开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
However,existing research explores the construction process of platform ecosystem from a single perspective of structure or resource,neglecting the reinforcing effect of the co-evolution of structure and resource on platform ecosystem construction. An adaptive organizational structure facilitates the realization of value from resource action,while the evolution of resource actions drives continuous optimization of the organizational structure. The synergistic effect generated by their co-evolution can accelerate the construction and evolution of platform ecosystem. To address this theoretical gap,this study adopts a co-evolutionary perspective to investigate how the interplay between organizational structure and resources drives the formation of a platform ecosystem. Focusing on Haier as a longitudinal single-case study,the study traces its developmental trajectory from 2005 to the present. Data were collected through multiple sources,including semi-structured interviews with Haier's middle- and senior-level managers and frontline employees,as well as secondary archival materials such as corporate disclosures,media reports,and industry analyses. Through a rigorous process of open,axial,and selective coding,the study identifies key evolutionary events and emergent theoretical constructs across three distinct developmental stages,and elucidates the underlying mechanisms and pathways of ecosystem construction,offering practical implications for other enterprises navigating similar transformations.
The findings are as follows: (1)The co-evolution of organizational structure and resource actions is the key mechanism for the construction and evolution of the platform ecosystem. Through organizational structure transformation,enterprises reconfigure their logic of resource actions,while the upgrading of the breadth and depth of resource actions drives the adjustment and optimization of organizational structure. Their co-evolution drives the platform ecosystem to evolve along the pathway of internal platform foundation—external platform expansion—platform ecosystem construction. (2)Organizational structure transformation is an adaptive response of enterprises to contextual changes,through transforming into flatter,more networked and ecological organizational structure,enterprises gradually dissolve organizational boundaries and ultimately evolve into boundaryless organization. (3)Organizational structure transformation reshapes the logic of resource actions,shifting resource actions from the individual enterprise level resource management to the multi-agent participatory behavior across platforms and industries. (4)With the evolution of platform ecosystem,the corresponding value creation activities become more complex,achieving a continuous elevation from product value to experience value and further to scenario value.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
