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In view of the practical needs and theoretical gap,this study centers on coopetition relationship governance and collaborative innovation networks and selects China nuclear engineering(HPR1000) as the research object.It uses an exploratory single case study method with primary data collected from semi-structured interviews,focus groups,and on-site observations,combined with internal secondary data such as work summaries,internal documents,and meeting minutes,as well as external secondary data such as news reports and academic literature for triangulation.The study aims to clarify how hub firms effectively govern the coopetition relationship of collaborative innovation networks to extract the governance mechanism of the innovation network in the breakthrough in core technologies in key fields.
The conclusions are as follows:(1) there are three types of coopetition relationships in the collaborative innovation network,and they are driven by administrative factors,technical factors,and interest factors; (2) for different types of coopetition relations,it is essential to adopt three segmentation mechanisms:administrative coordination,flexible governance and standard cooperation,respectively,to maintain the cooperative relationship between the subjects in value creation,and achieve the effective balance of the competitive relationship in value distribution.
The theoretical contributions lie in two aspects.From the perspective of hub firms as the governance subject,this study identifies the coopetition relations of different subjects in the innovation network,and obtains three types of relations driven by administrative elements,technical elements and interest factors.Although the existing research focuses on the vertical and horizontal coopetition relationship,and also recognizes the impact of the differences in