The existing literature primarily focuses on employees' personal factors and divides knowledge hiding into evasive hiding,rationalized hiding,and feigned ignorance,overlooking the role of leaders and the influence of organizational contexts. There is a growing emphasis on conceptual distinctions among different types of knowledge hiding,but research on the consequences of knowledge hiding tends to treat them collectively,lacking a thorough examination and discussion of the distinct impacts of various types of knowledge hiding on individual performance and team performance.
In view of this,this study investigates the impacts of various types of knowledge hiding on performance from both individual and team perspectives,grounded in leader-member exchange theory. Firstly,from two dimensions—the extent of leader's support and the leader's comprehension of employee knowledge—knowledge hiding is divided into four types: complicit hiding,collusive hiding,hiding in plain sight,and evasive hiding. Secondly,the study collected 373 valid responses through a questionnaire survey conducted among leaders and employees of multiple teams in different organizations. The hypotheses are verified by constructing a multiple linear regression model. The empirical results indicate that complicit knowledge hiding promotes both individual performance and team performance. Collusive knowledge hiding has an inverted U-shaped effect on individual performance and team performance. Knowledge hiding in plain sight has an inverted U-shaped relationship with individual performance but is positively related to team performance. Evasive knowledge hiding is negatively related to individual performance but has no significant effect on team performance. Different from previous literature,this research innovatively introduces the dimensions of knowledge hiding classification,and reveals the complex impact of different types of knowledge hiding on performance from both individual and team perspectives,providing a new exploration perspective to solve the problem of inconsistent effects of knowledge hiding in existing researches,and enriching literature on the relationship between knowledge hiding and performance.
