开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
This study operationalizes grounded theory through a multi-stage analytical protocol. The empirical foundation comprises semi-structured interviews with 39 members across 12 megaproject teams,selected via purposive sampling. The analytical trajectory involved:(1) open coding,inductively producing 50 initial subcategories; (2) axial coding,refining these into 25 core categories; and (3) selective coding,linking categories to theoretical constructs. The resultant process model explicates how ambidextrous leadership synergistically influences project team members' improvisational innovation.
To explain how teams navigate the paradox without temporal or structural buffers,the study integrates ambidexterity theory with cognitive-affective theory,and proposes an analytical framework that links ambidextrous leadership,individual cognition and emotion,network reconfiguration,and improvisational innovation. This framework deconstructs the intrinsic synergistic mechanisms through which ambidextrous leadership facilitates team members' improvisational innovation in megaprojects. First,during idea generation,ambidextrous leadership dynamically shapes team members' cognitive patterns and emotional states through the strategic integration of "opening" and "closing" behaviors,thereby guiding them to construct differentiated social networks and ultimately achieving synergy between novelty and usefulness. Second,during idea implementation,ambidextrous leadership guides team members to reconfigure their social networks by shaping differentiated goal orientations and work states,thereby addressing the paradoxical tension between innovation quality and innovation speed. Third,throughout the entire improvisational innovation process,ambidextrous leadership resolves the tension between idea generation and implementation through a sequential pathway that integrates behavioral strategy,role cognitive adjustment,network reconfiguration,and innovation synergy.
This study offers several theoretical contributions. (1) Moving beyond the "separation" paradigm,it reveals how ambidextrous leadership resolves the paradox of creative idea generation and implementation in megaprojects,providing a novel theoretical explanation for achieving synergy when the two activities are difficult to separate. (2) From a holistic process perspective,this study elucidates the differentiated synergistic pathways of ambidextrous leadership at distinct stages of improvisational innovation and demonstrates how a single leadership behavior may disrupt this synergy,further uncovering how ambidextrous leadership addresses multidimensional paradoxes across the innovation process. (3) By integrating cognitive-affective theory and social network perspective,this study proposes a "cognition-emotion driven network reconfiguration" process model underlying the influence of ambidextrous leadership on improvisational innovation.