the coopetition relationship on the governance mechanism,there is no in-depth analysis of the factors revealing the differences between coopetition.This study makes classifications according to the driving elements of the coopetition relationship between innovation subjects,and on this basis,it focuses on the competitive elements existing in value distribution.Moreover,state-owned enterprises are viewed as hub firms playing the role of governance subject in the breakthroughs in core technologies in key fields,and the study discusses how to balance the relationship between administrative entities and the market,which enriches the discussion of the institutional environment of state-owned enterprises in the breakthroughs in core technologies in key fields.In the existing research on coopetition relationship governance,more attention is paid to the perspective of contract governance and relationship governance,but it lacks the particularity of the institutional environment brought by state-owned enterprises as the subject of governance; and the administrative coordination mechanism proposed in this study focuses on the innovation subject within the group and manages the relationship between the subjects by administrative means.
This study enriches the discussion of the institutional environment of state-owned enterprises in the breakthrough in core technologies in key fields,makes the classification basis from the perspective of the driving elements of coopetition,and also provides management enlightenment for state-owned enterprises to promote the effective interaction of innovation subjects in the collaborative innovation network.
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中共二十大报告明确提出“强化企业科技创新主体地位”。发挥企业主体作用以突破关键核心技术,是我国制造业实现高质量发展的战略支撑。不同于一般技术创新,关键核心技术突破需要多个异质性组织共同努力、协同演化以形成良性循环[1]。我国在突破关键核心技术方面取得重大进展,如港珠澳大桥技术突破[2]、“华龙一号”第三代自主研制核电技术突破、CRH380A等[3]均呈现出由核心企业牵头并集聚企业、政府、高校和科研院所等各类主体创新资源的创新生态系统形式。然而,我国诸多关键核心技术突破效果亟待提升。一是关键核心技术具有强相互依赖性[4],个别成员的不付出行为,如供应商专用性资产投资意愿不高、消极参与等有可能会导致创新生态系统出现瓶颈,进而阻碍系统整体效应的发挥[3]。二是关键核心技术突破道阻且长,即使最初各创新主体付出意愿较高,但当面临多次当下既得利益和长期不确定利益抉择时,有可能会因为忽视长期利益而不再关注集体目标,从而延缓创新进程甚至导致关键核心技术突破失败。因此,核心企业应如何管理创新主体之间的竞合关系,以促进各主体持续发挥合力,是加快突破关键核心技术的关键。
关键核心技术突破是一个复杂性、系统性的跨组织项目,它的成功取决于多个组织在很长一段时间内的通力合作[5],尽管这些创新主体知识有限[6]且有各自特定利益,但需要基于共同的创新目标开展协同创新,并拥有互相协助的意愿和态度,这样才能实现各自目标并提升项目整体创新绩效[7]。然而,在多主体竞合共存的协同创新网络中,错综复杂的竞合关系导致主体协同低效、冲突频发、搭便车、“敲竹杠”等机会主义行为频发(柳卸林等,2021),进而阻碍价值创造。因此,如何保证创新主体之间既能实现知识流动,又能确保价值分配公平合理是创新网络治理的重点。当前,相关学者对协同创新网络治理的研究不够聚焦,尽管提出竞合关系治理是协调组织关系、防范机会主义行为、促进组织协作的方式[8],但对具体治理机制和内在机理的探讨较少。鉴于此,本研究以竞合关系治理和协同创新网络研究作为理论基础,选取中核工程作为研究对象,聚焦“核心企业如何对协同创新网络竞合关系进行有效治理”这一议题,探讨核心企业对关键核心技术突破创新网络的治理机制。
随着社会分工的不断深化,协同创新成为普遍的创新模式,企业需要通过网络化协调促进创新合作[9-10]。协同创新可降低企业研发成本、提高企业研发投资回报率,为参与创新的企业带来竞争优势[1],要求参与主体共享隐性知识,以促进知识集成(方刚等,2020)。然而,知识共享有可能带来机会主义行为,导致价值分配不公。因此,需要对协同创新网络进行有效治理,减少知识传递过程中的不公平现象,提高创新主体知识交流与共享的合理性。
竞合是指两个或多个企业同时存在竞争与合作关系[11]。竞合关系治理是协调组织关系和资源、减少机会主义行为、促进组织合作的保障机制[12]。针对竞合关系构建治理机制能为组织间合作提供保障,进而提高企业创新绩效[13]。已有研究将竞合关系治理机制划分为契约治理和关系治理两种[12,14]。其中,契约治理主要依靠法律法规、正式制度、规则和程序约束竞合过程,增强合作双方对合同的履责和遵守情况[15-16],以及通过限制合作伙伴的自由裁量范围增加对联盟的控制,避免价值创造和分配过程中的机会主义行为[14]。关系治理建立在社会关系的基础之上[17],是指通过信任、理解、承诺等方式对主体关系进行治理[18],在合作伙伴了解彼此的情况下治理效果更佳。关系治理适用于那些以长期目标为导向、主体间相互依赖性较强且关系呈动态变化的情形[19-20]。通过实施关系治理,企业可有效减少合作过程中的机会主义行为,使组织更聚焦于需要突破的创新项目[12]。
随着创新系统、协同创新网络研究的逐渐深入,学者对创新网络核心企业治理、共享治理和混合治理模式进行了积极探索。关键核心技术突破协同创新网络涉及多个异质性利益相关者,如供应商、高校、科研院所、用户和政府等,需要核心企业综合运用契约治理、关系治理等方式进行有效治理。
关键核心技术通常是指在生产系统或技术系统中起关键作用或核心作用的技术[5,16],其具有高相互依赖性、多层次嵌套性、长周期性和高度复杂性等特征,需要依托创新网络得以实现。核心企业在突破关键核心技术过程中需要与高校、科研院所、上下游企业和用户搭建不同类型、不同程度的耦合网络[3],以实现技术突破。关键核心技术突破作为一项系统性、复杂性项目,很难对参与者在项目实施过程中的实际贡献进行衡量,产业链上下游各主体之间既存在长期关系,也涉及临时性、一次性的短期关系。长短期关系对竞合关系治理的态度有所不同,导致创新主体在突破关键核心技术过程中存在创新专有性、创新网络不稳定等问题[21]。因此,在以突破关键核心技术为目标的协同创新网络中如何治理多元主体之间的竞合关系尤为重要,有必要从网络层面开展竞合关系治理研究。
