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This empirical study employs an online+offline questionnaire survey method for data collection. Respondents primarily consist of employees from the technology research and development departments and manufacturing departments within the Internet, manufacturing, cultural, and creative industries. After exclusion of incomplete questionnaires and those completed in a very short time, the study yields a total of 404 valid responses, indicating an effective response rate of 80.8%. During the data-processing phase, confirmatory factor analysis, common method bias tests, descriptive statistical analysis, and hypothesis testing are performed using AMOS 24.0 and SPSS 26.0 software.
The results show that (1) leader BLM has a positive direct effect on employees′ bootleg innovation. The main reason is that the expected results of employees′ bootleg innovation meet the requirements of leaders′ bottom line, and leaders′ expectations for the completion of bottom-line tasks also provide more inclusiveness for employees′ diversified innovation methods. (2) Through the mediation of the perceived acceptability of norm violation and psychological contract violation, leader BLM has a double-edged sword effect on employees′ bootleg innovation. On the one hand, leader BLM enables employees to get the signal that "violation of norms is acceptable", stimulates risk-taking spirit, and promotes bootleg innovation; on the other hand, the leader′s neglect of employee needs will cause psychological damage to subordinates and lead to psychological contract violation, weaken the willingness to return to the organization, and is not conducive to bootleg innovation. (3) Employee perspective taking positively moderates the relationship between leader BLM and perceived acceptability of norm violation, negatively moderates the relationship between leader BLM and psychological contract violation, and moderates the indirect effect of leader BLM on dual paths of employees′ bootleg innovation. When employees have a high level of perspective taking, leader BLM has a positive significance on employees′ bootleg innovation through the cognitive and emotional dual path mechanism. These findings not only extend the research on the influence of the leader BLM on employees′ bootleg innovation but also reveal the influence mechanisms and boundary conditions of the leader BLM on employees′ bootleg innovation.
