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To further elucidate the structure of the cross-cultural paradoxical leadership behavior of Chinese expatriate project managers and explore its antecedents and influencing mechanisms,this study employs grounded theory,a widely recognized methodological approach to develop a corresponding theoretical model through the process of data collection,sorting,coding,and iterative refinement.The study records data by the software MindManager and uses triangulation employing elite interview to ensure the reliability and validity of the study.In detail,the primary data for this research is derived from semi-structured interviews with 20 Chinese expatriate managers.Of these,the interview data from 15 expatriate project managers is utilized for the development of the theoretical framework,while the interview data from an additional 5 international engineering project experts,possessing over 15 years of expatriate work experience and senior positions,is employed to validate the theoretical saturation.The findings indicate that cross-cultural paradoxical leadership is a type of effective leadership behavior employed to manage cross-cultural conflicts.This behavior is characterized by four dimensions:risk and opportunity,profit and value,normativity and flexibility,and local specificity and global universality.These dimensions encapsulate several principles from the philosophy of the mean,such as the holistic principle of "the golden mean"; the moderate principle of "going too far is as wrong as falling short; "the power and change principle and loss "of economic right profit"; the harmonious principle of " harmony in diversity".These conclusions provide a comprehensive understanding of the cross-cultural paradoxical leadership behavior of Chinese expatriate project managers,which lays a solid theoretical foundation for the future development of paradoxical leadership behavior measurement tools in cross-cultural management.
The primary innovation of this research is twofold.Firstly,it is the first to examine paradoxical leadership behavior across cultures from a structural perspective and differentiate the types of paradoxes within a cross-cultural context,employing four distinct dimensions.Consequently,it contributes to the advancement of paradoxical leadership theory within