Dual-Driven by Task and Relationship:The Impact Mechanism of Leadership Perfectionism on Creative Problem Solving

Wang Ning1, Zhang Jingjing1 , Liu Qian2 , Liu Wei3 , Liu Yaoyao1

(1.School of Management , Xi'an Polytechnic University , Xi'an 710048 , China;2.China Center for Internet Economy , Central University of Finance and Economics , Beijing 100081 , China;3.School of Management , Xi'an Jiaotong University , Xi'an 710049 , China)

Abstract：In the context of China's industrial transformation under the "Quality-driven Manufacturing" initiative, leader perfectionism-manifested through high-performance goals and a zero-tolerance attitude toward errors-has demonstrated significant potential in driving creative outcomes and facilitating organizational development, warranting in-depth investigation. However, current research on leader perfectionism remains predominantly rooted in Western contexts, lacking substantive expansion and contextualized exploration within indigenous settings. This limitation results in insufficient understanding of the projection domains inherent in leaders' pursuit of perfection, as existing theoretical frameworks fail to fully account for culturally-specific manifestations of perfection-oriented leadership behaviors.On the one hand, regarding leaders' pursuit of perfection in "content", Western studies focus on leaders' high demands for task performance, while paying insufficient attention to relationship building. On the other hand, leadership traits are contextually embedded, where cultural influences cannot be neglected, as the connotations of perfectionism vary across cultural contexts. In traditional Chinese culture, Confucian philosophy emphasizes "reverence for tasks" and "benevolence" , while Taoist thought advocates "natural order" and "harmony". These philosophies collectively reflect values that impose high standards and strict requirements for both "task execution" and "interpersonal conduct". When projected into management practices, this cultural heritage highlights the dual emphasis on the objective "substance" of task implementation and "harmonious" development of interpersonal relationships.Consequently, clarifying the conceptualization of leader perfectionism within indigenous contexts becomes imperative, warranting scholarly exploration.

There is no consensus on whether leader perfectionism facilitates or impedes innovation. These divergent perspectives on the perfectionism-innovation relationship may stem from insufficient analysis of the informational attributes conveyed by leaders' perfectionistic traits. Grounded in social information processing theory, this study investigates the underlying mechanisms by which leader perfectionism affects creative problem-solving through its effect on employees' self-regulation processes.Simultaneously, organizational climate reflects shared normative expectations promoted by the organization. A performance climate advocates competition-oriented values aligned with "exacting standards" for task perfection, while a mastery climate emphasizes "symbiotic cooperation" consistent with "stringent relational expectations" for interpersonal perfection, thereby intensifying information interpretation. Furthermore, from the perspective of individual trait congruence, star employees exhibit dual needs for high social status and superior performance, which may foster mutual reinforcement or complementary alignment with leaders demonstrating dual perfection expectations. Therefore, this study incorporates motivational climates and star employee status to investigate their boundary conditions.

This study conceptualizes leader perfectionism through dual-dimensional framework: task-oriented leader perfectionism comprising "perfectionistic concerns for tasks" and "perfectionistic strivings toward tasks",alongside relationship-oriented leader perfectionism encompassing "perfectionistic concerns for relationships" and "perfectionistic strivings toward relationships." This study, based on the data coding results from grounded theory analysis and the review of some academicians, constructs a questionnaire comprising 28 items. The questionnaire was disseminated via the Credamo platform, targeting employed workers as participants, and a total of 285 valid questionnaires were collected.Empirical findings demonstrate task-oriented and relationship-oriented leader perfectionism facilitate employee creative problem-solving through the mediation of performance and role-seeking feedback, respectively. The performance and mastery climate positively moderate these indirect relationships, while star employee status exerts partial moderating effects-specifically, its moderating role is exclusively observed in the relationship between relationship-oriented leader perfectionism and role-seeking feedback.

Key Words：Leader Perfectionism; Grounded Theory; Creative Problem Solving;Performance Feedback Seeking; Role Feedback Seeking

收稿日期：2024-10-10

修回日期：2024-12-10

基金项目：国家自然科学基金青年项目(71702141);教育部人文社会科学规划基金项目(23YJA630097);陕西省社会科学基金年度项目(2023P030);陕西省教育厅哲学社会科学重点研究基地项目(20JZ061)

作者简介：王宁(1979-),女,河南长葛人,博士,西安工程大学管理学院教授、硕士生导师,研究方向为组织与人力资源管理、积极心理与行为、员工创新管理;张晶晶(2001-),女,河南南阳人,西安工程大学管理学院硕士研究生,研究方向为积极心理与行为;刘倩(1986-),女,河南安阳人,博士,中央财经大学中国互联网经济研究院副研究员、硕士生导师,研究方向为数字化转型与数字创新;刘伟(1993-),女,山西吕梁人,西安交通大学管理学院博士研究生,研究方向为组织行为;刘瑶瑶(2000-),女,河南扶沟人,西安工程大学管理学院硕士研究生,研究方向为积极心理与行为。本文通讯作者:刘倩。

