略产生负向影响。其次,在资源基础观框架下,有助于拓展战略联盟研究[9],挖掘高韧性组织的独特动机。由于这些企业拥有较强资源配置能力和组织适应性,它们更倾向于通过内部重构应对挑战,而不是过度依赖战略联盟,从而能够规避战略联盟带来的机会主义行为和知识泄露风险,保持组织独立性和控制力。最后,组织韧性与成本领先战略关系受多种情境因素的影响。基于管理者—战略—环境多层次视角,探究管理者短视主义、战略导向和市场竞争如何影响组织韧性与成本领先战略之间的关系。

1 理论分析与研究假设

1.1 组织韧性与成本领先战略

在高度不确定和冲击频发的环境中,组织韧性是企业维持生存和实现持续运营的重要能力。组织韧性是指企业在不确定环境中抵御风险、适应变化和恢复发展的能力[1-2],这种能力可确保企业在环境剧变时依然能稳定运营并维持长期发展。为构建组织韧性,企业通常会在信息处理、人力储备和冗余机制等方面加大投入,这些投入虽然能增强组织适应性和抗压能力[10],但也会显著提高运营成本并占用更多资源,这种成本增加可能与成本领先战略所要求的高效率和低费用结构产生冲突。从战略权衡角度看[11],组织韧性和成本领先战略之间存在结构性张力。组织韧性强调适应性和灵活性,成本领先战略强调运营效率、标准化流程和低资源密度。在资源紧张、竞争激烈的市场环境中,这两种能力配置逻辑在资源使用上可能存在内在冲突。从组织悖论角度看[12],韧性和效率并非完全对立,而是形成持续拉扯的能力张力。如果企业在不确定环境中持续增加冗余和灵活性投入,短期会提升抗风险能力,但长期可能会出现能力陷阱,导致企业投入不断增加,但回报却逐渐下降,并形成路径依赖,这会削弱成本控制所需的资源敏捷性[13]。这种为安全而牺牲效率的做法虽然具有一定防御意义,但有可能偏离成本领先战略所要求的低成本结构和精益流程。

组织韧性通过3种机制对成本领先战略产生负向影响。首先,抵御风险带来的资源消耗。企业在构建和维持组织韧性过程中需投入大量资源,如知识[14]、认知资源[15]和组织内外部关系[16]等。这些投入虽能提升企业适应能力,但也会带来额外运营成本。为增强应对市场波动的能力,高韧性企业往往会维持冗余库存、备用供应链和灵活生产体系,这些策略虽能提升企业生存能力,却与成本领先战略追求的极致成本压缩相悖,从而削弱企业低成本竞争力。其次,组织灵活调整所带来的适应性成本。组织韧性依赖高度的适应性与灵活性,以应对环境不确定性。企业通过快速调整生产流程、重构供应链关系、增加跨职能团队协作能力等方式提升韧性。然而,这种灵活性通常需要额外的管理和技术投入,采用高度定制化生产模式、增强信息技术系统实时响应能力等投入不仅会提高企业运营成本,还会降低企业生产效率,从而影响成本领先战略的实施效果。最后,支撑恢复与再增长的长期资本需求。组织韧性是一种长期投资战略,涉及创新研发、系统风险管理和流程优化[17]。这些投入虽能够增强企业长期生存能力,但也会增加短期和中期成本压力,从而与成本领先战略追求的低成本扩张模式产生冲突。因此,高韧性企业在资源配置上更倾向于保持灵活性,而非严格执行成本控制策略,从而有可能会影响其成本领先战略的有效性。据此,本文提出如下假设:

H1:组织韧性对成本领先战略具有负向影响,即企业组织韧性水平越高,其成本领先战略实施程度越低。

1.2 战略联盟的中介作用

资源基础观认为,企业通过整合与优化资源实现价值最大化,而战略联盟是企业突破资源边界、获取外部资源的关键途径[9]。企业结成战略联盟的主要动因在于:一是弥补内部资源短缺,如获取技术、市场渠道或供应链支持;二是通过资源互补与协同效应提升整体价值。然而,联盟合作也伴随着诸多挑战,如知识泄露风险、目标冲突与控制权分散等[18-19],从而会降低部分企业建立联盟的积极性。组织韧性赋予企业较强的内部资源优化能力[17],使其在应对市场波动和经营挑战时能够依靠内部调整而非外部联盟。相比于依赖联盟获取资源,高韧性企业往往能够提升内部资源整合与吸收能力,增强自主创新和技术消化能力,减少对外部合作伙伴的依赖[7];同时,其还能优化内部运营效率与供应链管理,降低企业外部资源需求。例如,灵活的组织结构和决策机制以及人力资源的适应性能使企业在危机中有效调整内部资源,提高自主应对能力,从而减少对外部联盟的依赖;同时,还能避免联盟带来的复杂性,包括不同企业间目标冲突、决策权分配不均、合作伙伴投机行为等。因此,高韧性企业可能更倾向于保持控制权,而非通过战略联盟增加管理成本。

