数字化领导力对制造业员工敏捷性的影响:基于认知

新一轮工业革命正在兴起,随着数字技术的迅猛发展,数字经济正加速传统经济模式变革,成为改变全球竞争格局的关键力量。为了在愈加多变、不确定性、复杂的数字化环境中提高企业竞争力和适应市场需求,众多企业正加速推进数字化转型。制造企业作为数字经济与实体经济深度融合的微观主体,推动其数字化转型有助于增强企业自身竞争优势[1],也为推进新型工业化、实现“中国制造2025”战略目标提供关键支撑。中共二十大报告提出加快建设“数字中国”,数字化转型已成为制造企业高质量发展的重要驱动力。纵观数字化浪潮的整体进程可以发现,大多数企业在数字化转型过程中并非一帆风顺。数字化转型是一个以动态性、持续性和适应性为特征的转变过程,其本质是利用数字化技术实现对外部刺激的洞察并作出敏捷反应[2]。企业数字化转型离不开敏捷的员工队伍作支撑,敏捷的员工往往会主动开展工作,可以更快地适应变化和更有效地管理压力,取得更好的工作绩效[3],从而有效应对不确定性。因此,制造企业在推动数字化转型过程中需要高度重视员工敏捷性。

培养和提升员工敏捷性,需要了解员工敏捷性的影响因素。目前,有关员工敏捷性影响因素的文献主要集中于组织因素和个体因素两方面。其中,组织因素方面,学界主要关注组织学习和组织结构的双重维度[4]、企业社交媒体使用[5]、任务特征[6]等因素对员工敏捷性的影响;个体因素方面,探讨了心理授权[7]、个人信息技术能力[8]等因素对员工敏捷性的影响。鲜有学者从领导视角探讨其对员工敏捷性的影响,而领导力是影响员工心理、态度和行为的重要前因变量[9]。数字化领导力在影响员工的态度、行为以及推进企业数字化转型方面具有重要作用[10-11]。根据社会信息加工理论,领导作为组织的重要信息来源,能为员工提供丰富的信息线索,并对员工态度和行为产生影响[12]。具有数字化领导力的领导者对转型所需的结构和流程拥有清晰认识,会积极与员工进行愿景沟通,鼓励员工学习新技能和参与组织数字化转型,有利于增强员工在工作中的责任感知(Sasmoko等,2019),提高员工对数字化转型的使命感(周昊杨等,2024),促进员工主动学习数字技术和改变工作方式以适应数字化转型带来的变化,并表现出更高的灵活性[13]。

根据认知—情感个性系统理论,个体所面临的外部环境、经历的事件等会影响其内部认知和情感单元,并最终影响其对外部环境的反应和行为[14]。据此,本研究试图从认知和情感两个方面揭示数字化领导力对员工敏捷性的影响机制。在认知方面,具备数字化领导力的领导者注重员工数字化能力的培养与提升,会将数字技术融入到日常工作中,积极改善员工在工作场所中的沟通协作方式,这有助于提升员工数字化能力(Shin等 ,2023),从而增强员工数字自我效能感;在情感方面,数字化领导力体现领导者强烈的变革意愿,领导者会积极推动组织数字化转型,并在过程中给予员工更多支持和工作自主权,以增强员工对其工作的信心和认可,产生对工作的兴趣,进而促进员工和谐式工作激情的产生[15]。在强烈的数字自我效能感与和谐式工作激情的驱动下,员工往往会主动寻找提升自身的机会,改变工作方式以适应环境变化,进而提升其敏捷性[16]。因此,数字自我效能感与和谐式工作激情在数字化领导力影响员工敏捷性过程中可能发挥中介作用。此外,认知—情感个性系统理论指出,即使处于相同情景,由于不同个体具有独特认知原型和情感反应,其表现也会存在差异[14]。同时,考虑到制造企业数字化转型过程中的变革性特点,本文将员工的变革开放性作为调节变量纳入模型。通常情况下,变革开放性较高的员工更有可能将变革视为成长机会,愿意改变以往工作方式以积极应对组织数字化转型中的不确定性;而员工低变革开放性可能弱化数字化领导力对其数字自我效能感、和谐式工作激情与员工敏捷性的正向影响。