This paper makes contributions to the research on the leader BLM and employees′ bootleg innovation from the following three aspects. Firstly, it enriches the theoretical research of leader BLM on employees′ constructive deviant behavior and expands the depth of the research. Secondly, drawing on CAPS theory, it discusses the double-edged effect of leader BLM on employees′ bootleg innovation, making up for the deficiencies of integrated studies on leader BLM and enriching the research on leader BLM mechanism. Thirdly, it examines the moderating effect of perspective taking from the perspective of empathy and expands the boundary conditions for the role of leader BLM.
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在全球化浪潮和技术革新的推动下,市场竞争环境愈发激烈,企业发展面临诸多挑战。领导者在推动组织绩效方面承受的压力较大时,其在决策过程中可能更倾向采取以经济利益为导向的思维方式[1-2]。这种以利润最大化为核心的思维模式,往往忽略组织规范、道德标准、员工福利等其他重要因素,Greenbaum等[3]将其定义为底线心智。现有文献大多认为,领导底线心智具有明显的消极属性,是导致员工跨越规则实施非伦理行为[2,4]、欺骗行为[5]以及社会破坏[3]等越轨行为的重要诱因。但也有研究表明,底线心智可通过增强员工的义务感和目标专注度,促进工作绩效提升[1,6]。此外,员工的越轨行为并非总是具有破坏性,有时也可能是为了实现建设性目标[7]。因此,对领导底线心智的影响研究需从建设性越轨的角度深入分析。
越轨创新作为建设性越轨行为的特殊形式,近年来受到学术界和实践界的广泛关注。它描述了员工在未获得正式授权的情况下,私下推进预期能给组织带来收益的创新想法过程[7]。尽管这一行为可能违反组织规范,但它能够绕过繁琐的程序,为组织发展带来突破性进展[8-9]。领导底线心智一方面以组织利润为核心,另一方面又忽略了行为规范和员工福利,这暗含了其兼具“逐利性”和“排他性”的双重属性。有学者注意到领导底线心智赋予员工更大的工作自主性,为其实施越轨创新行为提供了可操作空间[10],但该研究仅从逐利性角度探讨其对越轨创新的积极影响,忽视了排他性可能带来的负面结果,制约了研究结论的完整性、普适性与指导性。加之员工越轨创新行为的内在形成机制较为复杂,影响因素间并不是非此即彼的关系[11]。因此,员工实施越轨创新的过程可能是多路径共同作用的结果。基于此,本研究从多维视角研究领导底线心智和员工越轨创新之间的关系。
当前,虽然领导底线心智和越轨创新之间的作用机制仍不明晰,但有部分理论线索提供了潜在的影响机制。社会交换理论认为,领导利润至上的思维模式不利于培养员工的积极情感和忠诚,导致上下级之间难以建立稳定的交换关系[12];社会学习理论则认为领导底线心智会引起下属对组织期望的认知,通过学习榜样激发其底线思维[13]。这暗示了领导底线心智可以通过认知与情感路径产生影响。因此,本文拟采用认知情感个性系统理论探讨领导底线心智与员工越轨创新行为间的影响机制。该理论强调外部环境信息会与组织内部的认知、情感单元产生交互作用,最终对个体的行为决策产生重要影响[14]。具体地,领导底线心智强调结果达成,而不过分关注实现方式的道德性,导致下属对组织规范的边界产生新理解,即认为有助于高绩效、高利润的行为均被允许[2],产生违反规范可接受感知。这种宽松的规则感知促使个体释放创新活力与创造力,为越轨创新奠定基础[15]。然而,领导过度强调利润绩效而忽略员工需求,会引发员工的消极互惠感[12],降低其价值感与存在感,增强对组织的负面情绪,甚至导致心理契约违背[16],进而影响工作积极性和创新意愿[15]。因此,本文推测领导底线心智可能同时激活下属的认知与情感单元,通过违反规范可接受感知和心理契约违背的中介作用,对员工越轨创新产生双刃剑效应。
