开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
This study selects three firms,namely Zhongzhen,Jiashite and Baiying,as case study samples.All three firms have obtained provincial or national SRDI certification and exhibited prominent organizational resilience,as reflected in their rapid post-crisis recovery and stable operational growth,which makes them ideal research samples.Empirical data are collected via semi-structured in-depth interviews and secondary materials from firms,governmental authorities and industry institutions related to SRDI development.This paper adopts a multiple-case comparative approach and implements a two-stage analytical framework of "within-case analysis followed by cross-case comparison" with iterative refinement between data and theory.
The findings reveal that the cultivation of SRDI firms’ organizational resilience depends on four core resource dimensions:structural resources,relational resources,cognitive resources and niche resources.Among them,niche resources act as the core distinctive feature of SRDI firms.Furthermore,organizational attention explained by the attention-based view serves as a crucial driving force for resilience building.By coordinating attention focus and systematic attention allocation mechanisms,SRDI firms can effectively convert inherent resource endowments into tangible resilience capabilities.This study identifies three distinct resilience-building models for SRDI firms:the iterative adaptation model,the technology defense model,and the strategic agility model.Under the iterative adaptation model,firms with external attention focus and informal allocation mechanisms continuously monitor market and industrial demands,and dynamically optimize technologies,management systems and operational procedures to cultivate environment-adaptive resilience.Under the technology defense model,firms prioritize internal attention and formal institutional arrangements,invest heavily in technological R&D and process standardization to form technical moats,hedge against external risks,and establish stable anti-shock resilience.Under the strategic agility model,firms integrate external attention focus with formal attention allocation to promptly respond to market fluctuations and policy updates,and achieve agile response resilience through rapid strategic iteration and flexible resource deployment.
This study follows the logic of literal replication in multiple-case research by demonstrating that SRDI firms require four types of resources for the construction of organizational resilience,and applies the logic of theoretical replication by identifying three differentiated construction modes of organizational resilience.It reveals the unique resource foundations required for building organizational resilience in SRDI firms and refines the dimensions of attention focus and attention allocation,thereby enriching the theoretical mechanism linking organizational attention to resilience construction.In practice,this study offers actionable implications for SRDI firms.It highlights the necessity of proactive accumulation in routine contexts,rational selection of resilience construction modes matching resource constraints,and consolidation of industrial competitive advantages to mitigate the impacts of adverse events.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
当前,全球政治经济格局正在经历深刻调整,地缘政治博弈、全球供应链重构、关键核心技术封锁与 “卡脖子” 问题愈发突出,市场经营不确定性显著上升。作为肩负“强链补链”战略使命的专精特新企业,其兼具中小企业“规模小、资源有限”的脆弱性,并因主营业务聚焦而易遭受政策突变或行业周期的集中冲击,但大量专精特新企业在逆境中展现出极强的组织韧性,凭借核心领域的深耕与长期主义导向,实现逆势增长[1]。赛迪研究院有关数据显示,即使面临疫情等重大外部挑战,专精特新企业的抗风险指数也在稳健上升。为什么具备脆弱性特征的专精特新企业却表现出更强的组织韧性呢?资源受限的专精特新企业,其组织韧性构建模式是怎样的?这些都是专精特新企业高质量发展中亟需解答的问题。
组织韧性被认为是组织有效应对逆境事件的重要因素[2]。具有高韧性的组织可以在逆境事件中快速响应并寻求新发展机会。组织韧性形成是一个长期积累过程,分为逆境前、逆境中与逆境后三个阶段[3]。现有组织韧性研究已关注到逆境中企业的及时响应能力与逆境后企业的恢复能力[4]。然而,组织韧性并非仅在危机时刻才被唤醒,对于资源受限的企业而言,其高韧性的展现更依赖于常规情境下(逆境发生前)的主动积累[5]。尽管现有研究已充分认识到组织韧性对专精特新企业生存与发展的关键作用,但多从领导人长期导向、数字化等静态要素视角识别影响专精特新企业组织韧性的前因变量,或从新质生产力发展、产业链韧性提升等结果导向视角验证组织韧性对专精特新企业绩效的正向作用[6-7]。这些研究虽然厘清了专精特新企业组织韧性形成的“前因”与“后果”,但在内在机制揭示上仍存在局限:单纯拥有资源并不等同于具备高组织韧性,专精特新企业如何基于有限资源禀赋,将其有效转化为应对未来逆境的组织韧性潜能?其背后的资源转化逻辑与差异化构建模式仍是一个未被完全打开的“黑箱”。
为揭示这一内在机制,本文引入注意力基础观理论视角。一方面,注意力基础观强调管理者注意力的有限性,需要分配和利用有限的注意力资源去驱动企业决策[8]。专精特新企业资源有限,注意力基础观为理解资源受限的专精特新企业识别、聚焦关键资源以构建组织韧性提供了新视角。另一方面,注意力基础观指出,组织行为受注意力焦点、注意力情境化与注意力配置等综合影响[9-10]。这能够有效解释面对相似的常规情境,不同专精特新企业因注意力分配策略不同而呈现出截然不同的组织韧性构建模式。
因此,本文以三家专精特新企业为研究对象,采用多案例研究方法,基于注意力基础观理论,深入分析常规情境下专精特新企业组织韧性形成机制,重点回答两个问题:第一,专精特新企业为什么能够形成组织韧性,需要哪些关键资源作为支撑?第二,基于不同的注意力配置方式,专精特新企业将有限资源转化为组织韧性的构建模式有哪些?
