The Impact of Organizational Resilience on the Business Ecological Advantages of ElectricVehicle Companies:The Chain Mediating Effect of Organizational Unlearning and Organizational Creativity

Xie Yaping1,Chen Ruijun2,Li Meiling1

(1.School of Economics and Management,Fuzhou University,Fuzhou 350108,China;2.School of Economics and Management,Beijing Jiaotong University,Beijing 100044,China)

Abstract：The development of technology has triggered disruptive changes in the survival and competitive environment of automotive companies.Electric vehicle companies are transitioning from electrification to intelligence.The key for electric vehicle companies to win in the intelligent competition is to possess business ecological advantages.For electric vehicle companies,it is an important path to construct business ecological advantages by Jumping out of the original experience and ability trap,and realizing self-revolution.The existing studies have shown that in the VUCA era,organizational resilience has become an indispensable capability for survival,development,and sustainable competitive advantage,helping improve organizational performance and strategic flexibility.In addition,organizational unlearning can help companies proactively forget old logic and behaviors within the organization,promoting the improvement of organizational creativity.They maintain vitality and competitiveness through continuous learning and innovation to build business ecological advantages.However,current research on the business ecological advantages of electric vehicle companies has had no comprehensive academic judgment on the formation path of constructing business ecological advantages.Therefore,this study proposes a theoretical model of "organizational resilience-organizational unlearning-organizational creativity-business ecological advantages",aiming to explore the impact mechanism of organizational resilience on the business ecological advantages of electric vehicle companies.

The research object of this study is full-industry-chain electric vehicle companies.To effectively control for homogeneity bias,this study employs a time-lagged survey questionnaire approach,and conducts a total of four research stages at two-week intervals.There are 386 valid questionnaires collected,achieving an effective response rate of 61.2%.Then,this study uses these data and employs hierarchical regression analysis and the Bootstrap method to test the theoretical model and explore the pathway through which organizational resilience drives full-industry-chain electric vehicle companies to build business ecological advantages.

The results show that (1) organizational resilience has a positive impact on the business ecosystem advantages of electric vehicle companies.Resilient electric vehicle companies can reshape their workflow comprehensively and at multiple levels in a dynamic competitive environment,achieving competitive advantage reconstruction.(2) Organizational unlearning and organizational creativity play intermediary roles between organizational resilience and the business ecological advantages of electric vehicle enterprises.On the one hand,electric vehicle companies with higher organizational resilience are more sensitive to complex external environmental changes and are willing to learn,forget,screen,and discard ineffective knowledge.This helps to embed the acquired heterogeneous knowledge into new organizational practices to respond to changes in market demand.On the other hand,high organizational resilience can endow electric vehicle enterprises with strong resource flexibility,transferability,and plasticity.It enables them to fully leverage organizational creativity to enhance innovation performance and build business ecological advantages.(3) Organizational unlearning and organizational creativity play a chain mediating role between organizational resilience and the business ecosystem advantages of electric vehicle companies.Organizational resilience helps electric vehicle companies establish and maintain a good network of relationships with internal and external stakeholders,actively absorb and accumulate new knowledge and technology,and abandon ineffective knowledge and practices.It promotes the transformation of unfavorable factors into opportunities for organizational learning and innovation,creates a favorable atmosphere for cultivating creativity,and thus promotes the formation of business ecological advantages for the enterprise.

In summary,on the basis of the dynamic capability theory,this study explores the mediating effect and chain mediating effect of organizational unlearning and organizational creativity between organizational resilience and business ecological advantages.This study extends the boundary of organizational resilience from within the organization to the business ecosystem and explores the process mechanism of how organizational resilience drives electric vehicle companies to build business ecological advantages,enriching the relevant theoretical explanations for the formation mechanism of business ecological advantages.