DOI：10.6049/kjjbydc.D2024100201

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2025)10-0138-12

0 引言

创新驱动发展背景下,企业面临日益复杂的竞争环境和快速变化的技术挑战,员工创造性解决问题能力成为企业获取持续竞争优势的核心要素[1]。领导完美主义具有高绩效目标、期望员工出色完成任务、对失误零容忍等特点[2],被视为促进创造性成果产出和组织发展的重要途径。如乔布斯开创苹果时代,稻盛和夫创建京瓷公司,董明珠坚守高品质空调等,领导完美主义在激发创新等方面发挥着重要作用。

从理论层面看,领导完美主义研究仍处于发展阶段,且当前研究主要根植于西方情境,缺少基于中国本土情境对其内涵的挖掘与拓展[3-4]。首先,从领导追求完美的内容特征角度,西方研究主要关注领导对工作任务、绩效表现方面的高追求[5],对情感维系、关系建构方面的关注不足。然而,立足于管理工作完整性,领导行为既包含任务管理,也关注工作关系建设(Junker等,2016)。Anderson等(2015)的研究表明,地位寻求和关系维持是个体的基本动机之一。其次,领导特质根植于特殊情境,文化对其的深刻影响不可忽视(Tsui,2004),不同情境下完美主义内涵存在差异[2]。在中国传统文化中,儒家思想强调“敬事”与“仁爱”,道家思想弘扬“规律”与“和谐”,法家思想重视“规则”与“公平”,均充分渗透“做事”“做人”的高标准、严要求,以及兼而有之且协同发展的文化内涵。进一步地,投射于管理工作,则强调重视任务执行的客观事“实”与人际维系的“和”谐发展(苏勇和段雅婧,2019)。因此,在优秀传统文化的洗礼下,领导的完美特质不仅聚焦于“任务”执行与结果,而且投射到“关系”维系与发展上(Gardner等,2002;Wei,2017)。也正因如此,领导完美主义量表受到情境制约,其能否全面解释和有效指导本土管理现象尚存在争议。

领导完美主义对下属员工工作的影响机制尚不清晰(郑立勋等,2024),也未明确如何及何时发挥效力(于维娜等,2021),能否推动或削弱创新也无定论(Ocampo等,2024)。有研究表明,完美主义作为驱动力,促进员工聚焦、激发创新[6-7]。Kim等(2017)指出,领导完美主义会导致情绪耗竭,进而抑制创造力。相关观点存在差异与未能深入剖析领导完美特质所传递出的信息属性有一定关系。事实上,任务导向领导完美主义所传达出实现卓越目标的高期望信息,不仅包含对员工的支持和认可,而且能激发其达成目标的信心,投入更多资源去识别问题和捕捉新机遇(Ohly等,2010)。而关系导向领导完美主义重视高质量关系和完美协作的情感信息传递,使员工感知到领导对自身的信任,获得来自领导的情感资源支持,从而更愿意创造性解决问题以回馈领导(凌文辁等,2019)。据此,本研究从社会信息加工理论(Social Information Processing Theory)(本文简称SIP理论)视角考察领导完美主义通过驱动员工自我调节对创造性问题解决的影响机理,试图对任务与关系导向下领导完美主义如何驱动创造力作出新回应。即员工通过解读任务导向下领导完美主义所传递出的高绩效标准信息,强化绩效相关信息的寻求,进而促进创造性解决问题;通过领会关系导向下领导完美主义所传递出的高关系建构期待,寻求角色定位相关信息,助力创造性解决问题。

同时,SIP理论强调组织和个体特征在个体判断与处理外部信息中的重要作用[8]。其中,组织氛围反映组织倡导的共识性要求(Nerstad等,2018),绩效氛围倡导竞争理念与对任务完美的高标准相适应,精熟氛围强调共生理念与对关系完美的严要求相一致,因此三者均能强化员工对聚焦于“任务”与“关系”信息的积极解读,以驱动相匹配的自我调节行为。此外,从个体特质的匹配角度而言,领导的完美要求与员工需求完美匹配时,才能促进领导完美主义发挥更大价值。明星员工具备高社会地位和高绩效的双重需求[9],有望与具有双重完美要求的领导“惺惺相惜”或者“强强联合”,进而形成积极的作用机制。因此,本研究引入组织动机氛围与明星员工身份作为调节变量以探究其作用边界。

综上,本研究首先通过重塑本土情境下基于任务和关系导向的领导完美主义新构念,拓展其分类与内涵,进而进行量表开发;其次,基于社会信息加工理论,从驱动自我调节视角探讨领导完美主义如何激发员工绩效寻求与角色反馈,进而推动创造性问题解决;最后,分析动机氛围和明星员工身份在员工寻求反馈与创新绩效提升中发挥的调节效应,进一步挖掘领导完美主义的理论和实践价值,以期为发挥领导完美主义优势、推动创造性问题解决提供启示。

