开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
This study zeroes in on Haier's business model innovation via servitization strategies.By examining Haier's choice of servitization strategies and its adaptation to dynamic environments,it analyzes the key characteristics of resource-related actions within changing contexts.Moreover,it explores the underlying mechanisms and formative pathways of enterprise business model innovation in the service-orientation context from the vantage point of resource orchestration.Adopting a longitudinal single-case study approach,this study investigates the impact of resource orchestration activities on business model innovation in servitizing manufacturers.Haier,a leading Chinese enterprise,was selected as the case study based on principles of case typicality,theoretical sampling,and data availability.Data regarding Haier's servitization journey was collected through multiple channels,including semi-structured interviews,field research,and secondary sources.The triangulation principle was employed to cross-validate the data.The Gioia method was utilized for systematic data coding,with two researchers independently conducting three-level coding.Discrepancies were resolved through in-depth discussions within the research team until consensus was achieved.
The analysis of Haier's servitization process,in terms of resource orchestration and business model innovation,yields two principal findings.On the one hand,environmental dynamics and resource orchestration are closely linked.The dynamic environment prompts a shift in enterprise service orientation,which in turn determines the core actions in resource orchestration.Servitization strategy directly impacts organizational resource orchestration.Strategic orientation dynamically regulates the efficiency of value creation and capture.As servitization deepens,resource orchestration within the organization evolves incrementally.Heightened resource utilization during servitization significantly drives organizational structure reform