Key Words：Organizational Resilience; Organizational Unlearning; Organizational Creativity; Business Ecological Advantages

DOI：10.6049/kjjbydc.2024040784

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F274

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2025)18-0108-10

收稿日期：2024-04-30

修回日期：2024-07-04

基金项目：国家社会科学基金项目(23BGL030)

作者简介：谢雅萍(1976—),女,福建泉州人,博士,福州大学经济与管理学院副教授、硕士生导师,研究方向为组织行为管理、新能源汽车;陈睿君(1992—),男,安徽淮北人,北京交通大学经济管理学院博士研究生,研究方向为组织行为管理;李美玲(2002—),女,福建福州人,福州大学经济与管理学院硕士研究生,研究方向为组织行为管理。

0 引言

随着科技发展,汽车企业生存环境、竞争环境发生了颠覆性变化,新能源汽车企业由以电动化为核心的“上半场竞争”过渡到以智能网联为核心的“下半场竞争”。长期以来,我国新能源汽车企业发展以政策驱动为主,存在政策依赖性强、核心技术创新能力弱、质量保障体系有待完善、产业生态不健全等问题,亟需寻求新的突破点(秦书锋和熊勇清,2024)。2020年10月,国务院办公厅印发的《新能源汽车产业发展规划(2021—2035年)》明确提出,“推动产业融合发展”。广阔的发展前景与常态化危机情境相互交织,旧有经验和能力已不再是新能源汽车企业发展助力,甚至可能成为发展阻碍。所谓“不破不立”,对于新能源汽车企业而言,只有实现自我革命,重塑商业逻辑,构筑商业生态优势,才能抢占智能网联竞争制高点。

利用内外部资源与能力是企业获得商业生态优势的重要途径[1]。然而,现有相关研究对商业生态优势如何形成未给予足够重视[2]。现有新能源汽车企业研究主要采用案例方法,基于外部视角对某汽车企业与其它生态圈企业协作管理实践进行探讨。黄江明等[3]研究发现,宇通和北汽通过企业生态位演化形成商业生态优势;乌力吉图等(2021)认为,特斯拉通过与松下公司长期合作开展架构创新,从而形成竞争优势;胡登峰等[4]发现,快速响应能力可决定企业竞争优势来源及其在生态系统中的最终位次,但既未对如何提升快速响应能力这一问题进行深入研究,也未对商业生态优势形成路径进行准确的判断。

汽车产业正迎来新一轮颠覆性科技革命,企业需要面向未来而不是传承过去。在VUCA时代,组织韧性已成为企业生存与发展不可或缺的能力,也是可持续竞争优势的重要来源[5]。组织韧性不仅有助于新能源汽车企业跟踪颠覆性行业变革,提升组织绩效和战略柔性[6],而且有助于其开展持续创新活动、保持可持续竞争优势。现有相关研究主要探讨组织韧性概念和重要性[7],鲜有关注组织韧性在新能源汽车商业生态情境下的作用机制与形成路径。已有研究发现,组织学习和创新是组织韧性的主要来源[8]。但组织学习并非始终对组织有益,因为组织倾向于对过去的成功进行编码并将其储藏于记忆中,往往会忽视外界环境变化而重复采用旧有策略[9]。张小娣等[10]指出,相较于组织学习,组织忘记更为重要,它能够极大地影响组织竞争力。组织忘记是企业消除原有组织知识、摒弃过时惯例、信念、规范的过程。组织通过改变已有信念、惯例、行为规范降低组织惰性和刚性,在动态环境中更具韧性。同时,组织忘记能够直接促进组织创新,并通过组织技术结构和组织记忆间接促进组织创新[11]。此外,企业可以通过忘记旧知识和形成新知识提升组织创造力[12]。随着组织面临的环境日益复杂,组织需要创造力和创新性,借助创造力进行组织创新[13]。作为组织中的异质性知识来源,组织创造力能够给企业带来独特的竞争优势,有助于企业获得高水平创新绩效[14]。凭借高组织韧性,新能源汽车企业能够主动忘记组织中的旧逻辑和行为[15],为新知识注入腾出空间[16],进而突破原有路径锁定,改变、适应、拓展现有资源、流程和价值观,提升组织创造力,并通过不断学习和创新保持生命力和竞争力,构筑商业生态优势。

本文基于动态能力理论构建“组织韧性—组织忘记—组织创造力—商业生态优势”理论模型,对386份新能源汽车企业样本进行实证检验,探究组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势的作用路径,探讨组织忘记、组织创造力在组织韧性与商业生态优势间的中介作用与链式中介作用,以期为新能源汽车企业采取合适的组织行为突破自我提供实践指引。