the field of cross-cultural management.Secondly,this study elucidates the formation and influence mechanisms of cross-cultural paradox leadership behavior,providing a theoretical foundation for Chinese enterprises engaged in the international engineering contracting market to select,train,and dispatch superior international engineering project managers.This enables them to more effectively identify paradoxes,foster a paradoxical mentality,and enhance paradox management skills in cross-cultural settings.Subsequent research is expected to conduct quantitative analysis on the formation and mechanism of action and verify the effectiveness of the theoretical framework model.
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自2013年共建“一带一路”倡议提出以来,沿线国家积极发展新型国际区域经济合作平台[1]。对比1979年中国对外承包工程3 400万美元的全年合同额,2020年新签合同额已超过2 500亿美元,增长近8 000倍[2]。中国派遣至海外的项目管理人员数量显著增加,海外项目团队管理者领导能力逐渐成为影响中国企业国际竞争力的重要因素之一,外派管理者如何在跨文化管理背景下有效应对文化差异带来的矛盾和张力也成为亟待解决的问题。一方面,面对更加动态、复杂的跨文化组织环境,外派管理人员需要根据东道国实际情况及时调整领导方式(Ralston等,1997; Houseet等,2002);另一方面,研究者需以全新视角审视中国外派管理者的跨文化领导力问题。
悖论和矛盾是不确定组织环境中的常态[3]。近年来,悖论视角已成为领导者应对矛盾情境的一种新选择。领导者应接纳并整合矛盾的力量,实现矛盾双方的协同效应[4]。中国海外项目团队中的外派管理者不仅需要领导来自不同国家的下属,灵活多变地应对快速变化的项目环境[5],还需要面对跨文化管理中固有的悖论。悖论领导行为是吸收和借鉴中国传统文化中“阴—阳”哲学而提出的一种解决组织张力问题的新型领导力理论[6]。受中国传统文化“道并行而不相悖”的影响,中国人在应对矛盾时更易采取相互联系和整体的观点[7]。因此,中国外派管理者在跨文化管理中可能表现出悖论领导行为。本文从悖论视角出发,探究外派管理者跨文化领导行为的概念内涵与结构维度,对于挖掘、发展具有中国传统特色的跨文化领导力至关重要。
现有关于跨文化领导力的研究大多关注“发达国家”(Sinha等,2004; Antonakis等,2004),研究对象也多聚焦发达国家外派管理者,缺乏对中国外派管理者领导行为的研究与应用(Wang,2016)。欧美样本和欧美领导力研究所开发的领导力理论,难以保证对中国企业的有效性[8]。国内学者对中国外派管理者的研究分析,大多集中在跨文化适应性和跨文化能力等方面(Chen,2019;Wang,2017),少数关于外派管理者跨文化领导力的研究,也仅停留在领导特质和能力方面的理论框架探讨[5,9]。因此,本研究探讨的核心问题是跨文化管理中悖论领导行为的内涵特征和结构框架。
综上,本文对跨文化悖论领导行为的内涵进行探索性界定,对其特征和结构、形成与影响机制进行深入分析,有利于外派管理者更好地化解跨文化冲突,避免文化冲突给中国海外项目团队带来负面影响,并为走入国际市场的中国企业选拔、培训、派遣优秀管理者,以及在跨文化管理中清晰识别悖论冲突、培养悖论心态并发展悖论管理技能提供参考。
中庸哲学理论主要体现“执两用中”“过犹不及”“权变”以及“和”之意[10]。“中庸之道”即万事万物应遵循的客观规律,使其保持在一个无过无不及的合理适度范围内[10],从而达到稳定发展和存续。《中庸》言:“致中和,天地位焉,万物育焉。”其涵义是在达到中和的条件下,从全局出发实现天地物的和谐共处与繁荣生长,其本质精髓是执两端而允中[11],同时,其涉及“用”时所采取的原则,因此在处理人际冲突及事物矛盾方面具有良好效果。
“悖论”是指相互联系又相互矛盾的要素,各自孤立时似乎合乎逻辑,但在同时出现时可能是对立不合理的,其在组织运作及发展中时常存在(Lewis,2000)。传统中庸哲学理论以事物相克相生的管理方法为基石,联结悖论对立面的内生互补关系来解决矛盾,基于不偏不倚之正的反省以求中(成中英,2021)。中国外派管理者带领海外多文化团队时,由于存在不同的价值理念,会面对不少冲突与矛盾。在带领跨文化团队处理人际关系方面,中庸理念有助于激人向善,凝聚人心,助力组织保持和谐氛围。