1 理论基础与研究假设

1.1 领导完美主义构念界定

1.1.1 理论分析

完美主义最早出现在临床医学研究中,如Adler(1956)认为,完美是个体追求高成就的偏执心理状态。早期研究主要聚焦于完美主义的积极和消极形式。Hamachek(1978)首次将完美主义区分为正常和神经质两个维度。Frost等(1990)的研究表明,完美主义包含担忧差错、怀疑自身行为等6个方面。Hewitt &Flett(1990)强调,完美主义由内在和外在动机共同驱使,包含自我、他人和社会3个层面。总的来说,完美主义概念化是一个复杂而多维的过程。随着研究推进,学者们将完美主义拓展至工作领域。有研究提出,领导完美主义是指领导为员工制定与任务相关的高绩效目标,期望员工完美实现工作目标(Guo等,2020)。Oates(1971)指出,完美主义者倾向于在工作过程中设定严苛的工作目标,并严格贯彻各项任务。Smith等(2017)认为,完美主义个体对任务成果表现出超高心理预期,为自身设定难以实现的绩效标准。Flaxman等(2018)证明,完美主义者会给自己或他人制定超高目标,且不愿意看到或回避工作错误与失败。Ocampo等(2020)发现,追求完美的领导在职场持续传递高期望信息,要求自己和下属达成卓越目标(郑立勋等,2024)。可以看出,学者们作出了关于领导完美主义的不同阐述,但大都聚焦于任务标准、工作表现、绩效任务等(Qates,1971;Scott等,1997;Smith等,2019),强调任务实现的高标准和严苛要求等方面。

然而,从完整性视角看,任务管理和工作关系是领导行为的两大核心聚焦点[10]。DeRue等(2011)明确指出,领导者发挥效能的关键在于不仅具备卓越的任务管理能力,而且要展现突出的人际互动能力。换而言之,领导有效性标准涵盖任务达成和关系建设两方面内容(Gao等,2024)。因此,无论是从管理完整性视角,还是领导效能发挥视角,工作关系建设和任务管理在领导行为中都发挥重要作用,领导完美主义并非仅仅局限于追求任务绩效,在关系建构上也有所投射。

现有的领导完美主义概念界定与测量多沿用西方学者提出的概念与测量方式[2],然而领导特质无法脱离文化影响与塑造。在中国传统文化中,儒家思想强调敬事与仁爱,倡导既要格物致知、追寻任务本质,又要止于至善,注重人际规范;道家思想弘扬规律与和谐,秉持无为,既要顺应规律行事,追求大道至简的自然完美,又要实现和谐共生的理想愿景;法家思想则重视规则与公平,不仅倡导构建效率至上、赏罚分明的法制体系,而且要实现以法为界、人人平等的人际秩序。不难发现,传统文化中渗透了做事追求至美的高标准以及为人至善的严要求,同时,展现出兼而有之、协同发展的思维框架与内涵。此文化精髓投射于本土管理实践,则强调个人存在是建立在“关系”基础上的,是处在社会中的群己性互动(洪晓丽,2018)。领导们认为,关系、情谊更能带来资源聚集,进而助力个体与组织任务成功(易明等,2021)。因此,具有完美主义倾向的领导更重视任务执行的客观事“实”与人际维系的“和”谐发展(苏勇和段雅婧,2019),不仅聚焦于“任务”执行与结果,而且会关注“关系”维护与发展(Gardner等,2002;Wei,2017)。

1.1.2 领导完美主义构念探索

本研究采用扎根理论对访谈资料进行编码,并辅以原始材料以增强对研究问题的验证。研究团队通过文献阅读和讨论制定访谈提纲,并联系有工作经验的MBA学员参与访谈。选取领导和员工共30名作为访谈对象,涵盖管理者7名(3名女性,Mage=37.143岁)及员工23名(14名女性,Mage=32.286岁)。访谈时间为30～50min,并将录音转为文字资料,整理后约3万字。同时,由于知乎具有经验分享、问题问答等功能(胡桂梅等,2024),故选择知乎采集问答和评论。本研究利用Octoparse工具,围绕“领导追求完美”等关键词,删除重复内容及广告等,整理得到1万余字。基于得到的4万余字访谈和网络数据,利用Nvivo软件生成词云图,具体见图1。

文本编码步骤为:第一,开放性编码。开放性编码要求对文本逐句编码以提取条目。为避免文本错位,通过编号表示访谈对象(如L1为第1位领导,Y7为第7位职员)。由两名研究者对资料逐段逐句进行对比分析,尽可能贴近原始数据,进而形成初步的数据分类,共获得22个码号,确定431个节点。第二,选择性编码。选择性编码是在第一阶段初始概念整合的基础上对原始概念进行抽象性归纳。在此阶段,继续对431个初始概念进行筛选、合并和分类,将21个码号进一步凝练为4个范畴,即“完美任务的关注”“完美任务的努力”“完美关系的关注”“完美关系的努力”。第三,理论性编码。理论性编码是对第二阶段的选择性编码与领导完美主义事件反复比照,将4个范畴整合为两个中心范畴——任务和关系导向下的领导完美主义(见表1)。编码结束后,补充访谈两名员工,对比发现相关概念能反映70%以上的内容,达到了理论饱和(Curtis等,2000)。

1.1.3 任务导向与关系导向的领导完美主义界定及对比

结合访谈文本的三级编码和上述理论分析,整合领导完美主义的中心范畴为任务和关系导向。其中,完美主义双因素模型是被广泛认可的框架(Bieling等,2014;Combs &Settles,2012),核心范畴为完美主义关注(对错误担忧、怀疑)和完美主义努力(设定高标准并追求卓越)(Stoeber等,2015;Stoeber等,2018; Harari等,2018)。结合编码分析结果和完美主义双因素模型,本研究认为完美任务关注和完美关系关注是指领导高度重视任务差错及与下属的关系冲突,对其持低容忍态度,完美任务努力和完美关系努力则是指追求高标准目标及为融洽关系建设付出努力。其中,任务导向的领导完美主义是指渴望自身或下属完美达成任务目标,表现为对高标准任务的高追求和高期望,密切关注任务差错,担忧错误带来负面结果的领导特质。关系导向的领导完美主义则是指渴望实现上下级或团队关系完美,将高融洽沟通和完美协作视为重要使命,致力于构建高质量关系,敏感或反感与下属或团队内存在矛盾,担忧矛盾冲突等问题破坏凝聚力的领导特质,见图2。