然而,不容忽视的是,战略联盟中的合作伙伴能够通过资源共享、规模经济和联合采购等方式有效降低运营成本,从而提升整体财务表现[20]。战略联盟的核心目标之一在于实现规模经济,企业通过组建战略联盟不仅能获取外部先进技术、市场信息,还能在产品开发、生产、营销和物流等多个环节提高协同效应[21]。这种协同效应有助于优化资源配置,提高运营效率,进而降低企业生产成本。此外,战略联盟通过资源共享和风险分担,能减少单个企业独自承担的高昂成本[22]。企业在联盟合作中通过共同分担研发投入和市场拓展费用,使其得以在不牺牲成本优势的前提下提升核心竞争力。同时,战略联盟的独特优势在于可通过最小投入获取所需关键资源[23],为企业成本控制和市场扩张提供支持,以增强成本领先战略的可行性。据此,本文提出如下假设:

H2:组织韧性通过减少企业战略联盟影响成本领先战略,即组织韧性越高,企业越倾向于减少战略联盟行为,进而削弱成本领先战略的实施。

1.3 分层调节结构下影响因素分析:管理者、战略导向与外部环境的作用

战略执行效果不仅依赖战略设计本身,也受到多层次情境因素的影响,如管理者特征、组织战略取向和外部环境等[24]。研究表明,不同层次情境变量会通过不同路径影响能力与战略的关系[25]。为探讨这些差异,本研究采用分层调节结构,从微观、中观和宏观3个层面考察其调节作用。在微观和中观层面,变量通常涉及组织内部可以设计和调整的结构与文化因素[26],它们直接作用于组织能力与战略契合程度。因此,管理者短视主义和战略导向被设定为主效应路径的调节因素。这类因素往往会改变组织韧性与成本领先战略之间的关系,通过内部决策与资源配置影响战略实施效果。在宏观层面,变量反映的是外部环境特征[27],它们主要改变企业对外部合作机制(如战略联盟)的依赖程度,市场竞争就是这样一种变量。在竞争激烈的市场环境中,企业会通过组建战略联盟获取资源和能力,从而调整组织韧性与战略联盟之间的关系。基于这一作用机制,市场竞争被设定为中介路径调节因素,这一做法响应了战略研究中关注情境敏感性与机制异质性的呼吁[28]。

(1)管理者短视主义的调节效应。管理者短视主义是指管理者过度关注短期利润、股东回报和市场表现,而忽视长期投资和企业可持续发展[29]。短视管理者通常会采取削减长期投资、操控财务数据等方式优化企业短期财务表现(胡楠等,2021)。这种做法虽然短期内会增加企业利润,但长期看会削弱企业持续竞争力,降低企业运营效率,进一步加剧组织韧性对成本领先战略的不利影响。

成本领先战略依赖严格的成本控制,以优化企业运营效率并降低单位生产成本。然而,短视管理者往往只关注企业短期绩效,而非长期稳健发展。短视管理者通过减少研发投入、抑制绿色创新、削减员工激励来降低当期成本[30]。这些行为可能会导致:①技术创新受限,企业难以通过技术进步降低生产成本,从而降低长期成本控制能力;②绿色合规成本上升,企业面临较高的环境税、监管罚款或额外合规支出;③人员调整成本增加,员工激励下降和人才流失,会导致企业运营效率下降并增加劳动力管理成本。此外,短视管理还会增加企业面临的不确定性与运营成本压力,进一步削弱成本领先战略的稳定性和可持续性。据此,本文提出如下假设:

H3:管理者短视主义负向调节组织韧性与成本领先战略之间的负向关系,即当管理者短视主义水平较高时,组织韧性对成本领先战略的不利影响增强。

(2)战略导向的调节效应。战略导向是指企业在制定和执行战略时所遵循的核心指导原则,反映企业在资源配置、市场定位和业务发展上的长期取向[31-32]。不同企业战略导向不同,包括增长导向和利润导向,这两种导向是影响组织韧性与成本领先战略关系的重要因素。

当企业战略导向为增长导向时,其核心目标是快速扩张和市场渗透[31]。这类企业通常会采取外向型发展路径,通过扩大企业规模和业务边界提升市场份额和行业影响力。同时,它们也会增强组织合法性和外部认同。增长导向型企业往往强调与政府、投资人和市场主体间的互动,这种互动有助于提升企业在制度环境中的正当性和可信度,使企业获取更多外部融资、政策资源和合作机会,从而拓宽资源获取渠道。这种制度性和市场性资源支持使增长导向型企业在构建组织韧性时更容易吸收冗余机制带来的成本压力。组织韧性依赖灵活的供应链、跨职能人才储备和动态风险应对系统,这些冗余结构虽会增强企业适应力,但也有可能对极致成本压缩战略造成负担。增长导向型企业可利用外部融资或扩张带来的现金流,在不牺牲成本控制的前提下容纳这些额外投入。尽管增长导向型企业强调战略扩张和外部资源整合,但其在运营过程中仍受到成本效率的约束,尤其是在资源配置方面保持一定敏感性。然而,与注重通过内部优化节约资源的利润导向型企业相比,增长导向型企业更倾向于通过外部融资、合作网络和政策支持等方式拓展资源边界。这种资源获取方式使增长导向型企业在构建组织韧性时具备较强成本吸收能力和缓冲能力,从而削弱组织韧性对成本领先战略的约束。据此,本文提出如下假设:

H4:增长导向正向调节组织韧性与成本领先战略之间的关系,即当企业战略导向为增长导向时,组织韧性对成本领先战略的负向影响减弱。

利润导向型企业追求长期收益最大化,往往依赖高强度资源投入和结构性投资[31]。这些投入在研发、技术升级和风险防控体系建设方面尤为显著。这种战略逻辑强调内部能力的深度积累和系统优化,因此企业更倾向于采用内向型发展模式。然而,这种模式可能会增加运营复杂性,限制成本压缩空间。利润导向型企业倾向于在研发、技术升级和人才培养等方面持续加大投入,以提高未来竞争优势。它们还会进行大规模固定资产投资、供应链优化和品牌建设,这些举措虽有助于构建长期竞争壁垒,但同时也会带来较高的运营支出和资本支出。与追求极致成本效率的战略相比,利润导向型企业更重视产品质量和服务稳定性,更倾向于使用高质量原材料,并采用严格的质量控制体系,这些做法会进一步提高运营成本。为应对环境不确定性,利润导向型企业还会主动构建冗余资源,如维持安全库存、保留备用供应链或开展跨市场投资。这些措施虽能提升企业风险防御能力,但也需要较高的成本投入。总之,这种资源配置策略虽能提升组织韧性,但高成本属性也会加剧企业实施成本领先战略的资源压力,从而增强组织韧性对成本优势追求的结构性阻力。据此,本文提出如下假设:

H5:利润导向负向调节组织韧性与成本领先战略之间的关系,即当企业战略导向为利润导向时,组织韧性对成本领先战略的负向影响增强。

(3)市场竞争的调节效应。市场竞争强度对企业战略选择和运营实践具有深远影响。在竞争激烈的市场环境中,企业所面临的问题和复杂性显著增加。行业内领先企业往往会率先制定新战略或推出新产品,而市场上的跟随者也会迅速模仿并调整自身策略,从而加剧市场竞争。此外,技术进步加速也会加剧市场竞争,促使企业持续推进创新,以确保竞争优势的可持续性。在这一背景下,企业需制定更具有针对性的市场竞争策略,以有效应对外部环境挑战,并在动态市场中保持核心竞争优势。

企业单靠内部韧性难以支撑长期生存与发展。通过组建战略联盟,企业不仅能够在激烈的市场竞争中获得生存机会,还能提升和拓展核心能力(黄渤等,2022)。已有研究表明,在竞争激烈、技术更新迅速的市场环境中,企业往往通过建立更多战略联盟来增强自身竞争力。尤其是在资源受限和高度不确定环境下,企业更倾向于借助联盟合作提高市场适应能力[33]。战略联盟能够强化企业与上下游合作伙伴之间的信任关系,促进信息流动,减少信息不对称,从而更好地抵抗风险[34]。同时,战略联盟还能为企业带来更多外部资源和学习机会,降低交易费用。因此,随着市场竞争加剧,企业对外部资源和合作的依赖程度上升,这可能会削弱组织韧性对战略联盟的负向影响。据此,本文提出如下假设:

H6:市场竞争正向调节组织韧性与战略联盟之间的关系,即当市场竞争较为激烈时,组织韧性对战略联盟的负向影响减弱。

综上,本文构建理论模型,如图1所示。

2 研究设计

2.1 样本选取与数据来源

为避免金融危机的影响,基于数据可得性考虑,本文选取 2010—2022 年中国 A 股上市公司作为研究样本。为提高研究结果的准确性,采取以下筛选措施:首先,剔除 *ST、ST 及 PT 类上市公司,因其存在退市或财务困境风险,可能会对研究结果产生干扰;其次,剔除存在变量缺失值样本,以确保数据的完整性和分析的稳健性。此外,成本领先战略、管理者短视主义原始词集和指标数据均来源于WinGo财经文本数据平台,战略联盟数据来自东方财富网,财务和市场数据均来源于 CSMAR 和 Wind 数据库。为降低极端值对研究结果造成的不良影响,对所有连续变量进行上下 1% 的缩尾处理,以提高研究结果的可靠性。

2.2 变量测量

2.2.1 被解释变量:成本领先战略

本文参考胡楠等[35]的方法,采用文本挖掘技术对成本领先战略进行度量。具体而言,采用“种子词 + Word2Vec 相似词扩充”方法,通过计算成本领先战略相关词汇在企业年报文本总词数中所占比重,衡量企业成本领先战略实施程度。首先,在种子词汇选取方面,借鉴已有研究,构建与成本领先战略信息披露相关的核心种子词集[35-36]。其次,采用相似词对种子词词集进行扩充。以成本领先战略中的“成本管理”为例,基于 Word2Vec 模型,选取与“成本管理”相似度最高的前10个词汇,分别为成本控制、成本管控、预算管理、全面预算管理、精细化管理、目标成本、费用控制、降本增效、过程控制和精益管理,这些相似词的相似度范围介于 0.642～0.854 之间,表明其与核心种子词间具有较高关联性。通过该方法,能够有效扩展成本领先战略相关词汇覆盖范围,提高文本分析的准确性和稳健性。再次,本文基于 Word2Vec 算法提取出125个与成本领先战略相关的词汇。最后,计算这些词汇在企业年报文本总词数中所占比重,占比越高,表明企业实施成本领先战略的程度越高。

