Breaking through the Dilemma of Employees' Innovation Paradox: The Dual-channel Mechanism of Ambidextrous Leadership′s Effect on Employees' Innovation

Shao Fang1, Sun Haihang2

(1.School of Economics and Management, Xidian University, Xi'an 710126, China;2.School of Philosophy, Renmin University of China, Beijing 100872, China)

Abstract：Employees are the micro-subjects of corporate innovation, and employee innovation is critical to an organization's business performance, competitive advantage and long-term development. Radical innovation and incremental innovation have been identified as the two performance types of employees' innovation, both of which essentially belong to dual innovation behavior at the organizational micro level. Employees tend to be confronted with cognitive and behavioral dilemmas in choosing between radical and incremental innovation, and the realization of one type of behavior reduces the efficiency of the other, which is referred to in this study as the " dilemma of employees' innovation paradox". How to harmonize and balance the relationship between the two innovations is a management problem worth studying

This study focuses on a unique form of leadership behavior, namely ambidextrous leadership. Ambidextrous leadership and employees' paradoxical innovation are both the concentration of paradoxical elements in the same person, and both have certain similarities in dimensionality and content. Therefore, this study believes that the emergence of ambidextrous leadership provides a research opportunity to break through the dilemma of employees' innovation paradox, and ambidextrous leadership can effectively promote the generation of employees' paradoxical innovation. According to social exchange theory and social cognitive theory, the empowerment behavior of ambidextrous leadership emphasizes empowerment and exchange, which has an important impact on employees' radical innovation. Therefore, this study chooses idiosyncratic deals as a mediating variable and introduces cognitive flexibility as a moderating variable to reveal the paths and boundaries of ambidextrous leadership on employees' radical innovation. In addition, the command behavior of ambidextrous leadership emphasizes supervision and control, for they have important impacts on employees' incremental innovation. Therefore, this study chooses trust in supervisor as a mediating variable and introduces interactive justice as a moderating variable to reveal the paths and boundaries of ambidextrous leadership on employees' incremental innovation.

The survey sample consists of leaders and employees of 16 high-tech enterprises. Leaders and employees in high-tech enterprises have a stronger awareness of innovation, which is more suitable as a research sample. Through three stages of questionnaire collection, a total of 362 valid questionnaires are retrieved for this research. This study adopts multiple linear regression and Bootstrap analysis to test the hypotheses. The results show that ambidextrous leadership positively influences employees' radical and incremental innovation; idiosyncratic deals plays a partial mediating role in the relationship between ambidextrous leadership and employees' radical innovation; trust in supervisor plays a partial mediating role in the relationship between ambidextrous leadership and employees' incremental innovation; cognitive flexibility not only moderates the relationship between ambidextrous leadership and idiosyncratic deals, but also further moderates the mediating effect of idiosyncratic deals; interactive justice not only moderates the relationship between ambidextrous leadership and trust in supervisor, but also further moderates the mediating effect of trust in supervisor.

This study confirms that ambidextrous leadership can promote the formation of employees' paradoxical innovation, redefining the inherent cognition that ambidextrous leadership can only promote employees' single innovation. It also provides a new theoretical perspective for exploring the relationship between ambidextrous leadership and employees' innovation, which effectively makes up for the shortcomings of previous studies. In addition, this study also introduced two mediating variables, idiosyncratic deals and trust in supervisor, to expand the path mechanism of the effects of ambidextrous leadership. Finally, this study highlights the moderating roles of cognitive flexibility and interactional justice, which enriches the boundary conditions of the effects of ambidextrous leadership. In summary, a theoretical framework explaining the impact of leadership on employees' innovation should take into account different types of employees' innovation and leadership styles, as well as the innovation contexts faced by organizations. In practice, in order to free employees from the dilemma of employee innovation paradox,in the fiercely competitive market environment, leaders must recognize the complexity and variability of organizational management and employee innovation, actively establish a dual leadership style to better serve employee innovation.