为明晰领导完美主义,选取相似领导类型作对比。第一,工作狂领导。工作狂领导将工作置于首位,日常思考以工作为中心,投入远超于常人,非工作时间没有工作会产生内疚等消极情绪(Clark等,2016)。与工作狂领导相比,任务导向领导完美主义在追求高目标和工作投入度等方面相似。不同的是,任务导向领导完美主义强调领导在高度努力的同时也期望下属员工能高度投入任务,且在非工作时间不会有内疚等情绪。第二,服务型领导。服务型领导以服务员工为首要任务,采取服务性措施关注员工需求等(尹奎等,2024)。关系导向领导完美主义在关注员工需求、为员工提供支持等方面与之相似。不同的是,关系导向领导完美主义强调工作关系高度融洽是首要使命,更倾向通过亲和力和情感交流实现目标,而服务型领导的首要目标是实现组织福祉[11]。

1.2 领导完美主义与差异化自我调节

不同类型的领导完美主义在维持关系与聚焦任务中传递出不同社会信息,而员工对相关信息的解读是否以及如何驱动工作行为则有待进一步深入分析。这不仅有助于验证任务导向与关系导向领导完美主义新构念界定和分类的稳健性,也有助于从自我调节视角探究任务或关系导向领导完美主义如何在创造性解决问题中发挥作用。

创造性问题解决不同于常规问题解决,其是指面对复杂的未知问题时,个体突破传统固定思维模式束缚,以创新性思维产生新奇或创造性解决方案的过程[12-13]。领导完美主义作为高标准、严要求的代表,更易激发员工主动识别目标偏差,通过获取反馈实现纠偏的积极行为[14]。基于社会信息加工理论,个体的信息加工结果决定后续态度和行为[8]。据此,任务与关系导向的领导完美主义在关注和努力中传递出不同线索,激发员工寻求绩效反馈或角色反馈以达到完美要求,进而实现创造性解决问题。

1.2.1 完美任务要求催生绩效反馈寻求与创造性问题解决

绩效反馈寻求作为主动行为,是指员工主动寻求关于工作表现和绩效的评价信息[15]。Hays &Williams(2011)指出,员工寻求反馈的意向受到工具动机和自我保护动机等影响。具体而言,任务导向领导完美主义强调将高绩效信息传递给员工,使其感知到领导对任务目标的高期望。为满足领导期望和胜任要求,员工更易在工具动机驱使下提升自我调节意愿及价值感知;而绩效反馈寻求能帮助员工实现任务纠偏以达到完美任务,进而激励员工寻求与工作相关的反馈(王怀勇等,2022)。研究表明,绩效反馈能助益员工创造力,如激发创新行为[16]、促进双元创新等(张颖和杨付,2018)。员工通过对绩效反馈信息进行加工,有助于扩大信息输入,实现创造性解决问题[8]。员工在寻求反馈的交互中,就绩效改进进行沟通交流[16-17]。在此过程中,多元化任务信息资源能帮助员工识别关键问题,进而找到解决方案(屠兴勇等,2023)。基于此,本文提出研究假设:

H1:绩效反馈寻求在任务导向领导完美主义与创造性问题解决间具有中介作用。

1.2.2 完美关系要求强化角色反馈寻求与创造性问题解决

角色反馈寻求是指员工寻求关于角色定位与角色期望的信息。关系导向领导完美主义重视关系建设,为员工提供全面支持。领导支持并传递出重视性信息,员工感到被重视与关怀。在社会交换动机驱动下,员工更愿意以完美角色塑造回报上级支持。不仅如此,领导对关系的维护与关注更可能激发积极情绪,促使员工更愿意积极开展社会建构,也间接增强他们完善自身角色、建构稳固关系的意愿(张颖和杨付,2018;Parker等,2010)。此外,领导聚焦于完美协作传递出和谐共生的信息,有助于员工根据沟通信息了解角色偏差,关注人际中自身角色表现和他人期待,并增强寻求角色反馈的工具动机(Young &Steelman,2014)。

如前所述,寻求反馈有助于激发创新,提升创新表现(Stobbeleir等,2011)。员工在寻求角色反馈中获得资源支持,有利于创造性解决问题。在寻求反馈的互动中,员工对角色信息的获取有助于准确理解自身角色,满足他人角色期望,并适时调整自身行为(王宁等,2023)。此时,员工组织适应性与工作控制感知增强,认为自己能调动资源解决任务,更愿意提出创新性解决方案(Amabile等,2005)。基于此,本文提出研究假设:

H2:角色反馈寻求在关系导向领导完美主义与创造性问题解决间具有中介作用。

本研究未预测任务导向领导完美主义对角色反馈寻求的影响、关系导向领导完美主义对绩效反馈寻求的影响。SIP理论强调,员工并不会解读所有信息,而是倾向于加工情境性突出的信息,进而采取后续行为[8]。因此,本研究认为任务导向和关系导向领导完美主义所强调的信息具有差异性,从而显著影响员工反馈寻求的导向性和关注点(Levy等,2002)。

1.2.3 绩效氛围与精熟氛围的调节作用

不同组织氛围下的领导完美主义会导致差异化的员工解读。因此,领导关系完美或是任务完美需要与组织情境匹配。动机氛围是指员工在组织中取得成功的共识看法,包括绩效氛围和精熟氛围[18]。其中,绩效氛围是指个体通过与他人绩效比较以衡量是否成功,其更侧重于绩效竞争[19];精熟氛围关注个体平等和相互依赖,强调学习合作与个人改进(Nerstad等,2018)。因此,本研究认为组织氛围会影响员工对差异化领导完美主义信息的接纳与解读。

在高绩效氛围中,突出表现和卓越能力是评价员工的重要指标[19]。当员工感知到任务导向领导完美主义的高绩效期望和组织传递出的信号一致时,更易于产生积极的协同效应,即员工认为高绩效目标是组织和领导的双重鼓励,实现卓越目标是应尽之责(Foss等,2015)。不仅如此,组织内传递出的高绩效标准也促使员工对高标准信息更敏感,更易于对信息进行积极解读。因此,为达成高挑战任务,员工会努力寻求关于自身能力和绩效的信息,进而获取实现目标的关键资源。

关系导向领导完美主义强调给予员工全面支持与和谐发展,在关注共生发展的高精熟组织氛围中[18],员工倾向与领导或同事密切互动或合作,在互动中了解所处环境和自身角色(Ashford &Cummings,1983),更愿意向领导等寻求角色反馈[20],以解决组织目标定位模糊问题和改善角色表现。同时,组织强调的合作信息也促使员工深刻感知到组织和领导对融洽氛围、完美关系的重视。因此,为构建良性关系,员工会更主动地寻求与角色认知相关的价值性信息,以提升角色表现(王宁等,2023)。基于此,本文提出研究假设:

H3a:绩效氛围调节任务导向领导完美主义与绩效反馈寻求间关系。绩效氛围越浓厚,任务导向领导完美主义与绩效反馈寻求之间的正向关系越显著;

H3b:精熟氛围调节关系导向领导完美主义与角色反馈寻求间关系。精熟氛围越浓厚,关系导向领导完美主义与角色反馈寻求间的正向关系越显著。

当绩效氛围浓厚时,员工感知到组织关注的突出绩效和领导重视的卓越目标一致,促使其寻求绩效反馈,进而实现创造性解决问题。当精熟氛围较浓厚时,员工感知到组织倡导的和谐发展与领导强调的关系融洽一致,会加强角色反馈寻求,进而提高创造性问题解决能力。结合研究假设H1～H3,本文提出以下假设:

H4a:绩效氛围正向调节绩效反馈寻求在任务导向领导完美主义与创造性问题解决之间的中介作用;

H4b:精熟氛围正向调节角色反馈寻求在关系导向领导完美主义与创造性问题解决之间的中介作用。

1.2.4 明星员工身份的调节作用

领导完美效力发挥还与个体特征相关[8],这是因为信息接收方对情境信息的解读会受到自身影响(Miller等,1985)。明星员工是指关键的少数员工,他们具有卓越绩效,为组织作出重大贡献并拥有重要地位[21-22],其具备的高绩效、高社会地位特征与领导完美主义特质形成匹配。拥有高明星员工身份的个体在解读任务导向领导完美主义的高期望信息时,更易将其视为对自身支持和器重的肯定性信息(Jacobsen &Andersen,2019),认为领导期望与自身绩效追求一致,无论是出于对“星光熠熠”形象的维护还是自我发展[23],都会更努力地寻求与任务相关信息以实现目标。明星员工在拥有高社会地位的同时,也面临“排斥打压”的社交困境(马君和马兰明,2024)。寻求和维持社会地位是个体的基本动机(Anderson等,2015),更是明星员工的动机,其对获取与地位或人际关系的信息更加高度敏感。因此,在关系导向领导完美主义释放出构建融洽关系的信号时,明星员工更倾向于响应“融洽共生”呼吁,积极寻求自身角色定位信息以实现高人际关系维持。基于此,本文提出研究假设:

H5a:明星员工身份调节任务导向领导完美主义与绩效反馈寻求间关系。明星员工身份越高,任务导向领导完美主义与绩效反馈寻求间的正向关系越显著;

H5b:明星员工身份调节关系导向领导完美主义与角色反馈寻求间关系。明星员工身份越高,关系导向领导完美主义与角色反馈寻求间的正向关系越显著。

综上,本文构建理论模型如图3所示。

2 研究设计与分析

2.1 量表建构与检验

2.1.1 量表开发

以往研究多采用由Burns(1980)开发的单维完美主义量表(BPS)和Hewitt &Flett(1990)编制的多维完美主义量表(HMPS)。其中,BPS量表是根据完美负面特性开发的;多维完美量表(HMPS)测量自我、他人和社会导向完美主义。Terry-Short等(1995)开发了双维测量工具(PANPS),聚焦于完美主义带来的正向和负向影响。目前,量表开发与样本收集主要以心理疾病患者、运动员和大学生为对象,并不是为职场情境下完美领导设计的,无法全面反映领导完美主义特质(Cox等,2002)。本文根据扎根分析获得的编码结果,初步形成32项条目,每个范畴编制8个题项。为确保题项表述清晰且与构念紧密相关,邀请2名组织行为学研究领域教授以及MBA学员和研究团队的博士生阅读所有题项并提出反馈意见,对含义不清晰题项予以修改或删减,最终形成包含28个题项的问卷。