1 文献回顾与研究假设

1.1 组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势

VUCA情景下,作为特殊动态能力[17],组织韧性有助于企业提升自身环境应对能力和抗逆境冲击能力[18]。组织韧性具体包括适应能力、预期能力和情景意识。

适应能力是接受现实并及时制定实施方案以应对内外部变化的能力。作为技术密集型战略性新兴产业的代表,新能源汽车产业在迅猛发展的同时面临高不确定性、高风险和长周期等问题[19]。作为组织持续应对逆境事件的关键能力[20],组织韧性能够激发组织整合优化能力和适应恢复能力。组织韧性较强的新能源汽车企业能够构建适应性反馈系统(朱瑜等,2014),在动态环境下积极与供应商等生态共生伙伴实现价值共创,从而推动产业持续创新[21]。此外,组织韧性较强的新能源汽车企业能够敏锐捕捉市场变化,通过与消费者价值共创提升自身创新绩效,从而持续构筑商业生态优势。

预期能力是预测意外事件发生并提前做好应对的能力。在复杂动态环境中,组织韧性被视为组织有效应对不利事件的理想特征[22]。组织韧性较强的新能源汽车企业能够主动扫描环境变化,预测行业和市场发展趋势,促使自身产品与市场需求相契合;能够提前感知危机和竞争,通过与利益相关者及时沟通,降低因信息不对称问题导致的协调成本[23];能够加强与上下游企业协同联动,确保资源供应,提升组织应对竞争的能力。组织韧性能够表征企业对逆境事件提前感知、作出反应并推动组织变革的能力,因此企业竞争优势的保持或重构与自身韧性强度密切相关[24]。

情景意识是感知周围事件并理解上述信息对组织影响的能力。组织韧性是企业面对逆境事件冲击有效应对和反弹恢复的能力,是一个不断变化的情境结果变量(李平和竺家哲,2021)。组织韧性较高的企业能够及时发现预警信号,敏锐地觉察危机,通过动态调整资源配置改善竞争格局并做好人、物、信息等方面的储备,快速转危为安。此外,组织韧性较高的企业会根据自己所处生态位,采取恰当方式与生态共生伙伴实现协同联动,从而构筑商业生态优势。基于此,本研究提出如下假设:

H1:组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势具有积极影响。

1.2 组织忘记的中介作用

组织忘记是组织摒弃无效知识的过程[25]。过时、无用的组织记忆是组织学习的障碍,而组织韧性作为影响组织惯例和认知形成的重要因素[26],能够促使组织成员摒弃组织旧惯例、行为,运用新方法、新技术解决困难和问题,加快实现组织忘记过程。

组织韧性所具有的适应能力有助于新能源汽车企业主动适应激烈的竞争环境,能够通过搜寻市场机会和整合利用资源更好地响应内外部环境变化。在这一过程中,组织通过选择性地淘汰效率低下和无法适应环境的组织惯例,重塑组织惯例和信念,从而实现组织忘记(王永伟和韩亚峰,2019)。企业通过不断调整组织现有惯例和信念适应当前环境变化,从而实现自身可持续发展目标。

组织韧性所具有的预期能力有助于新能源汽车企业提前感知威胁并制定相应的计划[27],借助净化记忆系统促使组织惯例与环境相匹配,进而构建组织动态能力。具体而言,预期能力有助于企业提前了解现在或将来的状态,进而加强自身与市场间的联系。基于未来市场竞争趋势预测,企业能够主动搜寻信息,引导组织成员积极修正组织信念,塑造相同的价值观和愿景,从而获取市场竞争优势。

组织韧性所具有的情景意识有助于新能源汽车企业通过感知环境变化促使组织成员充分理解组织所处境遇,意识到过时惯例和信念带来的障碍,开始有目的地进行组织忘却,从而提升知识有效性和先进性[12]。情景意识会促使企业对环境变化更加敏感,主动摒弃过时的惯例、准则及认知模式,引入新技术和新知识,从而促进组织创新。随着组织韧性提升,企业更加支持惯例和观念更新,从而加快组织忘记。基于此,本研究提出如下假设:

H2:组织韧性对组织忘记具有积极影响。

面对激烈竞争的市场压力,组织忘记有助于企业克服僵化,提高灵活性和适应性,形成新的惯例、规范和认知模式,从而创造竞争优势[28]。

组织忘记能够重塑组织成员竞争理念,有助于新能源汽车企业嵌入生态圈,在获取资源的同时为生态圈内伙伴提供互惠性资源。在上述过程中,组织成员能够对新技术和市场信息进行学习、吸收及利用。这有助于企业通过更新自身知识基础,形成新的知识利用模式并提升知识利用效率,进而跳出资源和能力陷阱,获得商业生态优势[29]。此外,组织忘记能够加速新能源汽车企业对外部竞争环境变化的识别[15],进而帮助企业将这种变化嵌入到项目开发过程中。组织忘记可以避免项目开发僵化,有助于新能源汽车企业摒弃过时信息并及时对新信息进行处理,使企业行为更具有环境适应性,在市场进入、产品决策、业务选择以及经营模式上加快转变,进而获得商业生态优势。组织忘记有助于企业紧跟市场需求开发新产品,提升自身发展潜力。组织忘记有助于新能源汽车企业通过改变既有组织惯例和信念整合外部资源,实现平台化发展,降低研发成本并提升嵌入性,进而解决电池续航、安全性能等质量难题。在5G技术逐渐成熟的市场条件下,组织忘记有利于企业加快数字化转型,通过构建数字平台与利益相关者实现价值共创,从而获得商业生态优势。综上所述,组织韧性能够促进组织忘记,而组织忘记有助于新能源汽车企业获得商业生态优势。基于此,本研究提出如下假设:

H3:组织忘记在组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势间发挥中介作用。

1.3 组织创造力的中介作用

随着新能源汽车发展进入新时期,企业生存与发展面临严峻挑战,但危机中也蕴含着机遇。组织韧性有助于企业制定新颖且有价值的解决方案,在动态环境中茁壮成长(李晓娣等,2024)。

面对复杂多变的竞争环境,具有组织韧性的新能源汽车企业能够通过培训提升组织成员技能、丰富组织成员知识、培育组织成员创新意识,从而提升组织创造力[30]。组织成员的创造性特质有助于组织采用新方法制定有价值的对策,通过激发组织创造力应对外部竞争环境变化。

具有韧性的组织可以通过资源编排提供丰富的资源并营造良好的组织氛围,从而培育组织创造力[31]。作为宝贵的组织资源,组织成员知识与技能积累是组织改革创新和持续运行的保障。

组织韧性有助于组织构建、重置以及整合内外部资源,及时响应市场变化。具有组织韧性的企业不仅能够及时感知周围发生的事件,还会预测未来并提前准备。具体而言,组织会积极储备资源并提升能力,将现有资源与原有经验相融合,以应对动态环境变化。由此可知,组织韧性有助于组织快速转换思维,跳出既定准则和逻辑框架,从而创造性地制定危机解决方案。基于此,本研究提出如下假设:

H4:组织韧性对组织创造力具有积极影响。

作为稀缺、有价值的、难以模仿与替代的隐性知识资源,组织创造力能够为组织带来竞争优势[32]。在生存与发展过程中,企业会面临资源约束。为了有效解决资源问题,新能源汽车企业需要在有限资源条件下利用现有资源和能力开发新产品,获得新的细分市场机会[33]。同时,新产品创意有助于企业满足不断变化的市场需求,创造性地融入商业生态系统,并通过与生态伙伴共享资源实现价值共创,进而构筑商业生态优势。

创新的基础是创造力。事实上,组织创造力有助于企业开展产品创新,进而更好地嵌入生态系统,巩固自身在生态圈的优势地位。具有创造力的组织成员往往热衷于采用新想法创造新产品[34],这些新想法能够为新产品开发提供支撑,有助于企业满足顾客差异化需求,进而与顾客实现价值共创,获得商业生态优势。创造性水平较高的组织能够有效汇集组织智力,通过设计新流程或程序实现模块平台化发展,进而有效降低运营时间和成本,获得商业生态优势。基于此,本研究提出如下假设:

H5:组织创造力在组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势间发挥中介作用。

1.4 组织忘记与组织创造力的链式中介作用

根据动态能力理论,当面临重大战略调整时,新能源汽车企业能够整合、创建、重构内外部资源培育或提升组织韧性[18]。组织韧性有助于企业对既有知识和记忆系统进行重塑,从而实现组织忘记。学者们认为,组织忘记对组织创造力发挥促进作用[12]。随着原有知识结构、认知结构、思维模式以及工作流程在生产经营过程中被不断固化,企业会产生路径依赖,进而阻碍创造力提升。在上述情况下,通过组织忘记摒弃原有惯例和信念,企业可以突破既有路径锁定,改变既有知识结构、思维方式和工作习惯,并通过搜寻、获取与整合新技术、新知识提升组织创造力。同时,组织忘记不仅包括忘记既有旧知识,而且包括学习新知识。因此,组织忘记是组织学习的催化剂。企业可以通过组织忘记和组织学习获得新知识,进而为组织创造力培育营造良好氛围。