数字技术从根本上改变组织互动方式,推动竞争范式由企业间竞争转变为平台生态圈间竞争[1]。平台生态系统是基于平台形成的生态系统,企业通过平台连接不同创新主体,并借助平台独有的跨界连接功能实现资源和能力的跨组织编排,解决单个企业因资源和能力约束而难以突破价值创造边界的问题[2]。由此,加入或构建平台生态系统成为企业适应竞争范式变迁、实现价值界面横纵向延拓的必然选择[3]。
然而,并非所有企业都能成功构建平台生态系统。随着平台生态系统的演化,企业价值创造由内部创新转变为与外部创新者的价值共创(焦豪等,2023),价值创造来源深度和广度均实现前所未有的突破[3]。一方面,价值创造的复杂化使得既有组织结构难以为继,企业需突破传统科层结构的刚性约束,推动组织结构向纵向扁平化和横向贯通化演变,从而呈现显著的跨组织连接特征[4]。另一方面,价值创造的复杂化推动企业资源整合从资源存量的优化配置转向资源节点的动态连接与整合,企业需要采取更为动态的资源行动,实现从简单的“零散资源拼凑”到“异质性资源整合”,再到“生态化资源协奏”的演化升级[5-6]。企业通过持续创造新资源联结、重构旧有资源组合来响应市场环境变化,并引导平台生态系统向更高级形态演化[7]。因此,在平台生态系统构建过程中企业需要兼顾组织结构变革与资源行动演化,以满足不同阶段的价值创造需求。
现有研究多从结构或资源单一视角探究平台生态系统构建过程,忽略了两者共演对平台生态系统构建的强化效应。适配的组织结构是资源行动有效发挥的基础[8],扁平化、柔性化组织结构改变了资源间关联形式与互动方式,支撑组织对资源和能力的整合,以实现资源价值最大化[9]。同时,随着资源行动广度与深度的持续拓展,企业需将异质性主体的多样化资源进行有效组合和叠加[10],驱动组织结构持续调整与优化。可见,组织结构与资源行动是动态共演的有机整体,两者共演能强化对平台生态系统构建的作用机制。本文将基于共演视角,以海尔集团为研究对象,采用纵向单案例研究方法,探究结构与资源共演推动平台生态系统构建的机制及路径,为其他企业实践提供经验借鉴。
平台生态系统源于商业生态系统[11],本质上是一种以平台为中介,连接多方参与者并通过持续交互实现价值共创的组织形态与结构安排[12]。现有研究从网络、资源、技术和组织设计等视角对平台生态系统构建机制进行分析。基于网络视角的研究强调企业通过构建多边平台,聚合各类创新主体和异质性资源,创新主体间围绕资源进行互动,形成多元化价值网络,并在价值网络的叠加与融合中实现平台生态系统构建[13]。基于资源视角的研究认为平台生态系统构建是对资源重组和利用的过程[14-15]。平台主导企业以创造价值为导向开展资源行动、连接多方利益相关者并建立多种资源关系,逐渐实现从个体到网络化的生态系统搭建(焦豪等,2023)。基于技术视角的研究将平台视作一种能够支撑多类型产品研发和创新的技术结构[16]。基于模块化理论,核心平台可解构为多个功能各异的子平台,进而为平台内的创新活动提供差异化支持[16-17]。同时,子平台间通过标准界面进行连接和跨平台协作,构筑多维平台嵌套的组织形态,实现企业能力拓展和生态延伸[18]。基于组织视角的研究将平台生态系统构建作为元组织设计的一部分,认为企业应进行持续的组织结构柔性化设计,以打破组织边界、推动生态系统范围扩展[19]。
综上,现有研究从多个视角对平台生态系统构建机制进行了分析,但实践中企业平台生态系统构建受多重因素影响,即多因素视角下的平台生态系统构建机制还有待深入研究。
(1)组织结构变革与平台生态系统构建。组织结构变革是对组织内部权责关系以及部门间资源与能力协调制度进行变革、调整的过程[20]。已有研究表明,通过合理的组织结构设计可以打破组织刚性(卢艳秋等,2021),在“聚合型组织结构—网络型组织结构—生态型组织结构”的迭代中实现系统构建与演化[21]。此外,还有研究强调无边界组织是生态系统的重要特征[22],企业通过结构设计,构建多主体开放互动的无边界组织,能够吸引外部创新主体嵌入网络、促进异质性资源跨界整合,为企业价值创造提供内外协作以及获取外部资源的组织基础[22]。虽然现有研究对企业通过组织结构设计实现平台生态系统构建的机制进行了初步探索,然而多聚焦特定时点的结构特征,未能深入揭示组织结构与平台生态系统发展阶段的动态适配关系。
(2)资源行动与平台生态系统构建。资源行动聚焦企业行为与资源情境的良性互动[23],强调企业通过资源行动获取与协同外部资源,支撑各创新主体围绕资源发展互动关系并实施合作行为[24]。在此过程中,企业资源行动从简单的资源拼凑转向复杂的资源协奏[6],并在资源行动演化过程中逐步拓展生态系统边界[25],实现平台生态系统的雏形构建、结构拓展和日趋成熟[26]。然而,现有研究主要关注“核心企业”,将资源行动等同于核心企业的单边编排,视其他企业为接受调配的资源节点,将企业层面的资源行动简单外延至平台生态系统,未能深入挖掘平台生态系统情境下其他创新主体间自发的资源协同行为。
综上,尽管现有研究从结构和资源视角对平台生态系统的构建机制进行了广泛讨论,但忽略了结构与资源共演对平台生态系统构建的强化效应,两者共演能够加速平台生态系统构建与演化。因此,结构与资源共演视角下的平台生态系统构建机制及演化路径有待深入探究。
共演视角强调不同要素通过持续的相互作用与共同演化驱动组织演进[27]。该视角将外部宏观环境和内部微观活动纳入同一分析框架,为研究问题提供了新的洞察方向和解释力[28]。共演视角下,企业基于外部情境感知,动态调整组织结构并重构资源行动逻辑,立足资源行动演化驱动组织结构适应性调整和优化,两者共演驱动平台生态系统构建与演化,具体研究框架见图1。
