开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
Drawing on the theory of resource conservation, this study constructs a double-mediation model of the influence of leader boundary-spanning behavior on employee resilience from the perspectives of "cognitive" and "capability", and discusses the moderating effect of digital level.
It validates a moderated dual-mediation model with 226 leader-employee dyadic data across three stages. The results show that leader boundary-spanning behavior can promote employee introspection and capability evolution, and thus enhance employees' resilience. Digital level promotes the positive effect of leader boundary-spanning behavior on employee introspection and capability evolution, and promotes the positive effect of leader boundary-spanning behavior on employee resilience through employee introspection and capability evolution.
The theoretical significance of this paper is as follows: First, following the theory of resource conservation, it tests the mechanism of the influence of leader boundary-spanning behavior on employee resilience, thus enriching the research results in the field of leader boundary-spanning behavior. Secondly, this paper delves into the process mechanism through which leaders' boundary - spanning behavior impacts employees' resilience, as examined from the perspective of resource utilization. Third, from the perspective of the enterprise environment, the understanding of the boundary conditions of leader boundary-spanning behavior is expanded. By unveiling the disparity in the effect of leader boundary-spanning behavior at different levels of digitization, it not only offers a novel perspective for relevant research but also broadens the theoretical research scope by taking the digitization level as a moderating variable.
This practical implications are three-fold. First of all, in the process of improving the employee resilience, leaders should not only focus on internal work, but also increase the interaction with external members, obtain and screen necessary resources, and pass them on to employees. At the same time, enterprises also need to pay attention to training and promoting boundary-spanning behaviors of leaders. Secondly, attention should be paid to the utilization of resources and giving full play to the role of external resources. Enterprises should establish and improve the resource sharing mechanism between leaders and employees, as well as among employees, and encourage employees to engage in self-learning and ability improvement based on available resources, so as to