Considering the substantial disparities in the impact of various types of knowledge hiding on individual and team performance,it is imperative for enterprises to enhance the comprehension of knowledge hiding among both leaders and employees. A thorough understanding of the distinct types of knowledge hiding and their varying effects on performance is crucial. Knowledge hiding,often seen as a natural and rational behavior adopted by individuals and organizations to protect their own interests under the assumption of rationality,should be acknowledged by leaders and employees. Through training and other initiatives,their mindset should be shifted to confront the reality of knowledge hiding behavior,accurately identify its different forms,and respond appropriately to improve performance. Moreover,enterprises should fully appreciate the pivotal role of leaders in addressing knowledge hiding behavior. Leaders should be encouraged to employ a diverse range of strategies to tackle different types of knowledge hiding,transform the nature of such behavior,and thereby enhance performance. Close attention should be paid to the interactions between leaders and employees. By integrating institutional management with humanistic care,establishing a rational team culture and a trusting work environment,and fostering positive interactions and interpersonal trust,the detrimental effects of knowledge hiding on team performance can be mitigated. For instance,companies can dismantle hierarchical barriers,boost employees' sense of belonging,and strengthen the trust between leaders and employees through regular team-building activities and open communication channels. This approach can help transform evasive hiding into collusion hiding,ultimately leading to improved individual and team performance.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
知识是企业塑造竞争优势与实现持续成长的核心战略性资源。随着开源技术社区与知识问答平台兴起,知识成为企业研发创新与价值创造的关键性驱动因素,企业期望将员工知识通过内部交流、主动共享等途径转化为组织知识资本,以增强创新潜力[1]。然而,员工作为知识承载者与传播者[2],并不总是乐于在企业内部分享知识,反而会出于个人利益和职场竞争考虑选择隐藏知识[3]。姚柱和罗瑾琏[4]发现,在面对同事咨询或求助时,约有75%的员工会做出推脱、规避等隐藏行为。可见,知识隐藏行为已成为企业员工之间普遍存在的现象。现有研究多将知识隐藏视作知识共享的对立面,关注其对组织绩效的负面作用[5,6]。作为独立的管理构念[7,8],知识隐藏也存在积极的一面,如知识隐藏行为可以提升员工学习主动性及信息收集行为,从而提高绩效[9]。因此,为了澄清知识隐藏对个人及团队绩效的影响效应,还需要更多的经验证据。
Offergelt等[10]建议从探索知识隐藏特征出发,观察不同知识隐藏类型的具体作用。现有研究多借鉴Connelly[11]的分类,从个人层面根据员工行为选择,将知识隐藏分为三类,即合理隐藏(利用合理理由隐藏知识)、佯装隐藏(假装不知道有关知识)、推脱隐藏(通过一定方法避免或延迟提供知识)[12]。Jha等[13]根据引发知识隐藏行为的动因证实存在上述3种隐藏策略,并在此基础上提出反提问隐藏(向知识寻求者提出反问题)。此外,还有部分学者从知识隐藏动因、知识特征等角度进行分类[1,14]。然而这些分类只是聚焦于员工个人因素的影响,未充分考虑领导者与知识隐藏者互动关系的影响,且均是从测量维度上划分,后续研究也是将知识隐藏视为一个整体,尚未细致梳理和充分讨论不同知识隐藏类型的影响效果[15]。