图1 研究框架
Fig.1 Research framework
本文采用纵向单案例研究方法。主要原因如下:首先,研究旨在回答平台生态系统构建机制与路径问题,属于典型的“How”类型问题,兼具归纳性和探索性特征,适合单案例研究方法[29];其次,平台生态系统构建是一个复杂且动态变化的过程,纵向单案例研究方法有助于按照企业发展时间线梳理关键事件,厘清逻辑关系[30],从而对研究问题的过程机制进行动态展示;最后,纵向单案例研究方法通过多途径收集数据资料,有助于对案例进行深入的细节描述,分析特定现象背后的微观过程机制。
本文选择海尔集团作为案例研究对象,主要出于以下考虑:
(1)案例典型性。海尔是全球白色家电第一品牌,是国内制造企业中较早进行内部组织结构平台化与生态化转型的领先企业。同时,海尔平台生态系统构建阶段和路径清晰可见,其发展过程代表了平台生态系统构建实践,具有较强的典型性与启发性。
(2)理论适配性。海尔各阶段的组织结构变革和资源行动表现出明显的阶段差异性以及渐进演化特征,能够清晰刻画平台生态系统演进过程,与研究问题较为适配,符合研究预期。
(3)数据可得性。海尔作为上市公司,有着较为可靠和公开的信息获取渠道。如官网对海尔重大事件皆有详细报道,对企业高层的访谈,其参与的论坛、会议以及相关发言也有详细记录,同时,大量的公开文献资料为本文提供了有力的数据支撑。
本文从多个渠道获取案例数据,多样化数据来源有助于对研究进行相互补充和交叉验证,提高案例研究信度和效度[29]。数据来源主要包括:①半结构化访谈,基于研究主题对海尔中高层管理人员、基层业务人员等开展多轮半结构化访谈;②二手资料,包括企业官网和公众号发布的信息、来自权威媒体的新闻报道、咨询机构发布的行业研究报告以及与海尔相关的期刊文献和案例资料。具体数据资料来源、内容与编码见表1。
表1 数据来源、内容与编码
Table 1 Data sources, content and coding
数据来源访谈主要内容访谈频次访谈时长(分钟)转录字数(万)编码半结构化访谈分公司副总经理企业发展阶段;生态品牌发展特征;平台架构、组织结构等1631.1A1运营管理经理流程改进、工具设计;不同环节外部人员如何实现有效沟通等21272.1A2人力资源经理激发员工活力;链群有效沟通等1871.6A3产品销售主管项目团队间沟通;项目运转;后续客户跟进等21452.5A4研发工程师技术发展趋势;研发资源获取;新产品开发等21382.3A5产品部门员工用户需求及反馈;新产品推广等31732.9A6二手资料新闻报道来自人民网、哈佛商业评论、新浪财经等权威媒体关于海尔的新闻报道(46份)B1企业网站、微信公众号海尔集团官网、海尔集团公众号发布的集团简介、发展历程、生态品牌等内容(34份)B2期刊文献、案例资料中国知网、万方等学术平台公开发布的关于海尔组织变革、海尔平台生态等相关文献;中国管理案例共享中心关于海尔的教学案例(71份)B3行业研究报告券商研究所、权威咨询与研究机构等发布的关于海尔的研究报告(13份)B4
本文数据分析围绕三个阶段依次展开:
(1)数据清洗和关键事件梳理。整合不同来源数据资料,系统梳理海尔发展历程,识别关键事件并进行阶段划分:①初创期(2005-2012年),内部平台奠基。海尔通过自主经营体构建转变内部职能部门为资源平台,实现外部资源获取。②成长期(2012-2019年),外部平台拓展。海尔通过多元化平台构建与开放,整合创新主体和资源,向平台企业转型。③成熟期(2019年至今),平台生态系统构建。海尔提出生态化战略,通过链群开放和平台开放动态连接外部创新主体及创新资源,向生态型企业转型。企业关键事件见图2。
图2 海尔平台生态系统构建关键事件及阶段划分
Fig.2 Key events and phase division of Haier's platform ecosystem construction
(2)构念涌现。首先,提炼一阶概念。通过开放式编码对数据进行总结提炼,并对相近编码进行合并和整合,提炼出“职能机构增多”“创新机制僵化”等一阶概念。其次,归纳主题。以一阶编码结果为基础,将具有相同特征的概念归纳至主题层面[31]。
(3)聚合理论维度。将相关主题进行聚合,剖析不同主题间关系,梳理并形成理论框架,最终形成理论模型。数据结构见图3。
图3 数据结构
Fig.3 Data structure
3.1.1 情境动因:组织管理困境与客户产品需求
(1)组织管理困境。随着海尔经营规模扩大,内部职能机构增多,导致“大企业病”日益凸显;部门间各自为政,导致消费者需求割裂、资源重复投入、产品与市场脱节、资源内耗严重。同时,自上而下的决策模式使得内部创新机制僵化,员工缺乏自主权,创新积极性受挫,难以激发基层创造力。
(2)客户产品需求。信息技术的发展使得消费者获取产品信息的渠道大大拓宽,推动市场主动权由企业向消费者转移,消费者议价能力提升,差异化需求日益凸显。同时,家电行业进入成熟期,技术研发周期缩短和产品迭代速度加快,但早期海尔技术感知和整合效率低下,导致产品迭代速度滞后于市场需求。
3.1.2 组织结构变革与资源行动
(1)扁平化组织结构变革。①倒三角结构变革。海尔将传统的正三角金字塔组织结构颠覆为倒三角结构,将接触消费者的员工置于组织最前端,而领导者处于支持和服务位置,形成一种以市场需求为驱动的新型组织结构。这种结构更贴近消费者,能够快速响应市场变化。“以前做产品要层层上报,等决策下来商机早错过了。现在倒三角把我们的员工推到了最前面,能直接对用户负责,速度快多了。”②自主经营体构建。海尔将企业核心层级转变为三级自主经营体。其中,一级自主经营体位于最上层,由各部门一线员工组成,直接面向市场需求,拥有决策权;二级自主经营体位于中间层,由职能部门转型后形成的资源支持平台构成;三级自主经营体位于底层,由原先的战略管理层转变为战略支持平台,负责把握企业发展方向。
(2)外向型资源拼凑。外向型资源拼凑主要体现为外部资源获取与整合利用,包括技术资源池构建与资源供需对接。①技术资源池构建。为获取与连接外部创新资源,海尔构建资源研发中心,并通过成立分公司和收购企业等措施吸引整合全球研发资源[32]。“以前我们是‘闭门造车’,手里有什么技术就做什么产品。现在是‘你需要什么,我就去找什么’,我们要做的就是去接入外面的资源。”②资源供需对接。基于整合的技术资源,海尔将自身技术创新需求与资源进行匹配,并在技术创新过程中将外部技术内化为自身创新能力。