and business process redesign,fostering the formation of new value-creation mechanisms.On the other hand,resource orchestration serves as a critical driver of business model evolution.The expansion of resource orchestration across hierarchies,processes,and boundaries propels the evolution of business models from lower to higher levels.Enterprise business model innovation leads to a sequential transition from technology-centric to network-interactive models,ultimately culminating in service ecosystem models.This evolution reflects enterprises' understanding of their capabilities and resources,along with a timely shift from resource building to resource utilization,enabling resource coordination.In the process of business model innovation,the relationships between enterprises and stakeholders strengthen,and structural complexity rises.The enterprise's resource-coordination ability is crucial for driving business model innovation.
This study validates the substantial impact of resource orchestration activities on servitization and explores the nuanced differences and effects of resource orchestration at various stages of enterprise service orientation.By addressing these gaps,it responds to the call in related research to focus on the internal logic of servitization transformation,enriches the theoretical understanding of servitization strategy and mode selection,and offers fresh perspectives for enterprises to identify suitable business model innovation targets during servitization.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
市场竞争使传统制造企业的生存压力持续增加,服务化转型已成为制造企业维持竞争优势、改善企业绩效的重要手段[1]。然而,在服务化转型的过程中存在着“服务化悖论”,即制造企业的服务化投入不一定能够实现预期效果,甚至导致企业绩效下降危及生存[2]。因此,探讨制造企业如何有效实施服务化转型具有重要的理论与现实意义。制造企业服务化转型能否成功取决于企业的商业模式创新,合理的商业模式会提高企业绩效,反之,则可能使企业陷入“服务化悖论”[3]。近年来,企业商业模式创新已成为制造企业服务化转型研究的重要课题[4]。商业模式作为企业用来创造、传递和获取价值的一系列惯例,是企业竞争优势的重要来源,它具体包含价值主张、价值创造、价值获取等维度[5]。制造企业在服务化转型过程中,商业模式也随之发生改变,其价值主张从提供单一产品转变为提供“产品+服务包”与定制化解决方案,其价值创造模式从企业独创价值演化为多方共创价值,服务提供成为了新的价值获取来源(王宗水等,2018)。商业模式为服务化研究提供了一个整合的概念,通过分析制造企业服务化转型过程中的关键维度变化,可以揭示企业商业模式创新过程和演化路径[6]。