因此,基于中庸哲学理论“同时—和”的整体视角,领导在处理矛盾时应支持对立的力量并利用悖论之间的张力,使组织在竞争环境下健康生存并持续发展[12]。因此,本研究认为中国外派管理者采取“两者兼而有之”的悖论整合行为,有利于合理处理跨文化冲突与矛盾,使中国海外项目团队在应对国际市场环境变化时持续改进,进而获取并维持国际竞争优势。
本研究首要目标是界定跨文化管理中悖论领导行为的概念内涵,即跨文化悖论领导行为。依据现有研究,Zhang等[6-7]将“悖论领导行为”(PLB)概念分为两种,即普通人员管理中的悖论领导行为(Paradoxical Leader Behaviors in people management,PLB-PM)和企业长期发展中的悖论领导行为(Paradoxical Leader Behaviors in long-term corporate development,PLB-CD)。从本质而言,PLB是解决组织管理矛盾的动态协同方法[6]。悖论领导行为的划分通常基于组织中悖论的性质,如表1所示。“悖论”代表相互矛盾但又相互关联的元素,须将相反的观点结合在一起并进行整合[12]。跨文化管理中面临的冲突充分体现跨文化情景中相互矛盾但又相互关联的元素,它们无论在当下还是随着时间的推移都会持续存在。
表1 悖论领导行为研究之对比
Table 1 Comparison of the studies on paradoxical leadership behavior
悖论领导研究领域对象理论基础面对的悖论定义内涵跨文化管理中的悖论领导行为ParadoxicalLeaderBehaviorsincrossculturalmanagement,PLB-CM中国外派管理者中庸哲学理论中资企业项目团队在海外发展中的竞争性需求在跨文化管理中,领导者采用看似竞争却相互关联的行为,同时或随时间推移满足中国企业项目团队在海外发展中的竞争性需求普通人员管理中的悖论领导行为ParadoxicalLeaderBehaviorsinpeoplemanagement,PLB-PM基层领导者阴阳哲学理论满足组织结构需求和下属个体需求两种竞争性需求领导者采用看似竞争却相互关联的行为,同时或随时间推移满足组织结构化及员工个人化的需求[6]企业长期发展中的悖论领导行为ParadoxicalLeaderBehaviorsinlong-termcorporatedevelop-ment,PLB-CD高管CEO阴阳哲学理论满足企业发展中的竞争性需求领导者采用看似竞争却相互关联的行为,同时或随时间推移满足企业发展中的竞争性需求[7]
资料来源:作者整理
基于以上论述,本研究认为跨文化悖论领导行为的主体是中国外派管理者,他们面临的悖论体现为中国企业项目团队在海外发展中的竞争性需求,具体探讨在项目所在国如何领导多元化团队,以实现中国海外项目团队从前期项目顺利开发到后期项目稳健运营的目标。因此,本研究将跨文化悖论领导行为(PLB-CM)定义为:在跨文化管理中,领导者采用看似竞争却相互关联的行为,同时或随时间推移满足中国企业项目团队在海外发展中的竞争性需求。基于中庸哲学理论,跨文化悖论领导行为具有以下4个原则与特性:
(1)“执两用中”的整体原则——全面性。从全局把握事物本质,树立整体认知观。面对复杂多变的国际市场环境,中国外派管理者应从整体视角出发,接纳并整合相互矛盾的力量,发挥矛盾两端的协同效应——“执其两端,用其于民”(《中庸》)[13]。因此,“执两用中”是领导者面对跨文化矛盾采取“两者兼而有之”整体性原则的具体体现。
(2)“过犹不及”的适度原则——适度性。中庸之道倡导适度原则,反对“过”与“不及”。指导人们做事情,只有选择合适的标准才能实现至德的中庸[11]。外派管理者需要在动态、复杂、多变的海外环境中协调矛盾张力之间的适度性,通过拿捏矛盾双方共存之“度”,维持海外项目动态平衡发展。
(3)“经权损益”的权变原则——变通性。强调在合规前提下,以灵活的方式创造性地解决冲突矛盾。即“通权达变”。遵循国际项目投资、建设、运营等环节的客观规律,以“通权达变”的权变原则,化解风险和矛盾,促使中国海外项目团队不断改进,继而提升国际竞争优势。
(4)“和而不同”的和谐原则——和谐性。中庸的内在追求是天地万物的和谐,在和谐统一的状态下蕴含着中庸的理性精神。在带领多文化团队过程中,跨文化悖论领导行为以和谐的方式处理冲突矛盾,达到“和而不同”的相处目标,实现张力间的和谐相处与共同繁荣。
为进一步厘清跨文化悖论领导行为的结构维度,探索其前因与影响机制,本研究采用建构理论的方法论——扎根理论[14],通过对数据进行收集、整理、编码、迭代等流程,构建理论模型,研究流程如表2所示。
表2 研究方法
Table 2 Research methods
步骤 内容问题的产生从海外项目中经常出现的冲突矛盾入手,通过深度访谈和相关文献资料查阅,发现“既能……又能……”的领导行为是中国外派管理者在跨文化管理中化解冲突矛盾的有效方法,适合采用质性研究建构理论。建构型扎根理论认为:研究者作为主、客观性的共同体,基于自身的参与、他人的视角和先前研究实践的互动,通过编码将过去和现在进行对话,实现理论建构。因此,本文遵循建构型扎根理论的研究范式展开质性研究数据收集采用半结构访谈进行数据收集,为尽可能多地收集跨文化情境中存在的冲突矛盾数据,研究人员在梳理文献、搜集新闻、查阅专著等资料的基础上,围绕“海外项目冲突矛盾”开展本土员工一手问卷收集,整理数据。再按照“最大差异信息饱和法”抽样选取调查对象进行深度访谈,直到信息饱和数据处理采用理论抽样法和持续对比法,对数据进行初始编码、聚焦编码、轴心编码、理论编码的四级编码分析,探索跨文化情境下悖论领导行为的具体条目及维度。根据初始数据,针对其前因及影响进行聚焦编码、轴心编码,分析其内在逻辑关系理论建构遵循建构型扎根理论研究方法进行逐级编码,将跨文化悖论领导行为的核心范畴与以往研究、初始数据进行比较。在对其概念、维度进行界定的基础上,进一步构建跨文化悖论领导行为的形成与影响机制模型