achieve a win-win situation of employees' personal growth and the organization's sustainable development. Finally, enterprises should adapt to the digital trend, make full use of the characteristics of rich resources and openness in the digital era, and help the sustainable development of enterprises; while it is necessary to deepen the integration of digital technology with enterprise production and operation activities during enterprise management and enhance the level of digital technology application and digital management.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
数字时代,数字化为企业带来效率提升、资源分配优化以及社会协同(单宇等,2021),同时也使得企业、环境等各种系统更加复杂[1]。企业需重视员工韧性培养,塑造员工“逆脆弱”能力[2],以应对企业可能面临的困难与挑战。基于心理学研究,有学者将员工韧性定义为员工利用自身以及企业中的资源与环境链接互动,以应对逆境并实现发展的心理—行为过程[3]。现有研究对员工韧性前因与形成机制进行了探讨,但多侧重于员工工作过程中所获取的企业内部资源支持(Cooke等,2019)。数字时代,仅依靠企业内部资源难以应对新挑战[1],关注外部新颖性、异质性资源获取和利用显得尤为重要[4]。领导跨界行为有利于获取外部资源,帮助员工在信息爆炸的数字时代过滤出对工作有价值、有意义的资源,并进行整合和传递[5],其被认为是管理跨越组织边界所获资源的一种有效方式[6]。领导者行为在建立员工韧性方面发挥重要作用[7],领导跨界行为可能是影响员工韧性的重要因素。现有研究侧重于探究领导者在企业内部的行为对员工韧性的影响(李旭等,2021),关于领导者与企业外部环境互动对员工韧性的影响关注不够。因此,本研究从外部资源获取和利用角度,探讨领导跨界行为影响员工韧性的过程机制。
关于领导跨界行为如何影响员工行为表现,现有研究主要基于资源视角探讨资源获取与分配所产生的影响,而对于资源如何经过利用发挥作用并未作出解答。资源保存理论认为,丰富的资源库能够激励员工投资和发展现有资源,并形成积极的心理状态和行为表现[8],有利于员工基于过往事件开展适应性学习,并实现自身成长和发展,进而提升员工韧性[9]。领导跨界行为作为一种外部资源获取行为,能够帮助员工形成资源库[6],促进员工主动利用资源(宋萌等,2020),实现认知转化以及能力提升,增强自身韧性。基于此,本研究从认知和能力双重视角出发,探讨领导跨界行为影响员工韧性的中介机制。从认知角度看,员工基于领导跨界行为获得的外部资源尤其是信息资源,可以对自身思想、感受、行为进行检查、评估和自省;从能力角度看,员工通过对领导跨界行为所获外部资源尤其是知识资源的吸收和内化,可以使自身能力得到发展,促进能力演化。通过认知和能力两条路径,员工在工作中可以更具适应性与灵活性,从而有利于自身韧性提升。因此,员工自省和能力演化可能是领导跨界行为影响员工韧性的两个重要中介机制,但现有研究尚未对其进行探讨和实证检验。
资源保存理论认为,不同资源并非独立存在,而是像行进中的“车队”相互联系和影响,并且,作为车队通道的环境因素也发挥着重要影响作用[10]。随着数字技术快速发展,数字化深刻影响企业内外部环境(王彦林等,2024),其中,企业内部数字技术应用能够改善企业资源系统与加强内外部沟通,并促进资源有效利用[11]。当企业数字化水平较高时,利用数字技术突破空间限制,并与企业自有资源及活动进行融合(Weill等,2002),能够极大增强员工获取和利用资源的有效性与合理性。因此,数字化水平这一环境因素,可能是领导跨界行为影响员工韧性的重要边界条件,需作进一步论证和实证检验。
综上,本研究以资源保存理论为基础,探讨领导跨界行为对员工韧性的影响机制,分析并实证检验员工自省与能力演化的中介作用以及数字化水平的调节作用。
领导跨界行为指领导者作为跨界主体主动跨越团队边界,与外部建立联系和互动以实现团队目标的行为[5]。企业外部存在体量庞大、内容丰富的资源,领导者拥有合法权力以及独特网络地位[12],在开展跨界行为方面具有信息优势,有利于从外界获取资源(余义勇等,2020)。现有研究探讨了领导跨界行为对员工创造力及员工绩效的影响(Loretta等,2022;宋萌等,2020),但主要关注对员工日常行为表现的影响,对于复杂甚至危机情境下的员工行为表现有所忽视。
已有研究发现,外部观点的流入和传播所产生的新想法,可以促进员工个人发展[13];领导跨界行为可以为组织提供有价值的信息和知识,为员工提供获取外部资源的机会,促进知识流通并使员工吸收更多资源和专业知识[14]。领导跨界行为有利于提供充足资源,激励员工利用获取的资源形成积极心理状态和行为表现。因此,依据资源保存理论,本研究基于认知和能力视角,从员工心理状态以及行为表现两条路径即促进员工自省的认知转化路径与支持能力演化的能力发展路径,揭示领导跨界行为影响员工韧性的作用机制。
员工自省是员工对自身思想、感受、行为进行检查和评估的认知变化过程[15]。在这个过程中,员工注重自身适应性学习,吸取经验和教训[16],倾向于面对挫折或未实现的目标,并存在进一步的行为转化[17]。有研究表明,自省过程伴随信息资源流动[18],而领导跨界行为获取的资源能够为员工反思与调整提供条件,因而对员工自省具有重要影响。