2.2.2 解释变量:组织韧性

既有研究关于组织韧性测量方法主要包括3种:第一,基于指标的测量方法,部分研究提出包含多个指标的测量框架,从组织领导力、员工能力、资源分配等不同维度构建组织韧性评价指标体系。第二,基于技术手段的测量方法,即运用先进技术手段捕捉和分析组织韧性影响因素,如有研究提出使用模糊认知图(FCM)分析组织韧性。第三,基于组织成果的测量方法,即通过分析组织实际运营成果间接评估组织韧性,如使用关键绩效指数(KPI)衡量组织韧性[10]。为更全面、精准地反映企业在面对内外部冲击时的多重能力,本文延续第一类测量思路。借鉴Liang等[37]的研究,从3个维度构建组织韧性测量体系,包括风险抵御能力、适应调整能力和恢复超越能力。其中,抗风险能力是企业在面对外部冲击时依靠资源禀赋和风险控制能力维持稳定运营的基础能力;适应调整能力是企业对资源、人员、产品的调整与再配置能力,是企业适应外部环境变动的关键能力;恢复超越能力是企业在遭受冲击后通过学习与优化实现业务反弹及长期发展的能力。在数据处理过程中,本文采用熵权法测算综合评分,以反映各指标的信息含量与重要性。具体流程包括:①原始数据标准化;②计算各指标的信息熵值;③反推权重分布;④加权合成得到组织韧性指数。该方法能有效避免主观赋权偏差,提升测量结果的稳健性与区分度。

2.2.3 中介变量:战略联盟

本文参考黄勃等(2022)和Chen等[38]的研究,首先采用数据挖掘技术,从东方财富网收集2010—2022年中国A 股上市公司发布的全部公告,提取标题中含有战略联盟、战略同盟、战略合作、战略伙伴、企业联盟、战略委员会、战略投资、研发联盟等词语的公告。其次,逐份阅读战略联盟相关公告,对其中的合作信息进行人工整理。最后,根据后续联盟进展,对之后公布终止、失败、停止实施等情况的战略联盟进行剔除。本文参照 Demirkan等[39]、Chou等[40]的研究,用联盟活动参与情况衡量企业联盟策略。如果某上市公司在t、t-1、t-2年内至少参与过一次战略联盟活动,则对其赋值为1,否则赋值为0。

2.2.4 调节变量

(1)管理者短视主义。企业财务年报中管理层讨论与分析(MD&A)部分提供了一个分析管理层对企业财务状况、经营成果及现金流量述评的独特视角,并深入阐释了企业未来可能面临的机遇、挑战及风险。这部分内容不仅反映管理者对企业当前及未来现状的认知,同时也揭示其对短期与长期目标的关注倾向。为量化管理者短视主义倾向,本文参照胡楠等(2021)的研究,首先定义一个包含43个中英文词汇的词集,用于捕捉与管理者短视主义相关的表述,词集中包括10个种子词汇(如天内、数月、年内)以及33个扩展词汇(如正逢、困境、严峻考验),这些词汇的选取基于其在表达短期目标紧迫性方面的常用性。其次,测算选定的管理者短视主义相关词汇在当年 MD&A 文本总词频中的占比。为提高分析的准确性,采用上下文分析以确保这些词汇能够反映短视主义倾向。最后,将该比例乘以100,转换为一个定量的管理者短视主义指数。该指数值越高,表明管理者短视主义行为越严重。

(2)战略导向。战略导向包括利润导向和增长导向。本文借鉴 Zhou等[32]的研究,分别采用总资产净利润率和总资产增长率作为衡量企业盈利能力和增长能力的指标。具体测度方法如下:首先,计算企业在样本期内的平均盈利能力和增长能力;其次,计算行业平均水平。若企业增长能力高于行业平均水平,但盈利能力却低于行业平均水平,则认定其为增长导向型企业,赋值Growth Oriented=1,否则赋值为 0。若企业盈利能力高于行业平均水平,但增长能力却低于行业平均水平,则认定其为利润导向型企业,赋值Profit Oriented=1,否则赋值为0。

(3)市场竞争。本文采用行业勒纳指数衡量市场竞争程度,其是一种评估整个行业市场竞争程度的指标[41],通常通过计算行业内所有企业勒纳指数的加权平均值得出。具体而言,该指标是单个公司营业收入占行业总营业收入的比重乘以该公司的勒纳指数,并对所有公司的结果进行累计,以反映整个行业的市场竞争情况。高行业勒纳指数表明,行业内企业整体竞争较少。因此,行业勒纳指数作为市场竞争的反向指标,其数值越高,表明行业内企业竞争程度越低。为直观反映市场竞争程度,本文采用勒纳指数的倒数作为市场竞争的代理变量,即Market Competition=1/Lerner Index。该代理变量值越大,说明市场竞争越激烈。