2.2.1 数据收集
本研究采用质性研究方法,从文献源和实地源(文献和专著资料、公众号论坛、半结构式访谈、调查问卷等)收集外派项目经理悖论领导行为的表现,具体操作如下:
(1)梳理相关文献和专著中适用于中国外派管理者悖论行为表现的冲突和矛盾(Liu等,2020; 傅维雄,2020),使用双项对偶条目(Double-Barreled Item Design),主要参考现有研究中两种不同悖论领导行为[6-7]的内涵演变。
(2)通过论坛和公众号搜索“海外项目风险”“国际工程项目矛盾”“文化冲突”等相关文章与新闻。
(3)为了解现实情境“一带一路”建设中本土员工的真实感受,研究人员将“海外项目中冲突矛盾调查表”译成英文。利用对本土员工开展技能培训的机会,研究人员于2019年8～12月期间在印度尼西亚和柬埔寨两个培训基地进行问卷调研,共收集半开放式本土问卷102份。
(4)本研究数据核心部分是对外派管理者的半结构访谈内容,选取国内具有代表性的8家跨国公司中的20名外派管理者进行半结构化访谈(见表3)。访谈前期,由研究人员说明访谈的重要意义及保密原则,以消除社会称许性。访谈形式以远程线上为主,少数回国休假的被访者采用面对面访谈。
表3 被访者相关信息
Table 3 Information of the respondents
特性类别样本人数所占比率(%)参与项目所在地性别男1680印度尼西亚、柬埔寨、老挝、泰国、越南、巴基斯坦、约旦、俄罗斯、缅甸、埃塞俄比亚、卢旺达、菲律宾、赞比亚、马维拉、新加坡、喀麦隆、罗马尼亚、斯里兰卡、土耳其、孟加拉国、哈萨克斯坦、乌克兰、白俄罗斯、乌兹别克斯坦等25个国家和地区女420年龄30～40岁73541～50岁84051岁及以上525教育背景专科210本科840硕士研究生945博士研究生15外派工作年限10年及以下94511～15年63016～20年21021年及以上315
本文运用扎根理论的研究范式对数据进行迭代、分析,其中15位外派项目经理的访谈数据用于理论建构,其余5名海外项目专家的访谈数据用于理论饱和度检验,以提高数据信效度。
本研究基于输入—过程—输出(IPO)模型,描绘跨文化悖论领导行为的形成与影响机制模型,从领导特质中的文化智力、整体性思维、中庸等方面设计跨文化领导行为表现的采访提纲。
遵循扎根理论的边收集—边分析—边抽样原则,并使用持续对比法进行迭代,严格遵循最大差异信息饱和原则(潘绥铭等,2010),在确定理论抽样下限满足研究主题需要的同时,对数据进行循环更新。数据收集过程中,研究人员将文献和专著来源数据编码为A,论坛、公众号评论数据编码为B,新闻来源数据编码为C,本土员工问卷调查编码为D,访谈数据编码为E(专家访谈为Ea,其它不同访谈对象用小写字母区别)。
2.2.2 数据分析
数据分析过程中,按照建构型扎根理论程序规范并结合数据资料完成四级编码,对跨文化悖论领导行为的维度、形成及作用进行探索。本研究运用Mindmanager软件记录数据,应用精英访谈三角检验法[15],以确保研究信效度。
(1)初始编码。将专著、文献源、论坛和原始访谈内容逐个归纳整理形成文字,并将出现频次高的冲突事件概念化形成矛盾条目,完成初始编码,记录初始出现频次。借鉴Thomas[16]的做法,结合跨文化悖论领导行为的概念和特征进行取舍,剔除信息点出现频次少于5次即重复性不显著的条目。最终共收集到102个跨文化情境下的矛盾条目,部分初始数据编码说明如表4所示。
表4 初始编码来源、形成与频次(部分)
Table 4 Sources,formation and frequencies of initial coding (partial)
来源原始数据初始编码初始频次(n)文献专著虽然国际市场前景广阔,但国家风险是普遍问题,政权更迭、战争战乱……Aa1国际市场投资机遇和应对东道国政治与政局风险的矛盾8把握好国际市场机遇,但是汇率风险、经济环境、财政政策、税制、利率等金融风险带来的投资失败案例比比皆是Aa2考虑东道国的经济和外汇风险与抓住国际市场时机的矛盾13东道国法律政策包括公司设立、破产保护、法律适用性及各类纠纷解决等都要从各方面做好功课,防止带来的损失Aa3把握国际市场时机与东道国合规(法律法规)风险之间的矛盾12东道国的文化习俗与社会环境对投资项目的影响,社会风险是导致社会冲突引发投资失败的关键因素Ab1东道国社会文化风险与国际市场投资和项目建设机会之间的矛盾11东道国社会自然环境、社会治安环境、安全局势对人身安全和财产造成的不利影响,是影响国际投资成败的重要因素Ab2市场投资机遇与东道国安全风险之间的矛盾13中国企业的海外投资集中在发展中国家的能源资源领域……有些企业没有实力承担一些大型项目,带来风险较大……Ac1开拓国际市场与评估企业能力和竞争力之间的矛盾5国际项目执行中对进度要求非常高,必须在合同日期前完工,给质量保证上带来了风险……Ad20保证国际项目进度与成本和质量之间的矛盾10 ……论坛|公众号前期法律尽职调查不全面所造成的法律风险,购买必要的国际保险来降低风险造成的损失。但是费用较高……B1投资前期尽职调查与国际保险之间的矛盾11特立尼达和多巴哥罗克斯伯勒医院落成……为构建人类卫生健康共同体贡献力量。