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Drawing on the AMO framework, this study explores the different configurations that stimulate employee creative deviance by incorporating ability, motivation and opportunity multi-level factors from an integrative perspective.Specifically, it incorporates creativity, innovation self-efficacy, constructive responsibility perception, performance pressure,leader's idea rejection, and the dynamics of playfulness into the integrated research model. The analysis is carried out using the method of fuzzy-set qualitative comparative analysis (fsQCA) to integrate factors at the ability, motivation and opportunity levels to find the configurations that stimulate employee creative deviance.
The samples derived from tech-oriented small and medium-sized enterprises in regions such as Henan, Beijing, and Guangzhou involve employees who are frequently involved in innovation activities within their companies. The survey was conducted through a combination of online and offline methods, ultimately collecting a total of 368 valid responses. Then the fsQCA method is used to carry out configuration analysis and explore the collective effect of different influence factors on employee creative deviance. The research identifies four equivalent configurations that drive employee creative deviance behavior, which can be categorized into three types: motivation inspiration driven by creativity, efficacy-led opportunity empowerment and motivation-driven efficacy enhancement. The combination of innovation self-efficacy and leaders' idea rejection emerges as a significant factor in fostering creative deviance. Furthermore, constructive responsibility perception and performance pressure are found to have a substitutive effect in the configurational paths driving creative deviance. Employee creative deviance displays distinct traits, aligning with either pro-organizational or personal self-interests, based on the distinction between intrinsic and extrinsic motivations. This finding contradicts the conventional wisdom in prior research, which posits that 'creative deviance is inherently spontaneous'. It suggests that deviant innovation could either be a spontaneous expression of loyalty, reflecting pro-organizational sentiments, or a rebellious response to institutional norms driven by work pressures.