综上,本研究基于社会信息加工理论和认知—情感个性系统理论,以正在开展数字化转型的制造企业员工为研究对象,探讨数字化领导力对员工敏捷性的影响,及数字自我效能感与和谐式工作激情的中介作用,同时将变革开放性纳入模型分析其边界作用。

1 文献综述与研究假设

1.1 数字化领导力

数字经济时代,数字技术在改变传统管理方式的同时,也给领导者带来一系列全新的挑战,传统领导风格已无法完全应对数字化带来的各种变化。因此,学者们提出了数字化领导力的概念。目前学术界对数字化领导力的定义尚未达成共识,Klus等[17]将数字化领导力定义为领导者为组织数字化转型创造清晰而有意义的愿景,并通过战略实施实现组织数字化转型的新型领导力;谢鹏等[18]认为数字化领导力是指在数字时代的组织管理过程中,企业管理者为数字化转型创建清晰且有意义愿景的能力,以及带领组织成员执行并成功实施数字化转型战略的能力。本文基于相关研究,将数字化领导力定义为“领导者在组织数字化转型中创建清晰而有意义的愿景,鼓励员工积极参与组织数字化转型,以及带领组织成员执行并成功实施数字化转型战略的能力”。同时,参考国内外学者关于数字化领导力特征的观点[11,19],本文认为数字化领导力具备前瞻性视角、变革型愿景、数字素养、适应能力和数字化人才发展等重要特征。

1.2 数字化领导力与员工敏捷性

敏捷性的概念最早在制造系统中得到应用,其核心是速度与灵活。Alavi等[4] 将员工敏捷性定义为员工快速响应和灵活应对组织内外部环境变化,并识别和利用变化所带来机会的能力,该定义得到学术界广泛认可,本文也采用此定义。根据社会信息加工理论[12],具备数字化领导力的领导者作为组织中的重要信息来源,能够为员工提供丰富的信息线索,员工会对领导传递的这些信息进行深度加工和解读,从而形成特定的工作态度和行为。数字化领导力体现领导者强烈的变革意愿和对员工发展的高度重视,领导者会帮助员工不断提高数字化能力,增强员工对企业数字化转型的信心,促使员工主动学习新技能和改变工作方式以适应环境变化,从而表现出较高灵活性[13]和更多创新工作行为(Erhan等,2022)。

员工敏捷性包括主动性、适应性和弹性3个维度,主动性是员工主动开展活动以解决相应问题的能力;适应性表示员工不断调整自身以更好地适应环境变化;弹性是员工在压力下依然能够有效运作的能力。从数字化领导力与员工敏捷性3个维度的关系来看:首先,具有数字化领导力的领导者高度重视数字技术和知识的学习与应用,不仅注重自身数字素养提升,也注重员工数字化能力发展,会将数字技术整合到日常工作中,有助于增强员工信心与能力,促使员工改变以往工作方式,做出更多主动性工作行为(杨秀云等,2022)。其次,数字化领导力体现更多信息共享与工作自主权,领导者积极利用数字技术和手段改善工作场所的沟通与协作,有助于减少组织转型带来的不确定性[10],增强员工适应能力,使得员工能够更好地适应变化的工作任务与环境。最后,具备数字化领导力的领导者在组织数字化转型过程中拥有更加清晰的规划,会积极传达和阐述组织愿景,促使员工目标与组织目标相一致,增强员工对领导的信任与认同[20],领导还会主动为员工提供帮助和支持,有助于员工迎难而上并积极寻找解决办法,在压力环境下依然保持有效运作。综上,本研究提出如下假设:

H1:数字化领导力正向影响员工敏捷性。

1.3 数字自我效能感的中介作用

根据认知—情感个性系统理论,个体是一个理性与感性相结合的复杂综合体,外部情景通过刺激个体内部的认知单元,引发理性思考,判断是否需要采取特定行为。自我效能感指个体对自己能否运用所掌握的技能完成某种工作行为的信心程度[21]。Ulfert-Blank[22]认为数字自我效能感是个体使用数字系统的信心,数字系统包括数字应用程序、数字设备、数字环境等。基于Bandura[21]、Ulfert-Blank[22]的研究,本文将数字自我效能感定义为个人在使用数字技术和执行与数字系统使用相关的任务时对效能的感知。现有研究表明,领导能够通过影响员工自我效能感,进而影响其态度、行为和工作绩效。邹艳春等[9]实证研究发现,角色宽度自我效能在参与式领导正向影响员工创新绩效的过程中发挥重要中介作用;黄勇等(2021)研究发现领导创造力会对员工创造力产生积极影响,角色宽度自我效能感在二者之间发挥完全中介作用。一般而言,拥有强烈自我效能感的员工,面对复杂、高难度的工作任务时,往往倾向于迎接挑战而非逃避(Yang等,2017)。因此,本研究推测,数字自我效能感在数字化领导力影响员工敏捷性的过程中可能发挥中介作用。

领导者作为员工日常工作的互动对象之一,是员工认识自我的重要参考。具体来讲,一方面,具有数字化领导力的领导者注重培养和提升员工数字化能力与思维,会利用数字技术和手段改善工作场所的沟通与协作[11],员工可以更加高效地进行沟通和交流,不断提升自身数字化能力,从而增强数字自我效能感。另一方面,个体自信程度可以通过观察并学习身边优秀榜样得以提升(Tierney等,2002)。领导者具有较强的适应能力,能积极应对组织数字化转型过程中的各种变化,并不断更新自身知识和技能以确保与时俱进,这无形之中对员工起到榜样示范作用。员工受到领导的影响,也会加强对数字技术和知识的学习,从而提升数字化能力,增强自身数字自我效能感。

一般而言,拥有高自我效能感的个体对结果有着更高期望,他们更有可能识别和利用环境中的机会,并在面对挑战时主动采取行动,表现出高度努力和坚持不懈。Maran等[16]研究指出数字自我效能感会对员工敏捷性产生积极影响,拥有高数字自我效能感的员工能够以更加敏捷的方式应对数字环境中的一系列挑战。基于上述分析,本文提出如下假设:

H2:数字自我效能感在数字化领导力影响员工敏捷性过程中发挥中介作用。

1.4 和谐式工作激情的中介作用

认知—情感个性系统理论指出,外部情景可以激发个体的情感单元,而被激活的情感反应是导致个体行为的重要因素。作为重要情感因素的和谐式工作激情,是指个体自发地将所从事的工作内化到个人身份中,从心底热爱自己的工作,自愿参与其中,并投入时间和精力[23]。已有研究表明,在领导和员工态度、行为以及工作绩效的因果关系中,和谐式工作激情具有重要中介作用。秦伟平等(2015)研究发现,和谐式工作激情在真我型领导影响员工创造力的过程中发挥完全中介作用。

以往研究表明,领导对员工态度和情绪的塑造发挥关键作用(张军成等,2016)。数字化领导力能够激发员工和谐式工作激情,一方面,数字化领导力体现领导者强烈的变革意愿,能够在数字化转型中为企业指明发展方向,清晰阐明采用新技术和开展新实践的价值(段柯,2020),有助于员工更加清晰地认识到数字化转型能为自己和组织带来的益处,进一步明确自身工作的重要性和意义,更加认可自身工作,愿意在工作中投入更多时间和精力,从而激发出强烈的和谐式工作激情。另一方面,领导者注重培养和提升员工数字化能力,会利用数字技术和手段改善工作场所的沟通与协作,为员工提供更多支持和工作自主权,员工感受到领导的重视,会自主将工作内化到个人身份中,以更加积极的态度对待工作。此外,领导者对数字技术和知识持开放态度,会努力为员工营造开放、宽松的工作氛围[15],员工可以更加灵活地开展工作,促进其和谐式工作激情的产生。