This study also provides key managerial insights. (1) Megaproject leaders should recognize the cyclical interplay between idea generation and implementation during improvisational innovation and flexibly alternate between opening and closing behavioral strategies according to different situations,thereby fostering the synergistic development of both processes. (2) Leaders should attend to the inherent contradictions in team members' innovation processes and adopt flexible behavioral strategies to reconcile the paradoxes of novelty versus usefulness in idea generation and quality versus speed in idea implementation. (3) Leaders should be cautious about the potential harm that a single behavioral strategy may impose on team members' cognition and emotions.
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重大基础设施工程(以下简称“重大工程”)投资规模大、实施周期长、技术复杂度高,对社会经济及生态环境等影响深远[1]。由于其突出的VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)特征,参与重大工程建设的项目团队成员常面临各种计划外情境[2],如施工隧道突发涌水、大型构件吊装接口偏差超限等。为应对突发状况,团队成员需要开展即兴创新行为[3],即在短期内开发创新产品或提出创新方案[4-5]。重大工程项目团队成员即兴创新有助于应对高度不确定性,通过灵活、自发的决策及时解决问题[2,6],提高项目适应性和韧性,确保在复杂环境中实现项目目标[5]。因此,项目团队成员即兴创新对保障重大工程顺利推进与最终成功具有重要意义[7-8]。
然而,即兴创新过程的内在悖论可能抑制创新效能,如何破解重大工程项目团队成员即兴创新的内在悖论成为亟待探究的问题。具体而言,即兴创新既要在相对有限时间内保证创新想法涌现,也要将其转化为切实可行的创新方案或产品[4,9],二者之间存在一定的矛盾与张力。一方面,产生创新想法所需的跳跃性思维认知可能使团队成员陷入“创意陷阱”,过度追求新想法而导致创新停滞在幻想阶段[10]。另一方面,实施创新想法是解决项目突发情况的实质保障,但这一过程要求团队成员依托既有管理技术、手段和方法将想法转变为可操作的解决方案或工具,其对现有知识的依赖也可能导致思维固化,反而限制其创造力[9]。既有研究主要从分离视角回应上述矛盾,主张从时间维度或团队设置上分离创新想法产生和创新想法实施活动[11-12],避免二者间的直接冲突。但重大工程常遵循“摸着石头过河”和“从干中学”的创新逻辑,创新想法产生与实施相互迭代,难以直接分离。因此,面对重大工程中高度动态且迭代推进的即兴创新情境,传统基于分离的视角难以直接适用。
双元领导为解决上述问题提供了新的思路。作为灵活、动态的领导方式,双元领导能够通过开放行为和闭合行为两种领导风格的转换,柔性应对外部情境变化[13-14]。由此,双元领导能有效平衡在创新想法产生活动中探索新事物的灵活认知,与在创新想法实施活动中对现有资源的开发利用,进而为项目团队成员协同推进创新想法产生与实施创造条件[15-16]。重大工程项目团队成员即兴创新具有动态性、复杂性和非线性特点,双元领导通过何种路径破解创新想法产生与创新想法实施之间的悖论尚未明确,难以有效保障其应用效果。
本研究基于双元理论和“认知—情感”理论,对重大工程项目团队员工进行深度访谈,运用扎根理论分析方法探究双元领导下项目团队成员创新想法产生与创新想法实施的动态协同过程,构建双元领导在创新想法产生过程中协调想法新颖性和有用性的认知(情感)—网络协同路径、在创新想法实施过程中协调创新速度和创新质量的认知(情感)—网络协同路径,以及在项目团队成员即兴创新过程中协调创新想法产生和实施的角色认知协同路径。本文贡献如下:理论上,为重大工程创新研究提供了更深入的洞察,回答了如何解决重大工程项目团队成员即兴创新过程中创新想法产生与实施之间矛盾与张力的问题,深化了从双元领导视角对重大工程项目团队成员即兴创新内在协同的认识;实践上,揭示了应用双元领导解决重大工程项目团队成员即兴创新过程中多重矛盾的认知—情感过程,明确了有效的领导方式及其作用路径。
1.1.1 个体即兴创新过程中的内在悖论
个体即兴创新的内在悖论,是指个体在即兴创新过程中,创新想法产生与创新想法实施两个主要环节内部及相互之间存在的既对立又关联的共生性矛盾与张力[9]。这些矛盾与张力并非简单的权衡取舍问题,而需要在动态实践中持续调和与整合。具体而言,该内在悖论主要体现在以下层面:
(1)创新想法产生和创新想法实施的悖论。个体即兴创新主要包括创新想法产生和创新想法实施两个维度[9,17]。其中,创新想法产生强调产生新颖有用的想法,鼓励实验、试错、涉足不熟悉的领域;创新想法实施强调将新颖、有用的想法转化为实际解决方案或产品,要求运用相对成熟的知识体系和方法。二者之间在本质上存在一定的矛盾与张力:创新想法产生需要打破既定规则和范式,充满不确定性;而创新想法实施需要消除不确定性。先前研究揭示了这种悖论,如Blank等[9]认为,创新想法产生和创新想法实施之间存在本质差异,并为这两种创新活动是采用“整合”还是“分离”方法指明了方向;
kerlavaj等[18]表明,创新想法产生是一种探索性活动,而创新想法实施更注重利用性,对一项活动过度投入会影响另一项活动开展,两种创新活动需要兼容。
(2)创新想法产生过程中的内在悖论。创新想法产生强调想法的创造性,包括新颖性和有用性两个维度[19-20]。其中,新颖性主要反映创新差异化特征[21-22],是界定创新内涵的决定性特点;而实用性主要反映创新的实际价值[23],是新颖性特点得以实现的载体,是指创新成果在生产、生活中的具体用途与客观效应。过度追求新颖性,提出的创新想法由于脱离现有知识体系,将阻碍从想法到实际产品或解决方案的转化过程;过于强调有用性,可能导致思维局限,关注既有解决方法而忽视更广阔的可能性,限制想法的创造性和突破性。以往创新研究在理论探讨与实证检验中,多将新颖性与实用性维度一概而论[9,18],假定创新可同时满足新颖与有用两个条件。但事实上,新颖性与实用性存在显著差异,两者之间存在复杂的辩证逻辑。