事实上,在团队管理实践中,员工的知识隐藏行为本质上体现了关系动力学,即其不仅仅取决于个体差异,领导者与知识隐藏者的人际互动也是塑造员工行为、表现的重要情境因素[16]。已有研究针对“领导行为-知识隐藏”的二元关系提出,领导者的情感关怀能够显著降低员工知识隐藏倾向[17]。此外,上司示意型知识隐藏概念的提出,进一步证实领导行为对员工隐藏行为选择的影响[10]。领导-成员关系理论认为,领导者会对下属采取不同管理方式,下属也会根据领导者的资源支持和情感信任水平作出相应的反馈[18]。据此,若要透彻地理解知识隐藏的影响,需将知识隐藏置于领导者与员工互动情境中。为此,本文在Hartmann等[19]提出的4种隐藏行为基础上,进一步提炼4类隐藏行为特征;并结合现有“领导行为-知识隐藏”的二元关系,考虑领导与员工互动关系对知识隐藏类型划分的影响[10],从领导支持程度以及领导对员工知识了解程度两个维度出发,将知识隐藏分为4类。分别为:①共谋型隐藏(领导支持程度高、认知水平高),即领导了解员工所要隐藏的知识并助其隐藏;②放任型隐藏(领导支持程度高、认知水平低),即尽管领导不了解知识内容但故意无视员工的知识隐藏行为;③认知型隐藏(领导支持程度低、认知水平低),即领导完全不了解员工所要隐藏的知识,即使观察到员工使用知识也意识不到员工的知识隐藏行为;④躲避型隐藏(领导支持程度低、认知水平高),即领导了解知识内容但无法观测到员工的知识隐藏行为[19]。
现有研究多从个人或团队单个层面探讨知识隐藏影响。在个人层面,知识隐藏会影响员工创造力、生产力等[20,21];在团队层面,知识隐藏会影响团队创造力和绩效[9,17]。尽管有研究尝试从个体和团队两个维度探讨知识隐藏影响,但由于采用不同样本,难以对同一知识隐藏行为在个体和团队层面的影响进行对比分析[22]。知识隐藏行为既受到个体因素的影响,也与领导者行为密切相关。个人是否选择知识隐藏,往往基于对个人绩效的影响考虑。领导者对于知识隐藏的态度,更多是基于团队绩效的考量。因此,企业若想改变知识隐藏行为、提升绩效,需同时考虑知识隐藏对个人绩效和团队绩效的影响,形成关于知识隐藏影响效果的整体认知,进而为员工和领导者的知识隐藏行为选择提供针对性指导。此外,团队绩效作为衡量团队表现的综合指标,其形成过程涉及多个维度,并非个人绩效的简单加和,知识隐藏对个人绩效与团队绩效的影响也并非完全一致(易思源等,2022)。例如,知识隐藏一方面可以激发员工探索知识的内在动机,促使他们更加独立地获取和创造知识,提升个人绩效[23];但另一方面,知识隐藏行为会引发更强烈的竞争意识,降低团队成员合作意愿和效率,对团队绩效具有负向影响[17]。因此,分别研究知识隐藏对个人与团队绩效的影响,对指导企业知识管理实践具有重要意义。
鉴于此,本文尝试基于领导-成员交换理论,从个人与团队的双视角研究不同知识隐藏类型对绩效的影响,以期帮助企业了解知识隐藏的具体作用,优化知识管理。本文的边际贡献主要为:首先,基于领导支持程度以及领导对员工知识了解程度两个维度,将知识隐藏划分为共谋型隐藏、放任型隐藏、认知型隐藏和躲避型隐藏,拓展了知识隐藏分类维度;其次,根据不同知识隐藏类型特征,结合领导-成员交换理论、自我损耗理论等深入分析4种知识隐藏对个人绩效与团队绩效的差异化影响,为解决现有研究中关于知识隐藏后果不一致问题提供新的探索视角,丰富知识隐藏与绩效关系研究。
在界定知识隐藏概念时,本文遵循大多数学者做法,沿用Connelly等[11]的定义,认为知识隐藏是员工故意隐瞒或隐藏相关知识的行为。同时,在对知识隐藏进行分类时,本文借鉴Hartmann等[19]的分类框架,进一步考虑领导者与员工互动关系的影响,从领导支持程度(纵轴)和对员工知识了解程度(横轴)两个维度出发,提出4种知识隐藏类型,即共谋型隐藏、放任型隐藏、认知型隐藏、躲避型隐藏,如图1所示。
图1 知识隐藏分类
Fig.1 Knowledge hiding classification
在图1中,放任型隐藏和躲避型隐藏展现了知识隐藏行为在不同领导参与程度下的对立情形(高&低,低&高)。放任型隐藏主要体现领导者既不关心员工知识隐藏行为也不关心员工拥有哪些值得传播的知识,对知识隐藏采取忽略或默许的态度。相对地,躲避型隐藏则体现员工因担心直接上司的不信任而选择隐藏知识。由于直接上司通常对员工知识和能力有较深了解,员工进行知识隐藏时躲避直接上司的动机会更强烈。共谋型隐藏和认知型隐藏属于两种极端且截然不同的情形(高&高,低&低)。共谋型隐藏体现领导者对员工知识较了解,并且基于组织内部知识分布与利用的策略性考虑,积极支持员工的知识隐藏行为。认知型隐藏则体现领导者不支持员工的知识隐藏行为,但由于对员工所掌握的知识缺乏了解,往往无法识别出知识隐藏行为。在上述情况下,知识隐藏涉及员工对个体知识的认知管理以及如何避免知识的外显化表达。表1总结了4类知识隐藏的具体属性。
表1 四种知识隐藏类型的属性
Table 1 Attributes of the four types of knowledge hiding
项目共谋型隐藏放任型隐藏认知型隐藏躲避型隐藏定义领导了解员工所要隐藏的知识并助其隐藏领导不了解员工所要隐藏的知识,且故意无视员工的知识隐藏行为领导不了解员工所要隐藏的知识,即使观察到员工使用知识也意识不到员工的知识隐藏行为领导了解员工知识,但无法观测到员工的知识隐藏行为特点领导支持程度高、认知水平高领导支持程度高、认知水平低领导支持程度低、认知水平低领导支持程度低、认知水平高后果领导将知识隐藏视为管理手段,员工无压力,几乎不需要耗费精力,愧疚感很轻领导借助信号释放相关指令,员工的悟性是能否有效获取指令的关键,需要耗费少量精力,愧疚感较轻员工完全依赖自我决策采取知识隐藏行动,常会带来不好的结果,泄露后的后果不可预测,需要耗费较多精力,愧疚感较重员工竭力对他人无差别隐藏,泄露后的后果不可预测,需要耗费很多精力,愧疚感很重例子我掌握了一项新的数据分析技能,由于担心知识泄露,我和领导约定好不在公开场合详细讨论这项技术,确保只有团队内少部分人知道我掌握了一项新的数据分析技能,领导发现了我在使用新技术并且不想让别人知道,但他没有说我掌握了一项新的数据分析技能,但由于领导不了解这项技能,他看到我在使用也不知道我在隐藏有用的新技能我掌握了一项新的数据分析技能,由于担心领导会让我分享或者认为我这项技能不符合规章制度,我选择不让任何人发现