作为帮助企业从危机中恢复并发展的动态能力,组织韧性在改变企业惯例和信念的同时,能够为组织构建知识搜寻、整合和吸收平台,有助于企业对原有价值观念、思维模式以及制度规范进行审视,并通过组织学习获得有价值的新观点,进而提升组织创造力。较高的组织创造力有助于企业以新方式整合和利用资源,采用新方法、新技术创造新产品,满足顾客差异化需求,降低经营成本,提升产品质量,实现高水平价值共创,从而获得竞争优势。因此,组织韧性有助于组织成员采用新思路应对困境,通过组织忘记、组织学习获取新知识和能力,提升组织创造力,实现商业模式创新,进而重构商业生态优势。基于此,本研究提出如下假设:

H6:组织忘记、组织创造力在组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势间发挥链式中介作用。

基于上述假设,本文构建概念模型如图1所示。

2 研究设计

2.1 研究样本与数据收集

本文研究对象为新能源汽车企业(整车制造企业和上下游产业链参与企业)。考虑到新能源汽车企业地域分布情况以及数据可得性,本文主要对广东、湖北、江苏、浙江、山东、安徽等地新能源汽车企业开展调研。所选企业要求成立1年以上,具有一定的组织韧性和运营能力。为有效控制同源偏差,本研究采取时滞调查法,开展四阶段调研,问卷数量随每次参与人数进行实时调整,采集方式主要为现场采集与邮件采集。基于张秀娥等[27]的研究观点,本文对新能源汽车企业中的CEO、总监、经理等不同层级管理人员进行问卷发放。在问卷采集过程中,为确保问卷收集的有效性,团队向受访者解释调研目的,并通过现场填写、邮件和微信等形式收集数据。具体而言,第一阶段,向新能源汽车企业管理人员发放问卷,填写基本信息、组织韧性相关题项,并进行匿名编码。第二阶段,按编码再次发放问卷,填写组织忘记相关问卷。第三阶段,填写组织创造力相关问卷。第四阶段,填写商业生态优势相关问卷。第一阶段发放627份问卷,回收593份有效问卷;第二阶段发放593份问卷,回收473份有效问卷;第三阶段发放473份问卷,回收415份有效问卷;第四阶段发放415份问卷,回收386份有效问卷。最终,问卷有效回收率为61.2%。在有效样本中,58.5%的受访者是男性,参与者平均年龄为42.73岁。在企业规模方面,200人以上规模企业占比为95%以上。在企业年龄方面,5年以上企业占比为89.4%。在受教育程度方面,仅19.7%的受访者学历较低,大部分管理人员具有本科及以上学历。企业所在地方面,江苏地区企业占比最大,为31.6%。

2.2 变量测量

本文所有变量测量均来源于国内外成熟量表,通过“翻译—回译—测试”程序确保问卷信效度,采用5点李克特量表,从1(完全不同意)到5(完全同意)。

(1)组织韧性。借鉴Kendra&Wachtendorf[35]、Lee等[36]的研究成果,本研究从适应能力、预期能力和情景意识3个维度对组织韧性进行测度。适应能力量表包括“我们的组织能够从现在或过去的项目中吸取教训并将这些经验教训贯彻到未来项目中”等6个题项;预期能力量表包括“我们的组织成员能够抽出时间去演练如何处理危机情况”等5个题项;情景意识量表包括“我们的组织能够随时调配相关人员以弥补关键职位空缺”等4个题项。

(2)组织忘记。借鉴Akgün等[37]的研究量表,本文从组织惯例改变和组织信念改变两个方面对组织忘记进行测量。组织惯例改变量表包括“组织能够根据外部环境变化改变新产品开发程序”等3个题项;组织信念改变量表包括“公司会引入和以前公认的经验及技能相冲突的新知识”等2个题项。

(3)组织创造力。借鉴Lee&Choi[38]开发的测量量表,本文主要从组织创造过程、创造环境、创造动机以及创造结果4个方面对组织创造力进行评估,包括5个题项,代表题项如“公司营造环境促使产生有关产品/服务的有用的新想法”。