2.2.5 控制变量

本文纳入以下控制变量,这些变量可能会影响成本领先战略的实施[42]:①企业规模(Size):以当年总资产的自然对数衡量,反映企业资源基础和运营规模。②两职合一(Dual):若董事长与CEO为同一人,则赋值为 1,否则为 0,用于衡量公司治理结构对企业战略决策的影响。③股权集中度(TOP10):前十大股东持股数占总股东的比例,用于衡量企业所有权结构及股东对管理层的影响。④账面市值比(BM):账面价值与市值的比例,用于衡量企业市场估值水平,反映市场对企业未来成长性的预期。⑤现金流比率(Cashflow):以经营活动产生的现金流量净额与总资产的比率衡量,反映企业流动性和资金运营能力,可能会影响企业在成本控制与战略执行方面的灵活性。⑥企业年龄(Firm Age):当前年份减去企业成立年份再加1,用于衡量企业积累经验对其战略选择的影响。

本文变量描述性统计结果见表1。从被解释变量看,成本领先战略均值为0.906,标准差为0.429,最大值为2.389,最小值为0.182,说明样本企业在成本控制与效率导向上的战略取向存在一定差异。在解释变量方面,组织韧性均值为0.063,标准差为0.033,最大值为0.179,最小值为0.019,表明企业在资源整合、风险应对及恢复能力方面差异显著。战略联盟为0—1虚拟变量,均值为0.223,说明有22.3%的企业在研究期内建立了战略合作或联盟关系。其它变量样本分布均处于合理范围内。

2.3 模型构建

(1)直接效应模型。为检验组织韧性对成本领先战略的影响,本文构建以下回归模型:

CLit=α0+α1Resit+αkControlsit+IndustryFE+YearFE+εit

(1)

其中,CLit 表示成本领先战略;Resit 表示组织韧性;Controlsit 表示一系列控制变量;α0为截距项;IndustryFE 表示行业固定效应;YearFE 表示年份固定效应;εit 为随机误差项。

(2)中介效应模型。为研究战略联盟的中介效应,本文构建以下模型:

SAit=β0+β1Resit+βkControlsit+IndustryFE+YearFE+εit

(2)

其中,SAit 表示战略联盟。如果模型(2)中的 β1 显著,则认为存在中介效应。此外,本文采用Bootstrap方法对模型(2)进行直接效应和间接效应检验,以确定该效应是部分中介还是完全中介。

(3)调节效应模型。为检验管理者短视主义对组织韧性和成本领先战略关系的调节效应,基于模型(1)构建模型(3),具体如下:

CLit=∂0+∂1Resit+∂2Myoit+∂3Myoit×Resit+∂kControlsit+IndustryFE+YearFE+∂it

(3)

其中,Myoit表示管理者短视主义;Myoit×Resit 表示组织韧性与管理者短视主义的交互项。

为检验战略导向(增长导向和利润导向)对组织韧性与成本领先战略关系的调节效应,基于模型(1)构建模型(4)和模型(5),具体如下:

CLit=γ0+γ1Resit+γ2GrowthOrientedit+γ3GrowthOrientedit×Resit+γkControlsit+IndustryFE+YearFE+γit

(4)

CLit=μ0+μ1Resit+μ2ProfitOrientedit+μ3ProfitOrientedit×Resit+μkControlsit+IndustryFE+YearFE+μit

(5)

其中,GrowthOrientedit表示增长导向,Profit- Orientedit表示利润导向;GrowthOrientedit×Resit表示组织韧性与增长导向的交互项;ProfitOrientedit×Resit表示组织韧性与利润导向的交互项。

为检验市场竞争对组织韧性和战略联盟关系的调节效应,基于模型(2)构建模型(6),具体如下:

SAit=θ0+θ1Resit+θ2MCit+θ3MCit×Resit+θkControlsit+IndustryFE+YearFE+εit

(6)

其中,MCit 表示市场竞争;MCit×Resit表示组织韧性与市场竞争的交互项。

3 研究结果

3.1 基准回归结果

本文构建多阶段面板数据回归模型(模型1)。表2列(1)展示了基准回归结果,采用普通最小二乘法(OLS),在未控制固定效应和聚类标准误的前提下进行初步估计,结果表明组织韧性对成本领先战略具有显著负向影响,假设H1得到验证。考虑到行业特征与宏观环境可能会对企业战略产生系统性影响,列(2)引入行业与年份固定效应,以控制时间与行业层面的不可观测异质性。在此基础上,列(3)进一步采用稳健标准误并按公司层面聚类,旨在解决企业层面异方差与自相关问题,以增强估计结果的稳健性。在多种模型设定下,组织韧性对成本领先战略的负向影响始终显著,验证了假设H1的稳健性,说明该模型在控制干扰变量、提高推断效度方面具有一定合理性。