鉴于4类知识隐藏具有不同属性,其产生的结果也表现出显著异质性,如图2所示。从自我损耗角度,各类知识隐藏对员工个体的影响存在显著差异。其中,共谋型隐藏由于得到领导支持而损耗最低,其次是放任型隐藏,来自领导的默许或不关心让员工的心理压力较低,而认知型隐藏涉及员工在不被理解或认可的环境中管理知识,造成一定程度的损耗,而躲避型隐藏则伴随高度的警惕和防备心理,导致自我损耗最高[19]。从知识扩散角度,不同类型知识隐藏对团队绩效的影响也存在显著差异。随着领导支持程度减弱,员工的躲避动机相应增强,导致知识隐藏行为加剧,进而减缓知识传播速度,缩小知识传播范围。在共谋型隐藏中,由于领导的参与和支持,员工隐藏行为较轻微,团队内的知识传播较广泛。相比之下,放任型和认知型隐藏的知识传播程度居中,而躲避型隐藏的知识传播程度最低。
图2 不同知识隐藏带来的结果
Fig. 2 Results of different knowledge hiding
1.2.1 共谋型隐藏对个人绩效与团队绩效的影响
共谋型隐藏是指员工与领导之间达成明确约定,共同隐藏知识[19]。这种基于共识的知识隐藏不仅可以减轻员工心理负担,而且能获得领导信任与物质支持。根据领导-成员交换理论,领导给予员工资源和支持能够增强员工的组织心理归属感及安全感,进而提升员工工作态度和绩效[18]。
首先,当领导对员工知识有深入理解,并且双方目标一致、共同隐藏时,能够加强双方沟通,建立良好的互动关系和人际信任。这种高质量的互动关系不仅会使员工感受到领导认可,增强创造力和提升工作意义感知[20],还能促进员工对领导的理解,从而提升个体对领导的信任认知。这种信任有助于减少员工对领导决策的质疑,促使他们更加专注于工作,提升个人绩效[15]。
其次,共谋型隐藏具有较强的知识扩散性,有助于团队成员充分利用知识,提升团队绩效。根据社会学习理论,团队成员或同事是员工的重要学习和模仿对象。当团队其他成员意识到竞争性知识受到保护并且得到领导支持和重视时,会激发其知识探索欲望,促进其主动学习和收集信息,从而有助于形成良好工作氛围和团队凝聚力,提升团队绩效[23]。
综上所述,共谋型隐藏不仅对个人绩效有积极影响,而且对提升团队绩效也发挥关键性作用,故本文提出以下研究假设:
H1a：共谋型隐藏与个人绩效呈正相关关系;
H1b：共谋型隐藏与团队绩效呈正相关关系。
1.2.2 放任型隐藏对个人绩效与团队绩效的影响
放任型隐藏建立在员工与领导存在隐性默契的基础上,领导者对员工的知识隐藏行为采取“故意无视”的态度[19]。相较于共谋型隐藏,放任型隐藏要求员工投入更多精力,且领导支持程度与知识了解程度均低于共谋型隐藏[5]。当这种隐藏程度较轻时,为员工提供了更多时间和更大空间去应用知识,从而有助于提高个人绩效。当团队其他成员意识到这种隐藏行为时,为了降低隐藏者知识优势其他成员会主动学习和收集信息,不断提升个体能力,进而带来团队绩效的增长[24]。
然而,放任型隐藏往往缺乏领导支持,员工只能依靠自身资源与精力。根据自我损耗理论,当个人消耗大量资源去应对知识隐藏行为时,就会减少本该用于提升绩效的投入,在知识应用过程中面临精力匮乏、思维局限等情形(杨陈等,2021),最终导致个人绩效下降。此外,根据领导-成员交换理论,领导者对员工知识隐藏行为的忽视会使员工产生较强距离感,不利于建立情感联系和信任,从而影响员工工作积极性。社会比较理论也指出,知识拥有者会因创新带来的暂时绩效提升而减少压力感知,降低创新动力,最终影响个人绩效[10]。
对于团队而言,过度的知识隐藏行为不利于信息交换和团队合作。知识隐藏行为减缓了知识传播速度,缩小了知识传播范围,导致团队成员无法及时获取所需知识[24],对团队成员成长、创新质量提高和组织创新氛围营造均产生负面影响[16]。此外,知识隐藏行为的欺骗性会降低内部沟通效率,抑制信息交换和创意产生[1],影响团队成员关系,导致合作效率下降。社会交换理论中的互惠原则指出,故意隐瞒知识的行为会导致团队内其他成员在未来任务中拒绝合作,降低为团队贡献的意愿,进而影响团队绩效[20]。
因此,适度的放任型隐藏有助于激发员工学习主动性和信息收集行为,对个人与团队绩效产生促进作用,但过度的放任型隐藏会导致员工精力缺乏、知识传播无效和合作效率降低,从而引致个人及团队绩效下降。据此,本文提出以下研究假设:
H2a：放任型隐藏与个人绩效呈倒U型关系,即适度的放任型隐藏对个人绩效有促进作用;
H2b：放任型隐藏与团队绩效呈倒U型关系,即适度的放任型隐藏对团队绩效有促进作用。
1.2.3 认知型隐藏对个人绩效与团队绩效的影响
认知型隐藏是指领导者与员工之间的认知差异导致领导者难以充分识别和理解员工所掌握的知识[19]。由于知识的高隐秘性和低可见性,员工可以利用信息不对称优势进行知识隐藏,并为自身创造提升个人绩效的空间。员工可以在不被注意的情况下,巧妙地利用自己专长和知识,凸显自身工作表现。然而,随着隐藏行为加剧,他们需要投入更多精力去隐藏知识,限制知识使用,从而影响个人绩效进一步提升[19]。因此,认知型隐藏与个人绩效之间呈现一种倒U型关系,即适度的认知型隐藏对个人绩效有促进作用,而过度的认知型隐藏则可能阻碍个人学习和成长,损害工作关系和个人声誉,最终对个人绩效产生负面影响[6]。
在团队层面,当团队中知识领先者利用知识优势提升个人绩效时,其他团队成员会认识到这种绩效差异源于知识差距,而非隐藏行为本身。根据社会学习理论,这种认识能够激发团队成员学习动机,促使他们更加积极地收集信息和学习新知识[23],不断缩小与领先者的差距。这种积极的学习氛围和信息收集行为有助于提升整个团队的知识水平与创新能力[25],最终推动团队绩效整体提升。因此,本文提出以下研究假设:
H3a：认知型隐藏与个人绩效呈倒U型关系,即适度的认知型隐藏对个人绩效有促进作用;
H3b：认知型隐藏与团队绩效呈正相关关系。
1.2.4 躲避型隐藏对个人绩效与团队绩效的影响
躲避型隐藏是指知识拥有者有意避免让领导者了解其掌握的知识。在这种隐藏方式下,领导者对员工知识比较了解但缺乏支持性行为,员工必须在不被领导者注意的情况下使用知识,不仅限制知识使用时间和空间,还会产生较大心理压力[19]。根据自我损耗理论,这种消耗大量精力去应对企业制度和领导约束的自我保护行为,会分散员工本该投向知识应用方面的注意力,限制工作专注力,进而影响个人绩效[6]。
此外,为了防止隐藏行为被发现,知识拥有者在应用知识时不会以提升绩效为目标,而是选择在保持绩效水平的同时采取更为便捷的方式,但这种做法会掩盖知识应用的真正价值。当预期效果未能实现时,员工感到他们的付出没有得到应有回报,会削弱学习动机,降低个人绩效[9]。
在团队层面,知识拥有者采取躲避型隐藏策略时,能够避免领导和团队其他成员对其知识隐藏行为的察觉。这种隐蔽性保护了团队和谐,避免了由于知识隐藏而产生关系紧张和信任问题,有助于维护团队内部同事关系和积极的创新氛围[19]。由于躲避型隐藏主要局限于个体层面,个别员工行为不会对团队整体运作和氛围产生广泛影响,因此对团队绩效无显著影响[20]。据此,本文提出以下研究假设:
H4a：躲避型隐藏对个人绩效产生消极影响;
H4b：躲避型隐藏对团队绩效无显著影响。
本研究通过对成熟的知识隐藏行为量表进行修订,探究不同知识隐藏类型对个人绩效与团队绩效的影响,调研时间为2023年7-11月。预调研阶段采用滚雪球方法,对天津、辽宁的3家企业中10个团队小规模发放问卷100份,回收问卷93份。通过对数据进行探索性和验证性因子分析,评估初始问卷信效度,在此基础上修正问卷题项和措辞,并确定最终调查问卷。在正式发放问卷阶段,研究样本主要来源于天津、陕西、浙江等多地多家企业,既包括经济发达地区,也包括经济较薄弱地区,具有一定广泛性。同时,考虑到团队氛围会影响知识隐藏类型、效果以及不同视角下对知识隐藏和绩效的感知不同,本文从不同企业中选取多个团队员工及领导者作为调研对象,旨在针对调研问题作出更科学和全面的判断。为了避免同源误差问题,正式问卷在3个时间段内收集数据,间隔为90天,共计发放问卷512份,剔除信息缺失严重、填答明显不认真的无效问卷后,最终得到有效问卷373份,有效回收率为72.9%。有效样本分布特征如表2所示。
表2 样本特征分布
Table 2 Distribution of sample features
类别特征数量百分比(%)平均值标准偏差性别男168451.5500.498女20555年龄18～25118322.1691.02426～351253436～45792146岁及以上5114学历高中(中专)及以下71192.4880.929专科9225本科16745硕士研究生及以上4312任职年限1年以下98262.2871.0631～3年130354～5年99276～10年32910年以上144岗位员工275741.2630.441领导岗9826企业性质国有74202.4081.034民营15341合资及联营6618其它8021所在地区东北139372.1661.075中部8322东部10127西部5013公司规模<100人84232.4801.302100～500人16344501～1 000人37101 001～2 000人41112 000人以上4813
为了保证问卷信效度,本研究做了以下工作:第一,所需量表参考Hartmann等[19]对知识隐藏行为的分类及隐藏行为记录,并借鉴国内外主流学术期刊文献中已验证的成熟量表,形成初步题项。第二,为了提高问卷有效性,研究团队在内部进行多轮深入讨论,并特别邀请企业领导者和员工对题项语义清晰度与用词准确性进行细致的完善。第三,本文通过对预调研回收问卷进行探索性和验证性因子分析,进一步修正问卷和题项,形成最终问卷,用于正式调研。第四,鉴于知识隐藏行为的敏感性与隐蔽性,本研究所有变量均采用匿名自评方式进行测量。变量测量均采用李克特7点量表(1=非常不符合,7=非常符合)。
参考Connelly等[11]、Peng[5]、Singh等[15]的研究,知识隐藏由4个维度构成,其中,共谋型隐藏包含5个题项,放任型隐藏、认知型隐藏、躲避型隐藏各包含4个题项;个人绩效方面,参考Tsui[26]的量表,共11个题项;团队绩效方面,参考余传鹏等[27]、Mohammed &Nadkarni[28]的量表,共9个题项。同时,为了避免员工工作态度和领导行为的影响,选取两个主观的控制变量:一是员工工作自主性,参考Spreitzer[29]的量表,共3个题项;二是企业领导支持,参考有关研究的量表(夏春玉等,2020),共3个题项。此外,由于员工隐藏行为易受主体特征与组织环境的影响[16],本文选取性别、年龄、学历等作为控制变量。
(1)同源方差检验。本文运用程序控制和统计控制两种方法以减少同源方差问题。程序控制方面,在问卷说明部分强调仅用于学术研究、调查内容不涉及任何商业秘密、严格保证问卷填写的匿名性,同时,对问卷中涉及的专有名词进行解释。为了检验数据的共同方法偏差程度,本研究采用Harman单因子检验。未经旋转的主成分因子分析结果表明,累计解释方差变异为81.684%,表明对原始数据的解释度比较理想。此外,第一个未旋转因子最多只能解释总方差的20.82%,低于临界标准40%,表明不存在严重的同源偏差问题。
