开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
This study employs a single-case research method, using Jiuzhoutong as a case to explore the process of open iteration of platform ecology, the evolution path of service strategies, and the mechanisms of value creation under service-dominant logic. The study adopts a grounded theory methodology, systematically conducting open coding to generate 22 constructs from 31 initial concepts. Axial coding was then performed to identify six core categories, including resource integration, service exchange, institutional arrangements, as well as resource, structural, and rule advantages. Selective coding was subsequently utilized to distill service strategy and value creation as the overarching phenomena. Analytical rigor was enhanced through continuous, "data-logic"cyclic iteration, multiple rounds of member checking with executive participants, cross-source comparative verification, and theoretical saturation testing.
Findings reveal a three-stage open iteration path: bilateral embedding, network expansion, and boundary permeation. Jiuzhoutong's journey demonstrates this path. Its survival-focused bilateral embedding phase targeted underserved primary healthcare/OTC markets, bypassing monopolies via operational innovations: a "Quick Batch-Quick Distribution" model, precision logistics, and cost control, building a foundational physical network. Capitalizing on liberalization, the network expansion phase involved horizontal mergers creating a vast certified warehousing network and vertical integration into TCM cultivation and B2C/O2O e-commerce. Establishing key functional platforms marked its shift to a service provider. Facing tightening regulations and public health demands, the boundary permeation phase featured cross-industry alliances, "Pharma+Tech+Finance" integration, and solutions like its Prescription Outflow Platform. Crucially, this process exhibited dynamic adaptation, forging asynchronous adaptive advantages that sustained growth under constraint and drove service strategy evolution. Service strategy evolution, governed by co-creation imperatives, links iteration to value creation across three phases: service deepening, service radiation, and service coupling. Service deepening established operational excellence and trust through cost control, guaranteed service accessibility, and consistent rules, ensuring stability. Service radiation diffused proven logistics/cost models nationally, adding advanced resource configuration across the pharmaceutical chain and sophisticated data integration via the "FBBC" mechanism, alongside business process standardization and relationship coordination