数字时代,企业外部充斥着纷繁复杂的信息,对员工洞察力提出更高要求[1],领导跨界行为在获取和传递外部资源的同时,能够通过对外部信息进行过滤[5],增强员工洞察力,帮助员工洞悉环境变化和内外部差异。资源保存理论认为,在面对压力源时,人们会利用所拥有的资源应对压力情境[10]。为了适应外部环境变化,并保护自身免受内外部差异带来的负面影响,员工会基于现有资源以及领导跨界行为获取的外部新颖性、异质性资源,对自身思想和行为进行检查与评估[15],并展开自省。尽管未有研究直接表明领导跨界行为对员工自省存在影响,但可以从相关研究中得到间接支持。有研究认为,领导跨界行为促使员工接触到外界信息并改变固有认知结构[19];也有研究强调,在没有指导信息的情况下进行反省可能效果较差,当领导者接触到特定外部信息时,员工反省会产生较好表现[20]。
根据上述分析,本文提出如下假设:
H1:领导跨界行为对员工自省具有正向影响。
自我反省有利于提升员工个人表现,增强员工韧性。通过自省,员工一方面可以从企业活动中得到反馈,对过去经历和经验进行总结与学习[16];另一方面,可以基于新资源拓宽思维视角,激发和完善新想法,从而提高面对当前问题和未来全新问题的灵活性与韧性[15]。有研究表明,自省有利于员工发现知识,从而提升员工对问题的理解[16],提高员工应对能力,即增强员工韧性。自省能力是使员工更具自我效能感的重要资产(Stajkovic等,1998),而自我效能感提高有助于员工更有效地处理工作压力[12],对于员工应对危机以及增强韧性至关重要。
基于认知角度,本研究认为,领导跨界行为通过促进员工自省提升员工韧性。具体来看,资源保存理论认为,在面对压力源或未来可能的损失时,员工会利用和发展所拥有的资源作出应对。领导跨界行为提供的外部资源能够增加员工资源存量,促使员工关注当前环境下的内外部差异进而产生自省行为。自省能够帮助员工作出适应环境的调整和改进,提升员工应对复杂情况的灵活性和有效性,从而促使员工韧性提升。
根据上述分析,本文提出如下假设:
H2:员工自省在领导跨界行为与员工韧性之间存在中介作用,即领导跨界行为通过促进员工自省提升员工韧性。
能力演化指通过对内外部资源进行拓展积累与再整合,持续调整、完善组织惯例常规[21],增强能力以及专业知识,帮助组织发现和抓住新机会,促进组织对环境变化作出快速响应并适应变化[22]。有关能力重构与能力演化的研究大多基于组织层面展开,Lavie[21]指出,在职者可以运用能力演化机制,促进知识吸收和内化,使得能力随着时间推移得到发展,可见能力演化同样适用于个体层面发展。数字时代对员工能力发展提出更高要求,员工需要不断提升技能或者学习新技能(张志学等,2021),根据环境变化及时调整自身能力,对此目前学界尚未给予足够关注。
有研究探索跨界行为对能力演化的积极作用,认为领导跨界行为能够帮助企业突破原有边界,增强边界内外交流,进而整合并内化从外部获得的互补性、异质性资源与知识(Singh等,2005),弥补内部资源不足,同时破除内部刚性,其是改善、提升能力结构和促进能力演化的重要途径(胡畔等,2017)。基于资源保存理论,人们会通过对现有资源的积极建构和保护应对未来可能的压力情境[10]。领导跨界行为提供的外部资源会为员工提供支持[6],帮助员工形成个人工作资源(如外部观点流入和传播所产生的新想法),有助于提升员工能力[13],同时,充足的资源感知也能让员工更加关注自身能力发展,促进员工能力演化。
根据上述分析,本文提出如下假设:
H3:领导跨界行为对能力演化具有正向影响。
通过能力演化,员工能够对拥有的资源进行重新配置,从而提升能力,促使员工增强适应内外部环境要求所需的韧性[22]。同时,资源保存理论认为,个体面临压力环境时,如果资源充足,就可以积极有效应对和适应环境压力。一方面,能力演化可以帮助员工拓展自有资源,而充足的资源有利于个体应对困难并保持健康心理[18],提升员工韧性;另一方面,能力得到发展有助于员工积极应对危机,相信自己有更高能力处理复杂任务与问题[12],呈现出高水平韧性。因此,能力演化有助于员工韧性提升。
基于能力角度,本研究认为,领导跨界行为通过促进员工能力演化提升员工韧性。具体来说,领导跨界行为带来的外部资源尤其是知识资源,一方面能够弥补内部资源不足,帮助员工对原有能力结构进行优化;另一方面能够通过资源螺旋增益支持员工能力发展[10]。员工能力得到演化,有利于提高韧性,应对环境变化以及工作任务要求。现有研究也支持能力演化的中介作用,Dutta等[23]认为,能力在资源与目标之间承担着中介转换责任;胡畔等(2017)指出跨界行为获取的资源不能直接作用于组织或团队,需要能力重构这一中介因素的推动。因此,领导跨界行为获取的资源通过促进员工能力发展,进而促进员工韧性提升。
根据上述分析,本文提出如下假设:
H4:能力演化在领导跨界行为与员工韧性之间存在中介作用,即领导跨界行为通过促进员工能力演化提升员工韧性。
数字化指使用数字技术改变业务流程和组织管理模式[24]。数字化水平涉及ICT使用,ICT包括各类通信设备与应用程序,如移动电话、计算机和网络硬件、卫星系统等以及相关的各种服务和应用程序(曾德麟等,2021)。数字时代背景下,数字技术对于企业发展有着重要影响,有利于改善资源系统与内外部沟通,促进资源有效利用[11]。
首先,企业内部数字技术运用可以突破空间限制,拓宽领导与员工之间的信息沟通渠道[25],同时,克服信息壁垒,高效传达内部信息,增强资源共享,促进内部沟通频率与效率提升以及知识与信息动态同步,从而有助于员工及时有效地从企业以及领导处获取高质量资源,提高资源利用效率。其次,数字技术作为企业创新性与独特性的数字资源,可以为企业其它活动提供支持,并与其它资源相结合,生成大量可利用的新资源[26]。最后,数字技术作为一种组织管理手段[24],可以与企业监控、支持、学习、集成和重新配置等活动进行融合(Weill等,2002)。已有研究指出,数字化技术可以与内部监管相结合[27],企业可以通过数字化对内部资源进行整合和再分配[28],有利于企业全面掌握资源状态,促进员工积极调动闲置资源,实现资源配置优化与高效利用[26]。此外,数字技术可以改善学习环境,有利于员工加强自我反省[29]。