(3)创新想法实施过程中的内在悖论。创新想法实施主要包括创新速度和创新质量两个维度[24-25]。其中,创新速度是指创新过程推进的快慢程度,而创新质量强调创新过程的结果,其高低取决于通过创新行为实现既定目标的程度[26]。过于强调创新速度可能导致创新实施过程中的疏漏和不充分测试,进而影响创新实施的质量和可靠性;过于强调创新质量可能减缓创新速度。现有研究也揭示了创新速度与创新质量之间的矛盾关系,如Fang[26]发现,创新速度和创新质量之间的张力是创新过程中的重要挑战,创新者需要在不同阶段与不同需求下作出权衡和决策,以保障创新顺利实现。
1.1.2 重大工程情境下个体即兴创新过程中的内在悖论
重大工程突出的VUCA特征,使得项目主体难以对建设过程中的特定状态、工程运行及未来演化情景作出准确预判,意外时有发生[3]。此类突发事件通常难以借助常规工程项目管理方法有效应对,因而项目团队成员即兴创新成为关键[2,5]。重大工程项目团队成员即兴创新的内在悖论主要表现为:一是创新想法产生与实施之间的悖论,团队成员提出的创新方案往往需要在形成阶段突破传统技术框架,而在实施阶段又必须回归工程规范、材料标准等成熟体系,以保障方案的安全性与可行性;二是创新想法产生过程中新颖性和有用性的悖论,若团队成员提出的创新方案一味追求新颖性则可能脱离现场施工条件与资源配置的现实约束,而过度强调有用性则可能错失更优方案;三是创新想法实施过程中速度与质量的悖论,若团队成员提出的创新方案片面追求速度而压缩技术验证环节,则可能因执行偏差引发次生风险,若过分强调质量而反复论证测试,则可能延误处置窗口期。
重大工程常遵循“摸着石头过河”与“从干中学”的创新逻辑,上述个体即兴创新中的悖论在重大工程情境下呈现出独特的表现形态。具体而言,实践中创新想法产生与实施环节并非线性分离的先后关系,而是呈现相互迭代、动态耦合的演进特征。创新方案的产生往往嵌入实施过程的动态调适之中,实施反馈又持续触发新一轮创新迭代,二者在即兴创新情境下高度交融、难以分离。例如,跨海大桥深水区基坑渗漏处置中,新型围堰方案的形成与现场试验、调整同步推进;高原隧道高地温问题的解决,往往是在多种降温手段的组合应用与动态优化中逐步明晰;深基坑承压水涌砂封底作业,注浆工艺参数优化与实施过程也构成紧密的迭代循环。
以往研究初步识别了个体即兴创新中“想法产生与实施”“新颖性与有用性”“创新速度与创新质量”等多重内在悖论,并揭示了其对立统一的张力关系,但仍存在以下不足:第一,针对重大工程情境下项目团队成员即兴创新中“创新想法产生—创新想法实施”悖论,尚未形成清晰的解决路径。已有研究主要遵循“分离”逻辑,主张通过时序安排或结构隔离来规避两类活动间的张力,然而这一视角难以适配重大工程中二者交织迭代、难以分离的复杂情境。第二,现有研究聚焦于解决创新想法产生与实施间的整体性矛盾,较少对二者内部悖论进行剖析,难以为动态情境下创新过程不同阶段、不同维度的整体协同提供有效指导。
1.2.1 双元领导
双元领导有效融合了双元性理论与领导学理论,强调领导者通过不同领导风格的柔性转换应对外部情境变化。Rosing等[13]将双元领导定义为一种灵活的、动态的领导方式,具备在不同情境下灵活切换探索与利用的能力,并通过元分析识别了双元领导的两种反向领导行为:开放性行为和闭合性行为。开放性行为是指通过鼓励追随者进行实验和承担风险,给予其独立思考和行动的空间,并支持其挑战常规方法,以增加下属行为变异[27]。闭合性行为旨在通过采取纠正措施、制定具体准则和实现监督目标,减少下属行为变异[27]。双元领导赋予领导者根据不同情境在开放性行为与闭合性行为之间进行柔性转换的能力,以往研究强调双元领导在平衡相互冲突但又同等重要活动中的有效性[15-16,28]。如Mascare
o等[27]提出,双元领导通过开放行为和闭合行为的灵活转化,促进员工创新想法产生和创新想法实施协调发展。为破解重大工程项目团队成员即兴创新过程中的内在矛盾,本研究以双元领导为切入点,试图揭示其在项目团队成员即兴创新过程中的协同路径。
1.2.2 认知—情感系统理论
认知—情感系统理论作为用于解释人类思维、情感和行为的心理学理论,指出个体处理外界信息并产生一系列的决策与行为是认知塑造和情感塑造两种途径相互作用的动态过程[29],主要包含:加工过程,是指外界信息传输至个体认知—情感单元中进行加工、分析和解释;认知—情感产生过程,是指由分析后信息引发情感体验和认知表达的交互作用;行为生成过程,是指个体应对不同情感体验和认知表达而作出的行为决策。双元领导能够根据不同情境展现出灵活转换性和行为复合性,进而在与员工互动过程中通过认知和情感两条路径影响员工创新行为[28,30-31] 。本研究将双元领导与重大工程项目团队成员即兴创新之间的编码过程和行为生成过程纳入认知—情感系统分析框架。
1.2.3 网络构建行为
重大工程突发情境下,团队成员面临认知局限与资源约束的双重挑战[32],仅依靠自身认知与能力难以应对,需要通过社会网络构建获取外部知识、经验与资源。网络构建行为是指个体主动调整、建立或重构与同事及其他关键行动者的社会联结,以形成适配创新过程的社会结构[33-34]。双元领导通过塑造重大工程项目团队成员的认知与情感,为应对创新悖论提供心理基础,但认知与情感转变难以直接转化为即兴创新行为。创新过程的推进,不仅取决于个体认知与情感准备,还依赖于外部资源获取和社会支持动员。此过程中,网络构建行为扮演关键中介角色,成为连接心理准备与即兴创新的“桥梁”。一方面,通过网络构建,个体能够突破自身知识边界,接触异质性信息,为创新想法产生提供认知基础[34];另一方面,通过网络构建,个体能够强化协作与信任,获取实施创新所需资源与合法性支持,促进创新想法落地实践[35]。因此,本研究进一步将网络构建行为纳入整体分析框架,揭示双元领导通过认知—情感路径影响重大工程项目团队成员网络重构,进而实现即兴创新全过程协同的传导机制。
综上,本研究聚焦重大工程项目团队成员即兴创新情境,以双元领导—员工“认知—情感”—社会网络构建—即兴创新为主线,挖掘不同创新阶段中双元领导的行为特征、员工心理机制与网络结构演变规律,进而揭示双元领导如何通过塑造项目团队成员认知与情感系统、驱动网络重构,最终实现即兴创新内在协同的微观机理。
本研究主要探讨双元领导如何协同重大工程项目团队成员创新想法产生与实施。对于“如何”类问题,采用定性研究方法更利于在复杂现象中深入分析、归纳、提炼和解释各因素间的关系,进而构建理论框架。扎根理论具有探索性特质,能够帮助研究者深入挖掘研究对象,尤其适用于复杂现象的解析。鉴于此,本文采用扎根理论研究方法对收集的数据进行探索性编码分析,补充现有文献关于双元领导作用过程的研究,揭示双元领导如何协同项目团队成员创新想法产生和创新想法实施两种创新活动。