此外,个体换位思考过程可以显著改变个体对目标对象的认知和情感反应[17-18],并不是所有的员工都能准确理解领导的底线标准,这意味着员工是否进行越轨创新还取决于个体的共情能力。因此,本研究将进一步探讨观点采择的调节作用。当员工具有较高的观点采择能力时,他们能够更准确地解读领导的底线标准,厘清组织规范和道德要求的边界,在创新活动中做出更加符合领导期望的决策。当员工的观点采择能力较低时,他们将难以理解领导的底线思维,往往表现地相对保守,避免可能导致负面后果的创新尝试。
综上,本文基于认知情感个性系统理论,探究领导底线心智对员工越轨创新行为的影响,并考察违反规范可接受感知和心理契约违背的中介作用以及观点采择的调节作用,旨在为企业管理实践提供针对性建议。本研究在领导底线心智和员工的建设性越轨行为间建立联系,弥补现有研究大多关注破坏性越轨行为的不足。由于领导底线心智的效应边界条件通常被归因于个体特征[3]、价值观[19]、情境因素[20]等,鲜有研究从共情视角审视其合理性。本文对观点采择调节作用的探讨可以拓展领导底线心智的研究边界。
“底线”一词最初指商业中的经济和财务结果,强调关注核心价值而忽略其他因素。Greenbaum等[3]将此概念扩展到底线心智,即以利润为中心的思维模式,忽视组织规范、道德和员工福利等。从已有的研究结论看,领导底线心智对员工行为有双重影响:一方面,它明确工作目标,增强员工专注度和责任感,激发行动力[1,6],赋予员工在既定目标下的自主性,促进创新[10];另一方面,它可能导致伦理价值冲突,滋生非伦理[2,4]、欺骗[5]、社会破坏[3]等不良行为,聚焦结果而忽视员工需求,降低其忠诚度和归属感,减少积极组织行为[12]。
现有越轨创新相关研究主要有两种观点:一是以Augsdorfer[21]和Criscuolo等[7]为代表的学者强调越轨创新(“bootlegging”)的隐蔽性,认为其是员工未经授权秘密进行的旨在提升组织利益的行为;二是以Mainemelis[8]和Lin等[22]为代表的学者则更突出越轨创新(“creative deviance”)的对抗性,认为其是员工在缺乏组织支持时仍违抗命令推进创新。尽管界定有所差异,但都认为越轨创新是个体为服务组织通过非正式途径实施的创新行为。本研究所探讨的领导底线心智重结果而轻过程,并不存在与员工的对抗,故而更倾向于采用私下隐蔽创新的观点。作为一种开拓性、突破性的创新尝试,越轨创新能够使个体在某些未知领域挖掘出全新的机遇与独特的价值,促进个体高绩效表现[9],一定程度上更加契合领导的底线预期。
员工越轨创新是个体自主、隐蔽且旨在提升组织利益的角色外创新行为,虽实施有难度且需逾越规则,却对组织绩效提升颇具价值[8-9]。领导底线心智反映了领导者对功利性目标的偏好,他们聚焦于利润绩效获取,对其他事务不予重视[2]。但从目标与过程管理的视角审视,领导底线心智或为推动员工越轨创新的关键因素。首先,当领导聚焦可量化经济与业务成绩时,员工对目标成果的心理投入递增,将更多个人资源(如时间与精力)投入组织效能提升[6]。这种资源集中投入不仅深化员工对目标相关问题的思考,而且在问题处理进程中催生创新思维[23]。其次,秉持底线思维的领导对达成绩效目标的方式管控宽松,不在意员工达成目标的具体路径,更注重最终绩效结果[4]。这种开放态度可缓解员工对不当行为后果的担忧,使其勇于试错,利于员工借助非传统途径践行创新理念[15]。依据计划行为理论[24],领导底线心智较低强度的过程管理为员工提供一定工作自主权与自由裁量权,这强化了员工感知行为控制,在越轨创新实施时减少阻碍、增加契机,进而推动员工形成越轨创新行为。基于此,本文提出如下假设:
H1：领导底线心智对员工越轨创新行为有积极的直接影响。
组织规范涵盖了明文规定的制度化准则(如行为守则)和约定俗成的描述性规范(如善待同事)[25],个体若察觉某些行为与组织规范相悖却能被组织或他人宽容接纳,便会在意识中形成违反规范可接受的认知[26],这本质上是对组织规范边界的一种主观性认知。在工作场所,领导的行为态度是员工对组织规范认知的重要来源,且左右员工工作行为尺度,当领导默许某些违规行为的时候,他们更容易出现越轨行为[25]。由于领导底线心智通常将绩效目标凌驾于组织规范和道德标准之上,员工便会淡化对组织规范严格性的固有印象,产生主观意识——以组织利益为导向的工作不妥行为均可被接受,从而形成违反规范可被接受的感知。此外,相关研究显示,道德推脱也是员工对领导底线心智的重要认知反应[2,4],员工会倾向于将自己的不当行为归咎于领导要求,并将其视为对组织利益的服务,借由责任转移和道德辩护的自我安慰减轻心理负罪和愧疚,从而在内心更容易接受违规行为。