This study contributes both theoretically and practically. Theoretically, it explores the driving paths of creative deviance from a configurational perspective, enriching the factors that influence creative deviance and broadening the research viewpoints on this behavior. By emphasizing the need for a holistic and systematic investigation into this complex behavior, the study deepens the understanding of the nature and influencing factors of creative deviance. Furthermore, this study uncovers various pathways that lead to the emergence of creative deviance, enhancing the comprehension of its formation mechanisms. Practically, the findings of this study assist organizations and managers in gaining a deeper understanding of the nature and formation mechanisms of creative deviance, enabling a correct recognition of its positive utility and patterns. It encourages the creation of an organizational climate that can stimulate innovative actions among potential innovators, guides and manages employee creative deviance to maximize positive outcomes, and empowers the organization for future growth and high-quality development.
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创新是企业实现新技术和新产品突破,获取竞争优势的关键。员工创新过程中面临创新动力源悖论问题[1],若员工坚信自身创新想法能够为企业带来价值,则可能选择回避或无视上级否决,继续深耕创新活动[2],开展越轨创新行为。越轨创新行为作为实现创新目标的非正式渠道,为企业创新开辟新途径,有助于企业实现革命性创新成果[3]。国内企业实践中不乏越轨创新取得成功的案例,比如搜狗浏览器、微信拼手气红包等都是被上级否定后,员工坚信其潜在价值而私下以非正式方式继续完善的。深入探究越轨创新的复杂驱动路径,以有效引导和发挥越轨创新最大效能成为亟需关注的重要议题。
现有文献从不同理论视角对越轨创新行为影响因素及路径、机制进行了探究[4],学者们发现员工越轨创新行为的产生涉及多个层面因素,如个体特征、领导风格和组织氛围等[5,6],一定程度上为越轨创新形成机理提供了理论解释,但现有研究大多聚焦前因变量对越轨创新的净效应分析,假定变量相互独立(杜运周等,2017),忽视变量间相互作用,未能系统揭示员工越轨创新行为的复杂形成机制。不同于一般创新行为,越轨创新因其行为非法性和目的合法性而被看作“忠诚”与“叛逆”的结合体[7],也因其目的正确与行为越轨间的对立和联系而带有悖论属性[8]。该属性决定越轨创新是一种复杂行为,其是员工个体内部和外部环境间多个要素共同作用的结果[9]。因此,应该从整体性视角探讨越轨创新行为的复杂形成机理。
从普遍性方面分析,越轨创新行为属于组织中员工行为,符合现有行为理论的基本形成逻辑。AMO理论指出,个体行为是能力(Ability)、动机(Motivation)、机会(Opportunity)3类要素共同作用的结果[10],这为本文分析越轨创新行为提供了科学理论框架,其在越轨创新行为复杂形成机理解释上更具适应性。从特殊性方面分析,越轨创新是主观原因和客观原因共同作用而产生的,客观原因即由于组织资源有限性而遭受领导否决,主观原因即员工坚信自己的创意能够为企业带来价值[2,7]。只有充分考虑越轨创新行为的普遍性和特殊性,将个体行为理论分析框架与越轨创新行为实践逻辑结合起来,才能对越轨创新行为驱动路径进行系统分析。基于此,本研究采用模糊集定性比较分析法(fsQCA),借助AMO理论框架,结合越轨创新行为实践逻辑,选取个体能力、动机和机会3个层面6个关键条件要素,从组态视角探讨员工越轨创新行为驱动路径,对越轨创新行为形成机理进行深入、全面、系统分析,并为企业正确引导和管理员工越轨创新行为提供参考。