2.1.2 探索性因子分析

通过Credamo平台招募在职员工进行问卷发放,共收回问卷285份,剔除填写内容不合理等问卷后,获得有效问卷240份。填写人信息分布为:专科及以下学历占17.476%,本科学历占67.153%,硕士及以上学历占15.371%;一线员工占30.415%,基层管理者占26.634%,中高层管理者占42.951%;工作一年及以下的占15.287%,2～7年的占37.860%,8年及以上的占46.853%。Kaiser-Meyer-Olkin检验结果显示,任务和关系导向领导完美主义的KMO值分别为0.908、0.913,且通过Bartlett球形检验,表明适合进行因子分析。此外,从任务导向领导完美主义14个题项中抽取2个因子,剔除载荷量低的题项,保留11个条目,累计方差解释率为64.562%。同理,关系导向领导完美主义保留12个条目,累计方差解释率为70.139%,见表2。

2.1.3 验证性因子分析

本研究以研究团队成员推荐的企业以及西安某高校管理学院的MBA学员等为调研对象,采用“滚雪球”方法,借助问卷星平台发放问卷链接,收到有效问卷206份。其中,一线员工占70.874%,基层管理者占16.915%,中高层管理者占12.211%;工作年限上,工作一年及以下的占5.825%,2～7年的占31.068%,8年及以上的占63.107%。结果显示,任务和关系导向领导完美主义的Cronbach′s α系数分别为0.875与0.951,内部一致性较高,表明模型拟合效果较好,具体见表3。

本研究还进行了区分效度和聚合效度检验。结果显示,任务导向领导完美主义和关系导向领导完美主义均具有较高的概念效度,具体见表4。

2.2 假设检验

2.2.1 研究样本与检验程序

本研究通过Credamo平台收集数据。时点1,由被试者填写个人信息、关系导向领导完美主义、任务导向领导完美主义、绩效氛围及精熟氛围问卷。时点2,即时点1后的两周,通过匹配手机号后四位,对被试者进行追踪调查,包括绩效反馈寻求、角色反馈寻求和创造性问题解决问卷。为确保可靠,本研究设定了严格的作答标准,剔除作答时间不合理、作答逻辑不一致的问卷。第一次收回问卷406份,剔除无效作答问卷后为354份。第二次通过筛选匹配,回收有效问卷292份。样本中,男性占73.287%、女性占26.713%;工作年限上,工作不到1年的占14.726%,1～3年的占24.417%,4～9年的占42.733%,10年及以上占18.084%;员工占56.507%,基层管理者占19.644%,中高层管理者占23.849%。

2.2.2 变量测量

除任务导向和关系导向领导完美主义量表为本研究开发的,其余变量均采用经过验证的成熟量表,并通过5点Likert量表评分。

(1)任务导向领导完美主义。采用本研究开发的任务导向领导完美主义量表测量,有11个条目,其Cronbach's α=0.840。

(2)关系导向领导完美主义。采用本研究开发的关系导向领导完美主义量表测量,有12个条目,其Cronbach's α=0.911。

(3)反馈寻求行为。绩效反馈寻求采纳Ashford(1986)的7题项量表,角色反馈寻求量表来自Ashford(1986)和Vande Walle等(2000)的5题项量表并进行优化,如“为了解我的工作角色期望和责任,我会主动询问同事”。Cronbach's α分别为0.739和0.734。

(4)精熟氛围。参考 Nerstad 等(2013)的量表,包含6题项,如“在本工作组中,强调每个人的学习和发展”,其Cronbach's α=0.793。

(5)绩效氛围。采用 Nerstad 等(2013)的量表,包含8题项,如“在本工作组,取得最佳成果的员工被树立为榜样”,其Cronbach's α=0.930。

(6)创造性问题解决。采用Reiter-Palmon &Illies的8条目量表,如“我能创造性地定义工作问题”,其Cronbach's α=0.860。

(7)明星员工身份。本研究参照赵锴等(2024)和马君等(2022)的测量方法,选取Welbourne(1998)、Weiss &Morrison(2019)的量表,共9题项,如“与其他同事相比,我的工作更出色”,其Cronbach's α=0.912。

(8)控制变量。为确保研究严谨性,控制性别、工作年限以及职位等变量,以避免这些因素干扰研究结果。

2.2.3 数据结果与分析

(1)验证性因子分析。本研究利用AMOS24.0进行验证性因子分析,确认由任务导向领导完美主义、关系导向领导完美主义、绩效反馈寻求、角色反馈寻求、精熟氛围、绩效氛围、明星员工身份、创造性问题解决8个变量所构成模型的有效性。表5的结果显示,八因子模型的拟合指数最优。