(4)商业生态优势。借鉴Mcevily&Marcus[39]、Lin[40]、陈凌子和周文辉(2023)的研究成果,本文从生态异质性、生态嵌入性和生态互惠性3个维度对商业生态优势进行测量。生态异质性量表包括“在商业生态系统中,我们企业与合作伙伴在产品、功能、服务等方面差异性很大”等3个题项;生态嵌入性量表包括“与其它企业相比,我们企业与商业生态系统内合作伙伴之间能尽可能地相互提供所需的信息”等5个题项;生态互惠性量表包括“我们企业与合作伙伴之间有合理的价值分配机制”等4个题项。

(5)控制变量。现有研究表明,企业竞争优势受到企业年龄影响,成立时间越长,企业能够获得的资源越多,越有利于其未来发展[41]。此外,企业规模可能影响企业间关系,规模较大的企业具有更多资源投入到产品生产与重要客户关系构建过程中,从而提高自身竞争力[42]。同时,企业规模差异可能会影响企业资源获取程度,进而影响生态圈中的企业数量[43]。因此,本研究将企业年龄、企业规模作为控制变量。

3 数据分析与研究结果

3.1 信度与效度检验

由表1可知,变量各维度的Cronbach's α系数均在0.7以上,组合信度CR均大于0.7。由此说明,本研究所有量表均具有较高的信度。在效度方面,由于AVE值均大于0.5,说明所有量表聚敛效度较高。此外,各量表验证性因子分析拟合度指标均在合理范围内,表明所有量表区分效度较高。

3.2 共同方法偏差检验与验证性因子分析

在正式调研问卷中,组织韧性、组织忘记、组织创造力和商业生态优势问卷均由各级管理人员填写,可能存在一定的共同方差偏差。本文运用Harman单因子分析法进行检验,结果显示,所有题项聚合成9个特征值大于1的因子,累计方差贡献率为73.305%,第一个因子解释了29.522%的方差,低于50%的判断标准,且自变量和因变量均负载在不同因子上。因此,问卷不存在严重共同方法偏差问题。同时,VIF值不高于10,表明问卷不存在严重的多重共线性问题。

本文运用Amos26.0进行验证性因子分析,结果如表2所示。由表2可知,相较于单因子、二因子和三因子模型,四因子模型具有更高的拟合度。由此可见,本研究区分效度较高。

3.3 描述性统计与相关性分析

相关变量描述性统计结果如表3所示。由表3可知,组织韧性与组织忘记(r=0.389,p<0.01)、组织创造力(r=0.338,p<0.01)与商业生态优势(r=0.179,p<0.01)呈显著正相关关系。此外,组织忘记正向影响组织创造力(r=0.355,p<0.01)和商业生态优势(r=0.430,p<0.01),组织创造力对商业生态优势具有显著影响(r=0.416,p<0.01)。由此,假设H1～H6得到初步支持。

3.4 假设检验结果

3.4.1 主效应检验

本文采用层次回归分析法对假设进行检验,结果如表4所示。模型4表明,组织韧性对商业生态优势具有显著正向影响(β=0.158,p<0.01)。由此,假设H1成立。

3.4.2 组织忘记的中介作用检验

本文采用层次回归分析法对假设进行检验。首先,将组织忘记作为因变量,加入控制变量企业规模和企业年龄,再将组织韧性作为自变量加入回归方程,结果如表4所示。由模型1、模型2可知,组织韧性对组织忘记具有显著正向影响(β=0.373,p<0.001)。由此,假设H2成立。其次,将组织韧性和组织忘记作为自变量,将商业生态优势作为因变量进行回归分析。由模型3、模型4可知,组织韧性对商业生态优势具有显著正向影响(β=0.158,p<0.01)。再次,将组织韧性和组织忘记作为自变量对商业生态优势进行回归分析。由模型4和模型5可知,组织韧性对商业生态优势的影响不显著(β=0.018,p>0.05),组织忘记对商业生态优势具有显著正向影响(β=0.377,p<0.001)。由此,假设H3成立。综上,组织忘记在组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势间发挥完全中介作用。