组织韧性是组织基于自身实力与日常准备,在遭遇逆境后能够快速恢复并有可能寻找到新发展机会的能力[5]。组织韧性形成与塑造是长期积累的过程,分为逆境前、逆境中与逆境后三个阶段,每个阶段的重心与所需能力不同。如逆境前的组织韧性注重战略、资源等的提前准备与预警能力,逆境中的组织韧性注重快速响应和调整能力,逆境后的组织韧性注重恢复、学习和改进能力[3]。逆境事件被认为是突显组织韧性重要性的关键诱因[11]。现有研究多聚焦新冠疫情、政策冲击等特殊情境[12],分析企业面对逆境事件的不同举措,尤其关注企业在逆境中的响应与逆境后的复原。
对一般企业而言,组织韧性在逆境事件发生后才发挥效用,但组织韧性培育与发展是一个常态化过程,贯穿于组织日常运营中。组织应提升预判能力、夯实物质基础并提前做好准备,以在逆境中及时发挥组织韧性作用[5]。如王永霞等[13]指出,组织韧性形成并非一蹴而就,需在危机发生前就做好准备,在日常运营中反复迭代。现有的组织韧性研究已开始关注逆境前企业要做的准备,一是冗余资源积累与风险预判能力提升;二是长期规划,并提出吸收路径与适应路径两条发展路径[2]。其中,吸收路径是指企业通过吸收来增强韧性,表现为企业在遭遇逆境前会做好多余的资源积累,采取稳健的发展举措;适应路径是指企业通过适应来增强韧性,表现为企业在遭遇逆境前能够快速调整企业内部流程以适应不断变化的外部环境,采取灵活的发展举措。
组织韧性并非单纯的应急反应,而是企业对关键资源的识别、整合与再配置过程[14]。资源稀缺性与难以模仿性是形成竞争优势的根源,在动态环境中组织韧性的高低取决于企业能否通过有效的资源整合,将潜在资源转化为应对冲击的能力[4]。现有研究通常从资源类型和作用机制解释组织韧性形成[15-16]。结构资源强调组织制度与配置稳定性,如分权与授权机制、激励体系、资金冗余等,这些制度性安排有助于危机时刻维持组织运作的基本秩序;认知资源是指组织积累的知识、技能与经验,是理解复杂情境、识别威胁并形成解决方案的基础;社会资源体现为企业内部与外部的合作网络、信任与支持关系,可在危机中提供信息与资源共享通道;情感资源是指友谊、支持、信任、尊重和合作等品质,这些品质被认为是组织克服危机的关键。然而,组织韧性形成的资源基础只解释了组织韧性形成的“静态条件”,这些资源能否真正转化为企业的组织韧性表现,还取决于企业对资源的感知、聚焦与配置机制。
专精特新企业是指具有专业化、精细化、特色化、新颖性特征的中小企业,因在细分领域长期深耕而具有较强竞争力,被认为是解决“卡脖子”等问题的重要利器[17],其基础逻辑是聚焦与差异化两大战略。相比大型企业,专精特新企业具有中小企业规模小、资源有限等劣势,更容易受到逆境事件的冲击,因此更加需要保持组织韧性[18]。但中小企业往往缺乏必要的技能来提升组织韧性。
与一般中小企业相比,专精特新企业的组织韧性更强[1]。一方面,专精特新企业位于产业链上,甚至居于产业链核心位置,对产业链稳定具有积极作用;另一方面,专精特新企业专注主业、聚焦细分市场、坚持创新,在细分市场具有更强竞争力,抗风险能力更强[19]。现有研究对专精特新企业的组织韧性展开了讨论,一是专精特新企业的组织韧性受到诸多因素影响,如数字营销环境、人工智能技术等外部因素[20-21],以及企业领导人的长期导向、企业数字化转型、企业财务和运营重点等内部因素[6,22-23];二是专精特新企业组织韧性形成有利于企业可持续发展[7],如企业个体层面的绩效提升[24]、产业层面的产业链韧性提升[25]。
注意力基础观是指组织通过对有限注意力资源的分配和利用,影响决策过程和组织行为[8,26]。在这一理论框架下,管理者注意力焦点与注意力配置被视为核心维度[9-10]。注意力焦点是指决策者的领域关注决定其行为取向,如对外部投资者类型的关注影响企业创新投资方向[27],对内部战略制定的关注影响企业市场行为[28]。注意力配置是决策者通过时间与精力分配,对组织议题(如机会、威胁等决策问题)和答案(如提议、流程等备选行动集合)进行关注、编码与聚焦的过程[8]。该过程受到规则制度、标准化决策流程、政策规制等正式化配置[26,28],以及管理者经验、非正式社会关系等非正式化配置的影响[8,29]。专精特新企业发展面临技术投入高、资源有限等现实问题,需要有效分配其注意力,以实现高质量发展[30]。
综上所述,现有研究对组织韧性以及专精特新企业组织韧性做了有益探讨,但仍需进一步拓展。第一,现有研究多关注逆境事件出现后的组织韧性形成[4,12],对逆境事件前的组织韧性形成缺乏足够关注。对专精特新中小企业而言,逆境事件出现前的组织韧性形成可以帮助企业更好地在逆境中存活。第二,与普通中小企业不同的是,专精特新企业具有专业化、精细化、特色化、新颖性特征,在产业链上发挥更重要的作用。因此,需要进一步探索专精特新企业组织韧性形成所需资源与其他企业的差异。第三,尽管已有研究开始关注专精特新企业组织韧性[6],但对专精特新企业组织韧性形成机制研究不足。
综上,专精特新企业的资源基础是其组织韧性形成的前提条件,但专精特新企业资源有限,需要通过注意力焦点与注意力配置的组合来实现资源转换,进而形成专精特新企业的组织韧性。据此,构建研究框架如图1所示。
图1 研究框架
Fig.1 Research framework