基于以上讨论,本文认为数字化水平促进员工对自有资源以及领导跨界行为所传递外部资源的利用与投资,增强领导跨界行为对员工自省以及能力演化的积极影响。首先,在较高的数字化水平下,领导能够通过便捷高效的信息沟通渠道将跨界行为获取的资源传递给员工,促进资源整合和合理分配[28],从而有利于员工进一步利用资源与发展自身能力。其次,在较高数字化水平下,企业提供的数字资源能够与现有资源充分结合,便于员工获取和利用更多有价值的资源促进自身发展。最后,在较高数字化水平下,企业通过将数字技术与内部监管活动相结合[27],可以提高员工资源获取和利用积极性与有效性,同时,通过将数字技术与学习活动相结合[29],可以促进员工自我反省。因此,在较高的数字化水平下,员工从领导处获取资源的效率更高,对资源的进一步维持和利用更加有效。
根据上述分析,本文提出如下假设:
H5a:数字化水平对领导跨界行为与员工自省间关系发挥正向调节作用,即数字化水平越高,领导跨界行为对员工自省的正向影响越强;
H5b:数字化水平对领导跨界行为与能力演化间关系发挥正向调节作用,即数字化水平越高,领导跨界行为对员工能力演化的正向影响越强。
本研究进一步提出被调节的中介假设,即领导跨界行为通过员工自省和能力演化影响员工韧性的双重路径受到数字化水平的调节。具体而言,数字化水平较高时,员工能够及时有效获取、维持和利用领导跨界行为带来的外部资源,通过员工自省以及能力演化的传导作用,领导跨界行为对员工韧性的影响更强。据此,本研究提出如下假设:
H6a:数字化水平正向调节员工自省在领导跨界行为与员工韧性之间的中介效应,即组织数字化水平越高,领导跨界行为通过员工自省对员工韧性的间接影响作用越强;
H6b:数字化水平正向调节能力演化在领导跨界行为与员工韧性之间的中介效应,即组织数字化水平越高,领导跨界行为通过能力演化对员工韧性的间接影响作用越强。
综上所述,本研究提出一个有调节的双中介模型,如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
本研究采用问卷调查法收集数据,变量包括领导跨界行为、员工自省、能力演化、员工韧性、数字化水平以及其它控制变量。样本涉及制造业、信息技术服务业、金融业等多个行业,面向企业中的研发人员、销售人员及其领导者,因为这些员工及其领导者处于数字化水平相对较高的环境中。问卷发放与收集基于线上问卷平台Credamo(见数)展开,采用随机抽样方式,依托见数平台的百万级平台样本库进行发放,并进行追踪调研。
为了降低和避免共同方法偏差,首先,数据收集采用领导—成员一对一匹配方式。在具体设计问卷时,将问卷分为两个部分,第一部分由员工直接上级填写,包含对领导跨界行为以及员工韧性的评价以及所属企业性质;第二部分由员工填写,包含对员工自省、能力演化、数字化水平的评价以及员工性别、年龄以及受教育水平。其次,问卷发放分为3个阶段展开,每个阶段间隔两个月。第一阶段由领导对自身跨界行为进行评价,员工对所在企业数字化水平进行评价,并填写员工性别、年龄、受教育水平以及企业性质,该阶段共发放312份问卷,回收287份。第二阶段由员工评价员工自省与能力演化,共发放287份问卷,回收263份。第三阶段由领导评价员工韧性,共发放263份问卷,回收239份。通过对3个阶段问卷进行筛选(剔除规律性作答、漏答等样本)和匹配,最终获得226份有效问卷。样本特征信息如表1所示。
表1 样本特征信息
Table 1 Sample characteristics
类别 特征 比例(%)性别男39.8女60.2年龄25岁及以下26.526～35岁54.436～45岁14.246岁及以上4.9学历大专及以下17.7本科71.7硕士9.3博士1.3企业性质国有企业11.3私营企业88.7
本文变量测量均采用国外文献中的成熟量表,并进行翻译—互译操作以确保有效性。所有量表均采用五点Likert量表计分,1表示完全不同意,2表示不同意,3表示中立,4表示同意,5表示完全同意。
(1)领导跨界行为。采用Jennifer等[30]开发的六题项量表对领导跨界行为进行测量,由领导填写。代表性题项有“我会告知组织外部成员有关组织活动的信息”“我能够说服组织外部成员(如其它部门、客户)支持组织的决定”,该量表的Cronbach′s α系数为0.55。Cronbach′s α系数低于常用标准0.7,不过,Peterson(1994)指出,在样本团队数超过50时,0.5以下的Cronbach′s α系数也可以被接受。
(2)数字化水平。采用Eller等[31]开发的三题项量表对数字化水平进行测量,由员工填写。代表性题项有“与行业内其它组织相比,您对您组织的数字化水平评估为”“您对组织中信息和通信技术(ICT)的使用频率评估为”“请您评估您组织中信息和通信技术(ICT)的使用范围”。该量表的Cronbach′s α系数为0.79。
(3)员工自省。采用Carter等[32]开发的五题项量表对员工自省进行测量,将主语设置成“我”,由员工填写。代表性题项有“我会根据情况变化修改我的工作目标”“我会经常审查工作方法的有效性”。该量表的Cronbach′s α系数为0.71。
(4)能力演化。采用Hu等[22]开发的四题项量表对能力演化进行测量,将主语设置成“我”,由员工填写。代表性题项有“我时常调整和提升我现有的能力”“我时常拓展我现有的知识”。该量表的Cronbach′s α系数为0.70。
(5)员工韧性。采用Luthans等[33]开发的六题项量表对员工韧性进行测量,由领导填写。代表性题项有“在工作中遇到挫折时,该员工总是很快从中恢复过来,并继续前进”“该员工通常对工作中的压力能泰然处之”。该量表的Cronbach′s α系数为0.90。
(6)控制变量。参考员工韧性相关研究,本文将员工性别、年龄以及受教育水平作为控制变量。同时,本文研究对象来自不同性质企业,会影响企业成员所处工作环境,因此对员工所处企业性质进行控制,以避免可能存在的潜在影响。