3.4.3 组织创造力的中介作用检验

本文运用层次回归法对组织创造力的中介效应进行检验,结果如表5所示。首先,由模型1、模型2可知,组织韧性对组织创造力具有显著正向影响(β=0.356,p<0.001),假设H4成立。其次,由模型3、模型4可知,组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势具有显著正向影响(β=0.158,p<0.01)。此外,将组织韧性和组织创造力同时作为自变量对商业生态优势进行回归分析,由模型4和模型5可知,组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势的影响不显著(β=0.042,p>0.05),组织创造力对商业生态优势具有显著正向影响(β=0.325,p<0.001)。由此可知,组织创造力在组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势间发挥完全中介作用,假设H5得到验证。

3.4.4 组织忘记与组织创造力的链式中介作用检验

本文检验组织忘记和组织创造力的链式中介作用,结果如表6所示。在模型1中加入控制变量,在模型2中加入自变量组织韧性。在模型2的基础上,依次加入中介变量组织忘记和组织创造力。结果显示,组织韧性对商业生态优势具有显著正向影响(β=0.158,p<0.01)。在加入中介变量组织忘记后,组织韧性对商业生态优势的影响不显著(β=0.018,p>0.05),而组织忘记对商业生态优势的影响依然显著(β=0.377,p<0.001)。在模型4中加入中介变量组织创造力,结果显示,组织韧性与对商业生态优势的影响不显著(β=-0.055,p>0.05),而组织忘记对商业生态优势的影响依然显著(β=0.315,p<0.001),组织创造力对商业生态优势具有显著正向影响(β=0.268,p<0.001)。由此可知,假设H6得到初步验证。

为了进一步验证组织忘记和组织创造力的链式中介作用,本文运用SPSS的Bootstrap检验方法(n=5 000次)作进一步检验,结果如表7所示。由表7可知,组织韧性→组织忘记→商业生态优势所在路径不包含0,直接效应所在路径包含0,且在组织忘记的中介作用下,组织韧性对商业生态优势的影响不显著。由此可知,组织忘记在组织韧性与商业生态优势间发挥完全中介作用。组织韧性→组织创造力→商业生态优势所在路径不包含0,直接效应所在路径包含0,且在组织创造力的中介作用下,组织韧性对商业生态优势的影响不显著。由此可知,组织创造力在组织韧性与商业生态优势间发挥完全中介作用。组织韧性→组织忘记→组织创造力→商业生态优势所在路径不包含0,直接效应所在路径包含0,在组织忘记和组织创造力的中介作用下,组织韧性对商业生态优势的影响不显著。组织忘记、组织创造力在组织韧性与商业生态优势间发挥链式中介作用。由此可知,假设H6成立。

4 结语

4.1 研究结论

本文基于动态能力理论构建“组织韧性—组织忘记—组织创造力—商业生态优势”理论模型,并采用386份新能源汽车企业问卷调查数据进行实证验证,得出如下主要研究结论:

(1)组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势具有积极影响。这一研究结论与王才[18]的观点一致,均认为具有组织韧性的新能源汽车企业能够在动态竞争环境中全方位、多层次地重塑工作流程,实现竞争优势重构。具有组织韧性的新能源汽车企业能够更好地展现应对危机的适应能力、预测能力以及理解能力,进而嵌入到商业生态系统中,获得商业生态优势。

(2)组织忘记、组织创造力在组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势间发挥中介作用。一方面,组织韧性较高的新能源汽车企业对外界环境变化更加敏锐,能够有效识别机会与威胁,愿意通过学习、创造及分享等途径将积累的异质性知识嵌入到新的组织惯例中,并通过摒弃无效知识优化资源配置,变革现有组织结构、优化管理模式,进而更好地应对市场需求变化[25],最终获得商业生态优势。另一方面,组织韧性可赋予新能源汽车企业较强的资源灵活性、可转换性和可塑造性,有助于企业提高学习能力和适应能力[44],抵御创新风险,充分发挥组织创造力,为用户持续提供新产品和服务,从而构筑商业生态优势。

(3)组织忘记、组织创造力在组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势间发挥链式中介作用。研究发现,组织韧性对组织忘记的影响更为直接,组织韧性会先影响组织忘记,再通过组织忘记影响新能源汽车企业商业生态优势。组织韧性有助于新能源汽车企业与内外部利益相关者建立良好的关系网络,主动吸收新知识和技术,摒弃无效知识和惯例并将不利因素转化为组织学习与创新机会(陈红等,2024),培育与发展创造力,进而构筑商业生态优势。