Key Words：Ambidextrous Leadership; Idiosyncratic Deals; Trust in Supervisor; Cognitive Flexibility; Interactive Justice; Employee Innovation

收稿日期：2023-06-13

修回日期：2023-09-18

基金项目：国家自然科学基金面上项目(J15014060245);陕西省社科界重大理论与现实问题研究项目(2019C072)

作者简介：邵芳(1981—),女,山东郓城人,博士,西安电子科技大学经济与管理学院副教授、硕士生导师,研究方向为人力资源管理与组织行为学;孙海航(2001—),男,陕西韩城人,中国人民大学哲学院硕士研究生,研究方向为管理哲学与组织行为学。本文通讯作者:孙海航。

DOI：10.6049/kjjbydc.2023060364

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2024)19-0151-10

0 引言

随着VUCA(volatile,uncertain,complex,ambiguous)时代的到来,商业环境变得越发复杂,同时,员工创新对于组织经营绩效、竞争优势和长期发展至关重要。员工创新通常被定义为员工在工作中有意识地将新的、有用的想法投入实践的角色外行为,并倾向于在研究和实践中表现为一元结构[1]。Gilson等[2]指出,将员工创新认定为一元结构会混淆员工创新的概念并忽视组织情境对员工创新的影响。突破性创新和渐进性创新是员工创新的两种表现类型[3],在组织发展过程中,领导者既需要员工通过突破性创新提升组织竞争实力,又需要激发员工渐进性创新以维持组织持续经营[4]。但员工突破性创新和渐进性创新很难同步进行,从本质上而言两者属于组织微观层面的双元行为,一种行为的实现会降低另一种行为的效率[5],员工在突破性创新与渐进性创新的选择之间面临认知和行为困境,本文称之为“员工创新悖论困境”。如何协调两者之间的矛盾并平衡其关系是一个值得研究的管理问题。

不同类型的员工创新需要领导者提供差异化的组织支持和创新资源(胡文安等,2020)。然而,当前对员工创新的研究很少关注员工如何从单一领导行为中获得多元化支持,以同时实现突破性创新和渐进性创新。Brink[6]的研究表明,领导行为只专注于突破性创新会不利于员工渐进性创新的实现。如果无法解决这一矛盾,组织在激励员工追求突破性创新,就会损害其它创新目标的实现。因此,本研究聚焦领导行为的一种独特形式,即双元领导。双元领导可以通过增加或减少不同领导行为的差异并在双元领导行为中灵活转换,以促进员工创新。进一步来说,本研究认为双元领导可以通过授权型和命令型领导行为促进员工突破性创新与渐进性创新。

国内外研究对双元领导的维度划分,主要基于权力(“授权型—命令型”领导)、认知(“开放型—闭合型”领导)、惯例(“变革型—交易型”领导)和责任分配(“垂直型—共享型”领导)4种视角。出于对中西方文化的现实考虑,何种维度划分最能代表中国情境下双元领导的双重维度?本文分析认为:第一,集权化思想对中国企业的组织管理影响深远,员工在组织中的人际交往模式受到行为人之间地位和权威对比的影响[7];第二,我国职场中基于权力差异而产生的恩威并施行为使得组织上下级之间构建起类似于父子的工作关系,基于权力视角对双元领导进行划分,能够合理体现“家文化”对中国情境下组织管理的影响[8];第三,解决“员工创新悖论困境”的关键在于领导者如何帮助员工调整创新认知并合理分配现有资源,将双元领导对员工的管理视作权力资源再分配有助于探究组织资源转化过程和员工创新产出。因此,本文选取“授权型—命令型”作为双元领导的双重维度。

综上,本研究利用社会交换理论和社会认知理论作为理论框架,探究双元领导对员工创新的双通道作用机理,拓展相关理论研究,提出对应管理建议,以期为组织打破“员工创新悖论困境”提供参考。

1 理论基础与研究假设

1.1 双元领导与员工创新

双元领导是将双元理论和组织领导力有效结合而延伸出来的一种新型领导方式,用以满足复杂情境下的组织竞争需要。双元领导的有效性源于领导者基于“既/又”思维的矛盾认知能力和平衡能力,使得领导者能够依据具体情境判断领导行为的适用性[9]。基于组织创新情境,Rosing等[10]进一步深化双元领导的概念,即领导者通过整合授权行为和命令行为,推动员工的探索性活动和利用性活动同时进行,并实现互补行为之间的灵活转换。授权型领导通过将组织权力赋予员工促进员工探索性活动,员工可以在实践中探索自己的想法并从失败中学习。命令型领导通过监督与控制促进员工利用性活动,在命令型领导的影响下,员工倾向于服从领导命令并维持现有工作进度。因此,虽然两种领导行为的目的与手段不同,但可以共存于一位领导者身上,帮助员工应对创新工作中的复杂性和不确定性。