本研究采用Mplus7.0对领导跨界行为、数字化水平、员工自省、能力演化、员工韧性5个主要变量进行验证性因子分析,检验变量间区分效度,结果如表2所示。五因子模型拟合(χ2=352.59,df=242,χ2/df=1.46,CFI=0.93,TLI=0.92,RMSEA=0.05,SRMR=0.05)显著优于其它替代模型。因此,各变量之间具有较高区分效度。
表2 验证性因子分析结果
Table 2 Results of confirmatory factor analysis
模型χ2dfχ2/dfCFITLIRMSEASRMR五因子模型(A、B、C、D、E)352.592421.460.930.920.050.05四因子模型1(A+B、C、D、E)562.312462.290.800.780.080.08四因子模型2(A、B+C、D、E)437.442461.780.860.850.060.08四因子模型3(A、B+D、C、E)437.472461.780.860.850.060.08三因子模型(A、B+C+D、E)818.762493.290.650.610.100.14两因子模型(A+B+C、D+E)707.792512.820.670.640.090.11共同方法因子模型(A、B、C、D、E、CMV)352.442411.460.930.920.050.05
注:N=226;A、B、C、D、E分别表示领导跨界行为、数字化水平、员工自省、能力演化、员工韧性
尽管本研究问卷调查采用多时点多来源设计,采取领导—员工一对一匹配方式测量变量,但仍可能存在潜在的共同方法偏差。因此, 采用Harman单因子方法、控制未测单一方法潜因子法对共同方法偏差进行检验。Harman单因子方法分析结果显示,特征根大于1的因子总变异解释量为59.016%,其中第一个主成分变异解释量为 22.067%,未超过 40%并且不超过总变异解释量的一半。控制未测单一方法潜因子法结果表明,五因子模型(χ2=352.59,df=242,χ2/df=1.46,CFI=0.93,TLI=0.92,RMSEA=0.05,SRMR=0.05)与构建单一方法潜因子模型(χ2=352.44,df=241,χ2/df=1.46,CFI=0.93,TLI=0.92,RMSEA=0.05,SRMR=0.05)的拟合指标并无显著差异。因此,不存在明显的共同方法偏差问题。
变量描述性统计结果及相关系数如表3所示。领导跨界行为与员工自省(γ=0.30,p<0.01)、能力演化(γ=0.28,p<0.01)显著正相关,员工自省与员工韧性显著正相关(γ=0.30,p<0.01),能力演化与员工韧性显著正相关(γ=0.29,p<0.01)。该结果为假设检验提供了初步依据。
表3 描述性统计及相关分析结果
Table 3 Descriptive statistics and correlation coefficients
变量均值标准差1234567891、性别 1.600.4912、年龄 1.970.78-0.0613、受教育水平 1.940.57-0.020.1014、企业性质 1.990.11-0.02-0.05-0.0115、领导跨界行为4.130.42-0.050.050.05-0.0416、数字化水平 3.770.70-0.070.22**0.08-0.080.0717、员工自省 4.190.48-0.03-0.130.06-0.000.30**-0.0118、能力演化 4.240.49-0.060.020.10-0.040.28**0.030.53**19、员工韧性 4.040.79-0.09-0.040.060.080.070.18**0.30**0.29**1
注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001,下同
本研究采用结构方程模型法,比较理论模型、嵌套模型和替代模型以寻找最优模型。假定理论模型中领导跨界行为对员工韧性不存在直接效应;嵌套模型在理论模型的基础上增加直接效应;替代模型不存在中介效应。从拟合指标来看,理论模型(χ2=381.653,df=264,χ2/df=1.446,CFI=0.928,TLI=0.918,RMSEA=0.044,SRMR=0.062)、嵌套模型(χ2=380.720,df=263,χ2/df=1.448,CFI=0.928,TLI=0.918,RMSEA=0.044,SRMR=0.062)、替代模型(χ2=371.884,df=260,χ2/df=1.430,CFI=0.932,TLI=0.921,RMSEA=0.045,SRMR=0.054)都有较高拟合度。对比理论模型和嵌套模型的卡方变化程度发现,卡方值变化不显著,说明增加直接路径并没有显著改善模型拟合度(Anderson等,1988);基于贝叶斯信息准则比较理论模型和替代模型,结果显示理论模型优于替代模型(Vrieze,2012)。因此,理论模型能够有效反映变量间数据关系。
以员工自省和能力演化为结果变量的层级回归检验结果如表4所示,根据模型2、模型6结果可以发现,领导跨界行为对员工自省具有显著正向影响(β=0.35,p<0.001),并显著正向影响能力演化(β=0.32,p<0.001)。因此,假设H1和H3都得到支持。
表4 层级回归检验结果(以员工自省、能力演化为结果变量)
Table 4 Results of hierarchical regression test (with employee introspection and capability evolution as outcome variables)