根据以下标准筛选样本:第一,来自重大工程建设过程中的创新主体,尽量保证样本的多样性;第二,为保证研究样本的代表性,样本所在企业需在重大工程中承担重要建设任务,且拥有通过即兴创新解决工程建设中突发情况的丰富经验;第三,样本数据可得性强。本研究遵循三角验证原则,通过半结构化访谈、内部资料与外部资料搜索三种途径收集数据,具体如下:①深度半结构化访谈,于2021年7月至2023年3月开展,访谈对象来自铁路与公路工程、以桥梁和隧道建设为主的12个重大工程项目团队。以焦点小组形式开展访谈,历时32小时,涉及来自建筑业、制造业、技术服务业等代表性行业的39名受访者,基本情况见表1。访谈内容聚焦团队员工在创新想法产生和实施中遇到的问题,以及领导者对应的态度和解决策略。②内部资料,包括企业所承担项目的汇报材料、相关工程情况报告、企业展厅相关内容和项目宣传视频等。③外部资料,包括媒体相关报道、互联网公开资料、专业报告以及行业资讯。数据收集完成后,对不同渠道数据进行对比和交叉验证,识别数据中的共性和差异。对于数据缺失、数据矛盾等问题,通过微信、电话等方式进一步补充完善。最终,通过不断加强数据的多方验证直至达到数据饱和,确保数据可靠稳健。
表1 访谈对象基本情况
Table 1 Interviewee profile
受 访 者 职 务 所 属 行 业 受 访 者 职 务 所 属 行 业 E 1 技 术 员 建 筑 业 E 2 1 中 层 管 理 者 技 术 服 务 业 E 2 项 目 经 理 建 筑 业 E 2 2 中 层 管 理 者 制 造 业 E 3 基 层 管 理 建 筑 业 E 2 3 项 目 经 理 建 筑 业 E 4 主 管 建 筑 业 E 2 4 主 任 建 筑 业 E 5 技 术 研 发 专 员 技 术 服 务 业 E 2 5 中 层 管 理 者 技 术 服 务 业 E 6 基 层 领 导 建 筑 业 E 2 6 项 目 经 理 建 筑 业 E 7 工 程 师 建 筑 业 E 2 7 项 目 经 理 制 造 业 E 8 项 目 经 理 制 造 业 E 2 8 项 目 经 理 建 筑 业 E 9 高 层 管 理 建 筑 业 E 2 9 中 层 管 理 者 建 筑 业 E 1 0 技 术 部 经 理 技 术 服 务 业 E 3 0 主 管 建 筑 业 E 1 1 作 业 长 建 筑 业 E 3 1 I T 经 理 技 术 服 务 业 E 1 2 研 发 主 管 技 术 服 务 业 E 3 2 生 产 经 理 建 筑 业 E 1 3 技 术 研 发 员 技 术 服 务 业 E 3 3 技 术 员 建 筑 业 E 1 4 普 通 职 员 建 筑 业 E 3 4 部 门 经 理 制 造 业 E 1 5 普 通 员 工 制 造 业 E 3 5 技 术 人 员 技 术 服 务 业 E 1 6 普 通 员 工 建 筑 业 E 3 6 小 组 长 建 筑 业 E 1 7 中 层 管 理 者 建 筑 业 E 3 7 方 案 执 行 经 理 建 筑 业 E 1 8 中 层 管 理 者 制 造 业 E 3 8 作 业 长 制 造 业 E 1 9 I T 部 门 主 管 技 术 服 务 业 E 3 9 技 术 助 理 技 术 服 务 业 E 2 0 普 通 员 工 建 筑 业
遵循扎根理论思想,使用软件NVIVO 12对数据资料进行系统性编码分析。首先,对访谈资料、二手数据、现场笔记等多种来源数据逐字逐句进行分析、整合和分类,识别关键信息及其相互关系,提炼理论构念。其次,遵循迭代原则,不断审视与重组数据,通过反复编码揭示其内在联系。在编码过程中,为达到理论饱和,持续对数据进行编码,直至不再出现新的信息。
本研究采取如下扎根策略识别开放性编码的原始概念:①编码人员选定与培训。编码小组由3人组成,包括本文第一作者、1名创新研究方向博士研究生和1名工程管理研究方向博士研究生。②熟悉数据。编码成员仔细阅读、整理收集的数据,包括访谈录音、文本以及观察笔记。③案例标签化。为各数据段落或句子分配标签或关键词以准确概括、描述其核心含义和主题,并建立文档详细记录不同案例的编码过程。④比较分析。通过不断回溯已有概念调整先前编码和指导后续编码,建立编码间的联系。⑤理论饱和度检验。形成最终编码后,若鲜有涌现新概念,则表明研究模型的理论饱和度和效度较高。最终完成全部39个样本的编码,形成283个初始概念和50个子范畴,归纳的子范畴见表2。在此基础上,对50个子范畴进行整理、分类、归并,进一步归纳出25个核心范畴。各核心范畴的概念内涵如表3所示。
表2 编码结果
Table 2 Coding results
核心范畴 子范畴 初始概念示例 双元领导 开放行为 E4鼓励表达意见;E15提供参与决策的机会;E20给予自主性 闭合行为 E14设定工作目标和任务要求;E10按照规定程序和方法;E21提供具体指导 创造性思维 发散思维 E15愿意创新和冒险;E1多角度思考;E4乐于探索 聚合思维 E7整合和归纳信息;E30深入分析和评估;E21寻找规律和关联 创新情绪 创新激情 E31充满热情和动力;E15勇于尝试新方法;E20积极思考解决方案 情绪抑制 E27不受外界影响;E14冷静分析问题;E30更加谨慎有计划
续表2 编码结果
Table 2(Continued) Coding results
核心范畴 子范畴 初始概念示例 创新想法产生 想法新颖性 E20独特性想法;E36新的视角和见解;E25突破性想法 想法有用性 E3能够解决实际问题;E24具有可行性;E8能够转化为具体的实践 角色认同 创新角色认同 E32主动寻找新的机会;E20致力于改进现有方案;E4积极提出新的想法和观点 项目角色认同 E10按照项目计划执行任务;E14与项目成员紧密合作;E30专注于实现项目目标 目标导向 学习目标导向 E15注重提高能力水平;E12从失败中汲取教训;E4追求进步和提高 绩效目标导向 E21关注结果和表现;E36强调完成目标;E10在绩效上超越他人 工作状态 工作活力 E15表现精力充沛,精神饱满的状态;E32表现乐观、积极的情绪态度 工作投入 E21展现出对工作的责任感和承诺;E36全身心投入到工作中 创新想法实施 创新质量 E25开发新颖的工具;E36改进常规方法;E34提供创造性的解决方案 创新速度 E8确保项目按时完成;E25迅速完成项目计划;E24提前交付 开放式网络 咨询宽度 E10与不同背景、不同领域的人交流;E21向有经验的专家请教 友谊宽度 E30寻找朋友支持;E32扩大自己的创新阵营;E20拉拢一些可利用的关系 封闭式网络 咨询强度 E14与同事进行深入探讨;E15与同事互相协作、互相帮助 友谊强度 E30加强和朋友的关系;E14经常性地和朋友交流 动态思维 多角度思考 E20从不同视角看问题;E25不拘泥于某种解决方法 适应变化 E36注意领导行为的变化;E20不断调整自己的思考方式 认知僵化 固执己见 E28坚持自己的观点;E34其他人的想法没我的好 缺乏灵活 E23沿用传统的方法;E6新的方法风险太大 认知跳脱 缺乏逻辑 E3想一些天马行空的点子;E2和任务没有太多的关系 想象力过丰 E16沉浸在自己的世界里;E3想象过于美好 情绪调节 