越轨创新行为(Creative deviance)指员工坚信自己的创意能够为企业带来价值,违反领导或组织的否决命令,继续深耕创新活动的行为[2]。现有研究从多个理论视角对越轨创新行为影响因素展开分析,证实能力、动机等个体特征对越轨创新行为具有预测作用[11],个体所处环境对越轨创新行为具有明显驱动作用[5]。随着研究深入,学者们逐渐认识到越轨创新行为的复杂性,并对其形成机理进行探讨。蒋瑜洁等[6]构建越轨创新“我是、我能、我愿、我敢”的综合心理因素影响框架,强调越轨创新行为产生的原因是个体心理因素综合影响的结果。有学者从匹配观视角,证实领导—员工创造力评价匹配[9]、创新自我效能感、心理安全感的不同组合与越轨创新之间存在复杂关系(刘龙均等,2024),加深了对越轨创新行为形成机理的认识。以往研究已经关注到越轨创新是个体特征和组织情境共同作用产生的复杂结果,但采用传统定量分析方法探究其影响机制,从线性视角很难对其复杂形成机理提供全面、系统性解释。此外,现有研究缺乏对员工越轨创新行为特殊性的考虑。大多数学者采用创新行为或角色外分析逻辑对越轨创新行为影响机理进行研究,与越轨创新实践逻辑联系不够紧密,导致在越轨创新形成机理的探索上不够深入。定性比较分析方法(QCA)基于组态视角,探索多个条件要素间多重并发关系,能够充分挖掘前因条件的协同联动对员工越轨创新行为的驱动机制,有助于揭示员工越轨创新行为的复杂形成机制,弥补传统定量研究方法的不足。因此,本研究结合越轨创新行为实践逻辑,探讨多因素交互作用对员工越轨创新行为的驱动机制。
AMO理论指出,个体是否会采取某一行动取决于个体是否具备这一行动能力以及行动愿望强弱,并依赖所处环境能提供的参与机会多少,个体行为的产生是能力、动机和机会3项要素协同作用的结果[10]。其中,能力(Ability)指帮助个体有效从事一项活动的心理和认知能力;动机(Motivation)指影响个体从事一项活动的心理与情绪倾向;机会(Opportunity)指推动或阻碍个体行为的不可控事件或人等外部环境因素[12]。结合对越轨创新行为实践主体的访谈,通过对AMO理论以及越轨创新行为形成机理相关理论的分析发现,越轨创新行为产生的原因在于员工坚信自己的创意方案具有价值,这要求员工具有产生新颖且实际的创意想法并坚信其将为企业创造价值的能力。创造力能够为员工提供新颖且实际的创意想法,是创新行为的基石,也是越轨创新行为的重要预测变量[11];创新自我效能感强调员工对未来创意方案实施的掌控程度和信心,有助于员工在遭受领导拒绝时表现出越轨创新行为[13]。因此,本文选取创造力和创新自我效能感作为能力层面条件要素。内部动机方面,员工越轨创新行为产生的主观原因是认为自己的创意方案能够为组织带来价值。建设性责任知觉高的员工认为自己有义务为组织发展负责,倾向于发挥自身才能自主采取越轨创新行为,最终达到促进组织发展的目标[14]。外部动机方面,越轨创新可能带来高收益,有助于员工完成组织较高的绩效任务或严格的考核目标[15],较高的绩效压力也是员工冒险实施越轨创新行为的原因之一。因此,本文选取建设性责任知觉(内部动机)和绩效压力(外部动机)作为动机层面条件变量。在机会方面,越轨创新产生的客观原因是组织或领导对员工创新方案的否决,导致员工违背领导的否决命令继续深耕创新活动。领导对创意的拒绝意味着员工无法通过正式途径实现创新目标,间接为员工通过越轨方式从事创新实践活动创造了机会[16]。组织的游戏动态性能够塑造一种包容犯错、鼓励员工尝试的环境[17],员工更愿意利用自身资源进行创新性探索,不会害怕因为尝试创新失败而受到组织惩罚,更容易产生越轨创新行为[18]。因此,本研究选取领导创意拒绝和组织游戏动态性作为机会层面条件要素。
综上所述,本研究从组态视角,基于AMO分析框架,选取能力层面的创造力和创新自我效能感、动机层面的建设性责任知觉(内部动机)和绩效压力(外部动机)、机会层面的领导创意拒绝和组织游戏动态性作为前因条件要素,探索员工越轨创新行为的复杂驱动机制。
1.2.1 创造力
创造力是员工面对工作提出的关于新产品、新服务、新方法及管理流程等具有新颖性和使用价值想法的能力[19]。越轨创新是具有高复杂性、高难度的创新行为,并非组织中所有员工都能通过该方式开展创新活动,只有具有创造力的员工才会产生越轨创新行为[9]。具有创造力的员工拥有发散性思维和批判性思维,发散性思维可以使员工跳出原有思维框架考虑问题,不受组织规则、规范流程的限制,寻找和捕捉更多机会实现价值创造;批判性思维能够促使员工对现在所执行的重复性动作、作业流程以及思维方式进行反思和质疑,面对不同作业情境时能够超越惯例限制进行跨边界探索,拒绝旧惯例的支配,打破组织规范限制,尝试创新行为[20]。具有创造力的员工在知识和技能学习上相较普通员工具有一定优势[21],对外部环境中的新知识和新技术具有更高包容性和理解力,更易接受新知识,识别更多创新机会,发掘更多探索性创新路径,进而促进越轨创新行为的产生。