和谐式工作激情能够给个体带来积极情感,激发员工在工作中的内在驱动力(Cardon,2008),进而产生持久、有益的工作动机和主动工作行为[24]。积极的情感还能扩展个体注意力和认知范围,拥有和谐式工作激情的员工倾向于主动学习和提升自身能力,能在动态环境中表现出更高适应性。此外,他们会发自内心地热爱自己的工作,对待变化、新想法保持乐观态度,会努力从工作中获取更多有价值的资源[25],并利用这些资源积极应对挑战。基于以上分析,本文提出如下假设:

H3:和谐式工作激情在数字化领导力影响员工敏捷性过程中发挥中介作用。

1.5 变革开放性的调节作用

变革开放性是个体对变革的稳定情绪状态和体验[26],体现个体对组织变革的接纳度和对变革结果的积极预期。数字经济时代,数字化转型已是大势所趋,员工的变革开放性也备受关注和重视。有研究表明,高变革开放性的员工倾向于将变革视为成长机会,对改变的接纳度更高[27],对组织变革创新多持积极预期,因此,更愿意参与组织变革活动,并表现出更多变革支持行为和创新行为(王雁飞等,2019)。

变革开放性体现员工对变革的心理意愿和对变化的接纳度,以及对组织变革结果的预期。员工敏捷性反映员工快速响应环境变化和识别、利用机会的特点,除受组织因素影响外,员工自身心理条件也会对其产生影响[5]。本文推测,数字化领导力对员工敏捷性的作用效果可能受变革开放性影响。首先,高变革开放性员工对组织变革的接纳度更高和包容性更强,在领导者积极推动组织数字化转型的过程中,愿意积极参与组织变革活动和接受变革带来的变化,并主动调整自身以应对这些变化,在工作中表现出更高敏捷性;其次,数字化领导力体现领导者对员工个人发展的高度重视[11],会为员工提供有利的工作环境,具有高变革开放性的员工更多地将变革视为成长机会而非威胁,会主动识别和把握组织数字化转型带来的机会,并不断提升自己以应对环境变化;最后,高变革开放性体现员工与组织在价值观、目标方面的一致性[27],以及对组织转型过程中风险与不确定性的高接纳度,数字化领导力通过愿景沟通可以强化员工对数字化转型的使命感和意义构建,高变革开放性的员工为实现变革愿景会主动开展活动,积极适应环境变化,在压力下也能有效开展工作,表现出更高的敏捷性。因此,本文提出如下假设:

H4a:变革开放性正向调节数字化领导力对员工敏捷性的影响。

进一步地,本研究认为变革开放性可能在数字化领导力与数字自我效能感、和谐式工作激情之间发挥正向调节作用。一方面,持有积极变革态度的员工更倾向于主动参与到组织变革过程中,并形成特定的适应性行为来有效应对动态环境(冯彩玲等,2014)。具备数字化领导力的领导者注重组织对数字技术和知识的学习与应用,乐于为员工提供更多支持和工作自主权。高变革开放性的员工会积极参与组织变革活动,并主动学习数字技术和知识,不断提高自身数字化能力,往往会产生较强的数字自我效能感。另一方面,高变革开放性员工更多地关注组织数字化转型所能带来的益处,对组织数字化转型抱有更高预期,领导者在积极推动组织数字化转型时通过清晰地传达和阐述组织愿景,以及数字化转型能为组织和个人带来的益处,可以有效激发员工工作热情,高变革开放性的员工往往愿意将更多时间和精力投入到工作中,会产生更加强烈的和谐式工作激情。相反,低变革开放性的个体往往选择保持现状,更多地将变革当成一种威胁和负担,逃避学习和应用新技术与知识,极力避免数字化转型所带来的改变,会弱化数字化领导力对员工数字自我效能感与和谐式工作激情的正向影响。基于上述分析,本文提出如下假设:

H4b:变革开放性正向调节数字化领导力对数字自我效能感的影响。

H4c:变革开放性正向调节数字化领导力对和谐式工作激情的影响。

综上所述,本研究构建理论模型,如图1所示。

2 研究方法

2.1 研究样本与数据收集

广东、江苏、山东、浙江等省份是我国制造业大省,近年来纷纷加快推进制造业数字化转型,走在全国前列。本文主要选取这几个省份的数字化转型制造企业作为研究样本,采用问卷调查法收集数据,调查对象为制造企业员工。调研时间为2022年10—12月,首先,通过问卷网、腾讯问卷平台设计和形成问卷,为最大限度保证问卷数据真实性,问卷采用匿名方式并承诺数据仅用于学术研究;然后,由问卷平台发放和收集问卷,期间共发放700份调研问卷;最后,经过控制题项筛选条件和剔除无效问卷,共得到570份有效问卷,有效回收率为81.43%。样本具体特征如下:①性别方面,男性较多,占比 62.3%,符合制造业实际情况;②年龄方面,30岁以下员工占比63.7%,整体较为年轻;③学历方面,本科学历及以上员工占比57.9%;④工作年限方面,3年及以下员工较多,占比53.3%;⑤职级方面,以普通员工和基层管理者为主,共占比83.6%。

2.2 变量测量

数字化领导力、数字自我效能感、和谐式工作激情、变革开放性和员工敏捷性的测量工具均采用已经过实证检验的国外成熟量表。为保证测量量表的质量和在中国情景下的适用性,本文严格按照翻译—回译程序,参考国内文献的中文译版,并结合中文语境对各测量量表题项进行适当修改,形成最终调查问卷。问卷采用Likert 6点评分法,1表示“完全不符合”,6表示“完全符合”。

(1)数字化领导力。采用Zeike等[28]开发的量表,共6个题项,如“我的领导认为数字化工具很有趣”。该量表被国内学者在中国情境下多次使用[10,18],在本研究中,该量表的Cronbach′s α系数为0.890。

(2)数字自我效能感。采用Kim等[29]编制的测量量表,共3个题项,如“我相信我能很好地使用数字设备”。在本研究中,该量表的Cronbach′s α系数为0.750。

(3)和谐式工作激情。参考Vallerand等[23]编制的量表,共有7个题项,如“我的工作让我经历了各种各样的丰富体验”。在本研究中,该量表的Cronbach′s α系数为0.873。

(4)变革开放性。采用Wanberg等[26]开发的量表进行测量,包含5个题项,如“我愿意在工作中适应并接受公司变革带来的变化”。信度分析表明,该量表的Cronbach′s α系数为0.827。

(5)员工敏捷性。测量题项来自Alavi等[4]编制的量表,包括主动性、适应性与弹性3个维度,共12个题项,代表题项如“在工作中,我积极寻找能够提升自己的机会”。在本研究中,该量表的Cronbach′s α系数为0.919。

3 研究结果

3.1 共同方法偏差分析

本文变量均由制造企业员工自评,为避免共同方法偏差,首先,采用Harman单因素方法对数据进行检验,结果显示,未经旋转的首个因子主成分变异解释量为39.98%,低于40%的判别标准。然后,使用Amos28.0进行验证性因子分析,结果表明单因子模型拟合度较差(χ2/df=6.662,RMSEA=0.100,IFI=0.723,TLI=0.704,CFI=0.722)。因此,样本数据不存在严重的共同方法偏差问题。

3.2 信效度检验

(1)信度检验。使用可靠性指标Cronbach′s α系数对各变量的信度进行检验,由分析结果可知,数字化领导力、数字自我效能感、和谐式工作激情、变革开放性与员工敏捷性的α值分别为0.890、0.750、0.873、0.827、0.919,均大于0.7,表明数据信度较高。