在服务化与商业模式的研究中,学者们认识到商业模式创新对制造企业服务化转型的重要作用[7],认为企业需要根据服务化战略设计商业模式,从而顺利实现服务化转型[8]。也有学者进一步分析了企业在不同服务化阶段商业模式的维度特征[9],研究了服务化战略与商业模式间的匹配关系(王宗水等,2018)。然而,已有研究缺少对服务化商业模式创新的过程性及其根本动因剖析,创新的内在机理还尚待解释。而商业模式的创新过程与动因研究对企业有效实施服务化转型更具指导意义。因此,本文拟对制造企业服务化转型过程中的商业模式创新及演化展开研究。
相关研究指出制造企业的内外资源与关键能力是其开展服务化转型的重要基础与驱动因素[10],通过有效的资源管理活动,企业的经营逻辑从传统的商品主导转向了服务主导,进而实现商业模式创新[11]。然而,已有研究多采用资源基础观分析服务型制造企业商业模式创新的微观基础和驱动因素[9],缺少对其内在机理的深入剖析。资源编排理论是对资源基础观的优化发展[12],能够充分解释企业资源行动与“环境—战略”的匹配关系(张璐等,2019),揭示企业在不同发展阶段如何通过资源管理实现商业模式创新[13],并勾勒出商业模式创新的微观机理。综上分析,本文拟采用探索性案例研究法,运用资源编排理论,以服务型制造示范企业青岛海尔集团(以下简称海尔)为研究对象,对制造企业服务化商业模式创新的内在机理及演化路径展开研究。
“服务化转型”是传统制造商为支持其产品而开发新服务、提供额外的产品功能所进行的运营变革[14],是服务化战略引导下的具体实施,其重点在于通过产品与服务的组合为顾客创造更大价值[15]。制造企业的服务化转型具有过程性和阶段性特点[1]。企业在服务化转型过程中其交付属性、运营中心、组织身份等均发生根本性革新(王宗水等,2018),从而促进企业商业模式的创新。商业模式创新是企业战略实施的结果和持续盈利的重要基础[16],它是在把握市场环境下,通过对组织结构与流程的创新实现价值创造(张璐等,2019)。商业模式由一系列相互关联的要素构成[5],虽然学者们提出的要素各有不同,但大都认为商业模式构成要素主要包括价值主张、价值创造、价值获取等[5,13]。
企业需要树立新的价值主张、构建新的业务流程以便在运营效率和效益间寻找平衡,配置新的商业模式架构以适应战略导向的迁移[11]。多项研究证明企业配置的商业模式会显著影响服务化绩效,商业模式的不同变化是导致制造企业服务转型结果差异化的关键因素[7]。科学合理的商业模式创新有利于提升企业绩效,反之,不仅不能提升还会有损于企业绩效[3]。服务化转型是一个复杂过程,转型企业进行的商业模式创新需要对运营模式、盈利模式等多个维度进行系统化地变革设计并不断迭代(王宗水,2018)。现有研究多关注制造企业服务化的商业模式类型及其差异[9]。如Kindström[17]基于价值主张、收入机制等6个维度分析不同服务化战略下的商业模式特征;王宗水等(2018)归纳企业在不同服务化阶段应采用何种商业模式创新策略;Xu等[18]分析不同类型的商业模式如何克服服务化转型障碍。这些研究大多关注商业模式创新结果而忽略了创新过程。有学者尝试对服务化商业模式创新的内在逻辑进行剖析。如李靖华等[9]采用资源基础观理论,分析服务化商业模式形成所需的资源与能力基础,但这些研究仍旧基于静态视角,缺乏对商业模式创新过程分析。综上所述,本文拟基于资源编排理论,对制造企业服务化转型过程中的商业模式创新及演化展开研究。
资源基础观认为独特、稀缺和不可替代的资源是企业竞争优势的重要基础[12]。然而这一理论重点关注企业的静态资源占有,忽视了资源组合的动态形成与演变过程,无法解释应如何操作和利用资源实现战略目标[19]。现有研究指出,企业能否成功实施服务化转型取决于资源簇的配置以及资源组合的动态管理。企业需要不断将积累的资源同化、转化并开发为组织惯例,企业资源要主动匹配市场环境并共同演进(张璐等,2019)。资源编排视角作为资源基础观的进一步延伸,通过为传统静态资源存量的假设增添动态内涵,摆脱了静态视野的局限,得以打开资源管理与价值创造之间的“黑箱”。该视角能够对结构化、捆绑等资源行为在不同成长阶段与组织边界上的演化进行剖析[20],从广度、深度和生命周期层面更加细化地阐释企业在变革过程中应如何利用资源培育创新、建立优势[21]。资源编排理论已在持续性运营、企业战略变革等研究中发挥了重要作用[22]。资源编排具有的权变性、动态性与协同性特点,更契合于研究组织采取不同战略、处于不同情境时如何合理利用资源这一问题[23]。制造企业服务化转型及其商业模式创新的过程就是企业利用资源不断进行有效配置的过程。因此,本文将运用资源编排理论,从资源配置的流程切入,探究服务化情境下企业商业模式创新的过程机理。