本研究采用探索性单案例研究方法,原因如下:首先,本文关注核心企业在关键核心技术突破过程中的竞合关系治理问题,聚焦实现过程和内在机理研究,属于“How”和“Why”的研究问题,适合使用单案例研究[22]。其次,核心企业如何对协同创新网络不同主体关系进行治理具有高度实践性,适合从单案例研究入手,挖掘案例背后的理论机理。
本研究遵循理论抽样原则,选取中核工程作为案例研究对象,主要基于以下考虑:第一,极端性原则。案例企业作为核工程产业链链长企业,在研发设计、采购、施工、调试与试运行等环节与其他创新主体存在不同类型竞合关系,且参与“华龙一号”核电技术突破,对创新主体竞合关系的识别与分析具有独特且不可替代的作用。第二,启发性原则。中核工程是以核电研究设计为龙头的工程公司,作为“华龙一号”项目工程总包方,其积极组建创新联合体,促进跨领域、跨部门多主体协同创新,推进各方遵循一致目标进行技术攻关,对核心企业在协同创新网络中实现竞合关系治理具有高度启发性。第三,资料可得性原则。研究团队对案例企业自2022年至今连续多次进行深度调研和访谈,形成良好合作关系,方便数据回溯。
单案例研究要求既要“讲个好故事”,又要对现象进行系统性、概念化编码(毛基业等,2019)。本研究为保证数据可靠,采用多种数据收集方式,以减少信息误差,提高案例研究的科学性和严谨性。数据收集包括半结构化访谈、焦点访谈、现场观察等一手数据,以及工作总结、内部文件、会议纪要等企业内部二手资料,使用新闻报道、学术文献等外部二手资料进行“三角验证”,具体数据收集情况如表1所示。
表1 数据信息与编码
Table 1 Data information and its coding
数据来源数据信息统计访谈对象访谈内容时长(分钟)数量(字)编码一手访谈中核工程项目管理部主任、副主任、管理科科长,共3人“华龙一号”项目总体情况、与其他相关者之间的关系、开展协同创新活动的情况等150约2.2万F1北京核工程研究设计院科研设计管理部副主任设计阶段与其他主体之间的关系、中核工程在设计阶段承担的工作等75约0.9万F2某项目综合副总师从项目推进视角看,集团内部与外部不同主体之间如何开展协作等100约1.3万F3中核工程智慧工程科科长、知识管理工程师,共3人“华龙一号”技术突破数字化系统建设情况,包括智慧工地、知识沉淀等120约1.5万F4业主福清核电总经理,示范工程现场总指挥业主与不同主体之间的关系,重点关注与工程总包方之间的关系等107约1.1万F5漳州项目部总经理“华龙一号”技术产业化建设情况,对技术突破过程中各主体协作关系进行介绍等125约1.9万F6重大设备供应商共5人中国一重、哈电集团、大连一重等供应商,与中核工程以及供应商之间的关系等180约2.4万F7现场观察展厅参观、核电站现场、核电智慧大厅X内部资料项目相关文件、领导汇报材料、内部文件等N外部资料官方报道、视频资料、专利数据、产业研究报告、文献等W
研究团队于2022年6月至2023年11月对中核工程进行4次线下访谈、1次线上访谈,访谈对象主要聚焦于中核工程“华龙一号”协同创新项目参与人员,包括管理者、一线人员、技术人员等,并与其建立长期合作关系,为后续补充访谈与跟踪调研提供保障。访谈内容主要集中在企业发展历程、围绕“华龙一号”创新项目的集团内外部协同创新主体关系以及中核工程如何对集团内外部创新主体竞合关系进行治理等。
本研究遵循概念化编码原则,即对现象展开系统性编码(毛基业等,2019)。采用一阶与二阶结构化数据分析方法[23],通过一阶概念和二阶主题生成严谨的分析结果,呈现数据与概念之间的联系,在此基础上形成聚合构念(单宇等,2023)。本研究首先成立两组编码团队,采用背靠背方式对数据进行独立思考与对比,完成初步编码。其次,两组成员通过共同匹配和比较编码结果,多次讨论并调整不一致的编码与构念。同时,在编码过程中,围绕理论要素和案例情况进行反复对比和修正,探寻理论与数据之间的关系,直至逻辑关系清晰且稳健(罗均梅等,2023),数据结构如图1所示。
图1 数据结构
Fig.1 Data structure
结合理论基础与企业实践,本文将案例企业竞合关系治理参与主体划分为集团内部参与主体、集团外部重大设备供应商和集团外部次要参与主体3种类型,根据案例企业与不同类型利益相关者之间的关系进行案例分析,在识别竞合关系的基础上探讨核心企业在协同创新网络中的治理机制(见表2)。
表2 竞合关系识别
Table 2 Identification of coopetition