情绪管理 E32努力保持冷静和理性;E12通过各种办法平复心情;E25尽量让自己放松 情绪表达 E20不会表现得过于兴奋;E32让自己看起来正常 情绪耗竭 情绪疲劳 E2缺乏动力和精力;E8感觉身心疲惫;E24想尽快休假 注意力下降 E3没法集中精力;E2犯了一些不该犯的错误 情绪失控 冲动行为 E19与同事发生争论;E28工作故意“摆烂” 失去理性 E24听不进去别人的意见;E34情绪起伏比较大 混合目标导向 寻求新知识 E36觉得自己掌握得太少;E25希望与同行业的人多交流 完成目标 E12经常和进度计划图对比;E10坚决完成任务 认知紧张 慎重决策 E6会反复权衡利弊;E28不确定是否是最优方案 过度思考 E24会对各种可能性进行深入讨论;E19一直在考虑细节问题 认知懈怠 缺乏注意力 E24做事容易分神;E8想着尽快下班 懒散行为 E16工作总是滞后完成;E24会逃避一些分配的任务 复原力 心理复原力 E25调节自己的负面情绪;E32不断鼓励自己;E36始终抱有希望 生理复原力 E12和同事一起锻炼;E20领导为我们提供加班餐;E32允许晚点上班打卡 情绪压抑 情绪内化 E34会时常进行反思;E24内心里寻求一些安慰 意志力降低 E34对自己要求没那么严格;E28走一些捷径 情绪焦虑 自我怀疑 E8思考是不是自己的问题;E3为什么我就办不成 注意力困难 E24工作时经常感觉很累;E2经常记不起来操作流程 角色宽度自我效能 多角色承担 E12需要同时进行多个任务;E32工作职责不断调整 角色转换 E36要求不断变化;E12观念要跟得上变化 角色束缚 角色限制 E24工作都有固定安排;E3岗位限制了我的发挥 行为约束 E24跟着流程要求走;E19不能超越工作职责范围 角色超载 负荷过重 E32领导对我抱有很大的期望;E16需要对创新结果负责;E25需要安排项目成员的工作任务 决策困难 E16对于方案拿不定主意;E33感觉很多方案都不错;E15风险太大,不敢轻易决定
表3 核心范畴概念内涵
Table 3 Concepts of core categories
核心范畴 概念释义 双元领导 一种整合开放领导行为和闭合领导行为的新型领导风格 创造性思维 员工产生并运用独特的、新颖的观点与方式解决问题的思维形式 创新情绪 反映员工在进行创新活动时的内在情绪 创新想法产生 产生新颖的、有用的想法 角色认同 员工在扮演角色过程中的态度及行为与角色期望一致 目标导向 一种决定员工对成就的态度、解释和反应的动机取向 工作状态 员工在工作本身或工作环境中的情绪体验 创新想法实施 将这些新颖和有用的想法转化为实际解决方案或产品 开放式网络 以弱联结为主要特征的网络结构 封闭式网络 以强联结为主要特征的网络结构 动态思维 一种运动的、调整性的、不断优化的思维活动 认知僵化 员工在思维和认知过程中表现出缺乏灵活性和创新性的特征,难以适应新的情境 认知跳脱 员工在思维和认知过程中表现出过度跳跃、离散或不连贯的特征,难以保持连贯思考 情绪调节 员工对自己的情绪进行理解和调整,以维持情绪的稳定和适应环境 情绪耗竭 员工处于高度紧张、压力和负荷之下,导致情绪资源逐渐耗尽 情绪失控 员工情绪失控和失衡,具体为情绪的剧烈波动和难以控制 混合目标导向 员工在追求目标时同时具备多个不同的目标导向,包括多个互相竞争或矛盾的目标 认知紧张 员工在认知任务中经历的一种紧张、压力和焦虑状态,主要涉及个体对认知挑战和任务要求的感受 认知懈怠 员工在认知任务中表现出的消极状态,具体为对任务的漫不经心、不专注和缺乏动力 复原力 帮助员工从困难、挫折中恢复并调整过来的一种情感或认知的心理特征 情绪压抑 员工将内心情感和情绪抑制、控制或隐藏起来,不表达或不展示的一种心理状态 情绪焦虑 员工在面对潜在的威胁、不确定或具有挑战性的情境时,经历一种紧张、担忧和不安的情绪体验 角色宽度自我效能 员工对自身在工作中完成超过组织规定技术要求、主动承担更广泛工作任务的能力感知 角色束缚 详细角色要求限制员工能力施展和发挥 角色超载 员工由于自身能力或时间不足,无法应对过多角色要求所产生的压力
3.1.1 认知—网络传导路径
在重大工程创新想法产生过程中,创新想法新颖性与有用性之间存在张力。项目团队成员面临双重认知需求:既要遵循可靠性以满足重大工程的安全规范,又需维持开放性以探索非传统技术路径。双元领导通过开放行为和闭合行为的灵活转换,塑造项目团队兼具聚合性与发散性的认知思维,并驱动其构建与任务属性相适配的社会网络结构,从而实现创新想法新颖性和有用性的协同(见图1)。
图1 双元领导在创新想法产生过程中认知—网络传导协同过程
Fig.1 Synergistic cognition-network transmission process of ambidextrous leadership in the creative idea generation
(1)当双元领导实施开放行为策略时,充分的自我决策权会使团队成员在认知上努力尝试新方法和工艺(发散思维),主动与不同单位主体专家建立临时性的多元联系(开放式网络),通过整合跨专业、跨组织异质知识与资源,产生独特、新颖的创新解决方案(见图1中路径1a)。正如访谈过程中E15提到“上级非常支持我们去探索新的想法,我也很愿意和不同的人沟通和交流,去尝试一些新方法和工具”。当领导仅展现开放行为时,会导致团队成员过度关注新颖性而忽略与现有工程体系的兼容性(认知跳脱),其想法可能因风险过高而缺乏可实践性(见图1中路径2b)。如访谈过程中E3所言:“我也经常向上级提出一些认为比较好的想法,但大部分都因为没有通过可行性评估被拒绝了,可能因为我有时候想法比较特别,他们不能理解”。
(2)当双元领导实施闭合行为策略时,明确的要求和规范会使团队成员培养系统性思维模式(聚合思维),倾向于与项目经验丰富的成员保持紧密协作(封闭式网络),反复验证创新方案的可行性(见图1中路径1b)。正如访谈过程中E30提到“我们向领导提出想法之前,都是和一些有经验的人深入讨论这个想法是不是真对工作有用,它实施效果到底怎么样”。然而,当领导仅仅展现闭合行为时,团队成员的思维会被标准制度体系所束缚,为避免风险而放弃不同的尝试,从而放弃创新性探索(见图1中路径2a)。如访谈过程中E28所言,“上级十分重视工程的安全问题,对我们提出的创新想法都十分慎重,要求我们提出的创新想法在其他工程中已有应用,而且安全、质量等问题都有很好保障的前提下才会予以考虑,否则会直接砍掉。即使初步同意,还会组织一帮人对想法进行反复验证。久而久之,我们也没有了探索激情,基本上都是借鉴以往成熟的方法”。
(3)当双元领导根据不同情境和问题柔性运用开放行为策略与闭合行为策略时,团队成员能形成一种基于情境判断的动态思维:既能针对非关键路径或可容错环节主动构建开放式网络,汲取外部新知识以保持创新活力;也能在核心安全或关键环节,紧密依靠内部网络确保方案稳健与可行(见图1中路径1c)。正如访谈过程中E20所言,“我觉得上级对我们探索创新想法的态度是多样的。对于那些容易发生安全事故的工作,他都制定了严格的规范流程,很少变动;而对于那些不容易发生安全事故的部分,他还是比较支持我们去创新。所以,我一般提出的创新主要还是针对那些不容易发生安全事故的工作,比如优化设备等”。