制造企业在服务化转型过程中需持续投入新的资源以形成关键能力,进而实现商业模式创新[24],特别是面向服务的资源和能力更是企业投入的要点[25]。Moller &Rajala[26]的研究说明如果制造企业能不断优化资源配置、协调组织能力,能与服务生态系统内的各个主体协同满足顾客需求,那么该企业就已经具备取得成功的重要特质。现有研究强调不同资源和能力的组合在服务型制造企业商业模式创新中的重要性,但只关注了企业应开发什么样的能力和资源,未能深入研究如何开发相关资源支持企业商业模式创新[10],对商业模式创新的过程与演进路径缺少探究。因此,本文在分析海尔在服务化转型中资源编排过程的基础上,探索企业商业模式的创新与演化。
采用纵向单案例研究方法,具体原因如下:首先,本文聚焦于制造企业如何通过资源编排实现服务化转型,以及服务化实施过程中商业模式的演化路径,属于“How”和“Why”问题,纵向单案例研究方法对解决此类问题具有较强的匹配性[27]。其次,现有研究说明了“服务化战略—商业模式”的匹配关系(王宗水等,2018),但制造企业服务化转型是一个复杂的过程[14],其商业模式创新过程的内在机理还未能揭示。纵向单案例研究方法通过对案例企业的深入分析,探究资源编排行动、商业模式要素等在不同服务化阶段表现出不同特征,能更好地凝练其中的管理理论,挖掘相关的管理规律[12]。最后,本文需要观测企业服务化转型的整个过程,探究企业服务化转型的路径,因此对数据丰富性具有较高要求。通过纵向单案例研究,有助于研究者收集丰富的数据并检测所调查现象的潜在动态,提升案例研究的信效度,得到更有价值的结论[15]。
根据案例研究典型性和理论抽样原则[12],本文选取海尔为研究对象。海尔是中国服务型制造企业的代表之一,其发展从弱到强,经历了漫长而复杂的服务化转型过程,最终成为国内服务型制造的龙头企业,形成了非常独特的商业模式,具有深入研究价值。海尔在服务化转型过程中由内而外实现商业模式创新,在国际上取得了卓越的成绩,其针对不同的发展阶段提出了多元化、差异化的商业模式,能明确反映制造企业服务化转型过程中的关键资源行动和显著特征,适合构建商业模式演化升级的理论模型。因此,海尔的服务化发展历程与本文的研究问题具有高度的契合性。根据理论目标与案例对象的一致性原则[12],海尔的服务化发展积累深厚,发展历程具有纵贯性、相关资料丰富,有利于采集、分析和验证与本文研究目标一致的数据,能够提高研究的可行性和可信度。
本文多渠道对海尔服务化转型数据进行收集,遵循“三角验证”原则,对不同渠道、来源的数据交叉验证以确保其准确性,以及确保后续编码全面、真实且收敛于研究主题。首先,通过互联网等公开渠道收集二手资料,包括学术论文、企业调查报告、企业官网信息、海尔高管演讲和采访资料等,对海尔服务化历程建立基本了解。实地调研前,在课题组内部进行多轮讨论,根据所收集的资料设计各部门的访谈主题和具体访谈问题。为了提高所收集数据的信度与效度,从不同角度设计相关问题,防止单一来源造成的描述片面性。其次,前往海尔工业园区、卡奥斯创新中心等参观调研,与海尔顾客服务、产品研发等服务化相关部门的管理者和员工进行半结构化访谈,针对不同受访人员设计不同的问题。课题组成员将各自收集的访谈数据进行归纳整理,不同受访者资料、二手资料相互印证,对其中模糊、矛盾的内容在后续调研或通过邮件等方式确认,对于模糊之处再次询问,对于矛盾之处则详细说明访谈和二手资料之间的差异并与访谈对象沟通确认,然后对所收集的数据进行修改和完善。此外,在实地走访中,还获得了内部刊物和视频资料,以确保有足够的数据进行交叉验证,提高数据的信度和效度。资料来源如表1所示。
表1 数据收集概况
Table 1 Overview of data collection
数据来源数据内容访谈对象访谈主题访谈时长(小时)资料字数(万)编码方案半结构化访谈资料运营中心主管运营过程中的新服务、新营销方式2.51.7A1服务标准化主管不同服务场景下的资源管理方式1.51.9A2小微团队负责人团队资源交互方式43.8A3场景组织工程师服务过程中调用的关键资源11A4产品企划经理新产品营销方式和新服务提供方式32.2A5场景服务经理场景生态模式21.4A6产品研发工程师产品开发过程中调用的关键资源0.50.6A7流程创新主管解决方案业务如何开展23.6A8现场考察多次实地调研海尔,包括海尔工业园、海尔工业智能研究院、海尔智家体验中心、卡奥斯创新中心、阿尔法鱼智慧美食体验中心、衣联网001号店等B二手资料中国知网、万方、WebofScience等学术平台相关文献79篇C1企业高管演讲及采访视频22条C2官方网站公开信息、内部刊物、企业年报等,约18.3万字C3