变量员工自省模型1模型2模型3模型4能力演化模型5模型6模型7模型8控制变量 性别-0.04-0.02-0.02-0.01-0.06-0.05-0.05-0.03 年龄-0.09*-0.09*-0.09*-0.11**0.01-0.01-0.010.02 受教育水平0.060.050.050.050.080.070.070.03 企业性质-0.040.010.010.06-0.18-0.13-0.13-0.10自变量 领导跨界行为0.35***0.35***0.43***0.32***0.32***0.39***调节变量 数字化水平 -0.01-0.040.01-0.03自变量×调节变量 领导跨界行为×数字化水平 0.48***0.44*** R20.0230.1160.1160.1890.0150.0870.0870.140 ΔR2 0.0930.0000.0730.0720.0000.052 F1.3245.792***4.808***7.273***0.844.212***3.494**5.071***
根据表4模型4、模型8结果可以发现,领导跨界行为与数字化水平的交互项显著正向影响员工自省(β=0.48,p<0.001)、能力演化(β=0.44,p<0.001),即数字化水平显著正向调节领导跨界行为与员工自省间关系,并显著正向调节领导跨界行为与员工能力演化间关系。因此,假设H5a和H5b都得到支持。为反映数字化水平的调节作用,本文描绘调节示意图,如图2和图3所示。结果表明,当数字化水平较低时,领导跨界行为对员工自省的正向影响不显著(β=0.097,t=1.057,p>0.05);当数字化水平较高时,领导跨界行为对员工自省的正向影响显著(β=0.748,t=6.475,p<0.001)。当数字化水平较低时,领导跨界行为对能力演化的正向影响不显著(β=0.088,t=0.911,p>0.05);当数字化水平较高时,领导跨界行为对员工能力演化的正向影响显著(β=0.674,t=5.550,p<0.001)。
图2 数字化水平在领导跨界行为与员工自省之间的调节作用
Fig. 2 The moderating effect of digital level on leader boundary-spanning behavior and employee introspection
图3 数字化水平在领导跨界行为与员工能力演化之间的调节作用
Fig.3 Moderating effect of digital level on leader boundary-spanning behavior and capability evolution
以员工韧性为结果变量的层级回归检验结果如表5所示,根据模型5结果可以发现,员工自省(β=0.35,p<0.01)、能力演化(β=0.30,p<0.05)对员工韧性具有显著正向影响,为进一步的中介效应检验奠定了基础。
表5 层级回归检验结果(以员工韧性为结果变量)
Table 5 Results of hierarchical regression test (with employee resilience as the outcome variable)
变量员工韧性模型1模型2模型3模型4模型5控制变量 性别-0.15-0.15-0.12-0.14-0.12 年龄-0.05-0.05-0.05-0.01-0.01 受教育水平0.080.080.050.060.04 企业性质0.530.550.610.540.58自变量 领导跨界行为0.13-0.02-0.05-0.09中介变量 能力演化0.47***0.30* 员工自省0.51***0.35** R20.0200.0250.1010.1070.131 ΔR20.0050.0760.0060.024 F1.1331.1094.081**4.373***4.693***
本研究利用Process宏程序对中介效应和被调节的中介效应进行检验,结果显示,员工自省在领导跨界行为与员工韧性之间的间接效应值为0.12,标准误为0.06,95%置信区间为[0.115,0.343],不包含0;能力演化在领导跨界行为与员工韧性之间的间接效应值为0.10,标准误为0.05,95%置信区间为[0.012,0.197],不包含0。因此,假设H2和H4得到支持。
被调节的中介效应检验结果如表6所示,当组织数字化水平较低时,领导跨界行为通过员工自省对员工韧性的间接作用不显著(B=0.034,SE=0.032,95%CI=[-0.024,0.103]);当数字化水平较高时,该效应显著(B=0.263,SE=0.108,95%CI=[0.065,0.486]);此外,高低间接效应差值显著(B=0.229,SE=0.100,95%CI=[0.055,0.447])。因此,假设H6a得到支持。当组织数字化水平较低时,领导跨界行为通过能力演化对员工韧性的间接作用不显著(B=0.026,SE=0.031,95%CI=[-0.043,0.087]);当数字化水平较高时,该效应显著(B=0.203,SE=0.103,95%CI=[0.023,0.429]);此外,高低间接效应差值显著(B=0.176,SE=0.107,95%CI=[0.016,0.429])。因此,假设H6b得到支持。
表6 被调节的中介效应检验结果
Table 6 Results of moderated mediating effects
中介变量调节变量取值 间接效应标准误95%置信区间员工自省低数字化水平(均值-1 标准差)0.0340.032[-0.024,0.103]高数字化水平(均值+1 标准差)0.2630.108[0.065,0.486]高低组间接效应差值0.2290.100[0.055,0.447]能力演化低数字化水平(均值-1 标准差)0.0260.031[-0.043,0.087]高数字化水平(均值+1 标准差)0.2030.103[0.023,0.429]高低组间接效应差值0.1760.107[0.016,0.429]
本文基于226份领导—员工匹配样本数据,探讨领导跨界行为对员工韧性的影响机制,并考察员工自省和能力演化的中介作用以及数字化水平的调节作用。研究发现:第一,从认知角度出发,领导跨界行为提供的外部信息资源能够促使员工关注当前环境内外部差异,进而产生自省行为;员工自省提升员工应对不同情况时的灵活性和处理问题的有效性,进而提升员工韧性。第二,从能力角度来看,领导跨界行为能够弥补内部资源不足,破除内部刚性,并对原有能力结构进行优化,同时通过资源螺旋增益支持员工自身发展;员工能力得到演化,就能更好地应对环境变化以及工作任务要求。第三,企业数字化水平在领导跨界行为通过员工自省和能力演化对员工韧性产生影响的路径中具有调节作用。即在较高数字化水平下,员工从领导处获取资源的效率更高,对资源的进一步维持和利用更加有效,从而更好地进行自省和促进能力演化,进而表现出更高韧性水平。