二阶主题一阶概念 典型证据援引行政要素驱动的竞合关系通过行政关系形成合作集团会往下级单位分派任务,而且会跟着绩效指标,各单位按照考核和行政要求把项目做完,各自完成分工合作我们干项目就是这样,每个项目都有决策机制,一个是行政、一个是技术,行政协调合作关系主要是每个月有管理例会,解决管理问题绩效目标要求合作集团下达各级目标,需要彼此配合才能实现各自目标和整体目标技术要素驱动的竞合关系新技术需要设计采购一体化在与中国一重合作压力容器项目时,虽然对方给了设计方案,但过程中经常有问题需要双方交流沟通,并对技术进行优化知识产权存在竞争关系我们是出资方,在知识产权上跟谁合作会共享这部分技术,不能给所有参与者共享利益要素驱动的竞合关系依托合同建立合作关系对于集团外部施工单位,我们主要都是市场合同关系,靠合同开展合作资源争夺导致横向竞争现场会出现抢市场、抢资源、抢技术人员的情况
(1)行政要素驱动的竞合关系。行政要素驱动的竞合关系是指集团内部主要施工单位、科研单位等主体通过行政手段(规定、内部规章制度或指令)形成的竞合关系,强调集团内部层级关系和自上而下的行政权威性。第一,通过行政关系形成合作。中核工程与中国核工业第二二建设有限公司等3家主要施工单位同属于中核工业集团内部兄弟单位,彼此之间沟通方便、合作模式相对成熟,合作关系主要通过行政关系形成,如受访者所言“都是兄弟单位,很多时候活干完了,合同还没签”。第二,绩效目标要求合作。集团要求各单位在技术攻关过程中弱化竞争、加强合作。例如,在设计环节,中核工程作为设计负责方制订总体规划,与核动力院开展基础研究合作。在这一过程中,既有项目目标,又有集团制定的绩效目标。
(2)技术要素驱动的竞合关系。技术要素驱动的竞合关系是指核心企业与关键设备供应商基于技术交互而形成的竞合关系。第一,新技术设计采购一体化模式。“华龙一号”核电技术突破需要采购很多新技术和新设备,中核工程需与重大设备供应商进行知识交互,不断根据试验结果、样本情况对技术参数及标准等设计方案进行调整和优化。因此,为满足技术要求,对于技术创新重大设备需要开展多方技术合作。第二,知识产权存在竞争关系。在知识成果分配过程中,技术要素竞争不容忽视。中核工程作为出资方,在与关键设备供应商进行知识交互过程中提供资金、技术资源和试验场景等必要条件,对技术设计和制造拥有一定所属权,因此与其他创新主体在知识产权价值分配上存在竞争关系。
(3)利益要素驱动的竞合关系。利益要素驱动的竞合关系是指核心企业与其他合作者基于经济利益和合同目标建立的市场交易关系。第一,依托合同建立合作关系。对于非重大设备供应商,大多提供基础材料、通用部件等技术含量较低产品的厂商属于非核心供应商,一般通过签订合同形成市场交易关系。例如,“华龙一号”技术突破项目签订的5 000多家供应商多数为合同关系。第二,资源争夺导致横向竞争。在现场施工阶段存在“抢市场、抢资源、抢人员”等因为争夺市场资源而出现竞争的情况,如受访者提到“有些建安单位、施工单位在现场抢人,今天这个工人穿这家单位的工服,第二天可能就换到另一家了”。
行政协调是指核心企业为实现关键核心技术突破目标,对集团内部创新主体采取行政治理措施,在案例中主要针对中核集团内部创新主体,包括科研单位和主要施工单位等,典型证据索引如表3所示。
表3 针对竞合关系采取的治理机制典型证据索引
Table 3 Typical evidence of the governance of coopetition relationship
聚合构念二阶主题一阶概念典型证据援引行政协调明确内部边界明确兄弟单位业务边界F6:施工单位存在业务重合,规定一个负责核岛、另一个负责常规岛自上而下拆分任务目标F1、F2:集团出文件提出建设目标和整体框架,计划已经定下来,各单位去负责行政关系推进开展多层次协调会F6:我们有协调机制,基本就是协调会,有很多协调会借助考核要求推动项目进展F1:虽然任务下达和商务合同没有关系,但有考核约束,又是集团推动,因此各部分在这种目标绑定下会提高协同意愿和效率,提高参与度柔性治理支持知识交互开口合同延伸合作空间F1:在示范工程中有很多新设备、新厂家,技术参与标准不能按照之前衡量,我们签订了很多开口合同,为供应商发挥专业能力留出空间为供应商提供操作指南F3:我们会根据设计和技术需要,告诉供应商我们要什么,遇到什么制造难题再找我们,所以他们不会因为不会做而不干管理创新专用性创新成果归供应商所有F1、F7:与中国一重签订的是甲级合同,中国一重做好给中核,但是专利技