本文遵循毛基业(2020)、Gioia等[28]学者提出的案例编码原则和实施策略,采用一阶、二阶结构化数据分析方法进行概念编码,通过一阶概念与二阶概念生成严谨的数据分析结果,展示数据与概念间的联系,并在此基础上形成聚合维度。本研究将调研团队划分为两组,采用背靠背的方法分别独立编码,对结果进行比对和匹配,对编码不一致和逻辑冲突的结果进行讨论和调整直至达成共识。首先,通过一阶编码对原始数据进行梳理和分类,抽象出一阶概念,例如,“为了解决产品质量问题,我们当时和利勃海尔签约引进电冰箱生产线”得到“外部资源内化”这个一阶概念;其次,在一阶编码的基础上结合服务化、资源编排等相关理论将一阶概念聚合为二阶主题,例如将“外部资源内化”“内部资源嫁接”聚合为“资源构建”;最后,结合相关文献和二阶主题的内涵,形成服务化战略、资源编排和商业模式3个聚合维度。数据结构如图1所示。
图1 数据结构
Fig.1 Data structure
海尔于1984年在山东青岛成立,早期主要生产冰箱、洗衣机等白色家电,近年来通过打造物联网品牌生态,顺利从家电制造商转型为智慧生活解决方案提供商。随着服务化战略推进,海尔业务从家电扩展至科技、金融、贸易、制造等领域,现已拥有多个智能家电品牌和服务品牌,成立了多家新创高科技企业,连续15年位居欧睿国际全球大型家用电器销售量榜首。本文结合服务化研究中对过程的划分与案例企业的实际发展历程,将海尔的服务化转型过程划分为3个阶段:服务启动阶段、服务延伸阶段、服务拓展阶段。其发展概况及阶段划分如图2所示。
图2 海尔发展历程及典型事件
Fig.2 Haier's development process and typical events
海尔的前身是青岛电冰箱总厂,企业运营状况不佳,陷入财务亏空、产品滞销、人心涣散等困境。为了解决这一系列问题,时任厂长张瑞敏带领企业踏上了现代化管理和转型升级的发展道路。这一阶段处于改革开放初期,国内家电市场刚刚起步,呈现出求大于供的市场关系,但海尔仍以高质量产品制造为业务重心,通过引进技术提升产品质量,实现差异化竞争,通过为顾客提供备货、装配等基础服务进一步扩大与同行的差异性。典型证据援引与编码结果见表2。
表2 服务启动阶段编码示例
Table 2 Coding examples for the servitization startup phase
聚合维度二阶概念 一阶概念 典型证据援引(部分)服务化战略产品主导产品质量需求当时国内市场上冰箱品牌有超过百家,但质量过关的优质冰箱很少,顾客很看重产品质量,为此我们建立了质量管理体系(A7)基础服务开发顾客买空调后的搬抬都需要自己解决,之后冰箱事业部推出了无搬动星级服务,用户只需要付款,剩下的事都由我们来处理(A2)资源编排 资源构建外部资源内化青岛电冰箱总厂(海尔前身)与德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线(C3)内部资源嫁接为了更好地处理顾客的服务需求,我们从各个产品部门抽调员工组成服务部门(A1)商业模式 技术核心型商业模式科研能力我们在实施并购之后最先整合的就是研发部门,要快速把产品研发能力利用起来(A7)产品创新我们通过各种手段把全世界最好的资源链接起来了,各种资源相互碰撞和链接,陆续开发了空调、洗衣机等其他家电产品(A1)竞争优势在我们产品质量和种类提升后,搭配我们的星级服务体系,使得我们在当时与友商打价格战的时候也能够实现营业额增长(C2)
(1)资源构建行动。成立之初,海尔与其他新创企业一样具有明显的新生弱性,其所缺乏的关键资源禀赋难以通过自身能力进行补充,这一问题导致企业难以提升产品质量、扩充产品种类。因此,企业需要通过外部资源内化、内部资源嫁接的资源构建行动以突破新创时期的生存压力。海尔通过战略联盟、兼并重组等方式引进技术、设备、管理经验等外部资源实现资源的原始积累。海尔作为后发企业,需要通过对先进企业的成功经验模仿式学习实现企业内外技术资源建构。例如,海尔与利勃海尔建立战略联盟后引进其高质量电冰箱生产线,通过“吸收—模仿—输出”实现异质性资源内化循环,从而改善产品质量,获得国内和国际市场的认可,而后对红星电器厂等18家企业兼并重组丰富了产品种类,建立起后发企业的竞争优势。
(2)技术核心型商业模式。海尔通过资源构建行动推进外部资源内化并优化配置,实现企业的可持续增长。海尔的资源编排行动主要是内外资源建构:在资源存量尚不充足时,企业对现有产品和技术水平进行改善优化,维持现有的产品开发模式。而当来自外部的资源被逐步内化,足够突破资源束缚形成自主研发能力时,企业就能够合理利用资源,开发新的技术与产品、拓宽新的业务线,从而创造新价值。此阶段企业的价值主张是通过附加服务树立品牌形象、通过质量管理提升顾客满意度;运营模式则表现为吸收外部(技术)资源提升产品质量和丰富产品种类;企业的盈利模式是高品质、多元化产品销售,为客户提供基础服务。海尔通过内外资源建构,优化了资源配置,提升资源和技术的利用效率,进而形成技术核心型商业模式。