3.1.2 情感—网络传导路径
在重大工程创新想法产生过程中,项目团队成员在情绪上既需要突破传统路径的激情以承担风险,又必须保持情绪克制与稳定来满足重大工程高可靠性的文化要求。双元领导通过开放行为和闭合行为的动态切换,对团队成员情绪进行策略性调节,使其能够构建与情境适配的社会网络,进而实现创新想法新颖性和有用性的协同(见图2)。
图2 双元领导在创新想法产生过程中情感—网络传导协同过程
Fig. 2 Synergistic affection-network transmission process of ambidextrous leadership in the creative idea generation
(1)当双元领导实施开放行为策略时,充分的鼓励能够激发团队成员在攻克工程难关时的热情与动力(创新激情),勇于尝试新的工艺或工法,并主动与其他团队成员进行交流(开放式网络),以获取跨领域知识,从而提高解决方案的新颖性(见图2中路径1a)。然而,当领导仅展现开放行为时,会导致团队成员在面对不确定性时产生决策疲劳与情感耗竭,难以进行系统性思考和评估,降低创新想法的有用性(见图2中路径2b)。如访谈对象E19所言,“我的上级非常热衷于创新,有时候听到我们提出一些新的想法,他就会非常激动,甚至连夜要求我们集中精力做出来。发生一些突发情况的时候,也是要求我们疯狂地进行头脑风暴找到解决方案。有时候经过一段时间的集中讨论,感觉脑子都不够用了”。
(2)当双元领导展现闭合行为策略时,对于规范和流程的强调会使团队成员有意识地抑制追求方案新颖性的冲动(情绪抑制),选择熟悉的团队成员进行深度互动和交流(封闭式网络),对创新方案进行详细分析,提高想法的有用性(见图2中路径1b)。如访谈对象E14提到“我们的上级对创新质量还是有一些要求,不是说随便想出一个想法就可以去找他。领导专门开会强调了这一点,说给我汇报的想法你们要在脑子里过三遍,同其他人讨论三遍,觉得可行再汇报。自此之后,每当有了新想法,我们都会控制自己的情绪,与同事进行详细讨论后才会慎重汇报”。当领导仅展现闭合行为时,规范性压力会引发团队成员无助情绪(情绪失控),抑制其为解决问题而寻求非常规途径的动力,限制创新想法的新颖性(见图2中路径2a)。如访谈对象E2所言,“我们想出了一个能够优化施工方法的工具,但可能需要派几个人花点时间来设计。领导听完之后,担心新工具设计出来的效果不好而耽误工期,就拒绝了这个想法。之后我们按照正常方法加班加点,几乎每晚干到凌晨,每个人都灰头土脸的,比较崩溃”。
(3)当双元领导根据不同情境灵活运用开放行为和闭合行为策略时,团队成员能发展出一种与工程节奏同步的情绪调节能力:遇到技术瓶颈或需工艺革新时能积极进取,主动构建开放式网络汲取新知识以寻求突破;在方案进入实施或高风险作业时能迅速恢复冷静,依托封闭式网络进行详细评估以确保安全可行(见图2中路径1c)。正如访谈对象E32所言,“上级在工程推进比较顺利的时候,会时刻提醒我们要小心谨慎,找到切实可行的创新方案提高施工效率;在工程遇到瓶颈的时候,会鼓励我们,带我们去其他工程段参观学习,向有经验的人请教,从而寻求创新的解决方案”。
3.2.1 认知—网络传导路径
在重大工程项目团队成员创新想法实施过程中,创新质量与创新速度之间存在张力。项目团队成员在认知上既需要准备不断迭代优化以提升方案完备性,又需要遵循已验证路径快速产出可见成果以满足工期要求。在创新想法实施过程中,双元领导通过灵活转换开放行为和闭合行为,引导项目团队成员形成兼顾学习与绩效的混合目标导向,促使其构建不同的网络结构实现创新目标,从而在创新质量和创新速度之间实现协同发展(见图3)。
图3 双元领导在创新想法实施过程中认知-网络传导协同过程
Fig.3 Synergistic cognition-network transmission process of ambidextrous leadership in the creative idea implementation
(1)当双元领导执行开放行为策略时,开展创新活动的自主权塑造团队成员以问题解决为核心的学习导向(学习目标导向),团队成员倾向于与项目经验丰富的技术专家等进行深度互动(封闭式网络),通过反复请教和学习隐性经验,提高创新想法实施的质量(见图3中路径1a)。正如访谈过程中E4提到,“领导只是在大方向指引我们,其余的都是我们自己来决定、动手的,责任和压力还是比较大,所以我们往往都是和小组成员仔细讨论,确认可行之后才会行动”。当领导仅展现开放行为时,团队成员在缺乏明确决策时限下产生认知懈怠,过分追求局部最优而忽略整体进度协同,导致创新想法实施速度减缓(见图3中路径2b)。如访谈对象E24所言,“上级委任我为组长,全权负责此次创新落实工作。实施过程基本上都在我的预料之内,效果也非常理想,毕竟我在这个行业干了20多年了,经验也比较丰富,领导对我也是十分信任,基本上不会出现什么问题”。
(2)当双元领导执行闭合行为策略时,明确的监督和考核制度使得团队成员高度关注绩效目标(绩效目标导向),与项目相关人员建立临时协作关系(开放式网络),最大化追求创新实施速度(见图3中路径1b)。如访谈对象E10所言,“有时候几个创新方案同时实施,如果我们没有完成阶段性考核指标,可能就会直接被叫停,选用另外的方案。所以我们创新小组成员之间会通力合作,争取赶在其他方案完成之前取得一定的成果”。当领导仅开展闭合行为策略时,项目团队成员在创新需求定位与标准化制度之间存在矛盾性认识(认知紧张),为避免制度冲突,团队成员放弃创新性较高的方法或工艺,降低创新质量(见图3中路径2a)。如访谈对象E6所言,“在创新的时候,领导总是按照常规工作的那一套来要求我们。要知道,我们在创新的时候经常会用到一些特殊设备工具,这都需要进行严格的报备审批,而审批速度又很慢。为了不耽误最终进度,有时候我们不得不采用笨方法”。
(3)当双元领导在开放行为和闭合行为之间灵活切换时,团队成员会根据创新情境形成混合目标导向:对技术不确定性强的工序,以学习目标导向驱动,依托封闭式网络提高质量;对时间约束强的工序,则以绩效目标导向驱动,依托开放式网络加快速度,从而实现创新质量和创新速度的协同(见图3中路径1c)。正如访谈对象E36所言,“在将创新落实的时候,不仅仅有与以往不同的地方,也存在一些常规工作。比如最近为了解决突发隧道涌水问题,我们提出了边喷射混凝土边掘进的创新施工方案。施工方案设计就是一项比较新的工作,我们需要向有经验的人员请教和学习,领导也积极为我们牵线搭桥,全力支持我们的工作。在混凝土施工时,领导还是要求我们严格遵守施工规范,与我们施工班组密切配合”。
3.2.2 情感—网络传导路径