tools, enabling reliable scalability. Boundary permeation necessitated service coupling-integrating diverse service forms beyond provision, manifested in the "Three New and Two Transformations" strategy( which refers to new products, new retail, new medical services, digitalization, and real estate investment trusts) and embedded governance, creating holistic ecosystem solutions. Value creation advanced progressively: transactional value, relational value, and ecological value. Bilateral embedding generated transactional value via scale economies. Building resource advantages, structural advantages, and rule advantages established the transactional base. Network expansion cultivated relational value: enhanced resource advantages from deeper partnerships/data synergy; structural advantages empowering participants; solidified rule advantages as standards became industry benchmarks. Boundary permeation unlocked ecological value-emergent synergy from cross-domain co-creation: resource advantages via cross-industry recombination; structural advantages through distributed, collaborative networks; rule advantages culminating in active industry rule-setting. This delivered significant implicit social value alongside economic returns, including improved pharmaceutical accessibility and reduced health disparities.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
产业互联网背景下,传统依靠企业自有资源和能力比拼的竞争模式,逐渐被产业互联网平台间较量所取代。越来越多的产业互联网平台在聚合多源资源与赋能动态业务能力的基础上[1],积极引入技术提供商、数据服务商和金融中介等具有差异化优势的参与者,以实现多方专业能力融合与平台综合价值提升。相应地,产业互联网平台价值创造逻辑随之发生根本性转变,不再囿于单一企业内生性资源禀赋,转而倚重互补性资源整合、服务功能增益以及对外界环境的适应。
平台化变革中,行业异质性决定了各产业平台发展路径迥异。尤其是受强制度约束的产业互联网平台,因其对外界环境的高度依赖[2],面临更加复杂的挑战。来自政策法规、行业标准和社会责任的多重约束,不仅增加了这类平台整合资源、拓展业务的难度,更深刻重塑了其价值创造范式[3],使其平台化价值创造机制变得愈发复杂。传统价值创造理论因根植于对资源的独占和单一流程的把控,与平台“开放、集成和融合”的本质相悖,无法对此类平台的演进过程提供指导和解释。因此,深入探究在制度约束下,产业互联网平台如何通过阶段性开放迭代实现价值创造,成为当前亟需厘清的重要课题。
医药商业平台是典型的强制度约束下的产业互联网平台,为深入剖析上述问题提供了适切且富有解释力的研究情境。尽管相关研究已广泛关注平台演进与价值创造逻辑,如结构演化、内生赋能和多边协同等,但多局限于消费互联网情境。医药商业平台与消费互联网平台在制度环境和发展诉求上存在诸多差异,因而上述研究在制度刚性主导的医药商业平台场域存在解释局限与适用困境:一是消费互联网平台开放迭代动力主要源于市场变化,与医药商业平台主要由政策规范、行业标准等主导的发展逻辑差异较大[4]。二是平台服务策略持续创新本质上是多主体协同演化、共创价值的动态过程,但既有研究多沿袭商品主导逻辑的静态分析范式,缺乏对服务策略演进动态性及其与平台开放迭代互构关系的过程追踪。三是医药商业平台价值形态的复杂性衍生出独特的价值治理挑战,需对其重新识别与分析,而现有研究尚未对此作出系统性回应。上述理论断层共同指向对制度约束下医药商业平台开放迭代动机与价值创造机制的认知不足。
服务主导逻辑因聚焦操作性资源整合、制度情境适应性以及价值共创内核,成为弥补上述理论不足的关键视角。该理论将受制度约束的产业互联网平台视为制度化服务交互空间,要求其在履行合规义务的同时设计激励相容框架,并将价值视为使用情境下参与者共创结果。这一视角为解析“制度约束下,平台如何在开放迭代过程中通过服务策略创新驱动价值创造”提供合适的分析框架。
基于此,本文选取在强制度约束环境下成功转型为产业互联网平台标杆的九州通医药集团股份有限公司(以下简称“九州通”)为研究对象,以服务主导逻辑为研究视角,聚焦制度约束下产业互联网平台如何通过开放迭代与服务策略形成竞争优势,实现经济效益与价值创造的协同共进,以期厘清“制度约束—平台开放迭代—服务策略演进—价值创造”这一价值传递机制的内在逻辑。