1.2.2 创新自我效能感
创新自我效能感指员工对自己创新想法的信心和获取创新成果的信念[22],其对员工创新行为具有较好预测作用。越轨创新行为呈现高不确定性、高风险性特征,需要员工具有较为强大的信念和持续投入才能最终实现创新目标。具有创新自我效能感的员工坚信自己的创意方案能够为组织带来价值,同时对掌控创新活动中的不确定性具有较强信心,在自己创新想法被组织或领导拒绝时,更有可能通过越轨创新方式开展创新活动以实现创新目标。具有创新自我效能感的员工具有较强成就动机(韩雪亮等,2024),更喜欢追求具有挑战性的目标,能够更好地面对越轨创新的高挑战性和高风险性,面对结果不确定性,创新自我效能感促使员工持续投入和开展创新活动,不会轻易放弃,最终实现创新目标。因此,创新自我效能感也是员工越轨创新行为产生的能力基础。
1.3.1 建设性责任知觉
建设性责任知觉指个体认为自己有义务为组织带来建设性变革[23],员工为了改变组织现状或为组织创造价值,自愿投入资源开展更多主动行为。高建设性责任知觉的员工对组织改变现状及未来发展抱有较强义务感,自愿投入更多资源为组织创造价值,直面难题和挑战开展创新活动[24],当创新想法被组织或领导否决时,其更有可能为了组织价值创造而违背领导的否决命令,实施越轨创新行为。同时,高建设性责任知觉的员工拥有较强亲组织倾向[25],渴望通过推进自己的创意方案使得组织往更好方向发展,即使自己的创意方案被拒绝,也会因为较强的情感依赖,自愿承担较大风险和不确定性,实施越轨创新行为[14]。
1.3.2 绩效压力
绩效压力指员工被组织要求提高绩效水平所产生的压力[26]。作为一种外部压力源,绩效压力促使员工增加工作投入,激发开展创新活动的动机,并学习新的知识和技术[27],为实现创新目标积累知识和资源,为完成业绩考核寻找新路径,开拓实现创新目标的更多渠道,从而产生越轨创新行为。在高强度绩效压力下,员工可能将绩效目标作为工作追求的唯一目标,甚至为达目的不择手段,从而不顾领导的否决意见,挑战组织规范,开展越轨创新行为以达到绩效目标。此外,组织赋予员工高强度绩效压力时,往往也传达鼓励尝试新事物、承担风险、超越现有限制、以不同方式思考问题、以新方式重组知识的信息,在这种情况下员工可能会更大胆地通过非正式渠道开展创新活动,从而产生越轨创新行为以完到绩效目标[28]。
1.4.1 领导创意拒绝
领导创意拒绝指上级主管对员工创新性想法表现出不支持、不感兴趣、漠不关心的态度[29]。领导创意拒绝作为来自上级领导的直接负向反馈[30],否定员工原有创意方案,阻断了正式创新路径,但也促使员工打开非正式创新渠道,为员工越轨创新行为的产生提供了机会。此外,领导创意拒绝作为一种压力源,会激发员工的挑战性认知评价,促使员工在后续工作中不断思考和优化创新路径与替代方案,促进员工越轨创新行为[16]。同时,领导创意拒绝引发员工对负向反馈的归因,其中,积极的归因促使员工客观分析创新方案可行性以及想法是否成熟,通过不断优化和修正,私下实施创新方案以达到创新目标(赵富强等,2023);消极的归因促使员工认为领导对自己存在恶意动机而作出负向反馈,创新方案本身不存在缺陷,可能导致员工产生证明导向,违背领导的否决命令,以越轨创新方式实现创新目标[31]。
1.4.2 组织游戏动态性
游戏动态性是组织情绪能力的维度之一,主要指组织具备塑造包容员工试错环境的能力,旨在为员工提供一种安全的工作环境,使其能够根据自己的兴趣发展工作目标和开展创新活动[17]。游戏动态性引导员工将自身兴趣与工作内容相结合,激发员工内在创新动力,提高外部学习能力,利用自身资源在某个领域进行创新探索,并私下开展创新行为。同时,游戏动态性在组织中释放对探索和试错的高容忍度信号,营造安全和保护性的组织环境,鼓励员工积极探索创新问题,不怕犯错,员工愿意为了价值性较高的创新成果冒险打破组织规范和惯例程序,从而开展越轨创新行为[18]。
综上所述,本研究构建理论模型,如图1所示。
图1 研究框架
Fig.1 Research framework
定性比较分析法(QCA)是一种基于布尔代数的集合论组态分析方法,通过对前因条件要素与结果间充分、必要子集关系进行分析,探究多个前因条件要素之间的匹配联动效应对结果变量的影响(杜运周等,2017)。本文采用模糊集定性比较分析(fsQCA)方法主要原因如下:第一,员工越轨创新行为具有行为非法性和目的合法性双重属性,是多方面因素协同影响的结果,fsQCA方法能够探讨多个条件要素间匹配联动效应对结果的影响,有助于探索员工越轨创新行为的复杂形成机制;第二,采用fsQCA 方法能够解释影响员工越轨创新行为的殊途同归效应,即探索导致员工越轨创新行为的多种等效路径,便于深入探究员工越轨创新行为的不同驱动模式;第三,fsQCA方法能够处理连续前因条件要素间产生的匹配联动效应,而本研究中前因变量和结果变量均是连续变量,因此fsQCA方法更适合研究本文问题。
本研究遵循理论抽样原则,结合研究问题和情境,选取科技型中小企业中参与创新活动较为频繁的员工作为调研对象。科技型中小企业组织内部有较好创新氛围,同时组织规章制度和规范不够成熟,资源不够充足,能够为员工实施越轨创新行为提供良好环境。有研究表明,越轨创新行为在科技型中小企业中出现较为频繁(Augsdorfer,2012)。因此,本研究调查样本具有代表性,契合本文研究问题。