(2)效度检验。为了检验数字化领导力、数字自我效能感、和谐式工作激情、变革开放性与员工敏捷性5个变量的区分效度,首先,比较AVE平方根与变量相关系数的大小,发现各变量AVE平方根均大于变量间相关系数(见表2),故各潜变量具有较高区分效度。此外,使用Amos28.0进行验证性因子分析,结果如表1所示,相较于其它模型,五因子模型的各项拟合指标(χ2/df=2.915,RMSEA=0.058,IFI=0.908,TLI=0.900,CFI=0.908)更优,拟合效果最好。以上结果说明5个变量间的区分效度较高,可以进行下一步的统计分析。

3.3 描述性统计分析

各变量均值、标准差、AVE平方根及相关系数如表2所示。数字化领导力与数字自我效能感、和谐式工作激情、员工敏捷性均呈显著正相关关系(r=0.467,p<0.01;r=0.675,p<0.01;r=0.499,p<0.01);数字自我效能感与员工敏捷性显著正相关(r=0.604,p<0.01);和谐式工作激情与员工敏捷性显著正相关(r=0.649,p<0.01)。检验结果为研究假设提供了初步支持。

3.4 假设检验

(1)主效应和中介效应检验。本研究采用SPSS26.0软件,利用层级回归法对主效应和中介效应进行检验,结果见表3。模型5为控制变量对员工敏捷性的回归模型,模型6在模型5的基础上加入数字化领导力,结果表明数字化领导力对员工敏捷性具有显著正向影响(β=0.480,p<0.001),因此,假设H1成立。由模型2可知,数字化领导力对员工数字自我效能感有显著正向影响(β=0.453,p<0.001)。由模型4可知,数字化领导力对员工和谐式工作激情有显著正向影响(β=0.643,p<0.001)。在数字化领导力与员工敏捷性之间分别加入数字自我效能感与和谐式工作激情后,数字自我效能感对员工敏捷性存在显著正向影响(β=0.470,p<0.001),和谐式工作激情对员工敏捷性存在显著正向影响(β=0.560,p<0.001),且数字化领导力对员工敏捷性的作用系数由β=0.480(p<0.001)分别下降为β=0.267(p<0.001)、β=0.119(p<0.01)。因此,数字自我效能感与和谐式工作激情在数字化领导力对员工敏捷性的影响中分别发挥部分中介作用,假设H2和H3成立。

为了检验数字自我效能感与和谐式工作激情中介作用的稳健性,使用SPSS26.0软件中的Process插件,通过Bootstrap方法进行5 000次重复抽样,结果如表4所示。数据显示,数字化领导力通过数字自我效能感影响员工敏捷性的间接效应为0.109,95%的置信区间CI=[0.077,0.146],不包含0;数字化领导力通过和谐式工作激情影响员工敏捷性的间接效应为0.183,95%的置信区间CI=[0.131,0.235],不包含0。此外,数字化自我效能感对员工敏捷性的直接效应仍然显著(β=0.061,CI=[0.001,0.120],不包含0),因此,假设H2和H3再次得到验证,数字自我效能感与和谐式工作激情在数字化领导力正向影响员工敏捷性的过程中发挥部分中介作用。

(2)调节效应检验。使用SPSS26.0,采用层级回归法对变革开放性的调节效应进行检验。先对数字化领导力与变革开放性进行去中心化处理,取得交互项后再进行回归分析,结果如表5所示。由模型14可知,数字化领导力对员工敏捷性的正向效应显著(β=0.239,p<0.001),数字化领导力和变革开放性的交互项对员工敏捷性具有显著正向影响(β=0.112,p<0.01),因此,假设H4a得到验证。由模型10可知,数字化领导力对数字自我效能感的正向效应显著(β=0.241,p<0.001),数字化领导力和变革开放性的交互项对数字自我效能感也具有显著正向影响(β=0.101,p<0.01),因此假设H4b得到验证。由模型12可知,数字化领导力对和谐式工作激情的正向效应显著(β=0.462,p<0.001),数字化领导力、变革开放性的交互项对和谐式工作激情具有显著正向影响(β=0.057,p<0.05),因此,假设H4c得到验证。