相较于依靠有形资源、实体交换和线性关系创造价值的传统模式[5-6],平台在不断开放迭代过程中,通过多样性资源整合、互补性功能协同以及高效能治理优化重构价值生成范式,将价值创造的核心由企业内部转向平台多主体协同,不仅促进多主体地位平等化、知识产权清晰化和收益分配透明化[7],更推动创新产品与服务涌现,实现超越自身资源和能力的价值增值[8]。
制度约束下,不同平台开放迭代的动力机制与发展路径不同,导致其最终的价值创造效果迥异。现有研究虽从产业层面探讨了平台资源积累[9]、技术演化[10]、竞合关系和治理策略等[11-12],但将价值创造视为同质输出,忽视了平台通过差异化价值主张和资源整合实践生成的价值异构性(陈冬梅等,2020)。为适应外界环境动态变化,平台会在资源扩张、服务定位与机制设计等多个维度上制定阶段性协同决策,创造多元、分层、情境化价值,而这些价值又会重塑平台开放迭代和服务策略。其中,任一维度结构性失衡或解耦都会引致平台价值体系失序,但现有研究对这一微观过程缺乏系统性阐释。
服务主导逻辑是与传统商品主导逻辑价值主张相反的理论[13],其核心观点是“服务是经济的基本单位,产品是经济的实现形式”,并据此提出“经济本质即服务”“价值源于多元协同”和“价值创造具有情境性”等一系列递进式命题[14],有效弥补了商品主导逻辑在解释多主体协同与情境依赖方面的不足(陈晓颖等,2020)。
在平台价值创造层面,服务主导逻辑进一步提出3个核心策略[15]:①资源整合聚焦操作性资源互动与协同;②服务交换侧重资源应用下的互惠性服务;③制度安排强调利用制度规则协调松散主体的价值创造。这3个服务策略相辅相成,与平台开放式创新形成理论耦合[16]。此外,服务主导逻辑还对外界环境触发平台价值创造逻辑进行了解释:外界环境是影响平台价值创造的重要因素,会持续驱动平台价值主张动态调整(解学梅等,2024)。由此,服务主导逻辑为本文探讨制度约束下平台开放迭代路径及其价值创造机制提供了理论基础与研究方向。
将上述相关研究成果迁移或直接应用于医药商业平台可知,医药商业平台开放迭代及其价值创造可通过服务主导逻辑进行解构(简兆权等,2021)。具体而言,制度约束构成医药商业平台的生存和发展张力,平台在与制度约束的协商中开放迭代,并通过重构资源整合方式、服务交换流程和制度安排实现价值增长。然而,现有文献并未对这一动态过程及其内在机理提供系统性阐释,存在以下不足:第一,忽视了制度约束对平台开放迭代的动因性影响。现有研究未深入剖析制度约束如何影响平台开放迭代方向、范围和程度,进而影响其战略发展。第二,割裂了平台开放迭代与服务策略间的互动响应。现有研究大多关注单一式服务策略为平台带来的效益,既未揭示平台开放迭代对服务策略的引导机制,也缺乏对二者在制度约束下互构的系统性思考。第三,遮蔽了价值动能转化机制。现有研究未阐明服务策略牵引下的平台复合价值创造逻辑,尤其缺乏对如何将制度约束转化为平台韧性与价值创造动能的机理分析。
本文基于服务主导逻辑视角,构建制度约束下医药商业平台“开放迭代—服务策略演化—价值创造”分析框架,如图1所示。其核心逻辑为:制度约束持续作用于医药商业平台发展,形成其开放迭代的核心动力,进而推动适配性服务策略调整与升级,并最终驱动平台“经济—社会”价值协同共进。同时,价值创造的强化效应会反哺平台开放迭代的内生基础,由此形成其价值创造的循环增强机制。
图1 研究框架
Fig.1 Research framework
本文采用单案例研究方法的主要原因如下:第一,研究问题聚焦制度约束下产业互联网平台的开放迭代和价值创造,具有动态演化特征,契合案例研究方法[17];第二,现有理论难以解释制度约束下产业互联网平台演进规律,需借助过程理论进行构建和阐释;第三,相较于多案例研究,单案例研究更适合对特定行业纵向演化情境进行剖析与说明[18],也更易提炼出复杂现象背后的理论或规律。
2.2.1 案例企业选取
本文选择九州通为案例企业,主要基于以下考虑:第一,典型性。九州通的演进历程完整映射出产业互联网平台在制度约束下的普遍挑战与应对,具有较好的代表性。第二,示范性。作为国内医药商业平台的龙头,九州通通过链接多边市场,数字化赋能生态和价值共创,诠释了产业互联网平台“以数据驱动产业协同,重塑价值链”的核心内涵,具有显著示范效应。第三,数据可得性。九州通是上市公司,其信息披露机制完备,平台演进轨迹清晰,有助于提高质性数据的采集效度。第四,可检验性。九州通的平台化发展揭示了制度约束下产业互联网平台开放迭代、平台协同与价值创造的内在机理,能够检验本文关于“制度约束—平台开放迭代—服务策略演进—价值创造”的核心命题。
2.2.2 案例企业描述
为深入解析九州通平台演进机理,有必要对其发展轨迹实施阶段性解构。借鉴相关研究[7],本文对其演进阶段划分的理论依据如下:首先,根据因果逻辑和演化关系,按照时间顺序对关键事件进行整理,上述事件均经多轮访谈和企业档案交叉验证后确定;其次,以“服务策略+价值网络重构度”作为核心划分标准,依据其网络结构、互动模式和价值主张的根本转变,提出并界定3个具有本质差异的发展阶段;最后,采用动态循环检验法,与企业管理层共同对阶段划分结果进行迭代论证,直至在理论洞察与实践演进路径上达成共识。具体如表1所示。
表1 九州通发展阶段及特征
Table 1 Development stages and characteristics of Jiuzhoutong
项目初创阶段成长阶段成熟阶段关键事件湖北九州通医药有限公司成立挂牌上市,全产业布局,跻身医药行业第一阵营跨界合作,形成“医药+科技+金融”的平台赋能体系链接范围买方+卖方全产业链跨产业链接服务内容医药产品流通和销售细分服务领域,差异化服务内容形成“F端(厂商)—B端(机构)—C端(用户)”三维服务矩阵,实现数字化供应链与全场景服务闭环平台角色流通中介交易环境的提供方,供需信息的桥接者创新生态开发和领导者平台形态和迭代焦点物理网络雏形,节点链接开放全域数字基座,资源部署开放平台生态协同矩阵,能力重组开放
(1)初创阶段(平台架构孕育期:1985—2000年)。借势医药流通领域改革,九州通以“天鹅医药批发部”为起点,整合上游药厂产能与基层长尾需求,突破医药流通领域的国营垄断。至1999年湖北公司正式成立,九州通构建起三大平台基础:①贯通区域网络:连接300余家药厂与4 300家终端,形成跨边效应;②创新服务策略:以“24小时送达+现金现结”实现服务标准化;③织密基础设施:遍布区域节点,实现规模经济。