根据认知情感个性系统理论,员工对组织规范的认知将会影响其相应的行为决策[14]。当员工认为组织对伦理性要求较高时,其行为可能更偏于保守以避免遭受组织惩罚[27];当员工认为组织对规范和道德标准的要求较低时,他们可能更愿意冒险,以越轨的方式达成目标[2]。因此,在领导所营造的底线环境中,提升员工感知违反规范可接受性有利于实施越轨创新行为。感知规则束缚较少的员工会降低对工作中违规行为的风险性评估,认为违规所带来的潜在风险不高或者其潜在收益大于风险,或者他们自认为有能力应对潜在的负面后果,进而提升风险承担的意愿。这种自信和冒险精神会激发员工在工作中展现出更加大胆的行为,愿意冒险尝试新的方法和创新思维,以期获得更大的绩效成果。此外,宽松的规则感知也会增强员工在工作中的“我敢”魄力,令其更倾向于挑战权威,突破组织限制,从而助力实施越轨创新行为[15]。基于此,本文提出如下假设:
H2：领导底线心智通过激发员工违反规范可接受感知促进越轨创新。
心理契约是员工与组织间内隐且未明确表述的相互期望,涵盖了员工对彼此相互义务的主观理解和感受[28]。若员工认为组织未担责或未践诺,便会滋生失望、愤怒与不满情绪,即心理契约违背[16]。在此负面情感影响下,员工通常难以对组织产生高度归属感和忠诚度,工作中也会丧失主动性与积极性,甚至可能实施有损组织利益的消极行为[29]。鉴于领导在组织中拥有决策、奖惩、资源调配等权力,其行为态度也在一定程度上代表组织意愿,因而他们对心理契约具体条款的执行状况直接影响员工心理变化。拥有底线心智的领导者,因多以利润绩效为核心,相对漠视与员工福利待遇、成长需求、付出回报等相关的绩效外事宜[3],会导致下属对领导和组织的不公平感加剧,形成付出与回报失衡的认知评判,将与领导的工作互动视为负面互惠关系,诱发心理契约违背情形[16]。同时利润至上的思维倾向也可能被员工解读为领导和组织对他们的忽略与轻慢。员工也需要情感上的关怀[30],而领导和组织未能关心员工,在历经情感资源损耗后,员工会降低对组织的情感承诺,引致下属心理契约违背。
认知情感个性系统理论强调,个体针对所处环境的情感反应对其行为抉择有着关键影响[14]。相关研究表明,心理契约违背作为一种负面情感体验,通常与员工消极的态度和行为呈正相关[29],与积极态度和行为呈负相关[31]。越轨创新作为有利于组织的冒险活动通常被视为一种正面行为[7]。因此,当领导底线心智引发员工心理契约违背时,可能会抑制其越轨创新。一方面,经历心理契约违背负面体验后的员工缺乏回报组织的动机[16],可能认为组织更多地关心利润并不在意自己,从而减少对组织的忠诚度和投入。考虑到越轨创新需要自身承担一定的风险,且结果若不符合预期可能遭受领导与组织的惩罚造成二次伤害,因此员工会对此持审慎态度,不愿冒险参与其中。另一方面,根据公平理论,个体倾向于寻求与组织之间的投入与回报平衡[32]。当员工产生心理契约违背时,他们将减少自己的付出来维持利益交换的平衡,或作为遭受不公平待遇的回应,因而在工作中会尽量避免角色外的创新尝试。基于此,本文提出如下假设:
H3：领导底线心智通过引发员工心理契约违背抑制越轨创新。
观点采择是指个体在区分自我与他人观点的基础上,从他人处境出发理解其观点和想法的心理过程[33],具有“设身处地”的特性,也是共情最关键的要素之一[34]。首先,高观点采择的员工会增加自我与他人的重叠程度[35],感知自身与目标对象的相似性,于心理层面达成自我与他人的信息融合[36]。面对上级的底线心智,此类员工会把领导工作标准内化为自身要求,将完成利润和绩效等事项当作价值判断标准。此工作理念与目标的同化过程,会使其潜意识接纳原本与规范要求不符的行为,弱化组织规范对自身行为的约束感。其次,较高的观点采择能力意味着员工能够主动地从他人或多维角度思考问题[33],善于对组织内的各种情境多方归因[37],思维方式更趋理性。当拥有底线心智的领导释放出“绩效优先”的信号时,观点采择高的员工基于理性考量,更倾向于优先满足领导的期望与偏好,认为即使违反了组织规范也能获得领导谅解,一定程度上增强了员工对违规行为可被接受的感知。相反地,低观点采择员工鲜少从他人角度思考问题[38],处理社会信息时不会在心理上过度追求与他人信息的相似性整合,对领导眼中的主要与次要事项边界模糊,更可能倾向明哲保身依组织规章制度开展工作,避免因违规遭受不利后果。基于此,本文提出如下假设:
H4a：观点采择正向调节领导底线心智对违反规范可接受感知的影响。
在情感方面,观点采择能力强的员工可凭借对所处环境信息的积极解读,扭转自身对负面事件的消极情绪体验。研究显示,高观点采择个体在解读他人不当行为时,更倾向于正面阐释并持宽容态度[39]。因此,当领导在组织管理实践中表现出强烈的绩效、利润偏好时,高观点采择的员工会努力从领导职位的角度思考这一思维倾向的合理性,将其视作领导职责所在的正当体现。这种积极归因能够使员工对其领导产生共情与理解,降低心理契约违背。