(3)结构与资源共演。该阶段,由于原有的正三角组织边界和严格的等级制度阻碍内部资源流动,倒逼企业进行扁平化组织结构变革并重构资源行动逻辑。资源行动范畴从企业内部资源拼凑拓展至全球资源连接与整合,资源配置方向从“自上而下”的行政分配转变为“自下而上”的需求倒逼,需求驱动下的资源配置方式进一步推动组织结构向更扁平、更敏捷方向优化。通过两者共演,海尔实现冰箱、空调等多个品类领域的核心技术突破,推出一系列具有创新性和领先性的产品。以海尔“三天一度电”三门冰箱研发为例,当一线经营体敏锐识别到“耗电量高”的用户痛点后,自主决策进行新产品研发。此时一线经营体作为资源行动发起者,无需层层上报审批,而是直接从相关经营体处获取研发、生产等资源,最终在3个月内完成新产品上市。
3.1.3 基于产品价值的内部平台奠基
基于产品价值的内部平台奠基是指海尔通过扁平化组织结构变革和外向型资源拼凑实现内部职能部门平台化与产品创新多元化。具体表现为:海尔通过倒三角结构变革和自主经营体构建,驱动员工成为自主创新主体,职能部门转型为资源支持平台。各自主经营体基于内部市场机制开展协作,并通过外向型资源拼凑实现冰箱、空调等多个品类领域的核心技术突破和产品创新多元化。该阶段,海尔价值创造聚焦企业内部,强调以自身为中心的单边价值创造,尚未与外部企业形成紧密合作关系。初创期典型证据如表2所示,构建机制如图4所示。
表2 初创期典型证据与编码结果
Table 2 Typical evidence and coding results for the startup stage
聚合维度二阶主题 一阶概念 典型证据示例情境动因组织管理困境职能机构增多“过去我们的机构臃肿庞大……唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构”(A1) 创新机制僵化“在传统层级制下,创新项目由高层主导,员工缺乏自主权”(B1)“科层制下的企业管理核心能力比较僵化”(B4) 客户产品需求多元化产品需求“消费者通过互联网获取信息的渠道大大拓宽,消费者议价能力增强,消费者需求日趋个性化、差异化、高端化”(B3) 需求响应滞后“以前最大的问题就是慢,决策要走很长的流程,根本来不及响应市场变化”(A6)组织结构变革与资源行动扁平化组织结构变革倒三角结构变革“客户力量倒逼企业精简组织结构,组织结构从传统等级分明的正三角组织变为倒三角组织”(B3) 自主经营体构建“海尔将企业解构为上千个密切围绕市场的自主经营体”(B1) 外向型资源拼凑技术资源池构建“我们一直在想办法把全球的好资源都整合进来。哪里有好的资源,我们就对接哪里”(A5) 资源供需对接“海尔根据自身技术创新需求,对技术伙伴进行筛选,与合作方展开技术合作”(B3)结果基于产品价值的内部平台奠基内部平台化“基层员工在组织内部自行组合形成创新合作团队,并在企业内部以市场交易方式开展经济协作”(B3) 客户产品价值创造“让员工直面用户真实痛点,我们成功推出了一系列更贴合消费者需求的新产品”(A4)
图4 初创期平台生态系统构建机制
Fig.4 Construction mechanism of platform ecosystem for the startup stage
3.2.1 情境动因:网络化转型需求和用户体验需求
(1)企业网络化转型需求。随着互联网技术的广泛渗透与深度融合,以实体交易和线性流程为主导的传统经济发展模式被分布式经济取代,企业需要构建分散型与合作型组织以适配生产范式变革。同时,互联网推动市场和企业日益呈现网络化特征,企业从以往以自我为中心的定位转变为互联网节点企业,驱动企业加入或构建开放式创新网络,以整合并利用各类创新资源,实现创新协同与共享。
(2)用户体验需求。互联网时代加速释放用户的个性化需求,消费者不再满足于标准化产品,而是希望获得更加个性化、定制化方案。同时,互联网推动产品经济向体验经济转变,体验经济意味着让用户参与产品设计、制造等流程,企业竞争焦点从“产品功能”转向“用户交互能力”。
3.2.2 组织结构变革与资源行动
(1)网络化组织结构变革。①员工创客化。海尔颠覆传统雇佣制,将员工从原来的岗位执行人转变为平台创客,激发员工创新潜能。“创客化就是要改变员工原本‘岗位执行人’的定位,将员工发展成合伙人。”②小微模式升级。为进一步提升协同效率,海尔推动自主经营体向独立核算的小微转型。“小微”是海尔平台上的基本创新单元,利用平台资源,实现特定产品或服务创新。③多元化平台构建。海尔将原本被各层级分割的职能部门中的相关管理职能合并,形成多职能统合的“三自平台”,并将其融入业务单元中以提供管理支持服务[16]。同时,海尔在集团范围内设立众多功能和资源平台,实现多元化业务拓展和全球创新资源整合。
(2)并联型资源编排。并联型资源编排主要体现为海尔基于并联平台接入和配置创新资源,以实现用户全流程的最佳体验,包括资源组合构建和资源并联捆绑。①资源组合构建。海尔基于以HOPE为代表的子平台,实现硬件设备、用户资源、行业资源等的无障碍接入。同时,海尔通过平台开放,将内部创新资源网络延伸至外部,打破企业边界,实现动态资源整合。“目前的资源肯定是不够的,所以我们的平台一定要开放,只要能满足我们需求的资源,都可以加入”。 ②资源并联捆绑。基于网络化组织结构变革,海尔形成并联平台生态圈。并联平台生态圈的本质是一种平台网络结构,支撑各类小微围绕用户需求,对分散化资源进行并联捆绑,并根据用户需求变化动态调整所需资源,实现资源配置优化。
(3)结构与资源共演。该阶段全球联动的研发资源使得聚焦组织内部的倒三角结构难以满足系统性资源管理需求,驱使企业进行网络化组织结构变革。海尔进一步压缩层级,将自主经营体转变为内部节点小微,并以开放平台接入外部创新节点,形成内外节点并联的平台生态圈。并联平台将原本串联的流程重构为并联协同,内外部资源的实时连接与动态重组推动组织结构朝着更加灵活的方向演化。通过两者共演,海尔为用户创造全流程最佳体验。以雷神游戏笔记本为例,海尔笔记本事业部员工从电商平台的差评数据中识别出用户使用传统笔记本打游戏时存在卡顿、速度慢等痛点,自发成立雷神小微进行游戏笔记本研发。小微以海尔平台为资源联结中心,并联英特尔、英伟达等创新节点,吸引资深游戏玩家参与产品定义与迭代,实现需求信息与研发、生产等资源的实时无障碍对接,为用户创造极致的产品体验。