(2)共同方法偏差。为降低共同方法偏差的影响,采取两时点数据收集方式。本研究所测变量均为员工自评,无法彻底消除共同方法偏差。鉴于此,采用Harman单因素法分析,首个因素的解释变异量为21.785%(Hair等,1998),未发现存在显著的共同方法偏差。

(3)描述性统计分析。各变量描述性统计分析结果见表6。可以发现,任务导向领导完美主义与创造性问题解决显著正相关(r =0.249,p <0.01),关系导向领导完美主义与创造性问题解决显著正相关(r =0.494,p <0.01)。

(4)中介效应检验。本研究采用逐层回归检验中介效应,结果见表7。模型7数据显示,任务导向领导完美主义正向影响创造性问题解决(β=0.224,p <0.001);模型9结果显示,关系导向领导完美主义正向影响创造性问题解决(β=0.425,p <0.001)。在模型7基础上加入绩效反馈寻求,模型8结果显示,任务导向领导完美主义对创造性问题解决的影响减弱(β=0.069,p >0.05),说明绩效反馈寻求在任务导向领导完美主义影响创造性问题解决过程中发挥中介作用。在模型9基础上加入角色反馈寻求,模型10结果显示,关系导向领导完美主义对创造性问题解决的影响减弱(β=0.239,p <0.001),说明角色反馈寻求在关系导向领导完美主义影响创造性问题解决过程中发挥中介作用。利用Process进行Bootstrap 5 000次抽检发现,任务导向领导完美主义通过绩效反馈寻求对创造性问题解决的间接效应为0.166,95%的置信区间为[0.090,0.256];关系导向领导完美主义通过角色反馈寻求对创造性问题解决的间接效应为0.172,95%的置信区间为[0.123,0.234]。综上,研究假设H1和H2成立。

(5)调节效应检验。构建任务导向领导完美主义与绩效氛围、关系导向领导完美主义与精熟氛围的交互项,验证结果见表7。由模型2可知,任务导向领导完美主义与绩效氛围的交互项对绩效反馈寻求有显著正向影响(β=0.358,p <0.001),即绩效氛围越强,任务导向领导完美主义对绩效反馈寻求的正向影响越显著,因此研究假设H3a成立。由模型5可知,关系导向领导完美主义与精熟氛围的交互项对角色反馈寻求有显著正向影响(β=0.375,p <0.001),即精熟氛围越强,关系导向领导完美主义对角色反馈寻求的正向影响越显著,因此研究假设H3b成立。此外,本研究绘制了调节斜率图,如图4所示,以展现精熟和绩效氛围的调节效应。当绩效氛围较强(+1SD)时,任务导向领导完美主义对绩效反馈寻求的正向影响(β=0.796,t=8.822,p <0.001)比绩效氛围较弱时(-1SD)的正向影响(β=0.206,t=4.016,p <0.001)更显著。当精熟氛围较强(+1SD)时,关系导向领导完美主义对角色反馈寻求的正向影响(β=0.376,t=6.117,p <0.001)比精熟氛围较弱时(—1SD)的正向影响(β=0.010,t=0.173,p>0.05)更显著。

此外,本研究对明星员工身份的调节效应进行检验,利用Process插件分析发现,明星员工身份在任务导向领导完美主义与绩效反馈寻求间不发挥调节作用(β交互项=0.048,n.s.),即研究假设H5a不成立,但是明星员工身份在关系导向领导完美主义与角色反馈寻求间发挥调节作用(β交互项=0.107,p=0.075<0.1),即研究假设H5b成立。

(6)有调节的中介效应检验。本研究通过Bootstrap检验有调节的中介效应,如表8所示。数据显示,在不同绩效氛围下,任务导向领导完美主义对创造性问题解决的间接效应存在显著差异(差值为0.304,95%的置信区间为[0.183,0.466]);在不同精熟氛围下,关系导向领导完美主义对创造性问题解决的间接效应也存在显著差异(差值为0.159,95%的置信区间为[0.037,0.124]),因此假设H4a和H4b均成立。

3 结果与讨论

3.1 研究结论

本研究基于扎根理论,构建了任务导向与关系导向领导完美主义概念模型,通过探索性及验证性因子分析确立任务导向领导完美主义包含“完美任务关注”和“完美任务努力”两个维度,关系导向领导完美主义包含“完美关系关注”和“完美关系努力”两个维度,并开发了相应测量量表,获得如下主要结论:

(1)绩效反馈寻求在任务导向领导完美主义与创造性问题解决间发挥中介作用,角色反馈寻求在关系导向领导完美主义与创造性问题解决间发挥中介作用。

(2)当绩效氛围较强时,任务导向领导完美主义会通过强化员工绩效反馈寻求行为,促进问题创造性解决;当组织精熟氛围较强时,关系导向领导完美主义会通过强化员工角色反馈寻求行为,助力问题创造性解决。