4.2 理论贡献

(1)本文将组织韧性的作用边界从组织内部向外延伸至商业生态系统,弥补了已有文献的不足。组织韧性是企业应对危机并获得竞争优势的重要支撑[45]。当前,越来越多的企业开始尝试构建并优化商业生态系统[46],进而构筑商业生态优势。在组织韧性作用边界研究中,鲜有学者探讨商业生态情境下组织韧性的作用机制。实际上,有必要关注商业生态系统与组织韧性之间的内在关联[47]。因此,本文从商业生态系统层面剖析组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势的影响机制,揭示了组织忘记、组织创造力在组织韧性与新能源汽车企业商业生态优势间的链式中介作用,进一步拓展了组织韧性的作用边界。

(2)本文揭示了组织韧性驱动新能源汽车企业构筑商业生态优势的过程,丰富了商业生态优势形成机制研究。以往研究主要从外部视角探究商业生态优势形成机制,具体如下:基于价值共创视角,学者们认为,生态参与者通过价值共创对创新资源进行重新整合分配,从而构成生态优势[48];基于网络效应视角,学者们认为,网络效应能够促使生态系统中的成员凸显自身价值,提升生态多样性,加强生态参与者间的依赖性,从而形成生态优势。本文从组织内部出发,基于自我突破、自我重塑视角探究了生态优势形成机制,是对现有研究的有益补充。

4.3 管理启示

(1)新能源汽车企业需要重视组织韧性培育。首先,与利益相关者保持紧密联系,这是应对危机的关键。具体来说,加强与国内外绿色汽车行业、科研院所联系,主动与其它企业开展合作,实现平台化发展,从而降低企业成本并提升技术创新能力。其次,鼓励员工共同讨论企业问题,提升员工对企业所处环境的认知水平,积极应对外部竞争[27]。此外,构建完备的预警管理系统,提高危机应对能力。新能源汽车企业能够通过环境扫描发现组织面临的危机和潜在竞争对手,提升组织韧性,进而提高感知能力和适应能力,重构商业生态优势。同时,新能源汽车企业需要加快数字化进程,实现管理方式、流程等方面的变革创新,进而提升组织韧性以应对各种危机情境。

(2)在商业生态优势构建过程中,新能源汽车企业应重视组织忘记和组织创造力。一方面,新能源汽车企业应重视组织忘记在重塑组织记忆系统中的作用。新能源汽车企业应建立组织主动忘记管理机制,完善内部“忘记—学习”路径,营造良好的忘记情景,帮助员工摒弃过时惯例和知识,促进组织成员间信息交流,鼓励员工以开放态度突破既有思维模式,重塑组织记忆系统,从而促进组织创造力提升。另一方面,新能源汽车企业应重视组织创造力在构建商业生态优势过程中的作用。新能源汽车企业应加强组织学习,鼓励组织成员间持续对话,激励员工分享个人实践、看法和理解,营造良好的创新氛围。同时,作为以技术为主导的新能源汽车企业,应致力于培养具有创造力的员工(在招聘时重点考核员工创造力技能,在培训时着重提升这一技能),并采取相关措施。

(3)政府和企业需共同推进新能源汽车企业商业生态系统构建。政府既要大力推进数字化建设,为商业生态系统构建提供硬件支持,又要不断完善商业生态治理机制,引导商业生态系统良性发展。同时,企业需要明确自身价值导向、功能定位,以同源潜在用户、相近价值导向、匹配功能定位为依据,搜寻潜在合作伙伴,建立互利共生的合作关系;以关联产品、服务及资金流、用户流量等价值交换活动为依托,以满足客户有效需求为核心,层层向外拓展,在良性循环中实现动态调整,构建商业生态系统。

4.4 局限与展望

本文存在以下不足:一是以新能源汽车企业作为研究对象,探究组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势的作用,结论普适性有限,未来可拓展至金融、教育等领域,进一步分析不同主体在商业生态系统中所扮演的角色。二是主要采用问卷调查法收集数据,所获得的数据为静态截面数据,缺乏动态跟踪,具有一定的局限性,未来可以采用面板数据,进一步探究和验证组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势的作用。三是仅探讨了组织韧性对新能源汽车企业商业生态优势的链式中介作用,未对组织韧性和商业生态优势前置影响因素与后置影响因素进行深入研究,未来可以从环境动态性、组织柔性、生态系统治理等理论视角出发,探索可能存在的调节变量,对本文研究理论模型作进一步拓展。

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(责任编辑：张 悦)