3.2.3 基于体验价值的外部平台拓展
基于体验价值的外部平台拓展是指海尔通过网络化组织结构变革,推动企业从封闭系统转变为创新网络节点,通过并联型资源编排创造全流程用户最佳体验。具体表现为:一方面,海尔通过网络化组织结构变革,构建多元化平台架构,再以平台为载体实现多主体交互和资源配置,促使原本满足企业内部创新需求的平台转变为开放式平台,以吸引更多创新主体和创新资源加入。另一方面,海尔通过平台开放将用户引入平台生态圈,促使用户实现从被动消费者到“产消者”的身份转变,创造全流程的用户最佳体验。该阶段,价值创造由单个企业创新转变为用户、外部创新主体共同参与的内外协同创新。成长期典型证据如表3所示,构建机制如图5所示。
表3 成长期典型证据与编码结果
Table 3 Typical evidence and coding results for the growth stage
聚合维度 二阶主题 一阶概念 典型证据示例情境动因网络化转型需求传统经济模式被颠覆“第三次工业革命是个人化生产的革命,将来的企业组织形式是分散型+合作型”(B3) 互联网节点企业定位“网络化战略意味着企业不再是独立的主体,以往以自我为中心的企业定位转变为互联网节点企业”(B1) 用户体验需求用户需求个性化“当下用户的个性化需求凸显,我们只有和用户建立紧密联系,才能精准把握需求”(A6) 全流程用户交互“体验经济最直观的变化,就是让用户参与产品设计、营销这些环节,这对企业来说是一个大挑战”(A1)组织结构变革与资源行动网络化组织结构变革员工创客化“创客化就是要改变员工原本‘岗位执行人’的定位,把员工发展成合伙人”(A3) 小微模式升级“海尔的组织边界进一步延伸拓展,转型为一个以‘小微’为基本创新单元的开放式平台”(B3) 多元化平台构建“为建立平台型生态圈组织,海尔建立了以开放式创新平台、智能制造平台、创新创业平台为代表的一系列子平台”(B3) 并联型资源编排资源组合构建“你可以把平台理解为一个资源连接和调度中心,能把分散的技术、人才等各种资源快速整合到一起”(A2) 资源并联捆绑“将串联改为并联后,所有资源都在组织中进行并联开发,所有环节都被用户交互‘照亮’,都能‘听得到炮火’”(B3)构建结果基于体验价值的外部平台拓展外部平台拓展“我们致力于打造开放的平台,任何想创业的主体都可以搭载到平台上,为他们提供广泛的参与机会”(A1) 用户体验价值创造“客户和用户有本质的区别,顾客是一次性交易,用户是不断交互、不断参与,要创造出最佳用户体验”(A4)
图5 成长期平台生态系统构建机制
Fig.5 Construction mechanism of platform ecosystem for the growth stage
3.3.1 情境动因:生态化转型需求与终身用户场景需求
(1)生态化转型需求。物联网技术打破传统行业壁垒,推动产品、服务与用户需求深度融合,实现以“场景”为中心的万物互联。在万物互联的市场生态中,单打独斗的生存模式很难保持竞争力,促使企业转型为生态型企业,通过与跨行业合作伙伴协作,构建聚焦用户场景需求的物联网生态。正如张瑞敏在公开演讲中提到,“在物联网时代,企业不应该是有围墙的花园,而应该是一片热带雨林,自己能够繁衍出新的物种而生生不息”。
(2)终身用户场景需求。物联网时代用户需求由体验需求升级为场景体验迭代。该时代用户具备高关联购买特征,推动用户需求从孤立的产品需求变成时刻变化的“需求图谱”。同时,物联网时代的产品售卖由服务终点转变为用户终身体验服务的起点,推动企业从关注产品生命周期转变为关注用户体验周期[33-34],并将创造终身用户作为企业获取和维持竞争优势的关键。
3.3.2 组织结构变革与资源行动
(1)生态化组织结构变革。①生态链小微群组织体系构建。为适应物联网时代的万物互联特征,海尔进一步升级组织为生态链小微群组织体系。链群是由多个从事不同业务的小微围绕用户场景需求动态组建的创新联合体,通过链群合约机制实现动态协同。体验链群负责用户需求挖掘,通过触点网络直接与用户交互。创单链群在获取体验链群提供的用户需求后,按需调动各方资源,创造持续迭代的场景解决方案。“你可以将链群合约理解为一种围绕用户场景的动态组织机制,而且链群之间不是固定不变的,一旦用户体验发生变化,链群就跟着变”。②平台细粒化设计。为满足资源按需调用,海尔进一步对平台进行细粒化和模块化设计,将原本作为独立节点的平台进一步拆分为多个独立模块,小微单元可根据需求灵活组合,不再受限于某固定平台。
(2)生态型资源协奏。生态型资源协奏主要体现为对生态资源的连接优化和基于场景的资源调用,包括生态外延式连接和场景化资源调用。①生态外延式连接。海尔以链群为载体构建跨界生态圈,通过链群开放吸引更多优质资源方加入。当链群出现能力缺口时,可在外部平台上发布需求,吸引全球范围内的创新主体参与解决方案竞争,实现资源的生态外延式连接。②场景化资源调用。不同小微围绕场景需求自发形成链群,实现跨行业、跨业务领域创新主体的自发集聚,并通过链群工作平台动态调配链群内资源,实现资源和能力按需调用。当用户需求发生变化时,链群能够通过动态匹配机制调整成员构成并重新配置资源。
(3)结构与资源共演。该阶段单个小微难以满足日益复杂的场景需求,且数量庞大的小微群体易导致竞争内耗、缺乏协作等问题,故推动企业进行生态化组织结构变革,以实现小微活而不乱、高度协同。海尔变革组织为动态聚合的生态链小微群,通过链群打破小微间各自为政的竞争关系,使得相关小微和外部生态方围绕一个用户契约并联成临时协同单元。同时,小微间利用链群合约建立契约关系,使得原本分散的资源围绕场景需求实现自发关联,推动创新资源从主动连接向生态聚合转变[13]。通过两者共演,海尔实现生态节点跨时空的互联互通,为终身用户创造场景价值。以海尔食联网为例,海尔员工通过链群合约工作台发起举单,建立智慧烹饪链群。众多小微节点加入抢单,链群主根据抢单方案择优录取并生成链群合约。在合约执行过程中,链群合约根据用户需求变化持续迭代和优化,实现生态资源的最优配置,为终身用户创造场景体验迭代。