3.2 稳健性检验

本文采取以下方式进行稳健性检验:第一,替换成本领先战略衡量方式,使用成本领先战略相关词汇的总词频代替占比重新进行回归分析,结果如表3列(1)所示。组织韧性回归系数在1%水平上显著为负,表明组织韧性对成本领先战略具有负向影响的结论稳健。第二,替换组织韧性衡量方式。参考Jiang等[43]和Williams等[5]的研究,采用反弹韧性和超越韧性两个变量对组织韧性进行测量。其中,反弹韧性设置4个指标:速动比率、沉积性冗余资源、非沉积性冗余资源和净资产收益率。超越韧性设置3个指标:总资产同比增长率、营业收入同比增长率和净利润同比增长率。对以上指标数据进行标准化处理,取均值后得到组织韧性系数值。该系数值越大,表明组织韧性越强,结果如表3列(2)所示。组织韧性回归系数在5%水平上显著为负,表明基准回归结果具有稳健性。第三,考虑到新冠疫情可能会对研究结果产生影响,本文用2010—2019年和2020—2022年样本数据分别进行回归分析,结果如表3列(3)(4)所示,组织韧性回归系数均在1%水平上显著为负。综上,估计结果与基准回归结果一致,表明本文研究结果具有稳健性。

3.3 内生性检验

为检验组织韧性与成本领先战略之间可能存在的双向因果关系,本文采用工具变量法进行检验。首先,采用组织韧性行业均值(IV1)作为工具变量进行两阶段最小二乘法(2SLS)回归分析,结果如表4列(1)(2)所示,工具变量(IV1)二阶段回归系数在1%水平上显著为负,结论与前文一致。同时,工具变量(IV1)的 Kleibergen-Paap rk LM 统计量为 99 801.16,表明不存在识别不足的问题;Cragg-Donald Wald F 统计量为 240 000,远大于Stock-Yogo弱工具变量临界值(10%水平的临界值为16.38),表明工具变量解释力较强,不存在弱工具变量问题。因此,将组织韧性行业均值(IV1)作为工具变量合理。其次,用组织韧性滞后一期(IV2) 作为工具变量,采用两阶段最小二乘法(2SLS) 进行回归分析,结果如表4 列(3)(4)所示,工具变量IV2二阶段回归系数在1%水平上显著为负,表明结论与前文一致,进一步支持了研究结论的稳健性。此外,工具变量IV2通过未识别检验和弱识别检验,表明不存在识别不足或弱工具变量问题。最后,分别采用被解释变量滞后一期、滞后二期值重新进行回归分析,结果如表4列(5)(6)所示,组织韧性回归系数均在1%水平上显著为负。因此,在有效控制潜在内生性问题的前提下,研究结论依然稳健,进一步验证了本文关于组织韧性与成本领先战略关系因果推断的可靠性。

3.4 中介效应检验

为探究战略联盟的中介效应,本文基于计量模型(2)构建Logit面板数据回归模型进行分析,结果如表5列(2)所示。组织韧性回归系数在1%水平上显著为负,表明组织韧性对战略联盟具有显著负向影响。进一步,使用Bootstrap方法(对样本进行1 000次重复抽样)对中介路径进行检验,结果如表6所示。总中介检验的间接效应(95% CI=[-0.074, -0.029])和直接效应(95% CI=[-3.592, -3.251])均不包含0,且P值均在1%水平上显著为负,表明战略联盟在组织韧性与成本领先战略之间发挥部分中介作用。具体而言,组织韧性通过降低企业建立战略联盟的意愿,进而抑制成本领先战略的实施,假设H2得到验证。

3.5 调节效应检验

基于计量模型(3)构建面板数据回归模型进行调节效应分析,结果如表7列(1)所示。管理者短视主义与组织韧性交互项系数为-1.612,在5%水平上显著为负,表明管理者短视主义负向调节组织韧性与成本领先战略之间的负向关系。即当管理者短视主义水平较高时,组织韧性对成本领先战略的负向影响增强。短视管理者更关注短期财务绩效,往往会削减长期投资和资源冗余[44]。这种削减可能会导致企业更依赖短期成本控制措施,如减少研发投入、压缩供应链冗余,从而进一步强化组织韧性对成本领先战略的负向作用,因此假设H3得到验证。

为检验战略导向(增长导向和利润导向)对组织韧性与成本领先战略关系的调节效应,本文基于计量模型(4)(5)构建面板数据回归模型进行分析,结果如表7列(2)(3)所示。增长导向与组织韧性的交互项系数为0.835,在1%水平上显著为正。这表明,增长导向正向调节组织韧性与成本领先战略之间的关系。即当企业战略导向为增长导向时,组织韧性对成本领先战略的负向影响减弱。对于增长导向型企业,其核心目标在于通过扩大企业规模、拓展业务范围提升企业市场地位和竞争力,同时增强企业合法性和资源获取能力。因此,增长导向型企业在一定程度上可分担维持组织韧性所带来的额外成本,从而削弱组织韧性对成本领先战略的负向影响,假设H4得到验证。

表7列(3)结果显示,利润导向与组织韧性交互项系数为-0.847,在1%水平上显著为负。这表明,利润导向负向调节组织韧性与成本领先战略之间的关系。即当企业战略导向为利润导向时,组织韧性对成本领先战略的负向影响增强。利润导向型企业以长期利益最大化为目标,专注于打造独特资源和核心竞争力,如构建差异化竞争优势和发展核心技术。因此,利润导向型企业往往存在较高的运营成本和资本支出,以支持企业长期战略目标的实现。因此,利润导向型企业会进一步加剧组织韧性对成本领先战略的不利影响,因此假设H5得到验证。