在创新想法实施过程中,项目团队成员在情绪上既需要保持高度专注以确保创新方案的质量标准,又需要在工期压力下保持适度紧迫感。在创新想法实施过程中,双元领导通过有机结合开放行为和闭合行为,帮助团队成员在工作中保持活力并全身心投入,进而构建不同的网络结构,实现创新质量和创新速度的协同(见图4)。
图4 双元领导在创新想法实施过程中情感—网络传导协同过程
Fig.4 Synergistic affection-network transmission process of ambidextrous leadership in the creative idea implementation
(1)当双元领导采取开放行为策略时,团队成员因探索创新活动的自主性需求得到满足而感到精力充沛(工作活力),积极寻求熟悉的项目成员支持(封闭式网络),通过深度协作和反复验证提升创新质量(见图4中路径1a)。正如访谈对象E15所言,“领导主要扮演引路人角色,不让我走偏,大部分决策和行动是我自己决定的,这样我就可以根据自己的节奏,制定自己的计划,不必为应付考核而做无用功,看着自己的想法一步一步完成,我觉得很兴奋,我也相信自己能够做好”。当领导仅实行开放行为策略时,团队成员会因责任不清和路径不明而陷入协调与决策困境,在情绪焦虑中减缓创新速度(见图4中路径2b)。正如访谈对象E8所言,“在这个创新上,我自己和其他人都投入了大量精力,最近一个月基本没有休息过,但目前还是没有突出进展,向领导汇报了几次,得到的回复都是让我们自己决策,同事们也都对这个项目不再抱有很大期望,我也经常想,如果最终结果不理想,该怎么收尾”。
(2)当双元领导实行闭合行为策略时,清晰的行动计划有助于团队成员摆脱协调压力,将精力倾注于任务执行(工作投入),并与不同项目成员建立高效协作关系(开放式网络),从而加快创新实施速度(见图4中路径1b)。正如访谈对象E21所言,“领导曾主持过好几个创新项目,是比较有经验的前辈,在项目最开始就制定了详细规划,告诉我们这一步该做什么,下一步该做什么,中途出现什么意外情况,他也会及时告诉我们该如何应对、调整,我们只需要专心完成手上的工作,配合其他人一起加快推进项目,不用担心什么后果”。当领导仅实行闭合行为策略时,过多的规则约束以及对团队成员决策过程的频繁干预,会迫使团队成员隐藏基于现场观察产生的改进想法与困惑情绪,使实施过程遵循既定方案,进而降低创新质量(见图4中路径2a)。正如访谈对象E34所言,“为了尽快完成这个项目,领导每周都会召开例会,对我们今天做什么、怎么做进行详细规定。我也曾在会上提出一些想法,但都被否决,他让我不要想那么多,尽快根据计划做好自己该做的事。尽管很不理解,但我也只能压住自己的情绪,做好本职工作”。
(3)当双元领导灵活实行开放行为和闭合行为策略时,团队成员能够在质量需求与时间压力的双重挑战下,及时调整自身情绪状态(复原力),在需要深度优化创新方案时寻求项目团队支持,在需要快速推进创新方案时链接广泛资源,实现创新质量与创新速度的协同(见图4中路径1c)。正如访谈对象E25所言,“在我们受挫灰心的时候,领导会鼓励、安慰我们;在我们不知所措的时候,领导也会及时介入我们的工作,耐心地指导我们。这让我们能够很快从消极情绪里走出来,积极和同事进行讨论、相互协作,彼此加油打气”。
面对即兴创新过程中创新想法产生与实施之间的张力,项目团队成员既需要以探索者角色打破常规以激发关键创新想法,又需要以执行者角色严守规程以保障工程安全与进度。在即兴创新过程中,双元领导通过有机整合开放行为和闭合行为策略,使团队成员灵活适应多种角色,构建不同的网络结构,进而实现创新想法产生和创新想法实施协同发展(见图5)。
图5 双元领导在项目团队成员即兴创新过程中角色认知—网络传导协同过程
Fig.5 Synergistic role cognition-network transmission process linking ambidextrous leadership to project team members′ improvisational innovation
(1)当双元领导采用开放行为策略时,通过授权团队成员深度参与创新全过程,使其将问题解决的期望内化为创新担当(创新角色认同),并主动构建跨单位的开放式网络,以获取前沿技术与异质观点,从而产生创新想法(见图5中路径1a)。如访谈对象E4所言,“领导非常重视我,让我全程负责解决这次问题。我也没有辜负领导的期望,向多位专家请教,最终想出了一个新的解决方案,并且取得了不错的效果”。当领导仅实施开放行为策略时(见图5中路径2b),团队成员被赋予过高的自主权与过大的决策空间,需要承担决策带来的潜在风险,进而产生不安和焦虑情绪(角色超载),难以有效实施创新想法。正如访谈对象E16所言,“我才工作没几年,也没有很多经验,但领导几乎把这个创新落实工作交给我负责,还要求我在最短时间内完成,我的肩上就像有一块石头压着。最主要的是,如果我没有顺利完成,还会影响组内其他人的绩效考核”。
(2)当双元领导实施闭合行为策略时,通过明确团队目标与个人职责,使团队成员深刻认识到将创新方案转化为可交付成果是当前核心使命(项目角色认同),项目成员间建立高度协同的封闭式协作网络,在紧密配合中将创意转化为具体创新成果(见图5中路径1b)。正如访谈对象E30所言,“领导从其他部门抽调了几个人辅助我,成立了一个临时项目团队。在初次会议上,领导明确了团队主要工作和目的,同时也说明了团队目标考核等细节。作为主管,为了让大家配合好,我也对其他人的职责进行了比较清晰的规定,力求合作完成这个项目”。当领导仅实行闭合行为策略时(见图5中路径2a),标准操作程序会束缚团队成员根据实际情况进行灵活调整的空间,不仅限制其运用专业创造性解决问题的能力,还可能因无法适配现场特殊条件而阻碍实施过程优化。正如访谈对象E23所言“其实领导对我们做什么、怎么做都有了具体安排,有一套标准化操作流程,我们需要做的就是跟着流程走,但有些标准是很早之前定的,有时候会多走一些弯路”。
(3)当双元领导灵活实行开放行为和闭合行为策略时,团队成员能够根据领导策略在创新角色与项目角色之间进行切换和调整(角色宽度自我效能),构建适应不同角色需求的网络结构,实现创新想法产生和创新想法实施的协同(见图5中路径1c)。正如访谈对象E12所言“项目之初领导给了一套以往类似项目实施的步骤流程让我们参考,也对我们每个人的任务进行了规划,但同时也考虑到项目的特殊性,让我们不要盲目照搬,要多学习、多提想法、边干边学,总结出一套适合这个项目的方法”。
基于双元理论和认知—情感系统理论,本研究构建双元领导—个体“认知—情感”—网络构建—即兴创新的分析框架,解构了双元领导促进重大工程项目团队成员即兴创新的内在协同机制(见图6)。结果发现,双元领导通过整合认知与情感的双重路径,并经由团队成员的网络构建行为,对创新想法产生与实施过程产生协同影响,最终驱动重大工程项目团队成员即兴创新。
图6 双元领导促进项目团队成员即兴创新内在协同的过程模型
Fig.6 Process model of synergistic mechanisms in ambidextrous leadership and project team members′ improvisational innovation