术都在中国一重这儿,中国一重也在技术中获得很多专利和科技进步奖作出未来创新收益承诺F1:核电专业性较强,每个行业都有特殊性,要有一个长期合作,没有什么大变动,这次合作也在为后续合作提供基础,而且之后的核电项目都用这个企业,这些大供应商也愿意把大设备投到我们这儿规范合作强化制度约束合同初期建章立制N:合同执行前期,“华龙一号”DCS团队有针对性地形成合同执行管理科,在建章立制上下功夫,为后续执行工作规范提供指导优化合同管理模式F4:合同细化条款方面,在火灾自动报警系统设备合同中明确设备单价有效期要求供应商提交审查计划F1、F4:中核工程尝试在合同模板中对供应商提出要求,要求供应商提交并由中核工程审查质量编制计划,比如汽轮发电机组、应急柴油发电机组等强化现场管理运用智慧大屏监控现场情况F6:我没时间去现场,就在摄像头前看整个作业过程,实现实时监控数字化助力现场协同X:建立集成施工项目管理系统,让设计方、施工方、业主、承包方等不同主体对工程进度、质量、状态等参数有清晰了解
3.2.1 明确内部边界
(1)明确兄弟单位业务边界。案例企业对业务重合度较高、同属于集团内部的兄弟单位清晰划分各自负责的业务范围,实施范围内各自负责、范围之间协同合作模式。在施工过程中,由于核电项目特殊资质、安全性考虑等原因,中核工程合作施工单位主要分布在集团内部,这些单位之间由于存在市场、技术、利润等要素竞争而形成竞争关系。为此,中核工程作为总承包方从项目整体技术需求出发明确单位业务边界。例如,集团内部两家从事相同业务的核岛安装公司在“华龙一号”技术突破过程中通过合理分工(一个负责常规岛、另一个负责核岛)不仅弱化了冲突,而且还增加了合作机会。如受访者所言“合作是在一个项目上体现的,我们规定各自项目进度要求,在任务上要实现合作(F6)”。
(2)自上而下拆分任务目标。中核集团对“华龙一号”项目制定总体目标,在设计、采购、施工等环节对目标进行逐层分解和细化,以促进项目进度、项目质量等细分目标得以实现。例如,在施工阶段,工序衔接复杂性、主体关系不确定性增加,中核工程通过制定整体框架目标的方式拆分具体目标,给各单位下达各自计划,进而推进整个项目按照工期正常完成。
3.2.2 行政关系推进
(1)召开多层次协调会。协调会在国企内部是一种有效决策机制,通过一定程序和规则进行重大决策及战略规划的制定与实施。案例企业既有高层次项目总经理协调会,由总包单位公司总经理和业主单位总经理以及各主要参建单位主管领导参加,负责协调项目层级决策执行困难问题,将会议讨论结果作为解决项目重大问题的决策依据;也有公司层级每个月召开的主管工程副总协调会,负责综合协调月内出现的重大执行问题(F6)。
(2)借助考核要求推动项目进展。中核集团每年制定年度考核计划,明确进度计划一级里程碑、二级里程碑上的关键节点,同时将考核目标下达至所有集团单位。例如,集团给业主下达全部目标,业主通过对目标进行分解下达给总包方部分目标,总包方再下达给承包商部分目标。这种逐级下达考核目标的方式有助于提高国企内部成员单位参与项目的积极性及项目完成效率。如受访者所言“虽然任务下达和商务合同没有关系,但有考核约束,又是集团推动,因此各部门在这种目标绑定下会提高协同意愿、效率和参与度”(F1)。
柔性治理是指核心企业对重大设备供应商采取灵活、适应性强的治理方式,有助于提高企业之间的良性互动并构建长期战略伙伴关系。“华龙一号”核电技术突破面临反应堆压力容器、蒸汽发生器、主泵等国产替代和自主研制重大设备如何实现协同攻关的难题,需要各方形成高度信任、技术交互的合作关系,而柔性治理可以满足这种需求,为重大设备供应商提供充足的技术研发空间与试错空间。
3.3.1 支持知识交互
(1)开口合同延伸合作空间。中核集团在示范工程项目建设过程中与重大设备供应商签订了很多开口合同,尤其是新设备、新技术特征鲜明的合同,给予供应商更多研发空间,避免资金对技术创新的限制,对于彼此信任关系的建立和维护起重要作用。如受访者所言:“示范工程很多合同都是开口的,遇到新设备、新技术不用先考虑成本问题会影响技术标准和工期,这些都是我们采用开口合同的一些考虑”(F1)。
(2)为供应商提供操作指南。东方电气自主研发制造首台百万千瓦级核电机组凝汽器,安装指导书在前期核电项目经验的基础上编制,但“华龙一号”首堆核电机组凝汽器安装没有类似工程经验可借鉴,需根据现实环境和条件解决遇到的问题。例如,旁路扩散装置模块位于汽机大梁下方,无法通过常规吊装方式就位,中核工程项目部组织建安承包商、设备供货商以及常规岛土建设计院等各方经过多次论证,最终确定采用定制撑杆平衡式吊装专用吊具,顺利完成5号机组旁扩模块吊装就位。