3.3.3 基于场景价值的平台生态系统构建
基于场景价值的平台生态系统构建是指海尔通过生态化组织结构变革,将组织转变为自组织、自循环的无界生态系统,并通过生态型资源协奏创造终身用户场景价值。具体表现为:海尔通过生态链小微群组织变革,将组织拆分为数千个动态聚合的小微,并通过平台细粒化设计重构内部资源与外部生态的协作机制,将企业从“有围墙的花园”变为开放的生态系统。同时,链群以场景需求为核心,在与用户持续交互过程中实现产品和服务的迭代升级,创造终身用户场景价值。当发现新需求时,通过链群裂变推动场景延伸和新场景衍生,实现从单一场景到终身价值网络的升级。该阶段,海尔开创了一个用户、生态伙伴共同参与,能够持续提供场景解决方案的价值创造新模式,成功转型为生态型企业,实现平台生态系统构建。成熟期典型证据如表4所示,构建机制如图6所示。
表4 成熟期典型证据与编码结果
Table 4 Typical evidence and coding results for the maturity stage
聚合维度 二阶主题 一阶概念 典型证据示例情境动因生态化转型需求物联网技术发展“我们能明显感觉到物联网这种‘连接一切’的属性,跟以前的互联网完全不是一个量级”(A2) 生态竞争范式“以用户体验迭代为方向,构建生态伙伴争相加入共创的生态型企业,成为当前企业发展的新方向”(B4) 终身用户场景需求用户需求图谱“物联网时代到来,用户个性化需求从孤立的信息变成‘需求图谱’”(B1) 场景体验迭代“用户需求是不断变化的,所以需要实现用户体验迭代,而不是一次性的交易服务”(A4)组织结构变革与资源行动生态化组织结构变革生态链小微群组织体系构建“你可以把体验链群理解为直接面对用户的前端触点和社群,创单链群属于后端的研发、制造这些环节”(A3) 平台细粒化设计“子平台创新性地打造并贮存独特的资源或异质的信息内容。平台‘粒度’越小,越有可能进行多样化的资源或服务组合”(B3) 生态型资源协奏生态外延式连接“链群是开放的,外部资源和生态方都可以加入,进一步提升创新生态系统资源丰富度”(B3) 场景化资源调用“体验链群与用户直接交互,创单链群在获取用户需求后,调动各方资源,以不断迭代的场景解决方案满足用户需求”(B2)构建结果基于场景价值的平台生态系统构建平台生态系统构建“以‘零边界’为宗旨,将链群合约的生态组织升华为无穷进化的生态平台”(B2) 终身用户场景价值创造“通过以用户为中心的场景设计与体验迭代,海尔不仅提升了用户体验,还通过持续迭代创造了终身用户价值”(B1)
图6 成熟期平台生态系统构建机制
Fig.6 Construction mechanism of platform ecosystem for the maturity stage
在案例分析基础上,提炼平台生态系统构建机制的理论模型,如图7所示。
图7 平台生态系统构建机制与路径理论模型
Fig.7 Theoretical model of mechanism and pathway of platform ecosystem construction
(1)初创期,企业通过扁平化组织结构变革和外向型资源拼凑,实现基于产品价值的内部平台奠基。原有的科层制组织结构使得内部资源流动效率低下、创新机制僵化,企业难以及时洞察和响应市场需求。企业通过扁平化组织结构变革,变科层制为倒三角结构,并通过自主经营体构建驱动员工成为自主创新主体,职能部门转变为资源支持平台。扁平化组织结构变革体现了组织去中心化的设计思想,通过权力下放,促使员工从被动执行者转变为主动创业者,打破内部创新机制僵化的困境,激发组织内部创新活力。同时,扁平化组织结构从资源配置流向和资源边界两个维度重构企业资源行动逻辑,将原本自上而下的行政分配转变为自下而上的需求倒逼,借助资源平台将原本聚焦企业内部的资源拼凑转向全球资源连接与整合。该阶段,海尔以扁平化组织结构为支撑,构建技术资源池并实现资源供需对接,推动相关领域技术突破与多元化产品创新,创造客户产品价值。
(2)成长期,网络化转型需求和用户体验需求推动企业通过网络化组织结构变革与并联型资源编排,实现外部平台拓展和用户体验价值创造。互联网技术发展使得市场和企业日益呈现网络化特征,并升级用户产品需求为体验需求。原本聚焦组织内部的倒三角结构难以满足系统性资源管理需求,推动企业进行网络化组织结构变革。海尔通过员工创客化和小微模式升级,将员工升级为自主决策和可动态重组的小微节点,并通过多元化平台构建与开放,接入外部创新节点,实现内部节点激活和外部资源网络延伸。网络化组织结构变革本质上是运用模块化思维将各创新节点视作独立模块[16],基于统一的接口标准进行灵活重组,将原本串联的资源行动重构为并联协同,实现内外节点在平台上并联响应用户。该阶段,海尔以网络化组织结构为支撑,围绕用户体验需求进行资源并联与捆绑,创造用户全流程的最佳体验。
(3)成熟期,生态化转型需求和终身用户场景需求推动企业通过生态化组织结构变革与生态型资源协奏,实现平台生态系统构建和终身用户场景价值创造。物联网技术发展促使竞争范式转变为生态系统竞争,并使得用户体验需求升级为场景需求,而企业需要更加灵活的组织模式以实现小微间协同合作。海尔变革组织结构为生态链小微群组织体系,升级小微节点为具有自主性和能动性的适应性主体,围绕用户场景需求进行动态聚合与深度协作。生态化组织结构变革使得企业资源行动不再满足于连接整合与高效配置,而是致力于通过跨行业、跨领域资源节点聚合与迭代,实现生态自扩展。该阶段,海尔以生态化组织结构为支撑,通过链群开放实现资源的生态外延式连接和场景化调用,创造终身用户场景价值。
企业通过结构与资源共演推动平台生态系统沿着“内部平台奠基—外部平台拓展—平台生态系统构建”的路径演化,如图7所示。
(1)在平台生态系统演化过程中,企业组织结构经历了内部扁平化、外部网络化和生态无界化的演化过程。初创期,海尔通过倒三角结构变革和自主经营体构建打破部门与层级壁垒,实现内部扁平化。成长期,海尔通过员工创客化、小微模式升级和多元化平台构建,变革组织结构为平台网络结构,并通过平台开放连接外部创新主体和资源,打破企业边界,实现组织的外部网络化发展。成熟期,海尔通过生态链小微群组织体系构建和平台细粒化设计,突破行业和领域边界,形成无界平台生态系统。