本文采用多案例研究方法。首先,案例研究方法适合回答“why”和“how”类问题[31-32],而本文研究问题“专精特新企业如何将有限资源转化为组织韧性”属于“how”类问题。其次,案例研究方法在理论构建上更具优势[31],现有研究虽然指出专精特新企业更具组织韧性,但对常规情境下专精特新企业组织韧性形成机制仍不清晰,需要构建新理论来解释。最后,本文重点探讨不同专精特新企业在资源受限情境下因注意力配置策略不同而衍生出的差异化组织韧性构建模式,相较于单案例研究侧重单一企业纵向时间轴上的演化过程刻画,多案例研究方法更具备横向跨案例比较优势。
本文遵循理论抽样原则,从2021年10月起开始持续追踪专精特新企业,先后深入6个城市、30家国家级及省级专精特新企业开展实地调研。为了确保案例选择典型性以及与注意力基础观视角的契合度,案例企业选择分为两个阶段。
(1)标准筛选。为保证研究对象的同质性背景与研究问题的相关性,选取的案例企业需要达到4个方面的标准。一是企业获得过国家级或省级专精特新称号,具备专业化、精细化、特色化、新颖性的典型特征;二是专精特新的目的是推动制造业高质量发展,企业类型大多为制造业中小企业,且制造企业对外部供应链冲击最为敏感,因此选择的企业类型均为制造业中小企业;三是本文聚焦专精特新企业组织韧性形成机制,因此企业需具备组织韧性的特征,选择的案例企业在遇到重大逆境事件后能够快速恢复并实现营业额增长;四是考虑到外部环境对专精特新企业的影响,案例选取同一省份的专精特新企业。基于上述标准,从30家案例库企业中选择8家备选企业。
(2)理论抽样匹配。进一步根据情境差异驱动注意力差异的逻辑,从8家备选企业中选择中臻通讯科技有限公司(简称“中臻”)、佳时特数控技术有限公司(简称“佳时特”)、百盈高新技术股份有限公司(简称“百盈”)三家专精特新企业作为研究对象,企业信息如表1所示。
表1 案例企业信息
Table 1 Information on case firms
特征中臻佳时特百盈员工数量>300人>90人>200人所属行业电子专用材料制造金属成形机床制造电子元器件与机电组件设备制造主要产品微细、极细铜线及铜合金线高精密数控机床逆变电源、太阳能控制器、太阳能系统、高频充电器产业链环节中游下游下游市场定位国内外兼顾深耕国内主打海外关键逆境事件原材料价格暴涨、新冠疫情导致物流中断关键零部件“卡脖子”、高端市场需求突变海外订单减少、国际贸易摩擦加剧组织韧性表现产能快速恢复、利润增长攻克核心技术、实现进口替代开拓新兴市场、海外份额增加注意力焦点外部扫描内部聚焦外部扫描注意力配置非正式化配置正式化配置正式化配置
一是产业链位势差异引致的注意力焦点对比。组织所处的结构位置决定其注意力分配方向:中臻位于产业链中游,面临上下游双重挤压,对产品交付极度敏感,其注意力高度聚焦下游市场需求变化;佳时特直接面对终端需求,其注意力更多聚焦内部技术研发;百盈面临国际贸易风险,其注意力侧重关注外部市场网络与多元化布局。
二是资源约束情境差异反映出的注意力配置对比。三家企业虽同属中小企业,但基于各自资源禀赋、逆境事件构成非正式化与正式化注意力配置的差异:中臻面对原材料价格暴涨与物流中断等高频变动型危机,为了在资源受限下快速交付,采取非正式化注意力配置方式,依托高层直接调度与扁平化沟通机制,打破科层惯性以实现对市场波动的敏捷响应。相比之下,佳时特与百盈面对的是技术“卡脖子”或国际贸易摩擦等结构性长周期危机,必须依赖正式化配置方式以保障注意力持续投入。其中,佳时特通过标准化的研发项目制锁定内部技术深耕,确保持续创新;百盈则通过制度化战略规划体系驱动外部市场重构,化解单一依赖风险。
三是多案例研究的复制逻辑,包括逐项复制与差别复制[33]。一方面,案例选取满足差别复制逻辑,本文通过三种不同类型的案例企业分析专精特新企业组织韧性的差异化构建模式;另一方面,案例选取满足逐项复制逻辑,即通过多案例的跨案例分析找到共性规律。
中臻成立于2016年,是一家从事微细、极细铜线及铜合金线生产及销售的企业,专注于0.02mm～0.08mm微细裸铜线、镀锡铜线及铜合金导体的研发与生产销售,属于国家级专精特新“小巨人”企业、省级专精特新中小企业、省级专业化“小巨人”企业。企业在逆境中能够及时做出战略调整并灵活协调资源,开启数字化改造,推动产学研合作,合理调配各类资源。
佳时特成立于2004年,是一家从事高精密数控机床等制造的高新技术企业,其专注于金属切削机床制造,属于国家级专精特新“小巨人”企业、省级专精特新中小企业。企业在逆境中能够灵活调配资源,通过技术创新实现市场拓展。
百盈成立于2011年,是一家从事逆变电源、太阳能控制器、太阳能系统、高频充电器等生产及销售的高新技术企业,专注于智能逆变器、NB-IOT智慧路灯控制器领域,属于国家级专精特新“小巨人”企业、省级专精特新中小企业。企业在逆境中不断调整战略,先后将产品重心从中低端转向中高端,市场重心由中东、非洲转向美国和欧洲。
本文从多个方面收集数据,如表2所示。
表2 数据收集情况
Table 2 Data collection
数据来源中臻佳时特百盈企业渠道访谈人员(编码1)副总经理、部门经理、董事会秘书、办公室主任、办公室文员董事长、副总经理等技术副总经理、行政副总经理、项目部经理访谈时长(分钟)388485224字数(万)7.0912.45.35二手资料类型(编码2)企业官网、企业微信公众号、媒体报道企业官网、企业微信公众号、媒体报道企业官网、企业微信公众号、媒体报道二手资料量(万字)3.6820.93.01现场观察(编码3)车间参观、企业展厅参观车间参观、企业展厅参观车间参观、企业展厅参观政府渠道数据收集方式访谈:省工业和信息化厅、市工业和信息化局、市科技局及市中小企业服务局相关部门座谈:工业园区管委会(2次)、经开区管委会工作资料:《XX市专精特新“小巨人”企业培育情况》《XX经开区专精特新“小巨人”企业培育情况》数据量300分钟140分钟2份行业渠道数据收集方式专精特新企业行业交流会专精特新企业行业研究报告(6份)国家层面政策、省市政策数据量1 147分钟276页18份