(3)明星员工身份在关系导向领导完美主义与角色反馈寻求间发挥调节作用,但在任务导向领导完美主义与绩效反馈寻求间不发挥调节作用。原因可能是:在任务导向领导完美主义的高绩效期望中,高明星员工会感到“明星包袱”,一方面,为证明自身能力,会不断迎合需求,从而落入“期望陷阱”(Li等,2018);另一方面,为维护他人眼中的完美形象,易将绩效反馈寻求视为披露缺陷的高风险行为[24],从而陷入“人才诅咒”漩涡。而关系导向领导完美主义多聚焦于职场友谊,尤其在本土情境下会让员工感到信任度,从而对建立领导-成员交换关系发挥强化作用。此时,有高角色期待的员工更趋向于降低风险感知与寻求角色反馈。该结论也从另一角度验证领导完美主义驱动员工自我调节和创新的内在作用机理存在明显差异。

3.2 理论贡献

(1)本研究聚焦工作场所,探索领导完美主义特质,区分了以任务或关系为导向的不同领导完美主义类型,是对领导完美主义内涵的进一步完善和拓展。目前相关研究仅对领导完美主义进行构念界定,缺乏对领导完美主义本土化内涵和测量工具的充分论证,影响了进一步的深入探索。鉴于此,本研究深入分析本土情境下任务导向和关系导向领导完美主义内涵,深化其概念并编制量表,推进了领导完美主义理论研究,同时,有助于深化对领导完美主义不同类型的认知,也回应了Ocampo等(2020)的呼吁。

(2)本研究从双重完美驱动员工差异化自我调节视角,阐释“任务”与“关系”导向下领导完美主义如何激发员工反馈寻求行为,进而推动问题创造性解决。既有的领导完美主义与员工创新关系研究多从认知情绪视角切入,聚焦于负面效应[25],如感知阻碍性压力(Schwenke等,2014),鲜有研究关注领导完美主义的积极作用。本文根据SIP理论,认为除认知情感机制外,领导行为所传递出的信息会影响员工对绩效表现和自我角色的判断,进而基于自身不足与不同的自我认知驱动绩效反馈寻求或角色反馈寻求,通过有效的自我调节,助力问题创造性解决。该研究从自我调节的新视角丰富了领导完美主义促进问题创造性解决的内在影响机理,为全面深入理解领导完美主义影响员工创造性问题解决提供了有益补充,也促进了社会信息加工驱动自我调节的理论融合与运用。

(3)本研究从SIP视角探索动机氛围和明星员工身份的调节效应,丰富了任务导向和关系导向领导完美主义对创造性问题解决的边界作用。以往研究证实自控点[1]、自我领导(李云等,2024)等个体特征的边界作用,但是忽视了组织特征的影响。本研究从组织和个体特征两方面系统考察动机氛围与明星员工身份的强化作用,不仅证明领导双重完美特质与绩效氛围、精熟氛围协同作用的重要意义,而且从侧面延伸了完美领导与明星员工之间存在“惺惺相惜”的边界效应,但实现“强强联合”可能需要更多支撑条件,如角色从属地位认同等,也是对明星员工相关研究的有益拓展。对边界作用的探讨进一步丰富了SIP理论的应用范畴,拓展了领导完美主义驱动自我调节与创新效力发挥的边界条件。

3.3 管理启示

(1)领导者应高度重视通过重塑任务/关系导向领导完美主义的相应行为与传递相关信息,激发员工的自我调节,促进问题创造性解决。首先,领导需有意识地在任务中传递出高标准信息,塑造完美要求,驱动员工自主纠偏,同时,发挥表率作用,形成完美追求下的瀑布效应。其次,领导需在互动中表达对组织融洽、和谐、共生的重视以避免矛盾,激发员工完善角色和融入组织,并为员工寻求反馈提供资源与契机,如利用社交媒体群组、在线调查等拓宽反馈渠道。

(2)努力建构与完美领导匹配的组织氛围,以强化完美领导效力的发挥。在任务完美方面,要创建公平、透明的竞争平台,营造组织绩效氛围,通过开展多样化绩效任务评比、激励式积分排名、突出表彰等活动,向员工传递出良性竞争理念。在关系完美方面,重视营造组织共荣的精熟氛围,引导员工团结协作,创造开放式工作环境,鼓励员工在知识共享和相互支持的环境中成长和发展。

(3)充分发挥完美领导与明星员工“惺惺相惜”的作用。领导者应和明星员工建立良好互动关系,激发明星员工在自我角色完善中促进创新。同时,正确认识完美领导与明星员工“强强联合”中可能存在的弊端,通过引导明星员工准确定位,打破“人才诅咒”,使其潜力得到充分释放。

3.4 研究局限与展望

本研究对任务/关系导向领导完美主义的构念类型、影响机制和边界条件进行了深入探究,但仍存在待完善之处:首先,在构建任务/关系导向领导完美主义概念时,虽然由数名负责人共同编码而成,但分析仍可能受到主观看法的影响。未来研究可进一步收集更广泛的样本资料,对影响任务/关系导向领导完美主义的元素进行更深入和客观地挖掘。其次,本研究采用多时点问卷收集方式,虽然通过数据分析证明本研究不存在严重的共同方法偏差,但自我评价仍不能避免主观性,共同方法偏差不能完全消除。后续研究可以通过多来源,如结合上级、同事等评价搜集数据。最后,本研究利用任务/关系导向领导完美主义量表,验证其在创造性问题解决中的重要作用。后续研究可以进一步探索其对员工心理状态和工作行为(如组织公民行为等)的影响机制,以拓展相关理论研究。

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(责任编辑：胡俊健)