此外,当个体积极进行观点采择时,更倾向于深度体悟他人境遇,关切他人权益,激发自我牺牲倾向,强化亲社会行为[18]。在面对个人利益与组织利益的权衡时,高观点采择员工更偏向优先考量组织利益[40]。因此,这类员工在职场中常能突破单纯追逐个人利益的局限,达成个人与组织利益的和谐统一。当领导专注追求组织绩效却忽视员工福利与成长需求时,他们会秉持集体主义观,减少对领导的谴责,降低心理契约违背程度。相反地,低观点采择员工以自我为中心,鲜少从他人立场思考问题[38]。当领导过度强调利润绩效时,他们可能心生警惕产生恶意归因,认定其真实意图是为自身谋取更大的利益,致使员工对领导产生消极乃至抵触的情感回应,进而加剧心理契约违背的情况。基于此,本文提出如下假设:
H4b：观点采择负向调节领导底线心智对心理契约违背的影响。
由于观点采择在领导底线心智与违反规范可接受感知、心理契约违背的关系中分别发挥正向、负向调节作用,且违反规范可接受感知、心理契约违背在领导底线心智与员工越轨创新的关系中起中介作用,因此观点采择可能会在整个间接效应中起调节作用。在认知上,员工观点采择越高,对组织期望与规范边界的感知能力则越强,员工会根据领导传递的底线信息将绩效事项置于优先位置,敢于进行越轨创新。在情感上,员工观点采择越高,越能增加对领导底线思维的理解与情感投射,减少对领导的心理谴责,增加员工越轨创新的可能。基于此,本文提出以下假设:
H5a：观点采择正向调节“领导底线心智→违反规范可接受感知→越轨创新”的间接效应。与低观点采择相比,高观点采择增强领导底线心智通过违反规范可接受感知对员工越轨创新的积极影响;
H5b：观点采择负向调节“领导底线心智→心理契约违背→越轨创新”的间接效应。与低观点采择相比,高观点采择削弱领导底线心智通过心理契约违背对员工越轨创新的消极影响。
综上,构建理论模型如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
样本数据采集自安徽、上海、山东、浙江等地区,重点聚焦互联网、制造业、文化创意等行业企业的技术研发和生产制造等部门。这些部门通常具备多元化的知识碰撞环境,员工能够接触到行业前沿动态和先进技术理念,有利于在工作中涌现出更多的创造性想法,与本文的研究目的契合。调查问卷的时间跨度为2023年7—9月,主要采用线上线下相结合的方式收集。其中,线上借助专业调研平台问卷星生成问卷链接,通过企业内部工作群分发填写;线下则由团队深入企业,在获得企业许可与员工同意后,直接发放纸质问卷并当场回收。问卷发放共计500份,回收453份,剔除雷同卷、残缺卷以及极短时间完成的问卷49份,获得有效问卷404份,有效回收率80.8%。有效样本中,男性、女性分别占47.8%、52.2%;年龄方面,25岁及以下占28.2%,26～35岁占25.3%,36～45岁占24.5%,46岁及以上占22.0%;学历方面,大专及以下、本科、硕士及以上分别占36.1%、53.5%、10.4%;工作年限方面,1年以下占32.4%,1～3年占7.9%,4～5年占10.9%,5年以上占48.8%。
采用国外权威期刊已发表且经过有效验证的成熟量表,并通过翻译—回译方式获得量表的有关题项内容。测量方式采用李克特五点计分法,其中1～5分代表“非常不同意”到“非常同意”。
(1)领导底线心智。参照Greenbaum等[3]开发的4题项量表,代表性题项如“我的领导只关心达到经济利润的目标”。量表的Cronbach′s α 系数为0.896。
(2)越轨创新。采用Criscuolo等[7]开发的5题项量表,典型题项如“我喜欢在所从事的主要工作之外思考一些新的创意”。量表的Cronbach′s α 系数为0.921。
(3)违反规范可接受感知。参考Van Kleef等[26]设计的5题项量表,主要包括“不合群”“不道德”“不得体”“粗鲁”以及“行为端正”(反向计分)在多大程度上可以被接受,Yam等[25]验证了该量表在中国情境下的有效性,代表性题项如“以不道德的方式行事,我认为领导能够接受”。量表的Cronbach′s α 系数为0.903。
(4)心理契约违背。采用Robinson等[28]编制的4题项量表,代表性题项如“我感觉公司违背了我们之间的约定”。量表的Cronbach′s α 值为0.903。
(5)观点采择。采用Davis等[34]开发的量表,包括4个题项,典型题项如“在工作中,我经常尝试从别人的角度看问题”。量表的Cronbach′s α 值为0.913。
(6)控制变量。借鉴以往研究,本文对可能影响越轨创新行为的员工性别、年龄、学历、工作年限4个变量进行控制。
本研究所有变量的Cronbach′s α 值均高于临界值0.7,说明量表具有较高信度;各题项的因子负荷值均大于0.5,平均方差抽取量均大于0.5,组合信度均超过0.6,说明聚敛效度较高。通过验证性因子分析获得不同模型的拟合优度,结果如表1所示,五因子模型呈现的拟合度最佳(χ2=220.82,df=199,CFI=0.966,TLI=0.996,IFI=0.996,RMSEA=0.016),因此,变量间区分效度较高。
表1 验证性因子分析结果
Table 1 Results of confirmatory factor analysis