该国总理罗利出席典礼,盛赞中国铁建……B2克服当地医疗卫生资源匮乏状况与达到国际化基本医疗服务水平之间的矛盾15建设之初更加信任欧洲标准的安哥拉……中国标准“在快速适应当地气候和地质条件、优质高效推进工程进展方面存在优势”B3自然环境及气候环境的艰苦条件与营造现代化水平的居住和办公环境之间的矛盾14《对外投资合作绿色发展工作指引》鼓励中国企业将绿色发展融入对外投资全过程……高效利用资源,严格保护生态环境B4把握合理利润与环保要求之间的矛盾13 ……新闻越南项目,支持海外单位用工本土化……注重中越团队融合,创造性地使用中国核电班组+越南小班组的劳动力组织模式……C1解决好本土员工的利益和诉求与文化团队人际关系和谐(融合)之间的矛盾15为迎接当地节日来临和配合项目防疫举措,在室外宽敞通风处设立祈祷场地……项目部向外籍员工、驻地警察表示慰问……C3把握东道国劳工法律政策的硬性要求与兼顾宗教信仰和企业文化柔性关怀之间的矛盾6 ……
续表4 初始编码来源、形成与频次(部分)
Table 4(Continued) Sources,formation and frequencies of initial coding (partial)
来源原始数据初始编码初始频次(n)本土员工问卷在集控室工作时,很少上手操作,都是在中国师傅的帮助和指点下来做,因为没有自信,万一出现事故就麻烦大了……D1本土员工大多数不能胜任工作岗位与工作任务紧张之间的矛盾10上班需要祷告,项目地的中国管理者准备了祷告室,就在工作间旁边,很方便……但很怕公司对我们有意见D3文化习俗与工作制度之间的矛盾9 ……访谈项目在当地的政策年年有变,并且地区的政策也不一样,所以要灵活管理,必须实施项目内部管理的动态化……Ea1把握内部项目动态化管理与外部东道国政策变化之间的矛盾10境外项目不但跨部门也涉及到跨文化协同的问题……各部门独立性和合作之间要平衡掌握……Eb1协调独立性与跨文化部门间协作沟通之间的矛盾14项目经理避免外派失败,必须将自己的职业生涯规划和团队发展相契合,这样才能保持多元团队的稳定性……Ec3把握个人职业生涯规划与多文化团队定位和发展之间的矛盾7突发状况多,现在又加上疫情……我经历过在南苏丹项目的绑架事件……突发事件和灾害要求在很短的时间内得到决策和解决……Ed1把握审慎决策过程与灵活应对国际项目突发状况之间的矛盾12海外一个生物质的项目,前期的尽职调查中委托著名的律所和会计师事务所在当地的代理可以进行避税,他们对当地税务政策非常熟知,避免了双重征税的问题Ef2平衡当地税收政策与企业纳税筹划之间的矛盾13中方的留守管理,主要因为本土员工技能达不到,移民局负责外国劳工的工作证非常严格,要求本土人员的配比……中方工程师的成本很大,但是本土用工风险也很大……Ef3平衡本土劳务风险与本土经营社会责任之间的矛盾15 ……
注:初始编码的代码表示在国际工程项目中的角色,如Ea表示投资方,Eb表示承包商,Ec表示运营方,Ec3表示c访谈对象提到的第3个跨文化情境下的矛盾;初始频次表示在原始数据来源范围内出现的频次
(2)聚焦编码。邀请两位海外项目专家和三位博士进行筛选,围绕跨文化悖论领导行为主题,对初始编码数据进行精简,使出现频次较高、特征明显的条目概念化。确保整理得到的条目能够准确反映跨文化管理中的冲突和矛盾,从悖论视角出发,管理者采取“既能……又能……”两者兼顾的行为,使得矛盾双方发挥协同效应,最终形成跨文化悖论领导行为初始条目25个。聚焦编码结果如表5所示。
表5 聚焦编码、轴心编码与理论编码
Table 5 Focused coding,axial coding and theoretical coding
编码聚焦编码轴心编码理论编码G1既能依据项目合同全面重视东道国的社会环境,又能抓住市场机遇H1社会文化与合规安全风险I1风险与机遇G2既能依据项目合同全面重视东道国的文化习俗风险,又能抓住市场机遇G3既能依据项目合同全面重视东道国的合规(法律法规)风险,又能抓住市场机遇G4既能依据项目合同全面重视东道国的公共安全风险,又能抓住市场机遇G5既能依据项目合同合理全面评估企业能力与竞争力,又能抓住市场机遇H2技术经营风险G6既能通过全面的合同管理避免索赔风险,又能有准备地进行反索赔H3合同利润风险I2利润与价值G7既能追求国际项目的合理利润,又能重视国际项目的进度和质量G8既能追求国际项目的合理利润,又能履行好对当地的社会责任H4合理利润与成本付出G9既能追求国际项目的合理利润,又能达到东道国的环保要求G10既能保障项目正常的建设与运营,又能注重项目周边的生态环境保护G11既能控制海外原料及产品供应的成本,又能实现国际项目的价值最大化G12既能全面合规防范外汇风险,又能灵活把握盈利的可能性H5内部规范性与外部不确定性I3组织规范性与灵活性G13既能规范把控国际保险投入,又能最大范围减少国际项目风险造成的损失G14既能控制本土用工的劳务风险,又能更好履行本土经营的社会责任G15既能强调项目审慎的决策过程,又能机动地应对国际项目的突发状况G16既能合理优化内部项目动态化管理,又能顺应外部东道国的政策变化G17既能遵守当地的税收政策,又能灵活进行企业的纳税筹划G18既强调工作规章制度的规范,又考虑本土员工文化习俗差异G19既能遵守东道国劳工法律政策的硬性要求,又能兼顾宗教信仰与企业文化的柔性关怀H6标准化与变通性G20既能适应当地医疗卫生条件情况,又能积极推进卫生建设满足基本医疗服务H7本土特殊性与国际化标准I4本土化特殊性与全球化普遍性G21既能适应当地的自然及气候环境,又能根据情况营造国际化水平的居住和办公环境G22既能尊重本土员工的利益与诉求,又能维护多文化团队的人际关系和谐H8个体特殊与集体和谐G23既能在薪酬福利方面考虑多文化团队中员工的差异性,又能平等对待员工G24既能强调部门的独立性与差异性,又能注重跨文化部门间的协作沟通G25既能对员工要求工作的个体目标,又能符合多文化工作团队的集体目标