进一步,为了更直观地反映变革开放性的调节作用,绘制调节效应图。如图2显示,高变革开放性水平下的斜率明显大于低变革开放性水平下的斜率,说明当员工变革开放性水平较高时,数字化领导力对员工敏捷性的正向影响更显著;如图3显示,高变革开放性水平下的斜率明显大于低变革开放性水平下的斜率,说明当员工的变革开放性水平较高时,数字化领导力对数字自我效能感的正向影响更显著;如图4表明,高变革开放性水平下的斜率明显大于低变革开放性水平下的斜率,说明当员工的变革开放性水平较高时,数字化领导力对和谐式工作激情的正向影响更显著。因此,假设H4a、H4b、H4c再次得到验证。

4 结论与启示

4.1 研究结论

本研究基于社会信息加工理论和认知—情感个性系统理论,以制造企业员工为研究对象,探讨了数字化领导力对员工敏捷性的作用机制,得出如下结论:数字化领导力正向影响员工敏捷性;数字自我效能感与和谐式工作激情在数字化领导力影响员工敏捷性的过程中发挥部分中介作用;员工变革开放性在数字化领导力影响员工敏捷性、数字自我效能感、和谐式工作激情的过程中发挥正向调节作用。

本研究发现,数字化领导力对员工敏捷性具有积极作用。数字化领导力作为一种新型领导力,是领导力在数字经济时代进化与发展的结果,其在领导角色、领导实现方式以及内涵特征等方面都表现出数字时代所赋予的特殊要求(杜孝珍等,2022)。数字化领导力体现领导者强烈的变革意愿,领导者会积极推动组织数字化转型,明确转型所需结构和流程,同时注重培养和提升员工数字化能力,会利用数字技术和手段改善工作场所的沟通与协作,给予员工更多支持和工作自主权。上述领导态度和行为特征有助于减少组织转型带来的不确定性,增强员工信心和对领导的信任与认同,使员工认识到自身工作的意义,从而激发员工和谐式工作激情和提升其数字自我效能感。在和谐式工作激情和数字自我效能感的驱动下,员工会主动提升自身能力以更好地适应变化的工作任务与外部环境,敢于直面困难,即使在压力环境下依然能够有效运作,在动态环境中表现出更高敏捷性。

此外,本研究发现,变革开放性能够强化数字化领导力对员工敏捷性、数字自我效能感、和谐式工作激情的积极作用。变革开放性越强的个体越倾向于将变革视为成长机会,对变化的包容度和接纳度也更高,往往愿意积极参与组织变革活动。具备数字化领导力的领导者积极推动组织数字化转型,清晰地传达和阐述组织愿景,注重员工数字化能力提升和个人发展,乐于为员工提供更多支持和工作自主权。高变革开放性的员工对数字化转型带来的变化拥有更高接纳度,会主动改变自身工作方式以应对环境变化,更能识别和把握组织数字化转型所带来的机会,表现出更高敏捷性。高变革开放性的员工在领导者鼓励与支持下,更加愿意学习数字技术和知识,以不断提高自身数字化能力,有助于增强信心,产生更高的数字自我效能感。同时,拥有高变革开放性的员工对组织数字化转型抱有更高预期,认为自己的工作对组织和个人具有重要意义,愿意将更多时间和精力投入到工作中,会产生更强的和谐式工作激情。

4.2 理论贡献

(1)探讨数字化领导力这一领导因素对员工敏捷性的影响机制,丰富了员工敏捷性的前因变量研究。现有研究大多关注组织因素(如组织学习和组织结构的双重维度、企业社交媒体使用、任务特征)和个体因素(如心理授权、个人信息技术能力)对员工敏捷性的影响,关于领导因素方面的研究则较少。本文结合数字经济时代大背景,从领导视角出发,通过实证分析探讨数字化领导力对员工敏捷性的影响,为员工敏捷性的培养与提升提供了新的解释路径,也拓展了数字化领导力的影响作用研究。