(2)信效度分析。信度方面,本研究采用内部一致性α系数和组合信度(CR)进行检验,结果如表3所示。数据显示,所有变量的内部一致性α系数值和CR值均在0.8以上,大于基准值0.7,表明量表信度较好。效度方面,采用内容效度、结构效度、聚合效度和区分效度进行检验。内容效度方面,本研究量表均是由已有成熟量表修订而来,并进行多次讨论测试,具有良好的内容效度。结构效度方面,探索性因子分析结果显示,KMO值为0.915,大于0.8,Bartlett球形检验在0.000水平上显著,因此适合进行因子分析。运用SPSS 26.0对本研究涉及的43个条目进行分析,共提取8个因子,各条目标准化载荷系数均大于0.7,其中,累计解释方差变异为81.684%,大于50%,因此对原始数据的解释度较高。聚合效度方面,本研究运用AMOS 24.0进行验证性因子分析(CFA),结果显示,各题项因子载荷值均大于0.7,变量平均方差萃取量AVE均大于0.5,说明量表具有良好的聚合效度。区分效度方面,各潜变量AVE值的平方根(如表4对角线上的加粗数字)均大于各潜变量之间的相关系数,说明本研究测量具有较好的区分效度。进一步计算模型拟合指标,整体拟合系数显示:χ2/df=1.593,GFI=0.859,NFI=0.927,IFI=0.971,CFI=0.971,TLI=0.968,RFI=0.919,RMSEA=0.04,检验结果达到相应标准,说明模型与数据吻合较好。综上所述,本文量表具有良好的信度与效度。
表3 信效度检验结果
Table 3 Reliability and validity tests results
变量载荷AVECR共谋型隐藏Cronbach's α=0.9171领导了解相关知识/方法,并且知道我有这样的知识/方法0.7740.6730.9112领导在和我聊天时,总是告诉我有些知识/方法不要和团队外的人说0.8163我拥有的知识/方法,更愿意在团队内分享,不愿意在团队外分享0.8234我可以在团队内自由使用知识/方法,当需要隐藏知识/方法时,我的领导会提醒并帮助我0.8725团队内成员问我问题时,我愿意和他分享内心的想法0.815放任型隐藏Cronbach's α=0.8761领导经常假装不知道我/同事使用了新知识/方法0.8160.6380.8762当领导知道我向同事隐瞒了知识/方法时,领导不理会0.8173当我使用新知识/方法被别人发现时,领导可能会帮我打圆场0.8094在团队里,我只和极少数亲密的人分享我的知识/方法0.752认知型隐藏Cronbach's α=0.8631领导经常不太了解下属在工作过程中/解决问题时所用的新知识/方法0.7510.6140.8642领导不太了解新知识/方法的价值0.8413我和别人分享知识/方法的时候,经常强调我只跟你分享,不要告诉别人0.7774当我确定在场的人对这个知识/方法了解程度不深时,我才会大胆使用0.762躲避型隐藏Cronbach's α=0.9201领导了解相关知识/方法,但他不知道我有这样的知识/方法0.8100.7440.9212我不会让领导知道我向同事隐瞒了有用的知识/方法0.9153我不会告诉任何人我有新知识/方法0.8494我不会在任何人面前使用新知识/方法0.872员工自主性Cronbach's α=0.9261我有很大的自主权决定如何工作0.8970.8060.9262我能自己决定如何着手做我的工作0.8993我在工作中有相当大的机会获得独立和自由0.898企业领导支持Cronbach's α=0.9511我领导会分配给我足够的资源支持我工作0.9290.8670.9512我领导为我的工作提供了很多后台支持0.9333我领导会在各方面支持我的工作0.931个人绩效Cronbach's α=0.9751我的工作量高于平均水平0.8380.7760.9742我的工作质量高于平均水平0.8453我的工作效率高于平均水平0.8414我的工作质量标准高于该工作的正式标准0.8575我努力追求比要求更高的工作质量0.9046我坚持最高的专业标准0.9097我完成核心工作任务的能力高于平均水平0.9008我在执行核心工作任务时的判断力高于平均水平0.9009我在执行核心工作任务时的准确性高于平均水平0.91810我的工作知识与核心工作任务相关0.86611我在执行核心任务时的创造力高于平均水平0.904团队绩效Cronbach's α=0.9841与其他团队相比,最近一年我们团队任务总能提前很多完成0.9240.8690.9842与其他团队相比,最近一年我们团队总能及时完成各阶段的子任务0.9253与其他团队相比,最近一年我们团队在任务完成量方面表现更好0.9324与其他团队相比,最近一年我们团队在主营业务方面表现更好0.9275与其他团队相比,最近一年我对团队在任务中的总体表现很满意0.9366与其他团队相比,最近一年我们团队在新方法改良方面表现更好0.9437与其他团队相比,最近一年我们团队有效沟通能力更强0.9358与其他团队相比,最近一年我们团队协作能力更强0.9429与其他团队相比,最近一年我们的客户满意度更高0.925
表4 变量描述性统计结果与相关系数
Table 4 Descriptive statistics and correlation coefficients of variables
变量123456781共谋型隐藏0.8212放任型隐藏0.0460.7993认知型隐藏0.278**0.0140.7844躲避型隐藏-0.189**0.0150.172**0.8625个人绩效0.191**0.019-0.064-0.188**0.8986团队绩效0.362**-0.0940.130*-0.0630.190**0.9317员工自主性0.106*0.022-0.004-0.0820.313**-0.0500.8818企业领导支持0.145**0.030-0.067-0.194**0.192**-0.0420.174**0.932平均值3.6044.0462.8633.7115.2384.8025.0325.110标准偏差1.3291.3300.9261.3761.2501.6311.3941.485