(2)在平台生态系统构建过程中,资源行动呈现外向型资源拼凑、并联型资源编排和生态型资源协奏的演化过程。初创期,海尔资源行动聚焦外向型资源拼凑,面对内部资源短缺,企业积极连接和获取外部资源,以构建技术资源池并实现供需对接。成长期,海尔资源行动转向并联型资源编排,企业以平台为资源接口,广泛接入外部创新资源,并依托平台并联机制实现资源的跨平台共享与协同,推动分散化资源围绕用户需求进行并联捆绑。成长期,海尔资源行动聚焦生态型资源协奏,通过链群开放和裂变,构建丰富的资源接口,实现资源的生态外延式连接,并通过跨生态圈节点互联,实现资源的场景化按需调用。
(3)结构与资源共演推动平台生态系统沿着“内部平台奠基—外部平台拓展—平台生态系统构建”路径演化。这一结论与现有研究提出的平台生态系统由平台演化而来的观点一致[35]。初创期,企业通过组织结构扁平化,将决策权、用人权等充分下放给部门,资源由原本自上而下的行政分配转变为自下而上的用户倒逼。同时,用户需求的敏捷响应需要组织内部资源节点的高效协同,推动组织结构朝着更加扁平化方向演变,并在内部构建平台化运作基础,实现内部平台奠基。成长期,企业通过网络化组织结构变革,激发内部创新活力,并通过多元化平台构建与开放实现内外创新节点的实时对接,资源行动由传统的串联流程转变为并联协同,驱动组织结构朝着更灵活方向演化。在此过程中,原本服务于内部创新流程的平台演化为支撑内外部创新节点协作的平台网络,实现外部平台拓展。成熟期,企业通过生态化组织结构变革,将组织解构为动态聚散的组织体系,实现小微节点能力的激活与重组优化,资源行动从并联协同转变为生态聚合,生态资源围绕用户场景需求自发集聚和迭代优化。同时,跨行业、跨领域资源的融合碰撞,促进原有场景延伸和新场景衍生,驱动组织结构朝着更加开放的无边界组织演化,实现平台生态系统构建。这一结论响应了现有研究提出的通过构建开放互动的无边界组织,进而为内外部协作奠定组织基础的呼吁[22]。
(1)揭示了结构与资源共演驱动平台生态系统构建的内在机制,弥补了以往从单一视角研究的局限。平台生态系统构建不仅需要组织结构的持续变革和资源行动的动态演化,更需要两者的协同共演。组织结构通过影响资源分配、获取和利用方式重构资源行动逻辑,企业资源行动广度和深度的升级驱动组织结构持续调整与优化,两者在相互适应与协同中实现共演,推动平台生态系统构建与演化。
(2)丰富了平台生态系统演化路径的相关研究。现有研究普遍认可平台生态系统可由平台演化而来[35],但对具体的演化路径缺乏深入分析。本文基于结构与资源共演视角,揭示平台生态系统构建过程遵循的“内部平台奠基—外部平台拓展—平台生态系统构建”演化路径。为理解企业以内部平台为起点,通过平台开放打破企业边界,最终整合跨领域生态主体,实现平台生态系统构建的完整演化过程提供了更为全面、动态的理论解释框架。
(3)延伸了组织结构变革理论的研究边界。以往的组织结构变革聚焦组织内部层级划分与部门设置,关注特定时点的结构特征。本文将组织结构变革拓展至平台生态系统情境,突破了以往将组织结构变革等同于企业内部安排的认知,推动组织结构变革从单一企业的内部变革转向跨组织设计,揭示了平台生态系统情境下组织结构已从内部封闭的刚性结构转变为内外联结的动态网络和无界生态体系。同时,对组织结构变革的关注从静态结构特征转向动态演化过程,强调组织结构的适应性调整与动态适配,而非构成特定的组织形态。
(1)企业应分阶段,由内而外、循序渐进地构建平台生态系统。企业应基于不同时期的外部环境与内部发展需求,采取差异化结构与资源共演行动,逐步开展平台生态系统构建。初创期,企业应立足内部结构变革与资源积累,通过组织结构扁平化压缩内部层级,并通过权力下放激发内部创新活力,奠定内部平台化基础。成长期,企业结构与资源共演应打破单一组织的资源和能力边界,通过平台构建与开放,连接整合外部创新主体及资源,依托平台进行跨组织资源编排,实现内部平台的外部化延伸。成熟期,企业结构与资源共演进一步拓展至生态系统层面,通过构建灵活聚散、动态裂变的临时性组织,实现跨行业、跨领域资源的深度融合与碰撞,激发价值创造潜力,实现生态自扩展。
(2)企业应秉持开放思维,积极构建或加入平台生态系统。当前,竞争范式已从单一的企业竞争升级为生态系统竞争,构建或加入平台生态系统成为企业实现可持续发展的必由之路。企业应基于自身资源与能力差异,选择差异化生态参与策略。对于优势企业而言,应立足于自身核心业务进行平台生态系统建设,通过构建多元化平台连接整合各类创新主体和资源,发挥创新网络效应。同时,作为生态领导者,企业要建立完善的协同和赋能机制,推动生态内创新主体围绕自身核心优势开展深度协作,实现价值共创与共享。对于后发企业而言,应采取嵌入策略,基于自身业务特征与发展需求,主动嵌入适配的平台生态系统,以获取更多创新资源和发展机遇。同时,企业在借助生态赋能实现成长后,要立足于自身细分领域优势反哺平台生态系统,形成生态赋能企业成长、企业反哺生态优化的良性循环。
(3)企业应强化平台思维,重视平台对生态系统构建的基础性作用。平台是生态系统的核心枢纽,也是发挥网络效应并实现价值创造的关键基础设施。企业通过平台建设可以打破传统组织边界与资源壁垒,实现跨领域资源和创新主体的连接与整合,从而构建开放协同的平台生态网络。同时,平台通过优化资源配置和提供基础性服务,赋能生态伙伴开展多元化价值共创活动,创造单一企业无法实现的生态价值。
首先,受单案例研究方法所限,本文构建的理论模型是否适用于其他企业还有待进一步研究。未来可采用多案例研究方法,对比不同企业平台生态系统构建机制和路径差异,进一步检验和完善本文提出的理论模型,并提炼出更具广泛适用性的结论。其次,本文从平台主导企业视角探究结构与资源共演推动平台生态系统构建和演化的过程,并未深入探讨用户以及其他创新主体在平台生态系统构建与演化过程中扮演的角色,未来可从非平台主导企业视角进行深入分析。
[1] 李玥, 钱科研, 徐岸峰, 等. 平台生态系统: 理论框架与未来展望[J].系统工程理论与实践, 2026, 46(1):19-35.
[2] 李春利, 高良谋, 安岗. 数字平台组织的本质及演进:基于分工视角[J].产经评论, 2021, 12(6):134-147.