注:①中臻、佳时特、百盈三家企业数据编码为Z、J、B,政府数据编码为G,行业数据编码为I,其中,一手访谈数据编码为1,二手资料编码为2,现场观察所得资料编码为3;②政府与行业数据收集主要用于三角验证以及增强对专精特新领域的了解,在编码过程中以收集企业数据为主
2.4.1 企业数据收集
企业数据收集分为三个阶段。
(1)调研前从新闻报道、企业官网、微信公众号等渠道收集二手信息,了解企业业务范围、经营情况、发展历程等。此阶段数据收集仅为了解企业做参考。
(2)在获得企业同意后,研究团队与16名企业受访者深入交流,其中,中臻5人,佳时特8人,百盈3人。现场访谈采用滚雪球抽样方法,先访谈企业高层,之后由企业高层介绍其他受访者。受访者包括企业董事长、负责具体业务的副总经理、技术或研发岗的负责人、数字化或信息化部门负责人、产品生产及销售业务的负责人、申报专精特新的材料撰写人等,并根据不同访谈主体及时调整访谈侧重点。所有访谈问题都是开放式的,先针对企业基础情况交流,之后再具体交流专精特新企业特性。研究团队在访谈过程中逐步聚焦专精特新企业组织韧性议题,发现专精特新企业在逆境中依然能够逆势增长。因此,后期访谈更多关注专精特新企业组织韧性形成机制。此外,研究团队还在车间、企业展厅等地点与企业员工开展非正式交流,重点了解企业内部员工激励、员工待遇等方面举措,同时,实地观察企业产品生产过程。所有现场访谈在征得企业同意情况下录音,并在访谈结束后5天内形成文字。
(3)在访谈资料整理及论文写作过程中,研究团队会与企业对接人沟通访谈过程中信息模糊或缺失的资料,以保证企业信息准确。
2.4.2 政府及行业数据收集
为深入了解政府对专精特新企业的培育举措,研究团队与A省工业和信息化厅中小企业处相关负责人交流了A省专精特新企业发展情况以及政策支持等内容。随后研究团队在A省与企业所在城市政府机构联系,与地区分管工业和信息化工作的副市长、市工业和信息化局局长、市科技局副局长等政府人员以访谈或座谈方式交流,从政府层面了解专精特新企业发展过程中的经验、存在问题以及需政府提供的支持。与政府人员的访谈没有录音,访谈后由研究团队成员在访谈结束当天整理为一份访谈记录。
近年来,专精特新企业发展也得到各界关注。研究团队成员通过参加专精特新企业行业交流会,与政府主管部门、专精特新企业、智库机构等现场交流专精特新企业发展情况,并通过咨询机构、研究院、证券公司等提供的行业报告、蓝皮书,以及政府部门出台的专精特新相关政策了解专精特新企业发展。
本文数据分析遵循多案例比较分析方法[31],通过“单案例分析—跨案例比较分析”的两阶段策略,在数据与理论间反复迭代。
为确保编码的一致性与客观性,成立由三名研究人员组成的编码小组。首先,研究团队对研究数据进行“清洗”,保留与本文主题高度相关的数据;其次,采用小组成员背对背编码方式,先由两名研究人员独立进行初步编码,针对出现分歧的编码概念,团队通过回溯原始语料并结合研究主题进行深度研讨,并由第三名研究人员(教授)负责审核与协调,直至达成共识。具体编码过程分为三个阶段。
第一阶段为单案例分析,旨在提取一阶概念。团队将三家企业视为独立的分析单元,首先以中臻为切入点进行深度剖析。在编码过程中,团队严格基于原始语料的情境含义进行概念提炼。例如针对该企业在应对外部市场变化时提到的“我们可能会根据季节性来创新,每个月都在做一些微小的变化”,将其识别为“快速响应市场”;针对其在资源筹备过程中提到的“与政府、高校、科研院所建立紧密合作关系,成立合资公司,快速实现产学研科技成果转化落地”,将其归纳为“产学研政协同”。随后,团队以此为参照标准,遵循相同编码逻辑,对其余两家企业分别进行编码与概念提取,确保跨案例编码的一致性。为避免先入为主,编码时特别注重保留受访者的本土概念,力求还原每家企业在特定产业链位置和资源约束下的真实决策过程。经过反复比对与去重,最终提炼出32个一阶概念。
第二阶段为跨案例分析,旨在形成二阶主题。团队将第一阶段得到的三个独立编码库进行横向比对,寻找异质案例背后的共性规律。例如,中臻的“捕捉技术趋势”与百盈的“捕捉政策风口”虽然形式不同,但本质上均属于管理者打破内部认知局限、主动搜寻外部信息的同质性行为。基于这种行为属性的共通性,将其抽象归纳为“外部扫描”这个二阶主题。同时,团队通过异同比较厘清模式差异,发现虽然三家企业都进行了资源调配,但在执行制度化程度上存在显著差异,从而识别出“非正式化”与“正式化”两种截然不同的配置逻辑。在此过程中,团队采取溯因推理策略,在原始数据、二阶主题与现有文献之间进行递归循环,初步确认这些主题与注意力基础观及组织韧性理论的对应关系。
第三阶段为构念整合。基于跨案例分析结果,将二阶主题进一步聚合为更具解释力的聚合构念,厘清构念之间的动态因果关系,构建从“资源基础”出发,经由“注意力焦点”筛选与“注意力配置”转化,最终形成“组织韧性”的完整逻辑链条。
具体编码结果如图2所示。
图2 编码结构
Fig.2 Code structure
通过案例分析,本文发现专精特新企业组织韧性形成需要结构资源、社会资源、认知资源与生态位资源四类资源。其中,生态位资源能有效帮助专精特新企业提升组织韧性。专精特新企业组织韧性形成的资源基础典型证据援引如表3所示。