(3)轴心编码。研究人员将高频条目作为核心范畴进行梳理,并对其进行轴心编码。跨文化管理中的悖论领导行为是领导者采用看似竞争却相互关联的行为,悖论的“主轴”即风险与矛盾,轴心编码阶段既要体现兼顾矛盾双方的特征,又要凸显海外项目管理中悖论不同于一般工程项目风险与矛盾的特征。基于此,在轴心编码过程中,需要进一步紧扣现有研究成果,提高概念的抽象层级(曹元坤等,2019)。最终通过凝练与迭代,将25个核心范畴凝练为8个主范畴H1-H8:社会文化与合规安全风险、技术经营风险、合同利润风险、合理利润与成本付出、内部规范性与外部不确定性、标准化与变通性、本土特殊性与国际化标准、个体特殊与集体和谐(见表5)。对以上主范畴进行归纳聚合,有利于探索跨文化悖论领导行为形成特征的范畴化归类及其结构涌现。
(4)理论编码。凝练主范畴开展理论编码,将数据抽象化与理论化。对8个主范畴作进一步深入剖析后发现,H1、H2两个主范畴可归纳为I1“风险与机遇悖论”;H3、H4两个主范畴可归纳为I2“利润与价值悖论”;H5、H6两个主范畴可归纳为I3“组织规范性与灵活性悖论”;H7与H8两个主范畴可归纳为I4“本土化特殊性与全球化普遍性悖论”(见表5)。
(5)理论饱和度检验。在理论编码初步确立跨文化悖论领导行为的结构维度后,利用预留的5名国际工程项目专家的访谈资料进行理论饱和度检验,以提高理论编码的信效度。对5位专家的反馈意见进行整理,结合数据资料以及编码检验发现,各理论范畴分析足够丰富,未出现新的理论范畴。因此,可以认为前文确立的跨文化悖论领导行为4维度模型在理论上达到基本饱和[17]。
2.3.1 跨文化悖论领导行为内涵与维度
本文围绕跨文化悖论领导行为内涵结构和形成机制这一主线展开研究,通过对原始数据的逐级编码,最终描绘出跨文化悖论领导行为的内涵与维度。轴心编码阶段提炼出的8个主范畴,涵盖了全部数据所涌现的跨文化管理悖论现象。若能抓住悖论两极,便能使领导者在复杂情境中进行有效定位,采用“两者兼顾”的处理策略,随着时间的推移满足悖论双方的竞争性需求,同时,也能阐释跨文化悖论领导行为的概念内涵(见表6)。
表6 轴心编码内容
Table 6 Content of axial coding
轴心编码编号主范畴名称内涵H1社会文化与合规安全风险社会文化风险是社会文化、习俗环境等对海外项目管理效率带来的负向影响;合规安全风险是不符合东道国法律法规的行为导致的风险(傅维雄,2020)。鉴于两者本质均是国别环境相关的安全问题,归到同一范畴进行讨论。要求外派管理者把握机遇的同时规避社会文化与合规风险H2技术经营风险由于前期投资过程中急于拿到项目合同,忽视自身实力和本土化经营风险导致项目最终失败的案例不胜枚举。因此,要求外派管理者把握国际市场机遇的同时规避技术经营风险H3合同利润风险在海外项目建设时期,高质量完成合同任务的同时控制好成本,保证利润的盈余。也要避免合同期间的索赔风险,把握机遇进行反索赔维权。由此,合同期间的成本与利润是外派管理者要权衡的悖论因素H4合理利润与生态环保海外项目的顺利开展往往与履行东道国当地社会责任、生态环境保护要求之间存在紧张关系。构建人类命运共同体的宗旨要求中国海外项目团队履行社会责任和环保要求,造福当地民众并实现项目收益H5内部规范性与外部不确定性海外项目管理不但需要从组织内部制度规范性上抵御风险,更要观测外部环境不确定性,在内部与外部、规范性与不确定性的矛盾中寻求内外部动态共存的可能性H6标准化与变通性感知差异的存在是跨文化领导的基础,能使外派项目经理了解下属在跨文化互动中的期望和行为(Wang,2016),从而在制度规范的前提条件下,变通灵活地采取兼顾各方利益需求的悖论式行为,化解跨文化风险与冲突H7本土特殊性与国际化标准海外项目团队根植于多元文化的情境之中,加之当地自然环境与社会生产力等因素影响,外派管理者应当带领海外项目团队适应并改造当下条件,化解东道国自然、地域等环境本土特殊性与项目执行国际化标准之间的悖论H8个体特殊与集体和谐由于海外项目团队成员以任务为导向,短期内从不同国家、不同部门抽调成员构成,成员之间沟通处于缺乏信任的状态(Mayer&Louw,2012)。在与常规协作方式相悖时,管理规范层面的跨文化冲突极易产生(Friesenetal.,2014)。因此,身处跨文化管理中的外派管理者,需要协调本土员工的特殊差异与集体和谐发展之间的矛盾,使团队良好、和谐地持续发展
本文将跨文化悖论领导行为划分为风险与机遇、利润与价值、组织规范性与灵活性、本土特殊性与全球普遍性4个维度进行阐释。
(1)“风险与机遇”维度体现“执两用中”的整体原则。海外项目的风险既无法完全杜绝又与机遇并存,面对这一跨文化悖论,需要外派管理者从全局出发,将风险与机遇置于更大的系统中,找到项目风险与国际市场机遇之间相互依赖的关系,执两用中。尽量规避东道国文化习俗、法律法规、技术运营等风险,同时把握市场机遇,实现项目盈利。
(2)“利润与价值”维度要求外派管理者把握“过犹不及”的适度原则。在追求合理利润的同时注重国际项目进度、质量、环保要求等价值的实现,外派项目经理在跨文化情境下需要把握合理标准,反对“过”与“不及”,在国际工程项目的利润与价值悖论之间选取合理范围,寻求最佳解决方案。