(2)探索了数字自我效能感、和谐式工作激情在数字化领导力与员工敏捷性关系间的中介作用,丰富了员工敏捷性的中介机制研究。现有研究主要从认知视角、社交网络视角等分析员工敏捷性的作用机制,而少有文献从认知、情感双视角进行探讨。本文基于认知—情感双路径视角,构建并验证了数字化领导力通过数字自我效能感与和谐式工作激情影响员工敏捷性的双中介模型,为研究领导因素与员工敏捷性之间的关系提供了新路径。

(3)验证了变革开放性对数字化领导力产生积极影响的强化作用。本研究结合数字化转型背景,并采取Ashkanasy等[30]关于在管理实践研究中融入个体情感的建议,选取变革开放性作为调节变量,结果表明员工变革开放性会影响数字化领导力对员工敏捷性、数字自我效能感、和谐式工作激情的积极作用,这一结果明晰了变革开放性的边界作用,为其在其它研究领域的应用提供了思路。

4.3 管理启示

(1)制造企业应重视培养数字化领导力。首先,针对不同管理者,企业需要制定不同的数字化领导力塑造培养方案,可以通过设立数字化领导力培训课程、组织领导者参与数字化相关论坛和跨界交流活动等方式,培养领导者的数字化领导力。其次,企业可以构建规范的数字化领导力评价体系,在企业数字化转型过程中,对领导者的前瞻性视角、变革型愿景、人才发展能力等维度进行评估,对不符合要求的领导者可以采取复训、谈话等方式促进其自发自觉提升。最后,企业应当积极构建适应数字时代发展要求的企业文化,建立包括学习、奖惩在内的一系列制度规范,营造开放轻松的企业文化,以文化驱动数字化领导力提升与企业数字化转型。

(2)制造企业应注重激活员工心理资源。具体而言,企业在数字化转型过程中,应当对员工开展针对性培训,鼓励员工学习新技术和知识,提升员工数字化能力,增强其工作自信心和自我效能感。其次,企业应鼓励员工参与组织活动,向员工清晰地传达组织愿景,帮助员工明确自身定位,消除员工疑虑,激发其工作热情,促使其投入更多时间和精力到工作中。最后,企业应将数字技术融入到员工日常工作中,积极构建数字化平台,让员工间能够顺畅地共享和交换信息,增进员工间沟通与协作,从而增强员工自我效能感与工作激情。

(3)制造企业在数字化转型过程中应注重对变革开放性员工的选拔和培养。企业在招聘员工时应关注其是否具有变革开放性特征,如积极的变革态度、较高的改变意愿等。另外,企业还需重视对员工变革开放性的培养与提升,关注其对组织数字化转型的态度和感受,并通过有效的沟通和领导方式尽可能地让员工认识到企业数字化转型的意义与益处,减少员工疑虑与担忧,使其对组织产生信赖并积极参与到数字化转型中。

4.4 研究局限与展望

由于研究水平、条件等限制,本研究还存在一定不足:①本文选取的测量工具均为国外权威量表,将其用于中国情境中可能存在一定局限性,未来可以考虑基于中国国情和环境开发新的量表以加强情境化研究;②主要采用横截面方法收集数据,但实际上,员工对数字化领导力的刺激反应存在一定的响应阶段,在时间和条件允许的情况下,未来可以考虑纵向研究,采取多时点设计的方法,增强研究结果准确性;③从个人情绪视角引入变革开放性作为调节变量,但数字化领导力对员工敏捷性、数字自我效能感、和谐式工作激情的作用还可能受到组织层面、同事行为等因素的影响,未来可以选取与组织层面、同事等有关的调节变量开展研究。

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数字化领导力对制造业员工敏捷性的影响:基于认知—情感双路径视角

The Influence of Digital Leadership on Employee Agility in Manufacturing: A Cognitive-Affective Dual-Path Perspective

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