(2)成长阶段(全域产业链布局期:2001—2020年)。随着资本化进程加快(2010年上市),九州通实施“双轮驱动”战略,加速全域产业链拓展:横向并购,建设全国性物流节点(141座GSP认证仓库);纵向延伸,至中医药种植(2011年)、医药电商(2011好药师)等增值环节。这一阶段的关键转折点体现为六大功能平台建设(2013年),其中,物流共享平台与供应链增值服务平台成为九州通的核心竞争优势。由此,九州通完成由流通商向千亿级服务商的质变。
(3)成熟阶段(平台赋能期:2021年至今)。随着平台建设日趋成熟,九州通以420万m2医药物流设施为基础,创新“医药+科技+金融”的平台赋能体系,通过批零一体化(2021年)与处方外流承接平台建设(2022年),链接3.2万家医疗机构和48万家终端药店,实现从交易撮合向价值共创的范式升级,成为国内最大的医药产业互联网平台。
2.3.1 资料收集
本文遵循三角检验规则,采用一手数据与二手数据相结合的方法采集数据资料。为提高案例分析信度与效度,对上述数据资料进行相互补充、交叉检验和对比验证[19]。2023年1月至2024年6月,研究团队与九州通中层管理人员、一线员工展开五阶段共9次的半结构化访谈。单次访谈时长为1～3小时,形成17.7小时音视频记录。访谈采用标准化流程:①预研阶段,构建理论导向的访谈框架;②实施阶段,运用阶梯式追问技术挖掘深层动机;③由两名研究人员采用双盲机制将访谈录音转录为文字(48小时内),并交叉验证档案,以确保语料的一致性与信度;④编码阶段,遵循背靠背机制,由两个小组独立完成。对于存疑的初始概念,研究团队通过多轮讨论并与企业专家进行联合校准,直至达成共识。具体如表2、表3所示。
表2 访谈数据收集情况
Table 2 Interview data collection
访谈阶段访谈次数编码职位人数时长(min)访谈内容第一阶段1A1中层管理者3100企业发展历程、商业模式演进及其关键事件、产业链供应链的发展及转型、公司组织架构等第二阶段1A2中层管理者3120企业发展战略、市场竞争、平台发展思维、企业核心竞争力、研发能力、人才梯队培养和建设等第三阶段1A3九州云仓事业部管理人员1180九州云仓业务流程、服务过程、技术效率、 技术驱动和态势等第四阶段3A4九州云仓事业部负责人3140开放平台、联合生态、多网融合、关系嵌入、权力下放、结构开放A5九州云仓业务部负责人营业收入、市场份额、成本降低、经济收入等A6九州云仓运营部员工服务流程、业务发展情况、人员管理、平台规模、接入和退出机制、投诉处理、激励奖惩等第五阶段 3A7网络推广部负责人2120人员管理、业务流程、投诉处理、客户关系等
表3 九州通其它来源数据收集情况
Table 3 Supplementary data collection of Jiuzhoutong
数据类型数据内容 类别 数量编码实地调研九州云仓事业部和集团的网络推广部观察2次R非正式信息通过电话、微信校验和补充的数据文字/语音5次S二手数据(非公开资料)企业内部资料文档38份I1企业内部会议、宣讲等视频1个I2二手数据(公开资料)主流媒体的新闻报道新闻报道21份E1主流中英文学术性数据库资料 文献、调研报告98份E2企业年度财报、行业研究报告等 行业报告15份E3媒体对九州通的报道视频视频16个E4
2.3.2 数据编码
基于扎根理论的三级编码流程(开放性编码、主轴编码和选择性编码),首先,实施开放性编码,以生成概念化构念。通过逐句解析访谈文本及档案资料,解构出31个初始概念,经归并重组后得到22个构念。其次,开展主轴编码,找到不同构念间的内部关系,形成围绕范畴轴的主范畴。采用时间序列法构建跨周期构念对比矩阵,提炼出“资源整合”“服务交换”“制度安排”“资源优势”“结构优势”和“规则优势”等6个主范畴,通过与九州通业务负责人进行反复沟通和核实,确认“初始概念—构念—主范畴”之间的关系证据链。最后,实施选择性编码,推演出“服务策略”和“价值创造”两个核心范畴,以系统阐释资源基础、主体交互、制度规范等变量对医药商业平台价值创造的影响。研究全程在“数据—逻辑”框架中迭代,确保分析结论的准确性、完备性和稳健性。为检验编码的一致性,提高编码可信度,研究团队还对原始资料进行反复比对,确认未有新构念涌现和遗漏,确保通过理论饱和度检验。
20世纪90年代,医药流通领域处于政策调整期。面对计划经济时期专营许可、价格双轨制等的影响,以及较高的合规成本、国营体系壁垒和市场结构性痛点等多重生存压力,九州通以此为契机,将压力转化为平台开放迭代的初始动力。
3.1.1 开放迭代
为突破国营体系壁垒,九州通通过密集设立区域实体和创新差异化服务,深耕华中网络。在实现规模经济的同时,成功连接供需双边市场,构建了“双边嵌入”的流通网络(平台雏形)。此举超越了传统的分销模式,弥合了价值断层,不仅为九州通积累了关键的初始资源,更在解决市场“多小散乱”局面的过程中,为其后续平台化升级提供了物质基础。
3.1.2 服务策略
面对主流市场被国营企业垄断的格局,九州通服务策略的核心是摒弃传统产品服务,转向更深层次渠道服务,即规避正面竞争,挖掘下沉市场。此阶段,服务策略适配平台开放迭代的逻辑为:以差异化资源定位(资源楔入)、服务创新(高效物流)和规则设计(成本控制),绕过结构性壁垒,以最快速度构建双边网络。
(1)资源楔入。2000年以前,以大型公立医院为中心的“以药养医”机制成为医药流通领域的主要模式。面对这一情况,九州通以基层医疗机构和零售OTC市场为楔入点,将有限资源精准投向被行业巨头忽视的需求“缝隙”。这一聚焦细分市场、重构服务链路的创新服务,突破原有医药流通体系的结构性壁垒,验证了初创平台在制度约束下打开突破口的可能性。
(2)高效物流。在彼时激烈但低效的医药流通竞争中,九州通将突围“筹码”押在物流服务升级上。它以“快批快配”模式强攻基层配送瓶颈,有效破解“最后一公里”难题。同时,其构建的高频、小批量精准配送网络,不仅能降低运营成本,提高服务响应速度,加强基层市场渗透,还能通过吸引资源集聚形成双边效应。由此,验证了物流服务水平提升既是开拓基层市场的基础,更是突破竞争壁垒,推动平台规模扩张的重要手段。