表3 专精特新企业组织韧性形成资源基础编码
Table 3 Coding of the resource foundation for the formation of organizational resilience in SRDI firms
聚合构念二阶主题一阶概念典型证据援引结构资源长期发展战略我们只做0.02～0.08mm之间的产品(Z1)我们公司的梦想是打造百年企业(Z1)资源缓冲储备通过研发中心使引进的技术人才的才智、才干、才能在公司有所展现,让他们能够施展手脚(Z1)我们有一个培训计划,每年都有预算,一年大概花200万元(B1)社会资源产学研政协同与政府、高校、科研院所建立紧密合作关系,成立合资公司,快速实现产学研科技成果转化落地(Z1)感谢政府帮助企业引进院士工作站、筹建博士后流动站,尤其在企业最困难的时候,政府的2 000万元“财园信贷通”解了企业的燃眉之急(J1)外部网络拓展近年获“创客中国”中小企业创新创业大赛全国一等奖、金博奖全球高层次人才科技创新大赛金奖、省科学技术进步奖一等奖、“互联网+”大学生创新创业大赛总决赛金奖(J2)我们跨境电商以亚马逊为主,产品远销美国、欧洲、日本、中东等国家或地区(B1)资源基础认知资源技术创新深耕掌握从高纯度无氧铜及铜合金坯料的研发、熔炼到后端极细铜导体生产制造的核心技术(Z1)我们有自己的研发团队,特别是软件开发,也包括硬件开发,这是我们自己的优势(B1)产品与模式创新中国泰尔实验室的认证充分验证公司产品品质,将快速推进智慧控制路灯的全面商用(B2)通过智能化改造,整体提升生产效率,使我们的成本实现降低(Z2)生态位资源产业链深度嵌入A省针对有色金属等重点产业出台实施产业链“链长制”,由省领导牵头解决产业发展中存在的堵点和难点问题(Z2)研发出全程精度1微米的国产高精密数控机床,填补了国内空白,产品技术参数达到国内领先、国际先进水平(J2)行业标准制定被工业和信息化部邀请参与相关领域发展战略规划的编写工作(J2)企业在M-IoT移动物联网产业联盟中担任组长,制定出首个基于NB-IoT的智慧路灯项目行业标准(B2)
(1)结构资源。结构资源是指组织有足够清晰的促进和激励活动,如企业愿景、充足资金、明确授权能够在组织面临逆境时创造核心价值或提供问题解决条件。第一,专精特新企业利用长期发展战略明确价值创造逻辑,通过聚焦细分领域保持市场竞争优势。企业只需聚焦自身主营业务,不会因为多元化经营导致资源受限,也不会为了一时利益而冒险,企业可以在细分领域不断深耕、拓展。第二,专精特新企业通过积累资源储备夯实抗风险能力,如企业为员工提供良好的成长环境。百盈每年都有面向所有员工的内外部培训,对有能力者加快晋升速度,提升员工忠诚度,让员工与企业一起应对逆境事件挑战。此外,企业家个体特质对企业发展也有正向激励作用。如中臻负责人交友广泛,在企业搬迁时带动上下游十余家企业迁址;佳时特负责人技术出身,在核心技术突破上扮演关键角色;百盈负责人对市场敏锐度高,能够根据市场需求及时做出战略调整。
(2)社会资源。社会资源是指用于应对环境挑战的组织内外部关系,包括企业内部员工、外部合作伙伴及其他利益相关者,他们可以在关键时刻提供支持。第一,专精特新企业通过产学研政协同加快技术研发,借助高校和科研院所力量共同攻克行业技术难题,如中臻与本地高校合作,在多项核心技术上取得突破,或是借助政府力量协调各类资源;佳时特在突破关键核心技术时需要大量研发费用,而当地经开区提供了2 000万元融资。第二,专精特新企业也注重与外部建立良好关系,在逆境中寻求外部发展机会。如佳时特通过参加创业比赛,在获得资助的同时与政府、高校、投资机构等建立良好关系;百盈通过加入阿里巴巴诚信通,与平台建立合作共赢关系。
(3)认知资源。认知资源是指组织有足够的技能、知识和能力,或易于获得专家知识与经验丰富导师的指导。第一,专精特新企业拥有核心技术,研发投入比一般中小企业大,在市场中不会被轻易替代。如佳时特集团用了15年时间突破核心技术,其间通过政府支持以及其他业务补贴促进研发;百盈拥有200余名员工,有50余人的研发团队,建有多个研究中心。第二,产品与模式创新是企业获得持续发展的基础。专精特新企业凭借细分领域深耕多年的优势,在产品生产上形成较成熟的流程和技术工艺,产品品质也高于行业标准;同时,企业通过聚焦核心技术,将核心技术应用于多场景,为不同行业提供了解决方案,从而降低依赖单一行业的风险。
(4)生态位资源。生态位资源是指组织位于产业链或行业关键位置,能够协调各方利益,占据优势地位,在逆境中有助于降低其面临的风险。第一,专精特新企业在“补短板”“锻长板”“填空白”等方面发挥重要作用,其位于产业链关键环节并深度嵌入产业链,因此企业产品往往拥有不可替代性。第二,专精特新企业因其在某领域的深耕,通过参与行业标准制定,具有一定话语权,推动行业整体发展。综上,本文提出以下研究命题:
命题1:专精特新企业组织韧性的形成需要结构资源、社会资源、认知资源与生态位资源四类资源。
受限于资源基础,专精特新企业培育组织韧性需紧密结合其资源特性,而注意力基础观理论为解释资源受限的专精特新企业构建组织韧性提供了重要理论依据。本文发现,在外部情境较为相似的情况下,专精特新企业组织韧性构建主要受注意力焦点与注意力配置影响。决策者对内部技术和外部市场的不同关注导致注意力焦点的差异,同时,组织通过正式化与非正式化对注意力进行结构化配置,两者的不同组合呈现出三种差异化的组织韧性构建模式。需要说明的是,当注意力聚焦内部时,非正式化的柔性机制难以支撑内部聚焦所需的系统性、持续性资源投入,而缺乏外部反馈的校准易导致组织陷入“封闭性内卷”或“协同低效”困境。由于专精特新企业缺乏大企业的资源缓冲能力,因此内部聚焦与非正式化配置是一种高风险模式,本文不作具体分析。具体如图3所示。