(3)“组织规范性与灵活性”维度体现“经权损益”的权变原则。在跨文化管理中,外派管理者通过灵活应对外部环境不确定性,调整内部组织制度规范性,以“通权达变”的权变原则化解矛盾和风险,使其达到稳健与可持续的发展状态。
(4)“本土特殊性与全球普遍性”维度呼应“和而不同”的和谐原则。管理规范异质性容易引发组织内部在制度设计与任务分工上的歧视,导致跨文化冲突(Ehrhart等,2004)。外派管理者需要把握本土员工的特殊性与全球标准普遍性之间的张力,积极引导下属共同完成工作任务,促进良好的沟通协作,达到“和而不同”的相处目标,实现张力间的和谐相处和共同繁荣。
2.3.2 跨文化悖论领导行为结构特征
通过对轴心编码之间的关系进行比较以及相关研究查阅分析,构建以风险与机遇、利润与价值、组织规范性与灵活性、本土特殊性与全球普遍性为中心范畴的跨文化悖论领导行为四维度构念模型。基于前文对跨文化情境下悖论领导行为四原则特点的概括,发现跨文化悖论领导行为四维度与“中庸内涵”的四原则相呼应(见图1)。
图1 跨文化悖论领导行为的结构特征
Fig.1 Structural characteristics of cross-cultural paradox leadership behaviors
本研究基于传统中庸哲学的内涵,采用建构型扎根理论方法论,通过对访谈资料的归纳迭代,厘定跨文化悖论领导行为这一概念。跨文化悖论领导行为体现在:项目前期开发阶段,遵照整体性原则,把控国际项目风险与市场机遇之间的矛盾;项目采购施工阶段,依据适度原则,平衡国际项目利润与价值悖论之间的合理范围;项目试运行阶段,恪守权变原则,调整组织制度规范性与灵活性之间的张力;项目稳健运营阶段,遵循和谐原则,协调东道国本土特殊性与国际项目标准全球化普遍性之间的悖论。这些阶段的不同表现,充分印证了传统中庸哲学的内涵特征。
对20位外派管理者进行深度访谈,基于IPO模型对访谈数据进行归纳总结,最终形成本研究理论框架。根据组织行为学的经典模型:输入变量—过程变量—结果变量即I(In)-P(Process)-O(Out)模型,描绘跨文化悖论领导行为形成与影响机制模型。输入变量个体层面(中庸、文化智力、整体性思维)和团队层面(文化多样性、团队冲突、团队氛围)影响领导过程(跨文化悖论领导行为),领导过程转而影响输出变量(个体层面:主动性、适应性、个人绩效;团队层面:身份认同、团队凝聚力、团队绩效),并且输出变量各层面也会在未来某个时间点对输入变量的各层面产生影响,领导过程既是输出又是输入,转而影响未来互动与结果。
跨文化悖论领导行为形成与影响模型包含跨层次影响机制,个体层面的内部刺激和团队层面的外部刺激都会影响其形成,跨文化悖论领导行为的过程也会对个体层面与团队层面产生影响。模型中主要变量的位置分布与其层级相对应,团队层面变量位于顶部,个体层面变量位于底部[18]。
性格特征、情境因素、追随关系等因素与领导行为存在相关性,这是当前特质学派(Stogdill,1948; Liden 等,2009)、情境学派(Antonakis等,2003; Lord等,1984)、信息处理学派(Gardner等,2010; Kaiser等,2008)等领导力学派已达成共识的研究主题,本研究不再进行过多赘述,主要从个体层面与团队层面出发绘制跨文化悖论领导行为形成与影响机制(见图2),重点从过程视角理解领导者如何影响团队层次输出。
图2 跨文化悖论领导行为形成与影响理论框架
Fig.2 Theoretical framework of the formation and influence of cross-cultural paradox leadership behaviors
(1)个体层面前因。PLB-CM源自中庸理论,中庸的基本内涵是:“执两端而允中”[10],可指导处于跨文化背景下的中国管理者采用非对抗方式应对冲突。文化智力是反映人们在新的文化背景下收集和处理信息,作出判断并采取有效措施适应环境的能力(Earley等,2003)。Avolio等(2009)的研究也证实,具有高文化智力(CQ)的领导者能够在跨文化管理中更好地满足下属期望。另外,整体性思维的领导者认为悖论的两个方面都是真实存在的,可以将矛盾整合到一个更大的系统中,找到动态共存的可能性来处理悖论[19]。基于此,本研究将中庸、跨文化智力、整体性思维作为个体层面影响PLB-CM的前因。
(2)团队层面前因。团队层面影响PLB-CM的前因包括文化多样性、团队冲突以及团队氛围。首先,文化背景影响领导行为的动机和计划,有效的跨文化领导行为需要能够在文化多样性的情境中发挥作用(Rockstuhl等,2001)。其次,已有研究证实团队成员的种族和文化背景差异越大,越容易发生冲突(Ayoko等,2006)。最后,领导特质权变模型研究表明,团队氛围是领导者影响团队任务绩效的前因[20],团队工作氛围与以人为本的领导风格具有更强的相关性(Tuuli等,2012)。因此,文化多样性、团队冲突与团队氛围是诱发悖论领导行为的前因。
(3)个体层面结果。领导者行为对下属的互动、行为和认知都具有重要影响。主动性行为指个体自觉预测并针对工作中的变化采取适应行动[21]。Zhang等[6]发现,悖论领导通过向员工展示如何接受和拥抱复杂环境中的矛盾,同时平衡工作要求和自主性,促进下属的熟练工作行为、适应性行为及主动性行为。因此,在跨文化管理中,领导者采取悖论领导行为方式更能兼顾个体差异,实现本土员工特殊性与团队的融合,提高个体工作主动性和适应性,从而提高个人绩效。