(3)成本控制。初创阶段,九州通深谙成本优势是破局的关键,聚焦规则创新,制定双轮驱动的成本控制策略:一方面,通过现款现结与应收账款管理机制,扩大议价空间;另一方面,实施集团化采购,获取供应商规模折扣,促使上游企业让渡价值。这一双重降本机制重塑了医药商业价值链结构,证明初创平台通过成本激励规则构建竞争优势的有效性。
3.1.3 价值创造
平台初创阶段,九州通价值创造的核心在于构建连接药厂和基层诊所、药店、患者等多元终端用户的双边网络。这一过程不仅有助于其积累重要战略资源和能力,形成以“交易价值”为核心的规模经济,更因服务更多基层用户,实质性地增进社会公平福利。
(1)资源优势。初创阶段,九州通因自身资源匮乏,会利用有限资源深耕基层市场,并通过整合供应商分散库存与自身渠道网络,提升物流服务能力。这一举措不仅帮助其形成差异化竞争优势,更将资源禀赋转化为平台持续开放迭代动能,进而完成价值初步积累。由此证实,资源有限情况下,差异化资源配置是创造平台价值的关键要素。
(2)结构优势。在技术赋能有限、市场占有率较低的初创期,九州通突围手段之一便是建立双边嵌入的结构优势。它为下游高频、小批量基层用户提供的普惠服务,不仅带来较高用户粘性,而且形成覆盖海量小微用户的“毛细管”终端结构。由此验证了初创平台能够通过结构赋能,克服早期资源匮乏的短板。
(3)规则优势。为避免与国营体系正面竞争,形成自身差异化服务优势,九州通率先实施价格稳定机制与标准化服务,凭借普惠性覆盖能力(马背送药、“三不拒绝”制度),提升医药服务的可及性与公平性。此举不仅获取双边用户规模,更在价值创造中获得声誉资本。由此验证,初创平台通过制度、规则获得行业及客户信任,是获取竞争优势和隐性社会价值的关键路径。
总体而言,初创平台在价值创造过程中的资源能力不足,仍以交易价值创造为核心。供需两端虽初具规模但较为零散,且上下游割裂等问题突出,既有客户基础与网络效应在双边市场用户多归属行为冲击下的表现较为脆弱。同时,平台开放度较低与服务创新驱动力不足,还面临参与者协同惰性与价值耗散风险的双重挑战。
初创平台开放迭代及其价值创造逻辑如图2所示,其典型引用语及编码如表4所示。
表4 九州通初创阶段的典型引用语举例及编码结果
Table 4 Typical quotation examples and coding results in Jiuzhoutong's startup stage
核心范畴主范畴构念初始概念典型引用语举例服务策略资源整合资源楔入寻找差异化市场医药商业群雄并举,市场无序竞争。市场供需中存在缺口,企业需要在市场夹缝中寻觅机会(A1)供需对接向医院的销售量很少,60%的药品批发给了企业,40%的药品面向终端客户(A2)快速在行业内扩张,提高市场占有率,在短期内完成了全国网络布局(A1)服务交换高效物流物流平台致力现代物流中心建设,自主研发物流MIS、ERP系统以及健康管理平台,打造全国性医药配送网络(A3)制度安排成本控制运营成本以清晰的产权结构、低成本的公司治理和高效率的决策过程,展现出更好的市场环境适应能力(A2)毛利润率3.6%(行业平均10%),纯利润率1%(行业平均0.66%),整体费用率2.6%,成本控制与盈利能力与美国同行业水平持平(I1)价值创造资源优势客户基础客户基础自建物流体系,保证药品配送的及时率、可及性和公平性,降低了下游客户的经营风险(E2)结构优势连接性、正外部性双边网络效应创新“快批快配”模式,其配送比例在湖北达到80%以上,在部分地区甚至达到95%及以上(I2)规则优势企业声誉、稳定的市场秩序维系市场价格秩序配送能力让其具有对供应商的议价能力(E3)积累声誉建立药品质量检验部门,对进入仓库的药品严格把关。下游客户对九州通的药品质量十分放心(A1)
图2 初创平台开放迭代及其价值创造逻辑
Fig.2 Open iteration and value creation logic of the early-stage platform
经历初创阶段,九州通已占据一定的市场份额并积累了大量用户,但仍面临资源互补性与协同性差、行业话语权不足、标准化程度低以及价值创造不充分等问题。同时,在向外不断扩张过程中还遇到了地方政策与市场壁垒带来的困境。上述因素共同推动九州通平台向全国性网络拓展。
3.2.1 开放迭代
利用资本化浪潮,九州通展开全国性网络升级,即横向并购以覆盖全国节点网络,纵向延伸以贯穿产业增值链。2013年,随着六大功能平台建成,九州通平台架构升级为开放性数字融合网络。该网络通过服务网格化重构供需连接范式,支撑起千亿元规模拓展,不仅使其实现从流通商向供应链服务商转型,也证实初创期培育的网络基础,通过密度与广度提升,能推动平台开放迭代与结构功能升级。
3.2.2 服务策略
为响应全国性网络拓展需求,九州通服务策略从初创期“服务深化”逐步进化为“服务衍射”:首先,通过全产业链布局实现“资源衍射”;其次,通过数据集成实现“衍射的技术赋能”;最后,通过标准化业务流程和关系协同实现模式复用,即将已验证的核心服务能力(如高效物流、成本控制)衍射至其全国业务范围。该服务策略的实施,有效破解了九州通在规模化扩张中的资源瓶颈、“信息孤岛”和服务离散化等问题。
(1)全域资源配置。为突破区域政策限制,满足其全国性网络拓展需求,九州通基于初创期积累的用户规模与配送网络,实施全域资源优化配置的服务策略。该策略以服务跨区域协同和全产业链布局为目标,突破中药产业链关键技术,搭建中药材B2B平台,进而构建覆盖百万级用户的O2O服务体系,推动九州通成为行业首个千亿级企业。由此,九州通通过实施资源全域整合服务策略,实现资源规模指数级增长。
(2)数据集成。全国性网络拓展为九州通带来的最大挑战是数据管理问题。为此,九州通构建“FBBC”闭环机制:上游F端通过B2B业务指导供应商库存和交易决策,提高生产端响应能力;中游B端依托“智药云+药店云”提供经营数据和客户管理服务,赋能终端经营;下游C端凭借云ERP拓展健康消费场景,延伸B2C/O2O价值谱系。该服务策略不仅帮助九州通构建融合B2B、B2C和O2O的立体化、数字化医药综合服务生态,更为其资源和业务全域拓展提供技术支撑。
(3)标准化业务流程与关系协调。随着千亿级规模扩大,九州通产业链服务离散化与跨省业务失控隐患日益凸显。为此,九州通依托初创期对规则公平和信息化系统的探索,进一步在标准化层面实施关键举措:一方面,构建可复制的连锁管理模式,提升店长培养、突发事件处置等服务的一致性;另一方面,通过采购协同、客户管理、仓配一体等服务,将上游供应商纳入关系管理系统,以库存、资金与风险管理的实时共享替代反复谈判,强化信任与风险共担机制,形成专用性关系资产。该服务策略以标准化规则降低服务交互的不确定性,从而促进服务能力提质增效。