图3 专精特新企业组织韧性的构建模式
Fig.3 Construction pattern of organizational resilience in SRDI firms
3.2.1 迭代适应型模式
迭代适应型模式是指企业借助柔性化的内外部互动网络,通过持续扫描环境需求,驱动组织规则、技术与流程动态优化,以渐进式调整构建适配环境的组织韧性模式。
一方面,企业能够基于外部市场快速调整,及时响应客户需求、快速迭代。中臻的研发创新是基于客户需求。如其副总所述:“我们创新开发的方向,往往是由下游客户新的需求引导我们研究开发”,“企业每个月都有大会,会根据市场最新动态做新的产品生产策略调整,是一个不断持续改进的过程”。此外,中臻通过展销会、销售端等渠道听取市场反馈。如该企业董事会秘书所述:“老板参加展会也给我们发一些照片或者视频,看一下现在发展的是什么技术,能不能对我们公司有帮助,我们是否需要这种(技术)”。
另一方面,企业依赖非正式文化氛围和人际关系网络捕捉外部多元信息,以灵活方式整合内外部资源,推动组织在技术、管理、运营等方面持续迭代。如中臻鼓励创新试错的组织文化,克服地域限制,高薪引进技术人才,为人才提供开放、创新的组织氛围。此外,中臻通过项目制等方式不断加强与各科研机构联系,建立非正式项目攻坚小组,通过企业家个人魅力获得外部资源支持,逐步与外部环境动态适配。
中臻通过灵活的产品迭代和快速的市场反应,推动业绩稳定增长;通过每月更新产品、及时调整策略,确保公司能够迅速适应市场需求变化并保持竞争力。在风险抵御方面,中臻通过高效的战略调整能力,在面临市场波动时能够迅速优化资源配置,降低外部不确定性对企业运营的影响,从而保障长期稳定的发展。
作为处于产业链中游的企业,中臻面临高频变化的市场需求。为了应对这一情境,管理者将注意力聚焦于市场信号与技术趋势;同时,受限于规模与资源,企业并未建立繁琐的科层流程,而是采取非正式化的注意力配置。这种“外部扫描+非正式化配置”的组合,使得企业能够以极低的转换成本实现“小步快跑”,从而构建迭代适应型组织韧性。典型证据援引如表4所示。据此,本文提出以下研究命题:
表4 迭代适应型模式典型证据援引
Table 4 Typical evidence cited for the "Iterative Adaptation Pattern"
聚合构念二阶主题一阶概念典型证据援引注意力焦点外部扫描快速响应市场我们可能会根据季节性来创新,每个月都在做一些微小的变化,哪怕是一个设备的改造、产品的一些小小的要求(Z1)按照我们上个月的工作计划,从2022年9月开始,我们的生产部和研发部每个月要向市场推出一款新的产品(Z1)捕捉技术趋势老总经常参加展会,观察外部技术的发展情况(Z1)传统的铜线产品上升空间非常有限,为此企业希望通过智能化改造来实现产品转型升级(Z2)注意力配置非正式化配置文化价值导向公司营造了引进人才的氛围和制度,通过研发中心让技术人员的才能在公司能够体现(Z1)老总带给我们企业开放主动的氛围(Z1)非正式协作网络老总的个人魅力带动13家上下游企业过来投资建厂(Z1)企业内部形成非正式的技术交流社群(Z1)组织韧性业绩增长业绩持续提升企业已实现连续4年30%的年均复合增长率(Z1)产量增长产品产量实现了翻番(Z1)风险抵御高附加值市场现在主要开发高附加值、高标准的产品(Z1)抗市场波动能力产品附加值高了,对冲价格波动的能力也就强了(Z1)
命题2(a):在迭代适应型模式中,专精特新企业通过结合外部注意力焦点与非正式注意力配置,持续扫描环境需求并动态调整技术、管理及流程,逐步形成适应环境变化的组织韧性。
3.2.2 技术防御型模式
技术防御型模式是指企业通过标准化制度与流程,深度聚焦内部技术研发与工艺打磨,以持续积累的技术优势抵御外部风险,从而构建具备稳态抗冲击能力的组织韧性。
一方面,企业专注关键核心技术研发,将构建技术壁垒作为核心战略。佳时特创始人自2004年便聚焦数控领域,立志生产国产高端数控机床,但2008年遇到资金瓶颈,导致初次创业失败。在持续5年的技术积累后,企业创始人二次创业,依旧聚焦数控领域,企业利用零件来料加工收入以及政府支持支撑高端数控机床的研发费用。如该企业副总所述:“老板十几年如一日,只从事了数控机床领域的研究和相关领域的工作”,企业战略方向始终如一。此外,佳时特为了突破高端数控机床依赖进口的局面,坚持技术不能“等、靠、要”,借助科研机构力量共同研发技术,在技术上形成核心竞争力,从而通过自主研发实现进口替代。
另一方面,企业通过设计标准化、制度化体系与管理机制,将技术研发等核心活动的流程、知识资产进行刚性约束与专属锁定,保障内部技术的持续性。一是针对特定领域高精度军品加工等复杂场景,明确工艺参数、质量要求,将企业技术能力外化为企业制度约束。如企业副总所述,“将产品精度稳定在3微米以内”。二是企业通过参加系列赛事、获得政府支持、基金投资等方式解决资金问题,保持研发经费的刚性投入,并借助知识产权制度将技术创新成果锁定为组织专属资产,强化技术优势。