注:*表示p<0.05,**表示p<0.01,***表示p<0.001,双尾检验,下同
表4为主要变量描述性统计和相关性分析结果。从分析结果看,共谋型隐藏、放任型隐藏、认知型隐藏和躲避型隐藏的均值分别为3.604、4.046、2.863与3.711,说明样本企业中放任型隐藏最常见,其次是躲避型隐藏。相关性分析结果表明,共谋型隐藏与个人绩效、团队绩效正相关,认知型隐藏与团队绩效正相关,但显著性水平略低,躲避型隐藏与个人绩效负相关,而放任型隐藏、认知型隐藏与个人绩效的相关性,以及放任型隐藏、躲避型隐藏与团队绩效的相关性均不显著,可以考虑为非线性关系或无关系,初步支持了本研究假设。此外,变量间的相关系数均小于0.7,且各变量的方差膨胀因子均小于临界值10,表明回归模型不存在严重的多重共线性问题。
表5为层次回归结果。首先,共谋型隐藏与个人绩效(β=0.194,p<0.001,模型1)、团队绩效(β=0.533,p<0.001,模型5)均呈显著正相关关系,因此假设H1a、H1b成立。其次,模型2中一次项系数显著为正(β=1.081,p<0.001),二次项系数显著为负(β=-0.129,p<0.001),表明放任型隐藏对个人绩效的影响呈现先促进后抑制的倒U型关系,因此假设H2a成立。模型6中的一次项系数显著为正(β=3.797,p<0.001),二次项系数显著为负(β=-0.471,p<0.001),表明放任型隐藏对团队绩效的影响呈现先促进后抑制的倒U型关系,因此假设H2b成立。再次,模型3中的一次项系数显著为正(β=0.804,p<0.05),二次项系数显著为负(β=-0.134,p<0.05),表明认知型隐藏对个人绩效的影响也呈现先促进后制约的倒U型关系,因此假设H3a成立。但由于其显著性略小,表明认知型隐藏对个人绩效的倒U型影响弱于放任型隐藏。这是因为根据自我损耗理论,相比放任型隐藏,认知型隐藏耗费精力较多、应用范围较少,因此对个人绩效的正向影响小于放任型隐藏。同时,由于认知型隐藏是知识差距所导致的,对同事关系的负向影响较弱,因此认知型隐藏对个人绩效的影响也较弱。此外,认知型隐藏与团队绩效之间呈显著正相关关系(模型7中β=0.206,p<0.05),因此假设H3b成立。但其显著性较小,这是因为根据互惠原则,认知型隐藏会导致当知识寻求者发现有价值的新知识时也不会与其他成员分享,因此对团队绩效的正向影响较小。最后,躲避型隐藏与个人绩效之间呈显著的负相关关系(模型4中β=-0.129,p<0.01),因此假设H4a成立。同时,躲避型隐藏对团队绩效的影响回归系数较小,且不具有统计显著性(模型8中的p>0.05),因此假设H4b得到数据支持。
表5 层次回归结果
Table 5 Results of hierarchical regression
变量个人绩效M1M2M3M4团队绩效M5M6M7M8共谋型隐藏0.194***0.533***(0.055)(0.072)放任型隐藏1.081***3.797***(0.270)(0.319)放任型隐藏2-0.129***-0.471***(0.032)(0.038)认知型隐藏0.804*0.206*(0.368)(0.096)认知型隐藏2-0.134*(0.056)躲避型隐藏-0.129**-0.061(0.048)(0.296)躲避型隐藏20.002(0.037)自主性0.244***0.255***0.266***0.255***-0.108-0.079-0.071-0.069(0.044)(0.044)(0.045)(0.045)(0.058)(0.052)(0.062)(0.063)企业领导支持0.106*0.141**0.126**0.110*-0.0990.010-0.027-0.043(0.042)(0.042)(0.042)(0.042)(0.055)(0.049)(0.059)(0.060)性别-0.0540.0360.050-0.012-0.0990.1410.1180.128(0.127)(0.125)(0.126)(0.127)(0.167)(0.147)(0.176)(0.178)年龄0.241***0.163**0.161*0.164**0.118-0.098-0.061-0.098(0.066)(0.062)(0.064)(0.063)(0.087)(0.074)(0.089)(0.089)学历0.0280.0800.0930.0660.0160.1470.1550.171(0.071)(0.069)(0.070)(0.070)(0.093)(0.081)(0.097)(0.098)工作年限0.0310.0720.0490.0480.0680.184*0.1670.148(0.061)(0.060)(0.061)(0.061)(0.080)(0.071)(0.085)(0.086)级别-0.126-0.142-0.144-0.1990.1980.1960.1930.138(0.140)(0.140)(0.142)(0.143)(0.184)(0.166)(0.197)(0.202)企业性质-0.064-0.074-0.088-0.0660.032-0.007-0.000-0.002(0.061)(0.061)(0.062)(0.062)(0.080)(0.072)(0.086)(0.088)地区-0.018-0.067-0.069-0.0480.054-0.094-0.024-0.032(0.058)(0.058)(0.059)(0.058)(0.077)(0.068)(0.081)(0.083)公司规模-0.026-0.029-0.016-0.038-0.062-0.072-0.060-0.054(0.049)(0.049)(0.050)(0.050)(0.065)(0.058)(0.069)(0.070)Constant2.606***1.0031.985**3.870***3.345***-2.316**3.844***4.843***(0.458)(0.687)(0.728)(0.541)(0.602)(0.811)(0.698)(0.934)Adj-R20.1490.1540.1320.1360.1370.3080.0170.003N373373373373373373373373