[3] 赵潜,赵陈芳.平台生态嵌入度与企业绿色技术创新——基于信号传递的分析[J].科技进步与对策,2024,41(10):78-88.
[4] 戚聿东, 徐凯歌. 技术革命、生产方式变革与企业组织结构调整[J].管理世界, 2024, 40(10):1-16,35.
[5] 苏敬勤, 林菁菁,张雁鸣. 创业企业资源行动演化路径及机理——从拼凑到协奏[J].科学学研究,2017,35(11):1659-1672.
[6] 尹西明, 武沛琦, 李纪珍. 企业数字化动态能力演化机制研究——基于认知与行为共演的视角[J].管理评论, 2025, 37(9):262-273.
[7] SIRMON D G,HITT M A,IRELAND R D. Managing firm resources in dynamic environments to create value:looking inside the black box[J].Academy of Management Review,2007,32(1):273-292.
[8] NAIM A B,WIBAWA A S,YUDE A K,et al. Changes in IT governance and its impact on organizational business process:case study at Indonesia Supreme Audit Institution(BPK)[J].Procedia Computer Science,2022,197:734-742.
[9] 张瑶,胡仁杰,张光宇,等. 后发企业品牌生态圈的成长路径和机制研究——基于资源行动和组织变革协同的视角[J].当代财经,2025,46(6):99-111.
[10] 依绍华,梁威. 传统商业企业如何创新转型——服务主导逻辑的价值共创平台网络构建[J].中国工业经济,2023,40(1):171-188.
[11] JACOBIDES M G,CENNAMO C,GAWER A. Towards a theory of ecosystems[J].Strategic Management Journal,2018,39(8):2255-2276.
[12] 张雪,张文松,张睿,等. 组态视角下平台生态系统韧性的提升路径[J].软科学,2024,38(12):15-25.
[13] 宁连举,肖玉贤,牟焕森. 平台生态系统中价值网络与平台型企业创新能力演化逻辑——以海尔为例[J].东北大学学报(社会科学版),2022,24(2):25-33.
[14] 孙新波,苏钟海,钱雨,等. 数据赋能研究现状及未来展望[J].研究与发展管理,2020,32(2):155-166.
[15] 徐海卿,云乐鑫,董晓语. 制造业企业如何构建数字创新生态系统 ——基于资源编排理论的案例研究[J].管理案例研究与评论,2024,17(6):951-967.
[16] 王凤彬,王骁鹏,张驰. 超模块平台组织结构与客制化创业支持——基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究[J].管理世界,2019,35(2):121-150,199-200.
[17] LAMPON J F,CABANELAS P,GONZALEZ-BENITO J. The impact of modular platforms on automobile manufacturing networks[J].Production Planning &Control,2017,28(4):335-348.
[18] 李志刚,王娜,张越,等. 裂变创业如何促进数字平台生态系统构建与治理?——基于海尔卡奥斯的案例研究[J].研究与发展管理,2025,37(2):16-30.
[19] GULATI R,PURANAM P,TUSHMAN M. Meta-organization design: rethinking design in interorganizational and community contexts[J].Strategic Management Journal,2012,33(6):571-586.
[20] 苏钟海,魏江,胡国栋. 企业战略更新与组织结构变革协同演化机理研究[J].南开管理评论,2023,26(2):61-72.
[21] 王海军,贺子桐,马晓琳,等. 数字化下区域创新生态系统的组织与机制演进——基于中关村科技园区的纵向案例研究[J].科技进步与对策,2024,41(17):32-43.
[22] 张娜娜,蔡芸忆,张文松,等. 非数字原生企业创新生态系统构建机制研究——来自海尔的启示[J].科学学与科学技术管理,2023,44(9):18-29.
[23] 张璐,周琪,苏敬勤,等.新创企业如何实现商业模式创新 ——基于资源行动视角的纵向案例研究[J].管理评论,2019,31(9):219-230.
[24] 赵艺璇,成琼文. 创新生态系统中核心企业如何实现跨界资源整合 [J].科学学与科学技术管理,2022,43(5):100-116.
[25] XIN X H,MIAO X M,CUI R X. Enhancing sustainable development:innovation ecosystem coopetition,environmental resource orchestration,and disruptive green innovation[J].Business Strategy and the Environment,2023,32(4):1388-1402.
[26] 林艳,李盈. 平台型创新生态系统动态演进机理——基于“架构者”的资源编排视角[J].科技进步与对策,2024,41(15):118-127.
[27] 贾依帛,林海芬,苏敬勤,等. 军民融合企业关键核心技术国产替代机理研究:“技术—市场”共演视角 [J/OL].南开管理评论,1-25[2026-02-11].https://link.cnki.net/urlid/12.1288.F. 20251020.1436.006.
[28] LEWIN A Y,VOLBERDA H W. Prolegomena on coevolution:a framework for research on strategy and new organizational forms[J].Organization Science,1999,10(5):519-534.
[29] YIN R K. Case study research: design and methods(5th edition)[M].Thousand Oaks:Sage,2014.
[30] 李志刚,张越,周琦玮,等. 公司孵化器如何构建创业生态系统——基于“动因—行为—结果”分析框架[J].南开管理评论,2024,27(1):235-247.
[31] 王琳,陈志军,孙玮. 集团企业创新生态演化研究[J].科研管理,2024,45(9):64-73.
[32] 刘海兵. 创新情境、开放式创新与创新能力动态演化[J].科学学研究,2019,37(9): 1680-1693.
[33] 支晓强,杨志豪,王储,等. 商业模式转型、组织结构创新与企业成本管理——基于海尔集团链群组织的案例研究[J].中国软科学,2022,37(8):92-102.
[34] 刘明宇. 海尔链群合约:一种针对创新的动态治理模式[J].研究与发展管理,2022,34(5):48-60.
[35] JOVANOVIC M,SJODIN D,PARIDA V. Co-evolution of platform architecture,platform services,and platform governance:expanding the platform value of industrial digital platforms[J].Technovation,2022,118:102218.