佳时特依托深厚的技术研发和标准化流程,通过技术创新和流程优化推动业务增长。在风险抵御方面,佳时特通过构建核心技术壁垒,降低外部环境变化对其核心业务的冲击。
佳时特作为旨在替代进口的高端装备制造商,面临长周期的技术攻关压力。因此,管理者的注意力焦点深度内聚于核心技术与工艺参数,同时,为了保障深度的持续性,企业采取了高度正式化的注意力配置手段。这种“内部聚焦+正式化配置”的组合,帮助企业构筑了较高的竞争壁垒,从而形成技术防御型组织韧性,典型证据援引如表5所示。据此,本文提出以下研究命题:
表5 技术防御型模式典型证据援引
Table 5 Typical evidence cited for the "Technology-Defensive Pattern"
聚合构念二阶主题一阶概念典型证据援引注意力焦点内部聚焦技术深度攻坚企业坚持自主研发高端机床,十五年磨一剑,研发出精度高达0.001mm的高精高速机床,实现关键核心技术自主可控(J1)公司自2007年研发出第一台数控机床以来,不断创新突破,“打造中国高端智能设备”是我们奋斗的目标(J1)封闭式研发体系与华中科大等高校合作研发,拒绝技术外包(J1)企业技术全部自主研发,从未引进外部技术(J2)注意力配置正式化配置工艺标准化建立中国高端机床的行业标准,帮助解决我国军工领域高精度军品加工困难的问题(J2)我们现在是打造小单元、标准化、智能制造生态的方式(J1)知识资产锁定企业研发经费占比始终保持在15%左右甚至更多(J1)我们100多项专利都是围绕高端装备和智能装备领域(J1)组织韧性业绩增长产能扩张今年准备建5个小单元标准化车间(J1)高溢价订单我们不是因为价格最低中标的,而是因为加工效果最好中标的(J1)风险抵御技术自循环我们基本上所有东西都是自己做的,不会去买技术(J1)制度流程标准化以前可能口头说一下就行,现在必须走系统、留痕、比价,建立标准化流程(J1)
命题2(b):在技术防御型模式中,专精特新企业通过结合内部注意力焦点与正式注意力配置,深耕技术研发与标准化流程以构筑技术壁垒,有效抵御外部风险,形成稳态抗冲击的组织韧性。
3.2.3 战略敏捷型模式
战略敏捷型模式是指企业依托制度化的环境感知与资源调配机制,动态捕捉外部市场、政策、技术等变化,通过战略的快速迭代与业务的灵活调整,进而构建敏捷适配环境波动的组织韧性。
一方面,企业通过制度化、系统性手段,持续捕捉市场需求、政策导向等环境信号,将外部不确定性转化为战略调整依据。百盈通过敏锐感知市场变化,及时做出战略调整。如逆变器业务从一开始的中东和非洲等中低端市场到美国、欧洲的高端市场,这需要企业不断适应新变化,如该企业副总所述:“我们每年都会根据现有经营状况做调整”。此外,百盈能够及时捕捉政策机会。如结合鹰潭开展物联网建设契机,百盈立足自身产品建设物联网项目,“目前公司已经与中国电信、中国移动、中国联通签署长期战略合作协议,为NB-IoT物联网路灯项目大规模商用做好了充分的准备”。
另一方面,企业通过建立标准化、制度化管理机制,将战略迭代与资源调配行为规范化、流程化,从而为保障战略敏捷性的稳定输出提供核心支撑。一是百盈每年都会根据外部市场变化调整原有市场战略,如发现亚马逊电商平台的C端比传统的B端更有发展前景,企业主动变化,将发展重心放在未曾进入的亚马逊电商平台,并实现业务的持续增长。二是百盈建立了资源快速调配机制,能够在战略调整时快速补充资源,如在布局智慧路灯、组建跨界电商事业部等事项上打破资源部门壁垒,资源优先保障新项目建设。
百盈通过敏捷的战略调整和灵活的资源配置,迅速识别市场机会并做出反应,确保了可持续的竞争力。在风险抵御方面,百盈通过外部扫描机制和快速反应能力,识别潜在风险并做出调整,从而有效规避外部政策变动和市场波动带来的负面影响,保障企业稳定。
百盈面临国际贸易波动,需要应对复杂的跨市场风险。这要求管理者必须将注意力聚焦外部宏观环境与政策信号;由于涉及企业战略层面的重大转向,单纯依靠非正式沟通已无法满足需求,必须依赖正式化的注意力配置机制。这种“外部扫描+正式化配置”的组合,使企业具备快速调整市场战略的能力,从而构建战略敏捷型组织韧性,典型证据援引如表6所示。据此,本文提出以下研究命题:
表6 战略敏捷型模式典型证据援引
Table 6 Typical evidence cited for the "Strategic Agility Pattern"
聚合构念二阶主题一阶概念典型证据援引注意力焦点外部扫描顺应市场趋势我们现在发现要以客户为导向,而且从市场这个角度去多做研究和开发,要以终为始,倒过来做逆向设计(B1)产品本身也是适应不同市场的设计,以前做中低端,现在做中高端,这是一个变化(B1)捕捉政策窗口2020年启动北交所IPO筹备,精准匹配“专精特新‘小巨人’直通车”相关政策(B2)2017年布局NB-IoT智慧路灯,响应鹰潭“03专项”试点政策(B1)注意力配置正式化配置战略更新机制我们以前主要做中东、非洲的,现在市场变了,我们将产品市场转向美国和欧洲(B1)我们每年都会根据经营情况去调整发展战略(B1)资源快速调配机制成立跨境电商事业部,抽调研发/销售骨干,预算独立核算(B2)抽调原逆变器事业部骨干组成跨境电商团队(B1)组织韧性业绩增长销量连续增长我们销售额是每年都要增长(B1)新品率提升根据市场需求设计的新品产出率达30%(B1)风险抵御掌控核心技术企业目前核心技术可以自己掌控(B1)前置认证壁垒在海外销售的认证提前3年做好(B1)