3.3.2 管理创新专用性
(1)创新成果归供应商所有。协同创新网络内部知识流动在促进价值创造的同时,也可能出现“搭便车”等机会主义行为,无法对价值进行公平分配,因此有效管理创新专用性是保证创新网络顺利运行的关键。协同创新研发网络需要一个具有话语权的核心企业,以减少潜在参与者对合作成本和收益能否公平分配的担忧。中核工程作为核电项目核心企业,为顺利突破核电技术,首先需要确保创新成果为研发单位所有。为此,中核工程与重大设备供应商签订合同时遵循成果归供应商所有的原则,包括专利、荣誉等。例如,中国一重承担“华龙一号”核反应堆压力容器和反应堆冷却剂泵壳泵盖的制造任务,案例企业与中国一重建立合作关系时规定中国一重提供的核反应堆压力容器相关知识产权归中国一重所有。
(2)作出未来创新收益承诺。未来创新收益是指协同创新网络中合作企业的预期收益,当核心企业提供这种收益承诺时,会增加未来创新收益与当前行为之间的相关性。这种相关性越高,合作企业参与当下协同创新的积极性越高,对收益的前瞻性预期越会抑制当下的不道德行为,强化创新专用性资产管理。例如,“华龙一号”核电项目对一系列核电技术进行攻关,从福清5、6号机组的示范工程首堆项目,到漳州1、2机组的批量化建设标志性项目,以及中核工程目前在建、未来计划建设的核电项目,为当下参与合作的供应商提供了丰富的潜在合作机会。如受访者所言“核电专业性较强,每个行业都有其特殊性,需建立长期合作关系,没有什么大变动,这次合作也会为后续合作提供基础。而且,之后的核电项目都用这个企业,技术上也方便更新迭代,数据共享基础也在,这些大的供应商更愿意把大设备投到我们这儿”(F1)。
3.4.1 强化制度约束
(1)合同初期建章立制。在分布式控制系统(DCS)合同执行前期,“华龙一号”DCS团队在过往项目经验的基础上采取合同执行管理措施,发布工作细则,成为执行团队的指导文件,包括《福清核电5、6号机组DCS合同执行策划报告》《执行管理细则》《执行开口点管理》等6份文件。案例企业通过在合同初期严格制定规章制度,与合作各方形成细化的台账记录,实现有据可查,做好内部分工、责任到人,以开口点管理的方式对日常问题进行跟踪管理,并记录在册,为项目成功提供了制度保障。
(2)优化合同管理模式。中核工程在火灾自动报警系统合同管理中起初与供货单位签订固定总价合同,对于“华龙一号”示范首堆项目而言变更风险较大。这是因为火灾自动报警系统招标阶段设备数量根据初步设计阶段的系统图纸统计得出,最终供货数量以施工图材料清单为准,所以实际供货数量和合同签订数量存在偏差,导致合同变更金额较大。针对上述问题,中核工程通过优化合同模式,采用单价合同方式解决上述问题。
(3)要求供应商提交审查计划。质量计划是核电设备制造过程中把控质量的关键一环,管理单位通过质量计划可实现对特殊或关键工序的过程控制。中核工程在装备制造协同创新过程中面对数量多、了解少、不确定性高的供应商,要求其按照中核工程2017年度采购门户系统数据进行审批,且审批数据范围按照中核工程总承包项目要求,对主设备、容器、泵、阀门等8类设备进行审查。此外,在实施上述要求过程中,中核工程还进一步对这类供应商审批流程作出优化和改进。
3.4.2 强化现场管理
(1)运用智慧大屏监控现场情况。智慧大屏是中核工程借助数字化工具对施工现场进行实时监控和管理的移动终端。在施工环节,中核工程管理人员通过智慧大屏提供的各种数据完成月安全数据分析,快速、准确地发现施工现场存在的问题,如施工作业中存在的技术接口问题、施工现场人员是否规范作业等。同时,智能化分析方案为公司提供了评价考核的依据以及后续改进的方向。如受访者所言“一些焊接工作、关键作业,我没有时间去现场,就在摄像头前看整个作业过程,实现实时监控,通过智慧移动终端发现安全隐患后拍照上传系统,效率很高”(F6)。
(2)数字化助力现场协同。案例企业借助数字化技术推进创新主体共享技术信息、提高协同效率,建立集成施工项目管理系统,让设计方、施工方、业主、承包方等不同主体对工程进度、质量、状态等参数有清晰了解,提高数据可见性、共享性和协同性,减少召开会议、现场协调等传统协调方式产生的沟通成本。此外,通过打通设计、采购、施工、现场等多个环节之间的系统接口,不同参建单位决策人员在系统中可看到其它单位的文件和申请单等各种资源,有需要其它单位协同的地方会作出相应标注,显著提高了不同单位之间的协同效率。