3.2.3 价值创造
通过实施针对性服务策略,九州通成功解决了全产业链扩张过程中激增的资源协同成本和松散的关系网络问题,不仅激活产业链上下游间的“关系价值”,提升平台稳定性,更通过保障基层药品供给时效、压缩渠道差价等方式,创造出关系民生健康福祉的社会价值,进而揭示了九州通平台演进的必然性。
(1)资源优势。为降低资源协同成本,九州通依托初创期积累的客户信任与物流数据,一方面通过FBBC机制加强关系资源,另一方面建立“智药云”信息资源协同枢纽,构建起关键的操作性资源优势。例如,越来越多的上游制药企业愿意依托其数据决策开展生产,同时越来越多的基层药店愿意向其提供需求数据。据此,九州通降低了平台交易协商成本,缩短了对农村及偏远地区用药需求的响应时间,证明整合操作性资源是驱动成长型平台价值创造的内生动力。
(2)结构优势。针对初创期双边网络存在的“上下游割裂、终端零散”结构性问题,九州通以“万店联盟”整合超十万家药店,依托“幂健康”贯通健康消费场景,将区域性双边嵌入网络升级为全域性多边网络。这种连接密度与广度的提升,不仅提升了需求匹配效率与数据资产规模,使网络效应从“流量叠加”转向“价值增益”,更为产业链持续孵化增量利润提供了硬件基础。
(3)规则优势。在服务触达全国百万级终端后,九州通意识到标准化不仅是效率工具,更是行业话语权。为此,九州通着力构建“全品类—全渠道—全场景”规则体系,并推动其从企业标准逐步升级为行业规范,进而提高自身在行业内的主导地位。这种从规则制定到行业推广的路径表明:平台凭借知识外溢和标准化体系升级释放的规则价值,能够降低多边协调成本,强化其行业主导地位。
循此路径,相较于初创阶段,成长型平台的价值创造能级显著提升。但受交易服务匹配机制的功能约束,平台仍局限于线性产业链。在客户需求粒度细化、需求异质性加剧的双重作用下,易导致平台韧性不足,引发价值创造强度与广度间的冲突,由此衍生出规模不经济困境。因此,平台需培育持续性开放迭代的新动能,进而形成价值创造的结构性驱动力。
成长型平台开放迭代及其价值创造逻辑如图3所示,其典型引用语及编码如表5所示。
表5 九州通在成长阶段的典型引用语举例及编码结果
Table 5 Typical quotation examples and coding results in Jiuzhoutong's growth stage
核心范畴主范畴 构念初始概念典型引用语举例服务策略资源整合全域资源配置全域覆盖利用灵活、决策快的优势,加快全国布局节奏,九州通模式应运而生(A1)覆盖了全国超95%的县级行政区域,主要包括第一终端:二级及以上的大型医院;第二终端:连锁和单体药店;第三终端:基层及民营医疗机构;第四终端:互联网医药商业平台(I2)全产业链布局调整自身战略,以数智技术为支撑,开始全产业链布局(E4)经营品种品规达到47.85万个,涵盖中成药、西药、中药材、医疗器械以及各类中医药饮片等,是目前国内药品经营品种品规最多的企业(I1)服务交换数据集成大型B端业务面向上游F端,借助“智药通”发展B2B业务(A2)小型B端业务面向下游B端,实施互联网医院战略,利用“智药云”APP与大型三甲医院合作;同时,通过药店云ERP系统,与各大医疗机构展开协同合作,承接医院处方流转服务(A4)C端业务面向消费者的大健康需求,利用“幂健康”平台,积极拓展C端业务,实现体检、问诊、开方、购药等的服务闭环(A5)制度安排业务流程标准化标准化手册销售目标制定与分解靠店长;销售客户分析靠店长;销售团队激励与沟通靠店长;销售培训辅导与考核靠店长;销售团队PK与凝聚力靠店长(I2)关系协调深化与上游供应商关系引入数智化管理系统,对供应商实施标准化与制度化的管理措施,提升与供应商之间的沟通效率,优化交易流程,促进交易便捷性与效率提升(S)价值创造资源优势关系资源客户信任与东阳光药、拜耳康王、阿斯利康、诺华制药续约,继续强化其总代品种优势(E3) 信息资源多维多元数据集成从最初业务系统,到现在的九州云仓平台系统,九州通一直在针对信息化进行建设和升级(A2)结构优势客户粘性全面链接B/C端客户服务业态多元化发展,全方位提升用户黏性(S)规则优势产业标杆标准化业务流程全链业务标准化建设完善了供应链平台化,推进了供应链线上化,实现供应链服务化(E4)
图3 成长型平台开放迭代及其价值创造逻辑
Fig.3 Open iteration and value creation logic of the growth-stage platform
2016年中共中央、国务院印发了《“健康中国2030”规划纲要》,要求医疗资源和渠道下沉。2019年,新冠疫情暴露基层药品配送短板,政策层面随之鼓励智慧物流建设。同时,国家药品集采全面铺开,行业利润空间大幅缩减。持续缩紧的制度环境让九州通面临严峻挑战,成为推动该平台从“边界渗透”向“跨界融合”转型的主要动力。
3.3.1 开放迭代
面对制度约束和行业风险,九州通采用“破界”战略增强自身抵御能力,即以批零一体化打通院内院外壁垒,借助处方外流承接平台重构医药流通市场结构,以“医药+科技+金融”生态共生体突破行业边界。这种从单一业务向多维边界渗透的演进过程,诠释了成熟期平台开放迭代的本质,即通过服务耦合溶解业务边界,以金融“活水”提升生态粘性,最终在乘数效应下催生裂变式生态价值。
3.3.2 服务策略
为更好地满足九州通“边界渗透”的开放迭代要求,九州通的服务策略也同步进阶:在资源整合方面,通过拓展跨界资源池,为实质性业务跨界融合奠定基础;在服务交换方面,通过服务集成与耦合,融合多元服务形态(产品、零售、医疗、数字、金融等);在制度安排方面,将标准化制度内嵌于数字化系统,降低平台对多源异构资源及多样化流程的管控与协调难度。
(1)资源拓展。为应对政策环境压力,九州通依托全国性GSP仓配网络主动向外寻求突破,通过与强生共建医疗耗材创新平台、与山王果打通中药新零售、与茅台联动大健康消费,完成资源跨界整合,实现从流通商到服务商,再到集成商的身份转变。由此验证,成熟期平台在资源整合层面的核心能力,即为在跨界资源整合过程中摆脱组织路径依赖,实现突破产业边界的动态资源重组。