海尔的服务化转型取得初步成效,其市场份额不断增长,位居《金融时报》公布的“中国十大世界级品牌”榜首,进入快速扩张阶段。这一时期顾客需求的个性化和差异化日益凸显,企业需要快速响应市场需求变动,传统的大规模制造优势遭到削弱。面对机遇和挑战,海尔从商品主导逻辑向服务主导逻辑过渡,全面推进业务流程创新。典型证据援引与编码结果见表3。
表3 服务延伸阶段编码示例
Table 3 Coding examples for the servitization extension phase
聚合维度二阶概念一阶概念典型证据援引(部分)服务化战略商品服务并重产品选择需求有顾客反馈说家电品类繁杂难以选择,所以我们推出“一次就好”的成套服务,由专门团队进行集成产品和服务的方案设计(A6)主动售后服务我们更加注重产品销售之后二次为顾客创造价值,因此我们配置了巡检团队,把产品和服务深入到每个社区和村庄(C3)资源编排 资源捆绑外部资源吸收海尔与清华大学、德国弗劳恩霍夫研究院等科研机构合作组建工业智能研究院(B)内部资源互联海尔将SCM、ERP、CRM进行系统集成,信息与资源在企业和供应链内流动,加快产品流程(A8)商业模式 网络互动型商业模式主动获取需求海尔的变化来自组织间的交互,我们流程加速,资源共享,与相应层级的顾客互动,为顾客引领潮流,挖掘潜在需求(A5)研发体系扩张在HOPE平台上我们通过创新社群的专家推荐方式,吸引创新合伙人加入我们的研发体系(A4)网络价值共创我们建立了一个网络组织,把各个相关的利益方都整合到一起,不再是以前的零和博弈,而是利益方都能增加利润(A1)
(1)资源捆绑行动。这一阶段,通过建立产品服务系统应对需求变动,其运营主张向服务倾斜,顾客参与成为决定转型成败的关键因素。这意味着企业需要主动与下游销售网络等主体进行交互以及时了解市场需求变动,传统的内化、嫁接等资源建构行动因其时滞性而被取代,企业需要通过外部资源吸收和内部资源互联的资源捆绑行动快速响应顾客的个性化需求。在企业内部,海尔打破传统科层制形成“倒三角”的组织结构,分散为众多自主经营体,一线员工与顾客直接接触,提升企业与顾客交互深度和对顾客需求的反应速度,实现顾客与企业价值共创,提升企业资源利用效率和顾客满意度。此外,海尔与伙伴企业合作进行产品和服务创新,为顾客提供新的价值。在价值共创过程中,资源的连接、共享等方式为企业获取新创价值提供了机会,同时,在合作过程中通过资源捆绑加强企业对资源的可用性和可调整性,进一步强化了企业的服务能力和创新能力。基于此,海尔持续推进内外资源捆绑,优化资源配置,通过价值共创提升资源使用效率。
(2)网络互动型商业模式。多主体的价值共创使海尔的资源编排行动侧重于价值网络资源捆绑,资源跨越组织层级和企业边界以相互配合、共同强化。价值网络资源捆绑使资源在各个主体间流动,企业间的关系逐渐密切:首先,在价值共创过程中,海尔与合作主体的交互逐渐加深,资源平台将供需双方进行匹配,强化了企业间的互信,企业间的关系从合作转向共生,从而共同开拓市场;其次,海尔以顾客需求为中心,从顾客的表面需求中挖掘其真实需求和潜在需求,从被动响应顾客需求转向主动服务顾客;最后,随着企业边界的消弭,价值链演化为价值网络,原本离散在各个主体的资源实现体系化,在价值网络中流转,加速组织或形成战略惯例。这一阶段海尔的价值主张是为顾客提供更加高效、便利的综合服务,以服务增加产品的价值;运营模式为建立HOPE开放式创新平台,以及产品小微化的自主裂变创新;盈利模式表现为主动服务用户,通过“微创新”进一步提供细分家电产品。海尔采用内外资源捆绑行动,形成敏捷响应能力和主动服务能力,进而形成网络互动型商业模式。
随着互联网的发展,海尔通过数字技术为其服务赋能,打造“物联网生态品牌”,企业定位变更为“互联网时代的平台型企业”。随着市场竞争的加剧,家电产品迭代速度加快,海尔更加关注附加在产品上的服务,认为家电不再是单一的产品,而是持续链接企业与顾客个性化需求的载体。在前期服务化实践的基础上,海尔采用“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的大规模定制生产方式,将企业定位为服务和解决方案提供商。典型证据援引与编码结果见表4。
表4 服务拓展阶段编码示例
Table 4 Coding examples for the servitization expansion phase