因子模型χ2dfCFITLIIFIRMSEA五因子模型(A, B, C, D, E)220.821990.9960.9960.9960.016四因子模型(A+B, C, D, E)1 079.452030.8480.8270.8490.104三因子模型(A+B+C, D, E)2 087.262060.6730.6340.6750.151二因子模型(A+B+C+D, E)3 446.232080.4380.3750.4400.197单因子模型(A+B+C+D+E)4 544.652090.2470.1680.2500.227
注:A表示领导底线心智,B表示违反规范可接受感知,C表示心理契约违背,D表示越轨创新,E表示观点采择;+代表合并因子
首先运用Harman单因子检验法进行初步检验,结果显示有5个特征值大于1的因子,且第一个因子解释的变异量为22.96%,小于40%的临界标准,说明本研究不存在严重的共同方法偏差问题。其次,为了更准确地排除共同方法偏差干扰,对研究模型进行共同方法潜因子检验,结果显示各拟合指标均未产生明显变化,其中,ΔCFI=0,ΔTLI=0.001,ΔIFI=0,三项指标变化量均低于合格指标数值0.2;ΔRMSEA=0.002,指标变化量远小于合格指标数值0.05,再次证明本研究不存在严重的共同方法偏差问题。
各变量的描述性统计分析和相关性分析结果见表2。领导底线心智正向影响员工违反规范可接受感知(r=0.286,p<0.01)、心理契约违背(r=0.162,p<0.01)和越轨创新(r=0.185,p<0.01),而员工越轨创新同时受到违反规范可接受感知的促进作用(r=0.188,p<0.01)和心理契约违背的抑制作用(r=-0.169,p<0.01),初步支持本文研究假设。
表2 描述性统计与相关性分析结果
Table 2 Descriptive statistics and correlation analysis results
变量平均值标准差1234567891.员工性别1.5200.50012.员工年龄2.4001.1170.03513.员工学历1.7400.633-0.0600.08814.员工工作年限2.7601.3460.0170.899**0.114*15.领导底线心智3.3171.095-0.024-0.024-0.0260.01516.违反规范可接受感知3.3051.046-0.012-0.064-0.086-0.0910.286**17.心理契约违背3.0581.129-0.074-0.031-0.004-0.0190.162**0.125*18.观点采择3.1821.209-0.023-0.021-0.025-0.005-0.129**-0.044-0.180**19.越轨创新3.2101.119-0.0760.046-0.0200.0380.185**0.188**-0.169**0.181**1
注:N=404,*表示p<0.05,**表示p<0.01,***表示p<0.001,下同
3.4.1 主效应与中介效应检验
通过层级回归分析对假设作进一步验证,结果如表3所示。根据模型M8,领导底线心智对员工越轨创新有积极的直接影响(β=0.186,p<0.001),假设H1得以验证。根据模型M2,领导底线心智对员工违反规范可接受感知具有促进作用(β=0.291,p<0.001)。模型M9将领导底线心智和违反规范可接受感知同时纳入回归方程,结果显示违反规范可接受感知积极影响员工越轨创新(β=0.148,p<0.01),但主效应的促进作用显著下降(β=0.143,p<0.01),说明违反规范可接受感知部分中介领导底线心智与员工越轨创新之间的关系,且为正向中介作用,假设H2得以验证。同理,根据模型M5,领导底线心智对心理契约违背具有显著正向影响(β=0.159,p<0.001),模型M10将领导底线心智和心理契约违背同时纳入回归方程,结果显示员工越轨创新受到心理契约违背的抑制作用(β=-0.209,p<0.001),此时主效应的正向影响显著上升(β=0.220,p<0.001),表明心理契约违背部分中介领导底线心智与员工越轨创新之间的关系,且发挥着负向中介作用,假设H3得以验证。
表3 层级回归分析结果
Table 3 Results of the hierarchical regression analysis