本研究采用线上和线下相结合的方式进行问卷调查,选取河南、北京、广州等地区科技型中小企业进行问卷发放和收集。线上问卷主要通过问卷星、微信、QQ等平台,发放给高校MBA学生和研究单位合作企业的负责人,由负责人发放给企业员工;线下问卷主要采用实地调研方式,在调研过程中对调查问卷各部分内容以及注意事项、填写细则进行介绍,强调问卷调查过程中的匿名性和保密性,调研结果只用于科学研究。为了提高问卷调查精准性,项目组在问卷首页对越轨创新概念进行介绍,并设置首选题项“越轨创新是指员工坚信自己的创意能够为企业带来价值,违反领导或组织的否决命令,继续深耕创新活动的行为。您是否曾经做过或正在进行越轨创新行为”,筛选出现过越轨创新行为的员工。调查结果由课题组成员进行回收整理,共计发放500份问卷,收回471份问卷,问卷回收率94.2%,剔除填写不完整、注意力检测不过关和没有出现越轨创新行为的样本,最终获得368份有效问卷,问卷有效率78.1%。样本描述性统计结果如表1所示。
表1 描述性统计结果
Table 1 Results of descriptive statistics analysis
项目类型频数占比(%)性别男26672女10228年龄25岁及以下3810.3026～35岁14439.4036～45岁15040.8045岁以上359.50学历大专及以下5314.40本科24767.10研究生6818.50工作年限1年以下4512.201～3年4712.804～5年308.205年以上24666.80工作岗位营销岗15341.60技术研发岗16244生产采购岗71.90创意设计岗328.70行政管理岗143.80
本文使用的测量工具均为国内外研究中的成熟量表,采用“翻译—回译”方法将量表翻译为中文,所有量表采用Likert 7点计分法,其中,1表示“完全不同意”,7表示“完全同意”,量表来源及测量题项如表2所示。
表2 量表来源及题项
Table 2 Sources of measurement scale and items
变量 量表来源 题项数量代表题项 创造力Zhou等(2001)13我会提出新的和可行的想法,改进工作绩效创新自我效能感Carmeli等(2007)8即使事情很难,我仍然能创造性地做好它建设性责任知觉Liang等(2012)5我觉得我个人有义务尽我所能帮助实现组织目标绩效压力Mitchell等(2018)4我认为我的企业是一个结果导向的环境领导创意拒绝Ng等(2022)6我的创新想法遭到领导的拒绝游戏动态性Akgün等(2008)3公司容忍那些先行先试的人犯错越轨创新Lin等(2016)9虽然有些想法被拒绝,但我依然在改良
本文采用SPSS软件对变量信度和效度进行检验,结果如表3所示。各变量的Cronbach′α系数值均在0.85以上,KMO值均大于0.7,说明本研究所使用测量量表具有较高信度,测量结果具有可靠性。此外,各变量的组合信度(CR)均大于0.9,平均萃取变异量(AVE)均大于0.5,说明本研究所使用测量量表具有较高收敛效度。
表3 量表信度与效度检验结果
Table 3 Results of reliability and validity analysis of the scale
变量Cronbach'αKMOCRAVE创造力0.9530.9440.9580.641创新自我效能感0.9470.9430.9560.729建设性责任知觉0.9180.8930.9400.757绩效压力0.8540.8210.9010.696领导创意拒绝0.9510.9190.9610.806游戏动态性0.8650.7390.9180.789越轨创新0.8730.8600.9030.502
QCA通过集合论方法探讨条件变量与结果变量间集合关系进而分析复杂关系,将数据转化为集合隶属分数是进行QCA分析的关键环节。校准过程是将条件变量和结果变量赋予集合隶属度,将原有数值都转化为0～1之间的数值。本文借鉴样本数据结构和已有研究(马苓等,2023),采用直接校准法,以客观分位数选取样本数据的 95%、50%和5%分位数,作为完全隶属、交叉点和完全不隶属的锚点,选择50%作为交叉点是为了避免异常值的影响。各变量校准结果如表4所示。
表4 变量校准锚点
Table 4 Calibration points of variables
条件与结果锚点完全不隶属交叉点完全隶属描述性统计均值标准差越轨创新 2.64.46.04.381.08创造力 2.75.06.54.861.11创新自我效能感2.64.96.54.701.12建设性责任知觉2.95.27.05.121.23绩效压力 2.84.86.54.781.14领导创意拒绝 1.23.75.93.601.39游戏动态性 2.75.06.74.831.25
必要条件指导致结果发生必须存在的条件,但其存在并不必然导致结果发生。在开展组态分析之前,本研究首先进行必要性分析,结果如表5所示,各个单项前因条件影响员工高或非高越轨创新行为的一致性均未超过0.90,表明任一单个前因条件均不构成员工越轨创新行为必要条件。因此,员工越轨创新行为驱动因素具有复杂性,并非由单一条件因素驱动,须着重考虑各前因条件间协同匹配效应。