(2)服务集成与耦合。为满足跨界资源和业务整合需求,九州通在服务交换层面,推出“三新两化”策略(新产品、新零售、新医疗、数字化、不动产证券化),旨在构建以医药流通为核心、跨边界赋能的复合服务系统。该服务系统的本质是九州通各服务策略的深度集成与耦合:通过有机结合跨界业务服务、数智化服务和金融服务,衍生出更丰富的服务形态。这揭示了成熟期平台服务系统从功能支撑进化为服务共生体,即通过不断识别并填补服务缺口,推动服务策略沿金融、数据、资本等高阶维度持续进化。
(3)制度内嵌性管控与关系渠道下沉。随着全国统一大市场建设提速与金融合规监管趋严,九州通面临管理复杂度与区域协同成本双重提升的压力,驱动其服务策略向制度内嵌性管控与关系渠道下沉转变:前者依托合规共享中心实现项目集中化、审计第三方化、标准统一化和资源分配一体化,筑牢合规与风控根基;后者通过物流协同拓展城乡服务网络,推动医药服务惠及农村及偏远地区。此阶段,规模边际效益递减而碎片化需求凸显,倒逼平台通过制度嵌入降低协调成本与减少信任摩擦。这一实践表明,合规性建设与基层客户粘性的双向强化,能够有效抵御市场波动,持续增强平台对制度约束的适应能力。
3.3.3 价值创造
进入成熟期,在缩紧政策冲击下,九州通价值创造路径为:首先,开展跨界合作,将制度约束内化为平台寻求突破的动力;其次,通过资源跨界整合、服务耦合、规则内嵌和关系渠道下沉等服务策略演进,将多元冲突转为协同共生,降低价值损耗;最后,驱动平台价值创造在经济层面和社会层面实现激励兼容,即基于协同涌现的经济利益和普惠化社会公共福祉,包括弥合区域资源鸿沟、降低民生医疗成本和构建普惠性医疗服务体系。
(1)资源优势。当初创期“规模为王”、成长期“效率至上”等竞争优势失效时,九州通整合医疗、金融与快消品等跨界资源,不仅突破了行业资源边界,更构建起新的复合型资源优势。这一实践突破资源规模与效率局限,推动九州通价值创造方式从线性增长转向复合型增长。
(2)结构优势。面对跨界情境下异质节点激增、需求差异化的挑战,九州通采用分布式治理方式,建立自组织增强的结构优势:一方面,通过供应链金融激活节点资金流;另一方面,依托数字服务网络以及内嵌的规则制度促进节点协同。这一模式不仅通过加速多节点的自主决策,推动分散主体间的协同,避免了碎片化需求与中心化供给间的价值耗散问题,还为其价值创造提供了各节点深度依存、彼此促进、共同成长的组织环境。
(3)规则优势。针对基层药品可及性问题与跨界资源整合过程中的制度摩擦,九州通将初创期成本控制规则和成长期标准化流程规则,升级为共享规则体系:对内以透明制度规则促进上下游主体协同,利用制度规则实现对农村及偏远地区的服务覆盖;对外整合16万余机构数据资源,并借助冷链物流标准突破非药业务壁垒。这一实践揭示,成熟期平台制度规则治理是驱动其复合价值创造的重要引擎,即对内降低运营成本,对外降低协作成本,并将规则优势转化为开放制度安排,进而提升信任、知识、关系和能力价值,以及价值创造的稳健性。
综上,成熟型平台价值创造的核心机制概括如下:通过探索式拓界激发多维度协同效应,进而实现生态价值聚合。具体而言,平台借助跨界要素耦合,将其价值创造转化为共生增值系统。此过程中,竞争域的技术溢出与价值域的“经济—社会”协同增益形成螺旋式互驱,推动平台价值持续提升。
成熟型平台开放迭代及其价值创造逻辑如图4所示,其典型引用语及编码如表6所示。
图4 成熟型平台开放迭代与价值创造逻辑
Fig.4 Open iteration and value creation logic of mature platforms
表6 九州通在成熟阶段的典型引用语举例及编码结果
Table 6 Typical quotation examples and coding results in Jiuzhoutong's maturity stage
核心范畴主范畴构念初始概念典型引用语举例服务策略资源整合资源拓展资源跨界和融合九州通与茅台集团签署战略合作协议,标志着双方将携手持续构建“各美其美,美美与共”的供应链生态圈(E1)云仓集成与一体化管控九州“云智”聚焦泛大健康领域,通过结构、模式、流程、资源一体化设计,实现场景广泛适配,赋能供应链物流数智化生产能力(A4)九州云仓构建了完整的数据驱动物流模型,不仅实现货物实时可视跟踪和主动预警,还支持智能化调度、协作控制、数据决策以及自动化诊断。这些功能确保九州云仓业务流程得到有效管控(A5)服务交换服务集成与衍生数智化平台建设作为科技驱动的全链医药产业综合服务商,九州通自主研发了全国统一业务、物流与财务信息系统,构建供应链服务平台、ERP系统、财务共享体系、物流集成服务平台(LMIS)等先进管理系统(F1)金融服务创新积极与各大商业机构开展“总对总”战略合作;各大金融机构针对九州通及其平台参与主体的金融需求,纷纷为其提供专业且多样化的“一站式”金融服务(E4)制度安排制度内嵌性管控统一制度逻辑完善内控体系,构建专业高效的治理框架,加强合规治理和风险管控,为客户、合作伙伴和员工提供最优质服务(I2)关系渠道下沉核心渠道的渗透率和覆盖率农村诊所、景区救助站、校医院……汽车开不到的地方,就用马匹、人力肩挑手提。我们有5 000余基层配送员,他们甘当“最后的马帮”,将救命药送到需要的地方(I1)价值创造资源优势关系资源客户依赖已为百余家医疗客户提供数字化供应链管理服务,其中三甲医院35家(E3)品牌粘性进一步提升,上下游关系紧密。战略伙伴不断增加,与国内外一线品牌取得合作突破(S)能力资源定价能力得益于客户规模和全方位渠道等优势,九州通能够制定更具竞争力和市场响应性的定价策略,从而在医药商业行业中获得竞争优势(S)采销竞争能力利用数据分析和金融服务创新形成融合生态,在采销环节获得更高的控制权,降低了采购成本和销售价格,拓展了利润空间(E1)结构优势复杂适应性大规模社会协同从订单发起到配送完成,九州通运用数字化驱动平台参与主体业务能力提升,实现医药产业全链路协同(A2)规则优势主导者和引领者优化生态环境依托大健康专长和资源优势,通过制度建设不断优化平台环境,完善“九州通———让健康服务更方便”的经营理念(A4) 细化终端目标进一步深化平台转型升级,聚焦院外终端市场,落实推进“下沉市场、落地终端”的理念(A5)
本文基于服务主导逻辑视角,以九州通为案例构建了制度约束下产业互联网平台“开放迭代—服务策略演化—价值共创”的分析框架,得到以下结论:
(1)制度约束下,产业互联网平台的持续开放迭代是其向上发展的显性路径。同步演进的服务策略,通过动态整合异质性资源、高效协同多元化服务和柔性调适制度安排,成为撬动价值创造的关键“杠杆”。例如,九州通在制度约束下寻求生存和发展,历经基于合规的双边嵌入、突破区域限制的网络拓展和符合资质的边界渗透3个关键阶段。这一开放迭代过程要求服务策略按照“深化→衍射→耦合”路径演进,其服务系统也相应地从基础交付升级为方案集成,进而推动平台价值创造实现“交易价值→关系价值→生态价值”的升级。同时,不断进阶的价值创造也持续反哺平台开放迭代能力,夯实其发展基础。三者互驱互构,形成闭环增强机制。
(2)制度约束是产业互联网平台开放迭代的动力来源,决定其开放迭代方向与阈值。例如,初创期九州通面临较高的行业壁垒和合规成本,凭借聚焦细分市场和成本控制实现门槛跨越。在网络密度突破临界点后,随即转向全产业链覆盖与业务流程标准化,完成开放半径的成倍拓展。成熟期九州通依托医药仓储标准等制度性资产积累,通过跨界合作推动平台开放逻辑从“被动接入”升级为“主动定义”。这揭示了面对制度约束,平台并非被动承受,而是通过主动识别上述约束,将其内化为自身发展的持续性动能,并在此基础上借助服务创新逐步解锁制度约束,最终实现从被动适应到主动参与,直至主导规则的转变。
(3)服务策略演进是对产业互联网平台开放迭代要求的即时响应与结构化适配。它既是平台开放迭代各阶段要求下的产物,也是保障平台持续发展的支撑。例如,初创期九州通寻求准入突破,其服务策略向纵深发展,以奠定合规基础;成长期九州通快速延展业务半径,其服务策略随之转为衍射扩散,以突破区域壁垒实现跨域经营;成熟期九州通追求跨界整合,其服务策略升级为耦合共生,通过重构行业规则获取新的开放红利。这一“深化→衍射→耦合”的服务策略演进路径,精准匹配平台开放迭代各阶段的核心要求,为其提供场景验证和能力支撑。同时,平台开放迭代所构建的网络结构和规则框架,也为服务策略升级提供结构性基础,二者形成互构的适配系统。
(4)产业互联网平台的开放迭代,可持续突破制度壁垒并激活系统潜能,从而为价值创造注入新动能。服务策略通过对市场需求的精准响应和优化资源配置,将上述潜能转化为价值输出。两者共同推动价值创造从“聚焦效率的交易价值”向“相互信任的关系价值”深化,最终升级为“协同共生的生态价值”。例如,初创期九州通依托客户规模与网络效应压缩制度成本,提升交易价值并积累企业声誉;成长期九州通将顾客黏性转化为关系价值,确立自身行业标杆地位;成熟期九州通通过整合关系与能力资源实施跨界联合,形成平台价值聚变效能。由此可见,平台价值创造的每次进阶,都是开放迭代动力与服务策略适配在特定发展阶段协同作用的直接结果,二者共同推动价值创造范式在制度约束下的质变。
(1)弥补了制度约束在平台开放迭代中动因性作用不明确的理论不足,揭示了在强监管领域,制度约束是产业互联网平台开放迭代的重要动力,会对其开放迭代方向、范围与强度产生指向性影响。同时,在服务主导逻辑视角下,进一步明确了制度约束对该类平台开放迭代的影响机制:当平台资源能力、服务能力和规则治理能力不足时,制度约束会促进其向标准化、模块化方向演进,以提升合规性与扩展性;反之,则会驱动其向有序扩张与跨域协同方向迭代,以实现对制度约束的有效应对与动态适应。
(2)揭示了服务主导逻辑视角下,服务策略与平台开放迭代间的互构适配关系,指出服务策略沿“深化→衍射→耦合”演进的本质是产业互联网平台为适应特定制度环境,在其开放迭代过程中形成的适应性创新。这一发现不仅阐明了平台开放迭代与服务策略的互动响应机制,解决了二者互动机理模糊问题,而且通过揭示服务策略从合规执行向规则定义的进化过程,回应了服务主导逻辑中关于制度约束效应的争议,拓展了服务主导逻辑在平台情境下的解释边界。
(3)针对产业互联网平台在制度约束下普遍存在的“价值形态复杂性治理缺失”问题,厘清了其“开放迭代—服务策略演进—价值创造”的价值传导逻辑,并提出在服务策略引导下,其价值创造过程将面向激励兼容目标,遵循从“交易价值”到“关系价值”,再到“生态价值”的路径演化。该分析视角不仅为理解平台如何平衡显性经济价值(降本增效)与隐性社会价值(服务可及性和均等化)提供了新的理论阐释,还为其在强监管环境下的价值治理提供了分析工具。
(1)面对不同制度约束,产业互联网平台需围绕发展阶段特征与价值诉求,动态调整其开放迭代方向和节奏,并据此制定差异化服务策略,具体而言:初创期突破行业壁垒,通过双边网络消解供需信息差,以交易撮合奠定规模经济基础;成长期延展产业链,通过提升网络密度与网络广度强化客户嵌入及结构韧性,推动网络外部价值传导;成熟期突破行业边界,依托跨界资源协同和规则主导能力,推动价值创造范式从线性叠加向生态裂变升级。
(2)产业互联网平台价值创造的本质是资源整合、结构拓展与制度适配间的三元协同,因而需要通过资源跨边跨域配置提升要素效率;依托知识溢出与技术扩散构建结构优势;借助涵盖价格形成机制、关系协调范式与规则供给结构的制度矩阵,维持平台稳定和市场均衡。上述三者间的嵌套、耦合与赋能,不仅为平台开放迭代提供动力,还通过传导效应激活其价值创造能力。
(3)在医疗健康、能源电力、教育服务等领域,产业互联网平台需要统筹显性经济价值与隐性社会价值的协同演化。一方面,通过优化采销控制权、提升定价能力等措施,实现降本增效的显性价值;另一方面,借助制度性资产积累、规则主导权控制等措施,实现服务均等化和公平化,在强化社会信任的过程中获取隐性价值。而这两类价值的协同演进需要依赖前述三元机制的协同运作:资源整合提供降本增效基础(显性价值),结构优势丰富价值形态和维度(价值共生),制度矩阵保障分配公平(隐性价值)。
本文存在以下不足:一是方法论层面存在样本选择偏差。本研究采用单案例纵向研究方法,虽能解析九州通的发展路径,但行业标杆的特殊性可能影响结论外部效度。二是平台开放迭代机制研究存在维度缺失。本研究未考虑由参与主体规模和流动性引致的系统衍生风险,故理论模型对平台全生命周期管理决策的解释力有限。三是多主体协同治理视角有待拓展。本研究聚焦平台企业的主导作用,忽视了其他主体的角色功能,也未揭示多元主体策略性演化博弈过程。
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