在创新想法产生过程中,双元领导通过“开放—闭合”行为的策略性整合,动态塑造项目团队成员的思维模式与情绪状态,进而引导其构建差异化社会网络,最终实现创新想法新颖性与有用性的协同。其作用机理表现为:双元领导开放行为激发团队成员发散思维与创新激情,促使其构建开放式网络以广泛获取异质性信息,提升创新想法的新颖性;闭合行为引导团队成员形成聚合思维与抑制情绪,促使其构建封闭式网络以提升方案可行性,保障创新想法的有用性。两种领导行为的动态切换,使团队成员形成动态思维并进行情绪调节,既避免了单一开放策略可能引发的认知跳脱和情绪耗竭,也克服了单一闭合策略可能导致的认知僵化和情绪失控,从而实现创新想法产生过程中新颖性和有用性的协同。
在创新想法实施过程中,双元领导通过塑造差异化目标导向与工作状态,引导项目团队成员重构社会网络,以应对实施过程中创新质量与速度的悖论挑战。其作用机理表现为:双元领导开放行为强化团队成员的学习目标导向并激发其工作活力,促使其构建封闭式合作网络以开展深度经验学习与方案迭代优化,保障创新实施的质量与可靠性;闭合行为强化团队成员绩效目标导向并提升其工作投入,推动其构建开放式协作网络以快速整合资源、疏通关键路径,保障创新实施的效率与时效性。两种领导行为的柔性转化,使团队成员形成混合目标导向与情绪复原力,既避免了单一开放策略可能导致的认知懈怠和情绪焦虑,也克服了单一闭合策略可能引发的认知紧张和情绪压抑,最终实现创新想法实施过程中创新质量和创新速度的协同。
在项目团队成员即兴创新过程中,双元领导通过“行为策略整合—角色认知调适—网络结构重构—即兴创新协同”的传导路径,解决了创新想法产生与实施之间的内在张力。其作用机制表现为:双元领导开放行为强化团队成员的创新角色认同,促使其构建开放式网络以广泛获取信息资源、激发创意;闭合行为塑造团队成员的项目角色认同,推动其通过封闭式协同网络与团队紧密配合,将创意转化为具体行动。两种行为策略的动态切换,使团队成员展现出较高的角色宽度自我效能,既避免了单一开放策略导致的角色超载,也克服了单一闭合策略引发的角色束缚,最终实现创新想法从产生到实施的整合与协同。
(1)超越“分离”范式,揭示双元领导破解重大工程项目团队成员即兴创新中“创新想法产生—创新想法实施”悖论的作用机制。既有研究主要基于分离视角探讨创新想法产生与实施的内在悖论,主张从时间维度或团队设置上隔离两类活动以规避冲突[9,11-12],对重大工程情境下二者交织迭代、难以分离的复杂情况缺乏探究。针对重大工程项目团队成员即兴创新中创新想法产生和创新想法实施相互迭代、难以分离的特征,本研究发现,双元领导通过动态转换开放与闭合行为,引导团队成员形成对创新和项目双重角色的自我效能,进而构建差异化社会网络结构以实现创新想法产生和创新想法实施的协同发展。这一发现为理解创新想法产生与创新想法实施难以分离的情境下,如何破解二者间悖论,进而实现二者有效协同提供了新的理论解释。
(2)基于创新全过程,揭示双元领导在重大工程项目团队成员即兴创新不同阶段的差异化协同路径。以往研究多关注创新想法产生和创新想法实施之间的整体悖论[9,18],相对忽视二者内部维度(如新颖性和有用性、创新速度和创新质量)的潜在矛盾[21,26],更缺乏协同管理这些多层矛盾的清晰路径。本研究提出,双元领导通过不同的认知—情感路径,促进项目团队成员在创新不同阶段构建相应的网络,从而协同缓解创新想法产生与实施各自的内在张力。同时,研究阐明单一领导行为如何破坏这一协同过程,进一步揭示了双元领导在破解创新全过程多维悖论中的作用机理。
(3)整合认知—情感理论与社会网络视角,构建“认知情感驱动网络重构”在双元领导影响项目团队成员即兴创新的过程模型。既有研究多从单一视角探究认知、情感或社会网络对创新的影响[30,34],未能充分揭示这些因素在领导力驱动下如何联动并形成连贯的作用链。本研究提出,双元领导通过行为转换塑造项目团队成员内部心理系统(认知与情感),进而驱动这一心理系统转化为外部网络构建行为,最终影响重大工程项目团队成员即兴创新。该整合框架厘清了从领导力到个体创新的微观机制,为理解复杂动态情境下个体创新行为提供了更具整合性与解释力的理论基础。
(1)重大工程项目领导需要认识到团队成员即兴创新过程中创新想法产生和实施循环推进的情境,并根据不同情境在开放行为策略和闭合行为策略之间灵活转换,实现项目团队成员创新想法产生和创新想法实施的协同发展。一方面,在创新想法产生过程中,通过开放行为策略激发团队成员创新思路,如授权团队成员自主探索新方法、鼓励跨专业头脑风暴、容忍试错等,使其认识到自身角色的创新性;另一方面,在创新想法实施过程中,通过闭合行为策略激活团队成员利用性工作行为,如制定清晰的执行路径、设定阶段性目标、构建进度监控机制并提供及时反馈等,将完成项目目标内化为员工角色的存在价值。
(2)重大工程项目领导需要关注团队成员创新想法产生和创新想法实施过程中的内在矛盾,柔性采取不同行为策略,协调解决团队成员创新想法产生过程中想法新颖性和有用性、想法实施过程中创新质量与创新速度的悖论。一方面,在创新想法产生过程中,通过灵活切换开放行为和闭合行为策略培养团队成员动态思维认知,引导其在创新过程中进行情绪调节,实现想法新颖性和有用性的统一。另一方面,在创新想法实施过程中,通过灵活切换开放行为与闭合行为策略使团队成员兼顾学习目标导向和绩效目标导向,快速从挫折中恢复,实现创新质量和创新速度的协同。总之,重大工程项目领导需遵循“对立统一”的思维逻辑,深化对复杂情境的认识,为柔性切换不同领导行为奠定基础。
(3)重大工程项目领导需警惕单一行为策略对团队成员认知和情绪造成的潜在危害。一方面,若仅采取开放行为策略,过度鼓励团队成员尝试新方法可能导致其认知跳脱,赋予团队成员充分决策权也可能使其压力过大、情感耗竭。另一方面,若仅采取闭合行为策略,过于详细的规范和流程设定可能导致团队成员认知僵化,对创造力的强束缚也可能导致团队成员情绪失控。因此,重大工程项目领导需引导团队成员加强对自我认知与情感的评价,通过积极沟通和调整领导行为,缓解单一行为策略对团队成员认知和情绪造成的损害。
本文存在以下不足:第一,本研究主要聚焦于重大工程场景下的项目团队成员即兴创新,结论在新兴产业情境下的普适性有待检验。未来研究可采用跨行业纵向案例,探究双元领导协同路径在不同创新生态中的差异性。第二,尽管扎根理论能有效揭示过程机理,但基于访谈数据的回溯性分析对“认知—情感”传导路径的动态演变刻画仍显不足。未来可采用更精细的纵向追踪设计,如创新历程事件日志法或追踪访谈法,以捕捉双元领导在即兴创新不同阶段的动态交互。第三,本研究揭示了双元领导通过认知与情感路径实现协同,但对项目团队成员个体特质(如认知灵活性)与团队层面因素(如心理安全氛围)如何调节这一过程的探讨尚不充分,未来研究可进一步揭示双元领导作用的边界条件。
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