表5 越轨创新必要性分析结果
Table 5 Necessity test results of creative deviance
前因条件高越轨创新一致性覆盖度非高越轨创新一致性覆盖度创造力0.813 4750.813 7160.562 7260.535 517～创造力0.535 6550.562 8630.804 2510.804 001创新自我效能感0.773 0950.816 5950.547 9060.550 588～创新自我效能感0.574 5280.571 8780.817 4890.774 142建设性责任知觉0.772 0930.780 0890.572 0450.549 860～建设性责任知觉0.554 4730.576 6060.771 2160.762 995绩效压力0.758 3170.762 8160.577 4350.552 611～绩效压力0.555 2480.580 0380.752 1600.747 526领导创意拒绝0.668 9630.693 9630.643 8410.635 419～领导创意拒绝0.648 5530.656 8360.689 9070.664 735游戏动态性0.732 4670.761 2980.570 8640.564 477～游戏动态性0.580 9710.587 2930.758 5970.729 556
注:“～” 表示逻辑关系“非”
本研究运用fsQCA3.0构建真值表,对收集到的案例数据进行分析,形成复杂解、简约解和中间解,将同时出现在简约解和中间解的原因条件划分为核心条件,将仅出现在中间解的原因条件划分为边缘条件,进而判断员工越轨创新行为形成的复杂组态(杜运周等,2017)。本研究根据布尔代数运算逻辑,并参照马苓等(2023)的研究,为了避免出现案例频数过低的组态,将原始一致性设置为0.8,PRI一致性阈值设置为0.7,案例频数阈值设置为2,以高和非高越轨创新作为结果变量进行组态分析。结果如表6所示,能够导致高员工越轨创新行为的组态有4个(H1、H2a、H2b、H3),其中,H2a、H2b的核心条件一致,构成二阶等价组态,导致非高员工越轨创新行为的组态有1个(NH1)。各组态结果的一致性都达到0.8以上,以高越轨创新为结果的组态总一致性为0.876,总覆盖率为0.669,达到较高水平。
表6 越轨创新组态分析结果
Table 6 Configuration analysis results of creative deviance
条件 高越轨创新H1H2H2aH2bH3非高越轨创新NH1创造力●●●创新自我效能感●●●建设性责任知觉●●●绩效压力●●●领导创意拒绝●●●游戏动态性●●一致性0.8820.9270.9290.9130.906原始覆盖度0.6070.4150.4290.4540.560唯一覆盖度0.1650.0180.0320.0120.560总覆盖度0.6690.560总一致性0.8760.906
注:●表示核心条件存在,⊗表示核心条件缺失,●表示边缘条件存在,⊗表示边缘条件缺失,下同
3.2.1 高越轨创新行为组态分析
产生员工高越轨创新行为的组态有4个(H1、H2a、H2b、H3),根据组态结果中核心条件和前因条件相对重要程度,本研究将驱动员工高越轨创新行为的组态类型分别命名为:创意驱动型动机激发(H1)、效能主导型机会赋能(H2a和H2b)、动机推动型效能驱动(H3)。
第一种驱动员工越轨创新行为的组态是创意驱动型动机激发(H1),该组态以高创造力、高建设性责任知觉、高绩效压力为核心条件。在创造力和内外部动机的协同作用下,该类型越轨创新行为具有自发性、隐蔽性、探索性特征。自我决定理论认为,个体行为倾向受到其内部动机和外部动机的影响,内部动机和外部动机并非独立存在,而是共同作用导致个体实施特定行为[32]。创造力有助于员工在工作中产生新颖且实用的想法,为组织引入新工艺、新技术、新流程,而新颖的创意促使员工进一步完善方案推进创新[33],为员工实施越轨创新行为奠定基础。同时,员工承受额外的风险和不确定性[19],为了避免被管理者干预或阻止,往往等到方案或时机成熟时再向组织公开[7],这需要员工在非工作时间投入更多资源到创新活动中,不断探索和完善创意方案。在建设性责任知觉和绩效压力内外部动机的双重驱动下,一方面员工认为有义务为组织发展建言献策以发挥自身价值,另一方面员工需要采用创新手段和方法完成任务以应对绩效压力。在创造力、内部动机和外部动机3个方面因素的共同作用下,员工更倾向于对创意雏形作进一步探索,将更多精力和资源投入到创新活动中,自发隐秘开展具有探索式特征的越轨创新行为。
第二种驱动员工越轨创新行为的组态是效能主导型机会赋能(H2),由于边缘条件不同,可以分为两条路径(H2a、H2b)(见图2)。导致员工高越轨创新行为的两个组态都以高创新自我效能感、高领导创意拒绝、高游戏动态性为核心条件,以创造力为边缘条件。在创新自我效能感、领导创意拒绝和高游戏动态性的协同作用下,表现出由机会赋能驱动的具有明显违命特征的越轨创新行为,而由于员工动机不同,使得越轨创新实现过程和方式存在差异。员工产生新颖且实用的创新想法并坚信自己的创意方案能够为组织创造价值,但创意方案受到领导直接拒绝或被领导表达不感兴趣,导致创新项目无法通过正式途径获取组织支持,同时,组织中高游戏动态性营造鼓励员工试错、包容员工犯错的氛围,这种组织情境为员工越轨创新行为提供机会赋能,一方面感知到无法通过正式途径实现创意方案,另一方面感知到非正式创新不会受到严厉惩罚。因此,员工坚信自己的创意方案会为组织创造价值,并实施越轨创新行为以实现创新目标。