(1)基于资源保存理论视角,丰富了领导跨界行为影响员工应对复杂情境能力的理论研究。数字时代,领导跨界行为作为一种外部资源获取行为,对员工心理状态和行为表现具有重要影响。现有研究主要关注领导行为对员工日常行为表现的影响,对于复杂甚至危机情境下员工行为表现缺少关注。本研究基于资源保存理论检验领导跨界行为对员工韧性的影响机制,丰富了领导跨界行为领域研究成果。
(2)基于认知和能力研究视角,阐释了领导跨界行为对员工韧性影响的过程机制。以往有关领导跨界行为影响员工行为表现的研究主要基于资源视角探讨资源获取与分配所产生的影响,而对于资源如何经过利用发挥作用缺少关注。基于资源保存理论,本研究发现领导跨界行为不仅能够为员工能力发展提供资源支持,而且能够促使员工关注内外部差异,推动员工对自身思想、感受和行为进行检查和评估,促进员工通过自省和能力演化提升韧性。
(3)基于企业环境角度,拓展了对领导跨界行为边界条件的认识。以往关于领导跨界行为边界条件的研究较少,且侧重于员工自身特质(宋萌等,2020),对于环境因素的影响关注较少。基于资源保存理论,本研究发现数字化水平作为重要环境因素会对资源传递和获取产生影响。在较高数字化水平下,资源传递和获取更加灵活有效,能够更好地促进员工自省和能力演化,进而促进员工韧性提升。本研究揭示不同数字化水平下领导跨界行为作用效果差异,不仅能为相关研究提供全新思路,还能拓宽数字化水平作为调节变量的理论研究。
(1)在提升员工韧性过程中,领导者不应只关注企业内部有关工作,还应增加与外部环境的互动,从中获取和筛选必要资源并传递给员工。同时,企业需重视培养和促进领导跨界行为,可以开展领导力培训等活动,提升领导者的沟通和洞察力等有关能力,同时,可以为跨界领导者提供工具和情感支持以及相应激励。此外,企业可以通过开展交流会议等形式,为领导者提供与外部联系以获取各种信息和知识的机会,帮助领导者发展网络关系。
(2)关注资源利用情况,充分发挥外部资源的作用。企业可以利用数字技术在沟通交流方面的积极作用,建立和完善领导与员工之间、员工与员工之间的资源共享机制,确保企业资源共享的便捷性和有效性。本研究证实了利用资源加强员工自省和能力演化对员工韧性提升的积极影响,因此,企业一方面应构建重视自省的文化,通过营造积极自省的良好氛围提升员工自省主动性,促进员工利用资源不断获得进步;另一方面,企业应为员工提供技能交流机会和展示平台,优化工作流程与任务分配,确保员工完成职责的同时能够基于资源进行自我学习和能力提升,实现员工个人成长与组织可持续发展。
(3)企业应重视数字技术开发与应用,加快数字化转型。数字化转型已成为许多企业生存和发展的必然选择,深刻影响企业内外部环境。一方面,企业要适应数字化趋势,充分利用数字时代资源丰富、开放的特点,从外部纷繁复杂的信息中梳理出有价值的资源,助力企业可持续发展;另一方面,企业应认识到数字化重构企业增长力的底层逻辑,在管理过程中不断深化数字技术与企业生产经营活动的融合,提高数字技术应用和数字化管理水平。
(1)本研究采用多时点多来源设计,能够一定程度上减少同源偏差影响,但无法推论出变量间因果关系。研究结论表明领导跨界行为能够促进员工韧性提升,然而当员工韧性水平较高时,其良好的学习适应能力可能会减少员工向领导寻求帮助的频率,使得领导拥有更多时间和精力用于开展跨界行为。因此,未来研究可以采用实验设计方法对变量间关系进行检验,提高结论可靠性,或开展质性研究,探讨领导跨界行为对员工韧性的影响。
(2)本研究仅探讨了领导跨界行为在提升员工韧性过程中的积极作用,没有考虑领导者资源分配不足产生的影响。有关研究基于资源保存理论指出,由于领导跨界行为的时间依赖性,领导者在开展跨界行为的同时不得不减少对员工的关注和指引,从而对员工造成消极影响(宋萌等,2020)。因此,未来研究可以探讨领导跨界行为对员工韧性的影响是否存在潜在消极路径并验证其作用机理。
[1] 林光明.BANI领导力[J].清华管理评论,2023,14(12):42-52.
[2] 李平,竺家哲.组织韧性:最新文献评述[J].外国经济与管理,2021,43(3):25-41.
[3] RABENU E, TZINER A. Employee resilience: a faceted analytical approach[J]. Industrial and Organizational Psychology, 2016, 9(2): 480-485.
[4] ATKINSON C L.Theme-based book review:boundary spanning[J].International Journal of Public Administration,2019, 42(12): 1068-1071.
[5] 宋萌,王震,张华磊.领导跨界行为影响团队创新的内在机制和边界条件:知识管理的视角[J].管理评论,2017,29(3):126-135.
[6] TAKANASHI C, LEE K J. Boundary spanning leadership, resource mobilisation, and performance of university-industry R&D projects: a study in a Japanese university[J]. Technology Analysis &Strategic Management, 2019, 31(2): 140-154.
[7] 诸彦含,赵玉兰,周意勇,等.组织中的韧性:基于心理路径和系统路径的保护性资源建构[J].心理科学进展,2019,27(2):357-369.