变量违反规范可接受感知M1M2M3心理契约违背M4M5M6越轨创新M7M8M9M10性别-0.016-0.01-0.010-0.073-0.070-0.074-0.080-0.075-0.074-0.090年龄0.0890.1450.138-0.064-0.033-0.0480.0690.1050.0830.098学历-0.076-0.067-0.065-0.008-0.003-0.009-0.028-0.022-0.012-0.023工作年限-0.162-0.218*-0.2150.0400.0100.025-0.019-0.055-0.022-0.053领导底线心智0.291***0.271***0.159***0.150**0.186***0.143**0.220***违反规范可接受感知0.148**心理契约违背-0.209***观点采择-0.031-0.149**领导底线心智×观点采择0.195***-0.130**R20.0160.1000.1370.0070.0320.0750.0160.1000.0630.086ΔR20.0160.0840.0370.0070.0250.0160.0160.0840.0200.042F1.6108.836***8.982***0.6712.615*4.577***0.9113.618**4.463***6.203***
运用Process宏程序对相关中介关系再次检验。在控制相关变量后,领导底线心智通过违反规范可接受感知对员工越轨创新的间接效应为0.044,95%CI区间为[0.0136,0.0791],不包含0,假设H2再次得以验证;领导底线心智通过心理契约违背对员工越轨创新的间接效应为—0.034,95%CI区间为[-0.0642,-0.0110],不包含0,假设H3再次得以验证。
3.4.2 调节效应检验
采用层级回归分析,验证员工观点采择在领导底线心智与违反规范可接受感知、心理契约违背间的调节作用。构造调节变量与自变量的交乘项时,将领导底线心智与观点采择分别进行标准化处理,以消除共线性影响。由表3中模型M3的结果可知,交互项对违反规范可接受感知具有显著正向调节作用(β=0.195,p<0.001),假设H4a通过检验;由模型M6的结果可知,交互项对心理契约违背具有显著负向调节作用(β=-0.130,p<0.01),假设H4b通过检验。观点采择的调节效应见图2。
图2 观点采择的调节效应
Fig.2 Moderating effects of perspective taking
3.4.3 被调节的中介效应检验
采用bootstrap方法(抽样数5 000次),对在不同观点采择水平下,领导底线心智通过违反规范可接受感知、心理契约违背影响员工越轨创新行为的间接效应进行检验,结果如表4所示。在高观点采择水平下,领导底线心智通过违反规范可接受感知影响员工越轨创新的间接效应值为0.070 7,95%CI为[0.019 1,0.122 6];在低水平观点采择下,领导底线心智通过违反规范可接受感知影响员工越轨创新的间接效应值为0.011 3,95%CI为[-0.009 9,0.038 9];两者的间接效应差值为0.059 4,95%CI为[0.014 0,0.111 6],不包含0,假设H5a得到支持。在高水平观点采择下,领导底线心智通过心理契约违背影响员工越轨创新的间接效应值为-0.004 1,95%CI为[-0.033 2,0.025 7];在低水平观点采择下,领导底线心智通过心理契约违背影响员工越轨创新的间接效应值为-0.059 9,95%CI为[-0.107 8,-0.022 5];两者的间接效应差值为0.055 8,95%CI为[0.011 8,0.116 7],不包含0,假设H5b得到支持。
表4 被调节的中介效应分析结果
Table 4 Results of moderated mediation effect analysis
路径分组效应值标准误Bootstrap(95%CI)领导底线心智→违反规范可接受感知→越轨创新高水平观点采择0.070 70.025 9[0.019 1,0.122 6]低水平观点采择0.011 30.012 2[-0.009 9,0.038 9]组间差异(高—低)0.059 40.025 1[0.014 0,0.111 6]领导底线心智→心理契约违背→越轨创新高水平观点采择-0.004 10.145 0[-0.033 2,0.025 7]低观水平点采择-0.059 90.022 0[-0.107 8,-0.022 5]组间差异(高—低)0.055 80.026 9[0.011 8,0.116 7]
本研究基于认知情感个性系统理论,构建了一个有调节的双重中介模型,探讨领导底线心智对员工越轨创新行为的作用机制及边界条件。研究结果表明:①领导底线心智对员工越轨创新行为有积极的直接影响。该结论一定程度上与叶存军和刘阿丽[10]得出的研究结论相吻合,再次验证了领导底线心智对激发员工越轨创新行为的关键作用。这说明领导底线心智并非总是诱发员工实施破坏性越轨行为,且能够成为员工进行非常规创新的契机。②领导底线心智通过违反规范可接受感知和心理契约违背的双重传导路径对员工越轨创新产生双刃剑效应。一方面,领导利润至上思维使员工获得“违反规范是可以被接受的”信号,激发冒险精神,促进越轨创新;另一方面,领导忽略员工需求会对下属心理造成伤害而产生心理契约违背,削弱回报组织的意愿,不利于越轨创新。对此,领导在关注绩效目标的同时,既要适当减轻对员工行为规范的约束,也要洞悉和及时回应员工诉求,以便更有利于员工开展创新活动。③观点采择可以调节上述影响,有高观点采择能力的员工更能接受违规行为激发越轨创新,而观点采择能力低的员工则会因心理契约违背加剧抑制越轨创新。领导应对员工的观点采择水平予以重视。