图2 组态H2路径
Fig.2 Configuration path of H2
在H2a的路径中,员工内部动机(建设性责任知觉)边缘条件与核心条件共同构成驱动员工越轨创新行为的组态,属于组织发展导向型越轨创新行为。在这条驱动路径中,员工建设性责任知觉起到辅助作用,员工认为自己有义务为组织建设性发展贡献力量,促进组织高质量发展是自己角色内工作,此时员工在内部动机推动下开展越轨创新行为,带有亲组织特征,其目的是促进组织建设性发展。这种越轨创新行为虽然也是违背领导意愿或组织规范的,但在过程中更加注重为组织创造价值,避免对组织造成伤害,不会为了达到创新目标而违背职场道德和做出不文明行为。在H2b的路径中,员工外部动机(绩效压力)作为边缘条件与核心条件共同构成驱动员工越轨创新行为的组态,属于绩效目标导向型越轨创新行为。在这条驱动路径中,绩效压力起到辅助作用,员工在日常工作中面临较大绩效压力,促进越轨创新行为。员工在外部动机推动下开展越轨创新行为,带有亲自我特征,其目的是完成自身绩效任务。这种越轨创新行为带有利己性,实现目标的过程中,员工为了自身利益和绩效任务,容易产生职场不道德和不文明行为,可能为了达到绩效目标不择手段。短期内看似完成工作任务,达到绩效考核标准,但对组织规范和未来发展存在潜在不利影响。
第三种驱动员工越轨创新行为的组态是动机推动型效能驱动(H3),该组态以高创新自我效能感、高建设性责任知觉、高绩效压力和高领导创意拒绝为核心条件。相比组态H2,该类型越轨创新行为具有更高强度的创新追求和坚持特征。在该驱动路径下,员工同时具备高建设性责任知觉和高绩效压力的行为动机,员工一方面自己期望尝试被拒绝的创意方案,旨在为组织未来发展谋划新的路径,另一方面也会迫于绩效目标压力,从被否决的创意方案中寻求应对方法。在内部动机和外部动机的双重推动下,当员工坚信能够为组织创造价值的创意方案遭到领导拒绝,无法通过正式途径实现创新目标时,会大胆通过非正式途径继续深耕被否决的创意方案,开展越轨创新行为。同时,在内外部动机双重推动下,机会要素对越轨创新行为的影响作用不明显,不论组织是否具有包容试错氛围,以及员工试错是否会受到组织惩罚,员工都会坚持将资源和精力投入到创新中,深耕越轨创新以实现创新目标。
3.2.2 非高越轨创新行为组态分析
本研究对越轨创新行为进行反事实分析,以非高越轨创新行为为结果变量,引入创造力、创新自我效能感、建设性责任动机、绩效压力、领导创意拒绝和游戏动态性作为前因条件。结果显示,导致员工非高越轨创新行为的组态有1种(NH1),由创造力、建设性责任知觉、绩效压力、游戏动态性为核心缺失、创新自我效能感为边缘缺失构成。这种情况下,员工对创意方案的风险性认知较高,缺乏实施创新方案的动力,同时,组织中没有鼓励试错、包容创新的氛围,这些条件使得员工形成“不能、不愿、不敢”的心理,从而不会通过越轨创新实现创新目标。
为了检验结果稳健性,本研究借鉴张明等(2020)的做法,将一致性阈值增加到0.85,控制进入真值表分析的案例数量,使用更为严格的一致性阈值进行分析。结果如表7所示,影响员工高越轨创新行为与非高越轨创新行为的组态条件未发生变化,表明研究结果是稳健的。同时,借鉴杜运周等(2020)的做法,将最小案例频数调整为3,结果显示影响员工高越轨创新行为的组态条件未发生改变,影响非高越轨创新行为的组态条件中,创新自我效能感从原有的核心条件缺失变为边缘条件缺失,并不影响研究结论,各组态一致性和覆盖率也未发生明显变化。因此,本文研究结论具有稳健性。
表7 稳健性检验结果
Table 7 Robustness test results
条件 高越轨创新H1H2H2aH2bH3非高越轨创新NH1创造力●●●创新自我效能感●●●建设性责任知觉●●●绩效压力●●●领导创意拒绝●●●游戏动态性●●一致性0.8820.9270.9290.9130.906原始覆盖度0.6070.4150.4280.4540.560唯一覆盖度0.1650.0180.0320.0120.560总覆盖度0.6690.560总一致性0.8760.906
本研究结合越轨创新行为普遍性和特殊性的特征,基于AMO理论,运用fsQCA分析方法,探讨能力、动机和机会层面影响因素对员工越轨行为的组态效应,通过对368份科创企业员工样本进行分析,得出以下结论:
(1)驱动员工越轨创新行为的组态有4个,可以归纳为3种类型,分别是创意驱动型动机激发、效能主导型机会赋能、动机推动型效能驱动。其中,创意驱动型动机激发包含1条路径,以高创造力、高建设性责任知觉、高绩效压力为核心条件,该类型组态无关乎组织情境中机会多少,具有尝试探索的特征。效能主导型机会赋能包含2条路径,都以高创新自我效能感、高领导创意拒绝、高游戏动态性为核心条件,创造力和建设性责任知觉为边缘条件构成第一条路径,创造力和绩效压力为边缘条件构成第二条路径。该类型组态强调机会赋能驱动机制,在内部动机即建设性责任知觉辅助下产生的越轨创新行为具有亲组织特征,在外部动机即绩效压力辅助下产生的越轨创新行为具有亲自我特征。动机推动型效能驱动包含1条路径,以高创新自我效能感、高建设性责任知觉、高绩效压力和高领导创意拒绝为核心条件,该类型组态更具对抗性和自我证明色彩。