[8] HALBESLEBEN J R B, WHEELER A R. The relative roles of engagement and embeddedness in predicting job performance and intention to leave[J]. Work &Stress, 2008, 22(3): 242-256.
[9] NASWALL K, KUNTZ J, HODLIFFE M,et al.Employee resilience scale(EmpRes) measurement properties[J].Resilient Organizations Research Report,2015,4:1-4.
[10] HOBFOLL S E. Conservation of resource caravans and engaged settings[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2011, 84(1): 116-122.
[11] BAYO-MORIONES A, BILLON M, LERA-LOPEZ F. Perceived performance effects of ICT in manufacturing SMEs[J]. Industrial Management &Data Systems,2013,113(1):117-135.
[12] LEE J, CHOI D, CHEONG M. Leader boundary-spanning behavior and employee voice behavior: the job demands-resources perspective[J]. Behavioral Sciences, 2023, 13(2): 146.
[13] WANG G, LIU X, LIU Y. Role overload, knowledge acquisition and job satisfaction: an ambidexterity perspective on boundary-spanning activities of IT employees[J]. The International Journal of Human Resource Management, 2019, 30(4): 728-757.
[14] SALEM M, VAN QUAQUEBEKE N, BESIOU M.How field office leaders drive learning and creativity in humanitarian aid: exploring the role of boundary-spanning leadership for expatriate and local aid worker collaboration[J]. Journal of Organizational Behavior,2018,39(5):594-611.
[15] WANG Z, LIU D, CAI S. Self-reflection and employee creativity: the mediating role of individual intellectual capital and the moderating role of concern for face[J]. Chinese Management Studies, 2019, 13(4): 895-917.
[16] 王宁,刘瑶瑶,刘伟,等.兼听则明:寻求反馈性质对员工越轨创新行为的影响——自我反思的中介作用与角色宽度自我效能的调节作用[J].科技进步与对策,2024,41(12):128-140.
[17] PARASKEVAS PETROU.When do daily unattained tasks boost job performance? the moderating role of employee reflexivity and mindfulness[J].The International Journal of Human Resource Management,2022,33(20): 4058-4079.
[18] 周婧然,陈景秋.团队自省:促进团队学习的反思过程[J].上海管理科学,2023,45(1):63-70.
[19] 梁阜,邱圆心,李琪.社会认同视角下群际领导对群体合作绩效的影响机理[J].中国人力资源开发,2022,39(4):68-82.
[20] ANSEEL F, LIEVENS F, SCHOLLAERT E. Reflection as a strategy to enhance task performance after feedback[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009, 110(1): 23-35.
[21] LAVIE D. Capability reconfiguration: an analysis of incumbent responses to technological change[J]. Academy of Management Review, 2006, 31(1): 153-174.
[22] HU P, HAO Y, WANG G. How does capability reconfiguration impact the innovation performance of Chinese manufacturing firms[J]. Frontiers in Psychology, 2022, 13: 966653.
[23] DUTTA S, NARASIMHAN O M, RAJIV S. Conceptualizing and measuring capabilities: methodology and empirical application[J]. Strategic Management Journal, 2005, 26(3): 277-285.
[24] NASIRI M, UKKO J, SAUNILA M, et al. Managing the digital supply chain: the role of smart technologies[J]. Technovation, 2020, 96-97(prepublish): 102121.
[25] 邢赛鹏,赵琛徽,汤一鹏,等.数字化背景下团队领导授权赋能对员工创造力的跨层次影响机制[J].管理学报,2023,20(10):1477-1485.
[26] 戚聿东,蔡呈伟.数字化对制造业企业绩效的多重影响及其机理研究[J].学习与探索,2020,42(7):108-119.
[27] 刘玉斌,王丹婵.数字化对制造业企业绿色转型的影响机制研究[J].山西大学学报(哲学社会科学版),2023,46(6):138-148.
[28] AUTIO E, NAMBISAN S, THOMAS L D W, et al. Digital affordances, spatial affordances, and the genesis of entrepreneurial ecosystems[J]. Strategic Entrepreneurship Journal, 2018, 12(1): 72-95.
[29] EDMONDSON A C, HARVEY J F. Cross-boundary teaming for innovation: integrating research on teams and knowledge in organizations[J]. Human Resource Management Review, 2018, 28(4): 347-360.
[30] JENNIFER A MARRONE, PAUL E TESLUK, JAY B CARSON. A multilevel investigation of antecedents and consequences of team member boundary-spanning behavior[J]. Academy of Management Journal,2007, 50(6):1423-1439.
[31] ELLER R, ALFORD P, KALLMUNZER A, et al. Antecedents, consequences, and challenges of small and medium-sized enterprise digitalization[J]. Journal of Business Research, 2020, 112(C): 119-127.
[32] CARTER S M, WEST M A. Reflexivity, effectiveness, and mental health in BBC-TV production teams[J]. Small Group Research, 1998, 29(5): 583-601.
[33] LUTHANS F, AVOLIO B J, AVEY J B, et al. Positive psychological capital: measurement and relationship with performance and satisfaction[J]. Personnel Psychology, 2007, 60(3): 541-572.