(1)丰富了领导底线心智的作用效果研究。以往研究主要从破坏性越轨方面进行探讨[2,3,5],针对员工建设性越轨行为的讨论则相对较少。Farasat等[4]提出,在领导底线思维情境下工作的员工固然可能借助实施破坏性行为传达其忧虑,但亦有部分员工或许会采取建设性行为回应领导的底线管理模式。本研究揭示领导底线心智的双刃剑效应,拓展了对领导底线心智作用的认识,对主流研究观点进行了有益补充。
(2)通过整合认知情感个性系统理论,提供多维视角理解领导底线心智对员工越轨创新的影响,充实了领导底线心智整合性方面的研究。虽然有经验证据揭示领导底线心智的双面性质[12,13],但先前研究大多从单一理论视角审视其正面或负面影响,缺乏整合视角的综合性研究。Greenbaum等[41]也呼吁构建能够解释领导底线心智结构复杂性特征的并发理论中介模型。对此,本文从认知、情感视角检验了违反规范可接受感知和心理契约违背的中介效应,发现领导底线心智不仅可以通过员工违反规范可接受感知对越轨创新行为产生积极影响,也会引发员工心理契约违背抑制其越轨创新。研究结果是对Greenbaum等[41]研究的延续,同时拓展至建设性越轨领域,有助于增进学界对多中介要素以及多种形式越轨活动之间复杂关系的认识。本研究对领导底线心智的影响机制提供了更加全面细致的框架,有助于理论界以更辩证的眼光看待这种思维倾向在工作中发挥的作用。
(3)拓展了领导底线心智发挥作用的边界条件。以往的相关研究主要从个人特质[3]、价值观[19]、情境因素[20]等方面探索领导底线心智影响的边界条件,鲜有思考员工共情因素的作用。事实上,领导在利润绩效等方面的底线思维虽有不合理之处,但从责任与义务方面审视,他们似乎也需要被体谅与理解。研究从共情角度考察并检验员工观点采择的边界作用,得到了支持性结论。员工观点采择水平越高,越能理解领导底线心智背后的组织规范边界,更好地把握尺度进行越轨创新;员工观点采择水平越低,因领导底线心智引发的心理契约违背程度则越深,越难推动越轨创新。同时也回应了Babalola等[6]关于相关研究应考虑调节因素的呼吁,证实不同水平的观点采择会影响员工对领导底线心智的认知和情感反应。
(1)辩证地看待领导底线心智。在竞争激烈的商业环境中,领导关注利润、绩效等底线成果的现象颇为普遍,若仅凭主观臆断便判定此思维倾向具有破坏性会有失偏颇。从创新绩效的角度,领导底线心智并非限制员工创新的枷锁,反而可能成为其创新的催化剂。组织应该全面看待领导底线心智,合理制定发展战略,例如使用平衡计分卡监测财务和非财务指标,以平衡短期绩效和长期目标。
(2)建立张弛有道的组织规范秩序。员工创造力的迸发往往得益于宽松的规则框架与包容的组织环境,过于严苛的条件极易束缚员工的创新思维与能力。领导在设定绩效目标时,应赋予员工一定的自主决策空间,使其能够以创新思维攻克难题,甚至创造超乎预期的创新成果。但不可忽视的是,因道德失衡而引发的非伦理行为也是疏于规则管控下的产物。因此组织在员工培训方面,除了常规的业务技能与职业素养培训外,还可增加关于创新伦理与规范边界的培训内容,提高员工在面对复杂创新情境时的判断能力与自律意识,树立正确的创新与规则观念。
(3)注重对员工的心理契约管理。在组织中,员工的工作积极性、对组织的归属感、创新活力等均会受到心理契约的影响。组织应建立完善的心理契约评估机制,通过定期的问卷调查、员工访谈以及绩效反馈环节,深入了解员工内心对组织的期望与感知,以精准识别员工需求。另外应构建清晰、透明且公平合理的激励机制,明确员工的工作职责、绩效标准以及对应的奖励措施,无论是物质奖励如薪酬提升、奖金发放,还是非物质激励如晋升机会、荣誉表彰等,都要严格按照既定规则执行,避免因激励机制不透明或不公平引发员工对组织的不信任,产生心理契约违背,进而影响创新积极性。
(4)提高员工观点采择能力。员工观点采择水平越高意味着他们具备更强的换位思考能力,能够设身处地从他人角度思考问题、理解问题以及创新性地解决问题,进而有利于形成高效、和谐的组织氛围。因此领导应注重提升员工观点采择能力,首先在招聘过程中通过专业问卷测试、深入交流的方式了解候选人在此方面的倾向与水平,选聘具有高观点采择能力的员工;其次可通过组织文化塑造,营创开放包容的氛围,搭建多元化交流平台鼓励员工积极倾听和接纳多元声音,提高其观点采择能力,增强换位思考的意识。
研究存在以下不足:第一,采用横截面的员工自评设计可能无法全面捕捉领导底线心智与员工越轨创新行为的动态关系,未来应考虑使用领导—员工配对数据、纵向追踪或组织实验的方法深化研究。第二,尽管基于认知情感个性系统理论提供了研究理论框架,但不排除还有其他解释机制,如组织文化、个体差异等因素,未来可以考虑从其他视角建立新的理论分析框架。第三,研究揭示了领导底线心智对员工越轨创新行为的双刃剑效应,然而与这种极端思维相比,中国传统文化还蕴含着权变思维的中庸哲学。未来可探讨领导中庸思维对员工越轨创新行为的影响作用。
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