聚合维度二阶概念 一阶概念典型证据援引(部分)服务化战略服务主导产品功能供给海尔馨厨、雷神电竞都是根据用户的反馈所诞生的小微品牌,用户需要什么我们就开发什么(B)顾客自主定制从研发制造到顾客场景体验的产品全流程,我们建立了服务闭环,顾客只需要到大数据云脑平台上自主定制(A5)资源编排 资源撬动外部资源协同中国气象局、联合利华、中粮、爱奇艺在内的多领域服务内容提供商和我们开展深度合作,建立七大生态圈(A6)内部资源重构我们将资源进行模块化处理,这样顾客、合作商等可以直接调用资源无障碍进入,实现“自主自治自推动”(A4)商业模式 服务生态型商业模式用户价值挖掘海尔做的是交互,是永远要和顾客之间不停地互动,一直不断为顾客解决需求和难题,以顾客为中心创造高价值(C1)平台经营模式我们通过体验链群强化与顾客交互的触点,引入与美好生活相关的消费品牌,实现从垂直型家电销售渠道到平台的转型(A3)外部主动参与顾客无障碍调用模块化资源的典型案例是小帅影院,顾客参与设计迭代,依托海尔开放平台吸引全球资源(A4)
(1)资源撬动行动。海尔从传统商品主导逻辑转变为服务主导逻辑,关注面向服务的资源管理,通过服务创新构筑差异化竞争壁垒。这一时期,海尔基于外部资源协同、内部资源重构的资源撬动行动将物联网技术应用于产品和服务,与合作伙伴的“智能互联”推动了相关产业生态重构和产业跨界融合,解决了传统供应链资源管理中的资源利用有效性和市场响应及时性间的矛盾。例如,海尔食联网通过数字化技术沟通农业生产、农产品加工业和农产品市场服务业,实现三产融合,为顾客提供就餐解决方案,透明化管理使顾客能够实时了解用餐环境与营养摄入,满足其在餐饮上的各种需求,带动相关产业升级。海尔通过数字技术为服务赋能,在无需资源内化的情况下提升了企业资源的深度、广度,提高了企业柔性,为不同行业提供有针对性的解决方案。海尔将离散在不同产业、企业的资源进行联通,提升资源的使用效率,使得价值共创活动中的利益攸关方共同受益。
(2)服务生态型商业模式。海尔充分利用企业边界的可渗透性和动态网络特征搭建服务生态系统,资源编排水平能够基于组织承诺约束参与者,最终加速资源在服务生态系统内调配。这一过程的本质是企业在服务主导逻辑下对顾客结构性授权,由顾客需求引导产品和服务的产出,借助企业主导权的合理让渡实现利益最大化。海尔其他生态品牌的运营逻辑即是如此:在平台和社区发布顾客需求,生态内的小微链群组织主动协调资源进行针对性开发。在这过程中,海尔突破了传统平台化组织只能进行顾客管理和激励的局限,使顾客成为了价值创造的引领者。企业将部分决策权授予顾客,使顾客成为海尔外部的“产品经理”,各个组织围绕顾客需求进行资源配置。这种权力变化表现为顾客赋能,从传统企业主导的B2C模式转变为顾客主导的C2B模式,进而形成服务生态型商业模式。企业的价值主张是通过服务生态系统为用户提供集成化的解决方案,满足客户服务需求;企业的运营模式体现在跨界合作、共同开发产品、建立七大生态圈和卡奥斯工业互联网平台等;盈利模式是为客户提供智慧成套解决方案,以及基于产品的增值服务。海尔基于资源撬动,利用资源优势,整合配置能力,最终形成服务生态型商业模式。
基于案例分析,本文构建了资源编排视角下服务型制造企业商业模式创新及演化过程模型(如图3所示)。具体阐述如下:①市场环境的动态性决定了企业服务化导向的战略选择。产品技术变化、顾客需求改变、市场竞争加剧都促使企业转型,环境变化迫使企业寻找新的竞争手段与运营策略维持竞争优势。海尔的服务化战略顺应环境变化,呈现出由产品导向到服务导向的转变。②企业为满足阶段性价值主张而进行的资源编排行动与资源编排侧重点在各阶段有所不同。起初,资源编排行动是资源的简单整合与扩充;随着资源束集深度与广度的增强,逐渐转向对资源的筛选、配置与部署;最后,提升多主体间的资源协同水平,提高企业利用资源创造价值的能力,从而形成“内外技术资源建构—价值网络资源捆绑—生态系统资源撬动”这一资源编排过程。③企业商业模式亦呈现出渐进性。随着企业运营中心“产品提供—服务提供—顾客需求满足”的演进,海尔商业模式形成了由技术基础到盈利模式,再到运营模式层面的演化创新路径。
图3 资源编排视角下服务型制造企业商业模式创新及其演化过程模型
Fig.3 Business model innovation and its evolution process model of servitization manufacturers from the perspective of resource orchestration
海尔商业模式在服务化进程中存在着显著的演化:在服务启动阶段,市场对家电产品的旺盛需求主导了企业的研发与制造业务,以技术为核心的资源编排是此阶段主题,有效的技术资源编排使海尔形成了技术核心型商业模式。随着市场对服务需求的增加,海尔进入服务延伸阶段,逐步强化服务导向,主张通过服务增加产品效能。企业同内外部主体的互动程度提升,借助纳入多元主体实现资源利用。企业的盈利模式发生变化,组织运作结构逐渐演化为依托价值网络形成的互动型商业模式。在服务拓展阶段,由于高效率的资源编排行动打通了企业与生态参与者之间的价值交换进程,服务开发效率加快,以顾客需求为重心的价值主张催生了基于互联网驱动的服务生态系统,最终企业逐渐转向服务生态型商业模式。最后形成了“技术核心型商业模式—网络互动型商业模式—服务生态型商业模式”的创新演化路径(如图4所示)。