本文基于领导-成员交换理论探讨不同知识隐藏类型对个人与团队绩效的影响,并通过问卷数据进行实证检验,得出如下结论:
(1)共谋型隐藏会促进个人绩效与团队绩效提升。共谋型隐藏能够减轻员工心理负担,增强心理归属感和安全感,从而提升员工工作积极性和绩效。此外,共谋型隐藏具有较强的知识扩散性,能激发团队成员学习动机,进而提升团队绩效。
(2)放任型隐藏对个人与团队绩效的影响表现出先促进后约束的倒U型关系。这是因为放任型隐藏在一定程度上为员工提供了应用知识的时间和空间,会激发其他员工的学习主动性和信息收集行为,从而有助于提高个人和团队绩效。而过度的知识隐藏会使员工精力匮乏导致个人绩效下降,还会影响知识传播速度和团队氛围,从而降低团队绩效。
(3)认知型隐藏对个人绩效的影响表现为先升后降的倒U型关系,对团队绩效则具有积极作用。这是因为采取认知型隐藏的员工利用信息不对称优势进行知识隐藏,提升了个人绩效,但过度的认知型隐藏会减少个人工作中的学习和成长机会,对个人绩效产生负面影响。在团队层面,认知型隐藏会增强团队成员学习动机,促进团队绩效提升。
(4)躲避型隐藏对个人绩效具有消极作用,对团队绩效无显著影响。这是因为躲避型隐藏没有得到领导支持,应用知识的时间和范围较小,需要耗费大量精力去隐藏知识,从而影响员工后续创造力,不利于个人绩效提升。但在团队层面,由于躲避型隐藏的隐蔽性,不会显著影响团队整体运作和氛围,因此对团队绩效的影响不显著。
(1)立足于企业员工知识隐藏行为的现实,从员工与领导的互动关系出发探寻知识隐藏类型及特征,为知识隐藏分类提供新视角。知识隐藏作为一个多维度构念,已有研究往往将其作为一个整体进行研究,少数研究对知识隐藏行为进行了分类,但未触及关系动力学的本质[15]。本文从员工与领导的互动关系出发,基于领导的支持程度和领导对员工知识的了解程度两个维度,将知识隐藏划分为共谋型、放任型、认知型和躲避型4种类型,弥补了以往研究中对知识隐藏行为单一维度考量的不足,有助于更深入地理解知识隐藏行为动机和后果。
(2)从个人与团队层面揭示不同知识隐藏类型对绩效的复杂影响,澄清知识隐藏对个人与团队绩效作用的争议。当前研究大多基于个人或团队的单一层面探究知识隐藏对绩效的影响[1],从个人与团队的双视角下对不同类型知识隐藏行为影响绩效的作用机理揭示不足。本文通过实证方法检验个人与团队层面不同知识隐藏类型对绩效的作用,丰富了知识隐藏与绩效关系的理论研究,为组织制定有效的知识管理策略提供理论依据。
本文通过深入探讨知识隐藏的不同类型与特征,发现不同知识隐藏类型对个人与团队绩效的影响存在显著差异。该研究成果有助于企业了解知识隐藏后果,为企业开展知识管理提供指导。
(1)企业需加强领导者与员工的知识隐藏认知,了解不同知识隐藏类型及其对绩效的差异化影响。知识隐藏作为理性人假设下个人和组织出于自身利益考虑所采取的一种自然行为,在企业环境中普遍存在,难以完全消除,但许多组织对这一现象并未给予足够重视。企业应通过提供多种机会促使管理者与员工认识到知识隐藏的两面性,转变思想观念,正视知识隐藏行为存在,正确识别和应对不同类型知识隐藏,不断提升个体与团队绩效。例如,对于认知型隐藏,领导者需要认识到认知差异的存在,注重提高对员工知识的了解程度,并通过团队交流等措施激发员工学习主动性,促进团队学习,实现最大化认知型隐藏的积极效应,同时,减少其可能带来的负面影响。对于放任型隐藏,过度的隐藏行为会导致个人绩效下降,企业可通过增强员工对知识隐藏的了解程度,鼓励其减少隐藏,从而实现个人绩效及团队绩效提升。
(2)企业需充分认识领导者在知识隐藏行为中的关键作用,鼓励领导者采取多元化措施应对不同类型知识隐藏,促进知识隐藏类型转化,从而提升团队绩效。企业应密切关注领导与员工的互动关系,将制度管理与人文关怀相结合,通过建立和谐的团队文化、互信的工作环境,形成积极的互动关系与人际信任,避免知识隐藏行为对团队绩效产生负面影响。例如,企业可通过定期的团队建设活动和开放的沟通渠道,打破层级隔阂,提高员工心理归属感,加强领导与员工之间的信任关系,使躲避型隐藏向共谋型隐藏转变,从而提升个人和团队绩效。
本研究尚存在如下不足:
首先,知识隐藏和知识共享作为相互对立的行为表现,前者重视以保护促自我利益,后者强调以开放促多方共赢。本文探讨了不同知识隐藏类型对个人及团队绩效的影响,未来可继续关注如何在知识隐藏与知识共享之间进行平衡和协调,以最大限度实现自我利益和多方共赢。
其次,本文致力于从多个细分维度解析知识隐藏行为对个人和团队绩效的异质性影响,初步揭示知识隐藏行为的复杂性,但对知识隐藏背后过程机制的探讨仍有待深化。后续研究可围绕知识搜寻、自我效能、工作信任等视角挖掘知识隐藏发生机制并讨论其适用情境。正如Duan等[1]所言,适度的知识隐藏可以激发员工对知识的主动探索和学习,从而推动个人和团队绩效提升,而过度的隐藏行为会损害自我效能,不利于个人和团队成长。
最后,本文基于领导支持程度及领导对员工知识的了解程度两个维度,将知识隐藏分为4类,但对分类的具体前因并未进行详细论述。现有的知识隐藏前因研究多是将知识隐藏作为一个整体,讨论知识隐藏现象产生原因。未来可具体分析不同类型知识隐藏背后的驱动因素,提高对现象产生根源的认知,以充分发挥知识隐藏行为的积极一面,同时,减少其可能带来的负面影响,从而优化组织知识管理。
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