为检验市场竞争对组织韧性与战略联盟关系的调节效应,本文基于计量模型(6)构建Logit面板数据回归模型进行分析,结果如表7列(4)所示。市场竞争与组织韧性的交互项系数为0.452,且在1%水平上显著为正。这表明,市场竞争正向调节组织韧性与战略联盟之间的关系。即当市场竞争水平较高时,组织韧性对战略联盟的负向影响得到缓解。在高度竞争的市场环境中,企业更倾向于通过战略联盟降低成本和分散风险,即使企业具备较强的组织韧性,竞争压力也会促使企业更加依赖外部合作,以获取关键资源、增强市场适应能力,从而削弱组织韧性对战略联盟的抑制作用,因此假设H6得到验证。

4 进一步分析

4.1 不同类型联盟的中介作用

参考Bodnaruk等[45]和黄勃等(2022)的研究思路,本文将战略联盟进一步划分为两种表现形式,以探讨其在组织韧性作用机制中的差异化作用。第一类为股权式战略联盟(AlliEquity),是指合作安排中包含共同设立合资企业、联合出资、股权收购等涉及股权结构调整或资本性投入的情形,对满足此特征的联盟赋值为1,否则为 0。第二类为契约式战略联盟(AlliBilateral),主要涵盖以联合研发、协同营销等契约性安排为核心的合作关系,不涉及直接股权投资或资本绑定,对符合条件的联盟赋值为1,否则为0。回归结果如表8列(1)(2)所示,组织韧性对股权式战略联盟的回归系数在1%水平上显著为负,表明高韧性企业在应对外部冲击与资源整合时更倾向于依赖内部能力建设,而减少通过股权绑定开展合作的可能性。然而,股权式战略联盟对成本领先战略具有显著促进作用,这意味着股权合作能够通过资本投入、规模经济和生产要素共享等方式帮助企业实现成本优势。相比之下,表8 列(3)(4)结果显示,组织韧性对契约式战略联盟的回归系数不显著,表明高韧性企业在契约合作模式下未表现出显著的行为变化,这可能是由于契约式合作在资源深度整合和长期协同方面的作用有限。

4.2 异质性分析

基准回归和多重稳健性检验已验证组织韧性对成本领先战略的影响机制,但企业所在地区、行业特征和产权性质差异可能导致影响效果不同。为此,本文从行业特征、要素密集属性和产权性质3个视角进行异质性分析。

(1)行业特征。根据企业所在行业技术属性,本文将样本划分为高科技行业和非高科技行业,结果见表9列(1)(2)。在高科技行业,组织韧性系数为-1.427,且在1%水平上显著为负。在非高科技行业,这一关系不显著。高科技行业竞争激烈,外部变化频繁,企业需要持续进行组织调整和技术更新以保持适应性,但这会增加企业运营成本,削弱成本控制能力。非高科技行业经营环境相对稳定,组织调整频率较低,因此组织韧性对成本结构的冲击较弱。

(2)要素密集属性。根据要素密集属性,本文将样本划分为技术密集型、资本密集型和劳动密集型企业,结果见表9列(3)(4)(5)。其中,在技术密集型企业,组织韧性系数为-1.534,且在1%统计水平上显著为负;在资本密集型企业,组织韧性系数为-0.433,结果不显著;在劳动密集型企业,组织韧性系数为-0.474,在10%水平上显著为负。究其原因,技术密集型企业在提升组织韧性时,需要高强度人力投入和流程调整,容易对精细化成本控制造成冲击。资本密集型企业固定资产占比较高,成本结构刚性较强,组织调整对成本的影响较小。劳动密集型企业对组织调整敏感,但整体成本结构弹性有限,因此影响相对较弱。

(3)产权性质。根据企业所有权性质不同,本文将样本划分为国有企业和非国有企业,结果见表9列(6)(7)。在国有企业中,组织韧性的影响作用不显著。在非国有企业中,组织韧性系数为-1.716,且在1%水平上显著为负。国有企业通常具有固定流程和严格的成本控制机制,在管理成本和维持成本优势方面更具有优势。非国有企业在强调组织韧性时,需要持续投入大量资源进行调整,这会降低效率并增加运营成本。

5 结语

5.1 研究结论

现有文献多聚焦于组织韧性的积极影响,较少关注组织韧性存在的“黑暗面”。也有文献间接讨论组织韧性与企业成本之间的关系,但所得结论不一致。本研究通过挖掘潜在中介机制,对组织韧性与成本领先战略关系进行深入探讨,得出如下结论:

(1)组织韧性对成本领先战略具有显著负向影响,这一结论在稳健性检验后依然成立。组织韧性通常需要显著的成本投入,包括知识[14]、认知资源[15]、组织内外部关系[16]等,这些投入会削弱通过规模经济和供应链优化获得的成本优势。