协同创新是在国家意志的引导和机制下,各创新主体整合协同技术和知识等创新资源,实现重大科技创新的合作模式。协同创新网络治理重点在于协调多个创新主体之间的竞合关系以实现价值共创[24-25],突破以复杂性、系统性为特征的关键核心技术。本研究针对国有企业作为协同创新网络中的核心企业如何进行竞合关系治理的问题,首先识别出核心企业在协同创新网络中承担的角色,并针对行政要素驱动、技术要素驱动和利益要素驱动不同类型竞合关系,采取行政协调、柔性治理和规范合作治理机制,如图2所示。
图2 协同创新网络竞合关系治理机制
Fig.2 Governance mechanism of coopetition relationship in the collaborative innovation network
本文从竞合关系治理与利益相关者视角出发,探讨核心企业在推进关键核心技术突破中如何对创新主体之间的竞合关系进行有效治理,进而实现协同攻关创新目标,得出如下结论:
(1)企业围绕关键核心技术突破协同创新进行有效治理的前提是识别创新主体间的差异性竞合关系。本文结合国企在制度方面的优越性,将创新主体大致分为3类,即集团内部参与主体行政要素驱动的竞合关系、集团外部重大设备供应商为主的技术要素驱动的竞合关系、集团外部次要参与者为主的利益要素驱动的竞合关系。
(2)针对不同类型竞合关系,应采取针对性竞合关系治理机制。对于行政要素驱动的竞合关系,要同时考虑市场与行政对制定规则与标准的作用,采取划清内部边界和行政关系推进等方式完成技术突破项目任务及集团行政任务;对于技术要素驱动的竞合关系,应采取柔性治理方式,既要注重战略性合作伙伴之间的长期关系,也要考虑后续技术迭代、技术产业化阶段的持续合作;对于利益要素驱动的竞合关系主要发生在联系较少的普通合作者之间,侧重于制度约束,因此应以合同治理为主。
(1)在竞合关系理论视角下,本研究识别不同主体竞合关系驱动要素,细化了核心企业对不同主体竞合关系的治理,丰富了竞合关系治理理论研究。本研究识别出行政要素、技术要素和利益要素驱动3类关系,并对这种差异性关系治理进行深入探讨。现有研究虽然关注到竞合关系差异性对治理机制的影响[8],但未对导致竞合差异的要素进行深入解析。本研究聚焦国有企业作为竞合关系治理主体,通过分析竞合关系驱动因素实现协同创新治理目标具有一定借鉴意义。
(2)本文将国企作为协同创新网络治理的核心企业,探讨国企在进行竞合关系治理时采取的行政协调、柔性治理和规范合作3种机制,拓展了国企情境下竞合关系治理研究。既有研究更关注契约治理与关系治理,鲜有研究探讨国企作为治理主体产生的影响。已有研究主要聚焦于企业集团特征对技术创新的影响,如分权、集团内部嵌入形式等[26],鲜有文献将关键核心技术突破作为创新目标,国有企业如何治理集团内部子公司之间的竞合关系,以实现行政关系与市场竞争之间的平衡。本研究构建的行政协调机制主要针对集团内部创新主体如何运用行政手段管理主体间关系,因此具有一定创新性。
在围绕关键核心技术突破的协同创新实践中,企业首先要清晰识别并分类管理不同创新主体间的竞合关系。针对国企在制度方面的特殊性,可将创新主体划分为3类:集团内部参与主体、集团外部重大设备供应商以及集团外部次要参与者。每类主体驱动要素不同(行政要素、技术要素、利益要素),会形成各自独特的竞合关系。因此,对于集团内部参与主体而言,应充分利用行政要素驱动的竞合关系,在治理机制上既要考虑市场规则,也要结合行政工具,确保内部资源有效配置和任务顺利执行。对于集团外部重大设备供应商而言,技术要素驱动的竞合关系应成为治理重点。企业应采取柔性治理方式,在合作过程中保持开放和包容的态度,通过有效沟通和协商,共同应对技术挑战。对于集团外部次要参与者而言,利益要素驱动的竞合关系更突出。企业应关注这些次要参与者的潜在价值,通过设计合理的激励机制,提高其参与意愿和积极性。
本文存在以下不足:首先,选取的案例企业为国有企业,且具有产业链链长身份,在资源、技术等方面具有显著优势,未来应对非国有企业或非产业链链长企业创新网络主体竞合关系治理进行研究。其次,未深入探讨行政协调、柔性治理和规范合作3种治理机制之间的相互关系,如行政协调是否会影响柔性治理或规范合作治理效果,未来将持续进行研究。
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