图4 海尔商业模式演化路径
Fig.4 Evolution path of Haier's business model
本文以海尔服务化商业模式创新过程为研究对象,基于企业服务化战略选择与对环境动态性的适应,分析动态情境下资源行动的关键特征,进而从资源编排视角探究服务化情境下企业商业模式创新的内在机理与形成路径。研究揭示了制造企业借助资源编排行动促进服务化商业模式逐步演化升级的具体逻辑。研究结论如下:
(1)环境动态性引发的企业服务化导向迁移最终决定了资源编排的核心行动选择。服务化战略导向直接影响组织资源编排,以战略导向为基础而动态调整的资源编排重心和行动方式左右了企业价值开发与获取的效率。企业资源编排随服务化战略的深化而呈现渐进性。随着企业服务化转型对于资源的编排利用程度加深,企业核心资源禀赋的不断重构将显著推动组织结构变革与业务流程再造,形成新价值创造机制。
(2)资源编排行动在层级、流程、边界上的拓展延伸,推动商业模式由低阶向高阶演化,企业商业模式创新产生了序列式的阶层变化:技术核心型—网络互动型—服务生态型。企业商业模式演化过程就是企业了解自身能力与资源,适时迁移行动重心,逐步由资源构建向资源利用转变并实现资源协调的过程。在商业模式创新中,企业与利益相关者间的关系呈现出由弱到强、结构规模由简单到复杂的变化规律。企业资源协同管理能力在商业模式创新中起到了重要作用。
(1)本文研究资源编排行动影响服务化商业模式创新的机制与路径,并基于动态演化的过程视角构建了“服务化战略—资源编排—商业模式创新”的作用模型。通过解析其流程如何促进企业价值创造与价值提升,得以验证资源编排活动对服务化转型的显著影响。对资源编排在企业服务化不同阶段内涵差异与作用效果的挖掘,回应了相关研究强调关注服务化转型过程内在逻辑的呼吁[9]。本文发现,贯穿企业全生命周期对资源与能力进行的编排活动是业务重心转移的重要前提,战略导向与资源编排的适配决定其作用效果。持续推动资源与能力的有效配置将帮助企业再造业务流程、激发组织重构、形成新价值体系,为后续优化企业价值机制与运作模式奠定基础。
(2)通过探索服务化商业模式创新的结果与演化规律,本文指出应将实现商业模式创新作为企业服务化转型的根本目标,响应了相关研究主张深挖服务化转型的“变质性”模式变化内涵。在既往服务化商业模式创新文献的基础上[3,9],本文提出要逐步进行业务逻辑变革,通过建立服务生态系统以实现商业模式创新,丰富了对服务化战略与商业模式选择的理论理解。研究发现在高度协同的服务生态下各种管理行动能够形成相互促进的正向循环,进而构造差异化的增值业务模式,以帮助企业取得新竞争环境下的持续性竞争优势。
(1)制造企业服务化战略是企业逐步认识服务化意义后制定和实施,以适应外部环境变化。其提示传统制造企业为适应愈发激烈的竞争环境,实施服务化战略是企业有效提升核心竞争力的重要途径。
(2)实施服务化战略不能一蹴而就,需要一个过程。其离不开企业内外部资源支撑,并且随着过程的发展,企业需不断对资源进行有效编排和动态调整,重心按“深度—广度—生态系统”的序列展开。服务化转型一般遵循着由内向外逐步形成服务生态系统的过程,“由内”是企业充分运用内外部资源提高自身服务能力的强身过程(提高自身能力的“深度”);“向外”是企业在强身基础上进一步借助外部资源,形成价值网络(联合利益相关者实施价值共创的“广度”),并最终形成服务生态系统。
(3)为保障服务化战略有效实施,企业的商业模式需要不断创新和演进。企业应根据发展的不同阶段,不断调整价值主张、价值创造和价值获取方式,选择合理的商业模式,防止“服务悖论”产生,同时形成“以产品技术为核心的商业模式—产品与服务并重的网络互动型商业模式—以服务为主导的服务生态系统商业模式”的模式跃升路径。
本研究仍存在以下不足:首先,仅探讨了以海尔为例的物联网制造企业,其基于特定资源情境所形成的管理运作模式具有一定的特殊性。中国企业在获取资源方面所受到的制度环境约束、行业条件约束是否会产生更为复杂的影响还有待进一步深入研究。其次,本案例采用单案例研究方法,在复制性和扩展性上存在一定局限,未来可选择多案例分析、定性比较分析、大样本分析等方法以验证本文的研究结论。最后,在资源编排调节生态内,参与者的协同作用是否存在一定的价值共毁现象,其影响有待研究补充。此外,随着制造企业实施服务化策略越来越多,可采集的数据空间加大,未来可运用实证研究方法,进一步探究制造企业服务化商业模式创新影响因素,深入剖析制造企业服务化商业模式创新机理。
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