(2)战略联盟在组织韧性与成本领先战略之间起部分中介作用。从资源基础观视角看,高韧性组织通过有效利用和优化内部资源实现价值最大化,从而降低其组建战略联盟的动机和意愿。此外,将“组织韧性—战略联盟—成本领先战略”整合到统一分析框架,深化了对组织韧性与成本领先战略关系的理解,同时验证资源基础观在“组织能力—战略选择”关系中的解释力。

(3)管理者短视主义会强化组织韧性对成本领先战略的负向影响,管理者短视决策模式在短期内虽能提升利润,但长期看会削弱企业持续竞争力,降低企业运营效率,进一步加大组织韧性对成本领先战略的不利影响。此外,增长导向型企业能够借助外部融资、市场拓展带来现金流增长,在一定程度上分担维持组织韧性所带来的额外成本,从而削弱组织韧性对成本领先战略的负向影响;而利润导向型企业专注于打造独特资源和能力,会带来较高的运营成本和资本支出,因而会增强组织韧性对成本领先战略的负向影响。增长导向正向调节组织韧性与成本领先战略之间的关系;利润导向负向调节组织韧性与成本领先战略之间的关系。同时,市场竞争正向调节组织韧性与战略联盟的关系。在高竞争市场环境下,即便是高韧性企业,也更倾向于通过“抱团取暖”降低运营成本、分散风险,以增强核心竞争力。本文拓展了关于组织韧性在不同管理者特征、战略导向和市场环境下的适应性讨论,为企业在不同情境下的战略决策提供了新启示。

5.2 理论贡献

(1)识别组织韧性对成本领先战略的影响,扩展组织韧性结果变量研究范围。在以往研究中,组织韧性多被视为一种积极特质,如提升财务能力、激活资源、构建关系网络等,使企业能够应对组织内外部挑战,帮助企业恢复并维持竞争优势。然而,很少有研究关注组织韧性对企业成本战略的复杂影响。本研究挖掘组织韧性对成本优势存在的负向影响,指出组织韧性需要较大的资源投入,强调适应性和灵活性,这对依赖标准化、低成本结构的成本领先战略构成一定挑战。

(2)基于资源基础观,探讨组织韧性对成本领先战略的作用机制。本文认为,高韧性组织由于具备较强的资源配置能力、资源效用最大化能力以及在危机情境中的适应性[7],会减少对战略联盟的依赖。这一结果挑战了传统联盟理论中资源共享和风险分担的重要性,揭示企业如何通过优化和整合内部资源,在不过度依赖外部联盟的情况下,制定有利于自身生存和发展的战略决策。

(3)深入探讨不同情境下组织韧性—战略联盟—成本领先战略关系的动态变化,从管理者短视主义、战略导向和市场竞争视角扩展了组织能力—战略选择边界研究。

5.3 实践启示

(1)优化组织韧性管理策略。本研究揭示组织韧性对成本领先战略具有显著负向影响,因此企业需提升组织韧性,同时合理控制成本,避免因过度追求适应性和冗余资源而削弱成本优势。在制定韧性管理策略时,企业可通过精准资源分配、提高运营效率和减少不必要的资源冗余,在保持灵活性的同时确保成本控制的有效性,以提升企业整体竞争力。

(2)优化资源配置和联盟策略。研究发现,高韧性企业在某些情况下可减少对外部战略联盟的依赖,提升资源独立性,为企业提供了一种新的资源管理思路,即通过优化内部资源配置,提高自身应对环境不确定性的能力,从而降低外部依赖带来的额外协调成本。

(3)企业需采取动态调整策略应对外部环境变化,实现组织韧性与成本控制的平衡。第一,企业应警惕管理者短视主义可能带来的长期成本压力,避免因过度削减长期投资而损害企业适应能力和运营效率。建立长期激励机制,鼓励管理者在追求短期绩效的同时,兼顾企业长期发展。第二,根据自身战略导向调整成本管理策略。虽然利润导向型企业注重长期发展,倾向于在研发、技术升级、人才培养等方面进行长期投入,但仍需优化成本管理,以确保组织韧性不会过度加剧成本领先战略的负向影响。第三,在高度竞争的市场环境中,企业可适时调整资源获取方式,提高外部合作能力。当竞争激烈时,企业可通过战略联盟共享资源、降低交易成本、增强应对市场波动的能力,在保持韧性的同时控制成本,实现长期稳定竞争优势。

5.4 不足与展望

本文采用资源基础观为理解组织韧性、战略联盟与成本领先战略关系提供了重要视角,其强调资源的稀缺性、不可模仿性和组织专属性,但在高度动态或剧烈变化的市场环境中,资源价值与可持续性往往不稳定,这会限制其对韧性组织行为的解释力。未来可引入动态能力理论或资源编排理论,探讨高韧性组织如何在内部资源配置与外部资源协同之间实现动态平衡,扩展资源基础观在复杂环境下的适用范围。变量测量方面,本文通过文本挖掘法计算企业财报中成本领先相关术语的频率占比,构建成本领先战略指标。文本内容可能会受企业披露倾向和行业用语习惯的影响,从而导致主观表述与实际战略行为存在一定偏差。未来可结合实地调研、战略评分量表等多种数据来源,提升成本领先战略测量的准确度。

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