(4)团队层面结果。DeGroot等[22]发现,领导行为对团队身份认同相关的群体层次过程具有潜在影响。因此,在带领多元文化团队时,领导者可以借助自己的言行,通过启动个人、关系或集体方面的身份认同,改变个体行为在团队层面输出时的影响结果(Day,2004)。跨文化情境下,领导更需要把握项目前期的风险与机遇以及项目后期的利润与价值,在多元文化团队身份认同的基础上提升团队凝聚力,进而提高团队绩效。
本研究界定跨文化悖论领导行为的概念内涵并探讨其结构维度。基于现有研究,本文认为跨文化悖论领导行为(PLB-CM)是指在跨文化管理中,领导者采用看似竞争实则相互关联的行为,同时长期满足中国企业项目团队在海外发展中的竞争性需求。基于扎根理论对跨文化悖论领导行为进行探索性研究,构建了一个涵盖4个核心维度、25个指标的初始量表概念体系结构。
基于中国传统中庸哲学理论,发现跨文化悖论领导行为四维度与“中庸内涵”的四原则相呼应:“风险与机遇”体现“执两用中”的整体原则;“利润与价值”呼应“过犹不及”的适度原则;“组织规范性与灵活性”对应“经权损益”的权变原则;“本土化特殊性与全球化普遍性”体现“和而不同”的和谐原则。
本研究通过质性研究的数据迭代,构建了跨文化悖论领导行为形成与影响机制模型。该模型呈现了个体层面和团队层面对跨文化悖论领导行为形成的不同贡献,以及跨文化悖论领导过程对个体层面和团队层面的不同影响机制,揭示了跨文化悖论领导行为形成路径与影响机制,以及个体层面与团队层面不同影响因素之间的作用关系。
(1)拓展了悖论领导行为研究宽度和深度。首先,界定了跨文化悖论领导行为(PLB-CM)的概念内涵和结构维度,相较于已有研究[23],更能体现悖论式领导随时间推移接纳和整合矛盾的两极。其次,本研究样本来自多个国际项目,涵盖诸多东道国,能够在现有研究的基础上发掘跨文化情境中的矛盾与悖论,并以双向对偶条目的形式展示研究结果,推动悖论领导行为在跨文化管理研究中的进一步发展。最后,本研究提供了一个完整的跨文化悖论领导行为形成与影响理论框架,弥补了现有研究中缺乏悖论领导行为完整概念模型的不足。总体而言,跨文化悖论领导行为的提出,有助于促进领导力与情境因素的有效融合,帮助中国外派管理者从悖论视角更好地化解跨文化团队中的矛盾,避免文化冲突带来的负面影响,通过悖论整合增强对个体及团队的正向影响,为中国企业海外项目经理在跨文化管理中识别悖论、培养悖论心态和发展悖论管理技能提供参考。
(2)丰富了跨文化领导力研究版图。文化悖论源于全球化发展,悖论将文化和全球化直接联系起来[24]。本研究将领导力与文化悖论相融合,超越文化相对主义的局限[25],体现了文化多样性情境下[26],通过协同矛盾双方解决文化差异问题[27]。第四维度“本土特殊性与全球普遍性”丰富了文化“普遍性与特殊性兼容”研究,有效解释了本土文化与全球文化的双向互动[28]。不同于文化特质观[29]和不确定性消减理论[30]拘泥于文化的静态结构,将文化视作具有泛化特征的国家变量,本研究遵循激活原则[31],以动态视角将文化悖论整合至跨文化领导力研究,强调跨文化适应过程随着时间的推移而推进[32]。研究发现情境背景与跨文化差异在领导行为中具有关键作用,这与学者Graen[33]以及Vroom等[34]的结论相一致。本研究超越文化内的比较来理解跨文化界面的动态[35],为跨文化领导力在发展中国家的研究奠定了基础。同时,开拓了跨文化参与[36]和跨文化适应理论[37]在跨文化领导力层面的研究。相较于外派项目经理跨文化领导力的研究只探索其结构维度[5],本研究形成了25条目的跨文化悖论领导行为初始量表,为后续量化研究奠定了理论基础。
(3)本研究以中庸哲学理论为视角,弥补了目前悖论领导行为理论视角的缺失[38]。跨文化悖论领导行为充分体现整体、适度、权变、和谐四原则,首先,目前悖论领导行为研究根植于阴阳哲学,强调悖论张力两极的相互转换,而跨文化悖论领导行为基于中庸哲学,将悖论置于更大的整体视角,从而执两用中。其次,双元领导两极之间不一定相互排斥,从双元中追求平衡[39],而跨文化悖论领导行为更强调协同矛盾对立两极,调和悖论双方“过犹不及”的适度性。再次,权变领导注重领导方式与外部情境的匹配[20],而跨文化悖论领导行为强调对矛盾的内在进行权变利用来取得成功。最后,中庸领导是侧重人际和谐的领导行为(郎艺等,2021),而跨文化悖论领导行为是以“两者皆有”为愿景的长期矛盾需求整合协同管理策略。因此,以中庸哲学为理论视角的跨文化悖论领导行为,能够显著区分现有研究中的悖论领导、双元领导、权变领导以及中庸领导。从跨文化管理视角对悖论领导行为展开探索,有利于帮助中国项目团队更好地解决海外发展中的竞争性需求。
(1)尽管本研究样本数据源自多位资深国际项目经理,涵盖多个东道国项目,并利用文献、专著、新闻等资料作为补充,研究结论具有一定普适性。但相对于外派管理者广大的群体数量和领域,研究样本仍然存在一定局限。未来可以采用更为广泛的样本进行研究,提高研究结果的外部效度。
(2)本文为质性研究,形成了25条目初始量表,但其信度和效度缺乏公认的客观标准。构建了跨文化悖论领导行为形成与作用机制理论模型,但未对理论框架的有效性进行实证检验。未来研究可以采用量化方法检验跨文化悖论领导行为初始量表,形成正式测量工具,并对形成与作用机制进行量化分析,验证理论框架模型的有效性。
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