(2)创新自我效能感、领导创意拒绝是引发员工越轨创新行为的重要因素。在驱动员工越轨创新行为的4条路径中,创新自我效能感和领导创意拒绝在H2a、H2b、H3三条路径中都作为核心条件存在,起到关键性作用。这一结论再次印证了越轨创新内涵和形成机理,即个体创意方案被领导拒绝或忽视,员工坚信自己的创意方案能够为企业创造价值,继续深耕创意,实施越轨创新行为。
(3)员工内部动机和外部动机在驱动员工越轨创新行为过程中具有替代效应。组态H2a、H2b结果显示,不论边缘条件是建设性责任知觉抑或绩效压力,都能够形成驱动员工越轨创新行为的路径。这说明员工越轨创新行为既可能是内部动机驱动的自发行为,也可能是外部动机驱动的被迫行为,员工越轨创新行为由于内在动机驱动和外部动机驱动差异,呈现出亲组织或亲自我的不同特征。这一结论挑战了以往研究关于越轨创新具有自发性特点的观点[21,34],表明越轨创新既可能是员工自发产生的带有亲组织色彩的忠诚表现,也可能是员工为了缓解工作压力而不遵守制度规范的叛逆表现。
(1)本文从组态视角对越轨创新行为前因条件展开研究,为认识越轨创新行为复杂性提供了新视角。学者们对越轨创新影响因素进行了大量探究,产生了丰富的研究成果,但前期研究大都是基于单一条件因素视角下的净效应分析,缺乏对越轨创新行为的复杂性考量,对越轨创新行为驱动因素的理解缺乏深度。随着研究不断深入,学者们开始意识到员工越轨创新行为具有目的合法性和行为非法性双重属性,是一项极具复杂性的活动,可能是多个条件要素间协同联动效应下的结果[34]。本研究基于AMO理论,从组态视角出发,运用fsQCA对员工越轨行为驱动因素进行探究,丰富了越轨创新行为影响因素,也拓展了越轨创新行为研究视角,回应了“应该从复杂性视角分析越轨创新驱动路径”的呼吁[4,9]。
(2)揭示了越轨创新不同影响路径,丰富了对越轨创新行为影响机制的认识。以往研究从个体、领导和组织等不同层面探讨影响越轨创新行为的机制,产生了丰富的研究成果,但大都是基于某个理论视角的探讨,对越轨创新整体性驱动机制研究不够深入。有学者从不同视角对越轨创新行为进行探讨,试图得出更加全面的结论[9],但理论视角缺乏系统性;有学者从组态视角尝试对越轨创新驱动机制进行解释 (孙颖,2021),但对员工越轨创新行为的特殊性考虑不够。本文基于AMO理论,从员工越轨创新行为普遍性和特殊性的矛盾关系展开分析,一方面遵循行为是能力、动机和机会多因素共同作用而产生的理论逻辑[10],另一方面遵循越轨创新行为是主客观原因共同作用而产生的实践逻辑[7],从组态视角对员工越轨创新行为驱动路径进行探究,阐明了员工越轨创新行为形成机理。
根据本文研究结论,为企业管理者提出以下启示:
(1)企业应基于不同因素组合协同效应,促进员工越轨创新行为。单个因素并不构成高越轨创新必要条件,企业应根据已有条件及资源禀赋,以系统视角统筹考虑员工个体能力、动机和组织情境因素,发挥多重因素对创新赋能的协同效应。通过评估组织内部机会要素,定期以员工对话、座谈会等形式识别和综合考虑员工特质,促进创新要素之间协调匹配。营造创新友好型企业文化,创建个性化激励和支持体系,建立创新支持网络,优化组织沟通与流程,实现综合要素联动匹配,赋能员工创新。
(2)管理者应该重视组织中创新自我效能感高的员工。员工产生高越轨创新行为的3个主要路径中均包含创新自我效能感这一前因条件,非高越轨创新机制分析结果也验证了创新自我效能感对越轨创新的重要作用。管理者可以通过举办表彰会、树立创新典型、定期开展培训和研讨会,激发和培养员工创新自我效能感,使其敢于提出创新想法。此外,对此类员工应避免因管理者主观兴趣而武断拒绝具有潜在价值的创意,营造鼓励创新的氛围,引导员工将个人目标与组织目标相连接,并建立有效反馈机制,激发员工创新积极性。
(3)要重视组织中鼓励创新和包容试错氛围的赋能作用,激活员工创新内外部驱动力。企业应营造允许员工自由探索和试验的环境,鼓励创新和包容试错,通过建立开放包容创新的文化等外部环境支持员工创新,并设立创新专项资金,提供必要资源、培训、工具等激发员工内部驱动力,为员工创新创意的产生提供优渥土壤,激发组织创新原动力,赋能员工创新和组织成长。
本研究从系统性视角剖析越轨创新行为形成机理,但仍存在一些局限性。第一,基于AMO理论框架对员工越轨创新行为驱动路径进行分析,得到较为系统性的结论,但未考虑个体性别、教育经历、从业经历等控制变量的影响,未来可以结合其它研究方法纳入控制变量进行深入研究。第二,对员工越轨创新行为形成机理缺乏动态性考虑,未来研究可以收集多时点数据,采用动态QCA方法,进一步深入分析越轨创新行为动态演化机理,形成更丰富的结论。第三,研究结论显示越轨创新由于个体动机不同可能存在不同内涵,未来可以基于现实情况,采用案例分析或扎根理论等定性研究方法,对越轨创新内涵作进一步深入挖掘和补充。
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