命题2(c):在战略敏捷型模式中,专精特新企业通过结合外部注意力焦点与正式注意力配置,快速响应市场变化、政策动向等外部环境,借助战略的快速调整与资源的灵活配置,形成敏捷响应外部变化的组织韧性。
综上所述,中臻将注意力高度聚焦“客户微小需求”以换取订单流,佳时特将注意力长期锁定于“核心工艺参数”以突破技术封锁,百盈将注意力投射于“政策窗口”以获取战略先机。通过三个案例的跨案例对比分析发现,对于专精特新企业而言,静态资源本身并不足以产生韧性,只有当稀缺的注意力资源被精准配置到关键业务环节时,资源才能被转化为应对危机的能力。据此,本文提出以下研究命题:
命题3:在资源约束情境下,专精特新企业通过将稀缺注意力精准配置于关键资源(如技术、市场或关系网络),激活资源的抗风险价值,从而提升企业组织韧性。
本文围绕“专精特新企业如何将有限资源转化为组织韧性”这一问题,揭示了专精特新企业组织韧性形成机制,如图4所示,并获得如下主要结论:
图4 专精特新企业组织韧性形成机制
Fig.4 Model of the formation mechanism of organizational resilience in SRDI firms
(1)专精特新企业组织韧性形成需要结构资源、社会资源、认知资源与生态位资源四类资源。结构资源从企业层出发,强调企业能够长期专注某细分领域,并且对未来发展有较好规划,从而降低逆境冲击;社会资源从企业内外部关系维护层出发,强调企业通过内外部合作实现技术研发创新,并积极维护与外部的合作关系,从而在逆境中能够提供关键支持;认知资源从企业自身能力建设出发,强调企业不断创新技术、产品与商业模式,提升自身应对逆境的能力;生态位资源从行业层面出发,强调专精特新企业在产业链及行业中的特殊位置,通过具备不可替代性,从而增强应对逆境的能力,减少逆境带来的风险。
(2)注意力基础观是专精特新企业组织韧性形成的关键。需要科学分配和充分利用有限的注意力,表现为对技术深耕的内部聚焦与环境变化感知的外部扫描,以及用柔性文化、人际网络、隐性共识管理注意力的非正式化配置与用标准化制度、流程、规则管理注意力的正式化配置。通过注意力焦点与注意力结构化配置的匹配,将资源转化为组织韧性。
(3)专精特新企业组织韧性构建体现为迭代适应型、技术防御型、战略敏捷型三种模式。其中,迭代适应型模式以非正式化配置驱动的外部感知与柔性协同为核心,通过跨部门协作和持续迭代优化应对不确定性;技术防御型模式通过技术壁垒与标准化流程构建稳态的抗风险能力,聚焦内部技术深化;战略敏捷型模式依托制度化环境感知与动态资源调配,实现战略快速更新与业务灵活转向。
(1)与一般企业组织韧性研究不同,本文揭示了专精特新企业组织韧性形成所需的资源,凸显了专精特新企业的差异性。现有研究虽然指出企业韧性形成所需的各类资源[15-16],但对企业应积累的资源类型尚未达成一致。本文提出专精特新企业韧性形成不仅包括企业层面的结构资源、社会资源与认知资源,而且包括行业层面的生态位资源,强调要发挥专精特新企业的产业链优势,拓展组织韧性形成所需资源类型。
(2)与现有专精特新企业组织韧性研究不同,本文基于多案例比较分析方法,构建了基于注意力视角的专精特新企业组织韧性形成的“类型学”框架。既有研究主要关注专精特新企业组织韧性形成的影响因素及作用机制[6,24],虽然指出专精特新企业韧性更强[1],但对于专精特新企业为何以及如何主动构建组织韧性的逻辑尚不清晰,也缺乏对专精特新企业组织韧性差异化构建模式的系统分类。本文遵循多案例研究的复制逻辑与跨案例对比,不仅识别出迭代适应型、技术防御型和战略敏捷型三种构建模式,而且提炼出决定模式差异的两个核心维度——注意力焦点与注意力配置。基于两个维度的组合,本文构建了一个具有广泛解释力的类型学框架。这一框架为理解不同市场定位与资源禀赋的企业如何匹配韧性构建策略提供了理论参考。
(3)与现有注意力基础观的分析维度不同,本文对注意力焦点与注意力结构化配置的维度进行了细分,拓展了从注意力到组织韧性的作用机制研究。现有研究往往将注意力基础观的三个原则作为一个整体进行分析[9-10],尽管构建了基于注意力基础观的分析框架,但尚未对不同原则之间的相互组合关系进行分析。本文基于不同注意力焦点与注意力结构化配置的组合模式,揭示了专精特新企业通过资源整合与行为协同等举措形成差异化组织韧性的内在逻辑,丰富了注意力基础观理论在专精特新企业管理中的应用。
首先,企业组织韧性培养不应仅关注逆境出现后的复原与寻新,更需要做好逆境前的准备。具体而言,应根据自身发展类型选择合适的组织韧性构建方式,包括根据市场需求的迭代适应型、深耕核心技术的技术防御型与快速更新战略的战略敏捷型三种模式。其次,专精特新企业组织韧性的形成不仅需要开展科研创新、专注细分领域,而且需要关注生态位资源发展,即专精特新企业要增强自身产业优势、提升行业地位,以减缓逆境带来的冲击。最后,专精特新企业组织韧性的形成并非一朝一夕,需要根据市场情况不断调整自身战略与资源配置方式。
本文通过多案例研究方法对专精特新企业组织韧性形成进行了有益探讨,但仍存在一些不足之处。第一,本文主要关注组织韧性形成机制的横向类型差异,对纵向动态演化过程的刻画略显不足,未来可采用单案例纵向研究,引入时间序列分析,深入探究组织韧性形成全过程中的动态演化规律;第二,本文提出专精特新企业组织韧性所需关键资源及注意力机制,未来可进一步探讨注意力要素与四种资源及其他外部环境特征之间的复杂组态效应。
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