员工创新是指员工在工作过程中展现出来的激发组织创新的观点、行为和结果[11]。基于创新情境视角,突破性创新和渐进性创新被认为是员工创新的两个方面[4]。面对两种创新的需要,组织如何兼容并支持员工特定的创新类型对领导者来说至关重要。双元领导和员工悖论创新都是相悖元素在同一人身上的集中体现,两者在维度划分和内容组成上具有一定相似性。因此,本研究认为双元领导为解决“员工创新悖论困境”提供了契机,可以有效推动员工悖论创新。

根据社会认知理论,个体依照自身需求改造外界环境的过程中会受到心理认知和外界环境的交互影响,即在面对不同的外界环境时,心理认知对外界环境的判断会使得个体表现出不同的资源需求和改造方式[12]。在不同创新情境中,突破性创新和渐进性创新面临的创新情境存在差异,因而员工在进行创新活动时会体现出不同的创新需求,这就要求领导者使用差异化领导行为影响员工心理认知以促进其创新产出。一方面,突破性创新要求的创新能力较高且面临的创新情境更为复杂多变,需要员工拥有较高的创新能力并得到领导的资源支持[13]。授权型领导通过授予员工权力并鼓励员工参与决策,可以有效激发员工创新主动性,提升员工创新能力。因此,双元领导的授权行为有利于员工开展突破性创新,削弱命令行为对员工创新主动性的负面限制。另一方面,渐进性创新要求的创新能力相对较低且面临的创新情境更为稳定具体,需要领导者对员工创新过程给予及时监督和控制[14]。命令型领导注重规则和程序,强调为员工创新提供详细的路径规划和清晰的方向指引,以避免员工创新惰性与应付行为的产生,有利于员工创新的稳步推进。因此,双元领导的命令行为有利于员工渐进性创新,削弱过度授权行为带来的创新无序和失控问题。Zacher等[15]研究发现双元领导的两种表现形式对员工创新的影响是互补的。虽然授权型领导与命令型领导发挥作用的方式不同,但两者可以实现等效结果。双元领导的授权行为推进创新生产,命令行为促进创新集成,而当一种领导行为补充另一种领导行为时,可以实现员工创新价值最大化。因此,本文提出如下假设:

H1a:双元领导对员工突破性创新具有正向作用。

H1b:双元领导对员工渐进性创新具有正向作用。

1.2 个性化交易的中介作用

Rousseau等[16]提出个性化交易是指单个员工与组织进行协商并达成个性化、差异化的雇佣安排,反映员工个性化、多样化的工作需求。社会交换理论的核心观点在于互惠原则,指互换者接受另一方的帮助时,使得自身有了回报的义务[17]。在组织情境下,个性化交易为员工创造了满足其创新需求的工作环境,出于回报和感激的目的,员工会实施更多创新行为。领导行为作为一种重要的组织情境因素,影响员工个性化交易的产生。领导作为组织的代理人,个性化交易需要得到领导的认可,不同类型的领导在达成个性化交易的意愿上存在差异(吕霄等,2018),而双元领导的授权行为强调授权和赋能,对个性化交易具有重要影响。个性化交易从本质上来说是员工对组织管理的主动参与和积极实践,因此,授权型领导为员工个性化交易的达成创造了组织条件,有助于个性化交易的产生。

授权型领导是指领导者通过认可员工的工作价值、肯定其工作能力等方式,授予员工更多组织权力(陈晨等,2020),其对个性化交易有着更为积极的认知,倾向于与员工达成个性化交易。授权型领导会在与员工的交互中表现出重视员工的意愿,根据社会交换理论,员工也会倾向于认为自己被领导视为“自己人”,从而更有可能表达自身诉求以形成个性化交易。与此同时,授权型领导重视与员工的人际交往,在日常工作中善于通过言语或行为表达对员工的关心和支持,使得员工敢于诉说自己的工作需求,促进与员工个性化交易的达成。因此,本文提出如下假设:

H2a:双元领导对个性化交易具有正向作用。

突破性创新是指与组织现有实践具有变革性差异的想法和实践[4]。根据突破性创新的情境特质,不同员工对创新过程有着差异化的资源需求,组织能否为员工提供个性化支持成为影响突破性创新产出的关键。Anand等[18]研究发现,不仅授权型领导通过权力下放、决策参与等方式有助于激发员工突破性创新,而且获得个性化交易的员工也会表现出有利于组织发展的行为。个性化交易加强员工与领导之间的沟通,使得领导能够充分了解员工的独特创新需求并为员工提供适合其发展的工作安排。因此,个性化的工作安排和资源支持不仅能为员工创造宽松的工作环境,也为员工实现突破性创新提供前提条件。基于社会交换理论的互惠原则[17],达成个性化交易的员工会认为自己被领导视为“自己人”,员工出于回报的义务和感激的情绪,愿意为组织发展带来更高的工作投入和创新付出,有利于突破性创新的产生。一方面,回报义务会拓展员工的主人翁意识、积极行动和个人资源,有利于员工突破性创新的产生;另一方面,感激情绪为员工创新进程提供创新动机和持久动力,有利于员工突破性创新的产生。因此,本文提出如下假设:

H2b:个性化交易在双元领导与员工突破性创新之间发挥中介作用。

1.3 领导信任的中介作用

作为个体的一种心理状态,信任是一种相信他人会善意对待自己的期望或信念[19],而领导信任则专指员工对领导的信任。在上下级互动关系中,信任能为互动双方提供稳定的关系基础,减少信任危机带来的资源浪费和无效合作。由于社会交换具有不确定性,处于交换关系的双方无法明确自身的付出能否得到对方的回报,只有信任对方,双方才会参与到交换中。领导信任是一种积极的心理认知,指员工对领导者的行为或意图作出善意猜测,相信领导者不会损害自身利益。以往研究证实了其它领导风格(道德型领导[20]、真实型领导[21]、包容型领导[22]等)与领导信任之间的正向关系,但双元领导是否影响及如何影响领导信任这一问题尚未得到学界的普遍关注,仍需进一步探索。具体而言,双元领导的命令行为会为员工工作提供监督控制和方向指引,以确保员工按照组织目标完成工作[9]。命令型领导负责的工作态度和严谨的处事方式可以为员工提供心理支持与安全保障[6],当员工在工作中遇到困难时,命令型领导能够及时为员工提供帮助,展示出负责任的领导形象,使得“交换”的不确定性下降而安全感上升,激发员工对领导的感激和信任。也有研究认为,命令型领导会降低员工对领导者的信任[23],但只针对单一型领导的研究是不全面的,双元领导的授权行为会削弱甚至抵消这种负面作用。双元领导的授权行为会对员工生活和工作表现出悉心关怀,认可并鼓励员工对工作的辛勤付出,对员工工作给予领导授权和组织支持,在组织中营造一种和睦、温馨和友好的工作氛围,满足员工情感需求。因此,本文提出如下假设:

H3a:双元领导对领导信任具有正向作用。

渐进性创新是指对组织框架几乎没有改变,只对现有实践和组织产品进行微小修改的想法与实践[4]。相较于突破性创新,渐进性创新容易使员工产生创新惰性和应付行为,需要领导者提供及时的监督控制和方向指引,以保障创新工作不偏离现有框架和工作目标。当员工对领导产生更多信任、主动参与到双方之间的交换关系时,员工会主动表现出更多的利组织行为,使得个人绩效和组织绩效得到双重提高。作为利组织行为的一种,渐进性创新主要依托领导指引和控制[2],因此,员工对领导是否信任成为决定命令型领导能否成功发挥效用的关键。基于社会交换理论的互惠原则,当个体感受到交换对象的善意或恶念时会随即产生相应的心理变化[17],进而采取相应行为。领导信任体现员工信服于领导行为的积极心理认知,员工会听从领导的管理命令并依照领导给出的路径规划进行稳步创新,这种积极的心理认知会推动员工在命令型领导的带领下产生渐进性创新。信任缺失会使得员工在工作中难以集中注意力,从而导致工作效率低下。当员工在工作中无法形成对领导的信任时,其认知资源会被一些非生产活动所占据,而一个人的认知资源是有限的,非生产性的工作活动必然会分散员工注意力。因此,领导信任可以减少员工防御行为,使其专心完成创新任务,为渐进性创新投入更多精力。因此,本文提出如下假设:

H3b:领导信任在双元领导与员工渐进性创新之间发挥中介作用。

1.4 认知灵活性的调节作用

认知灵活性是指人们利用多种认知策略处理问题,愿意并相信自己能够灵活适应不同情境的认知能力[24]。结合社会认知理论,个体思维灵活性会限制其环境感知能力的发挥[25],灵活的思维模式有助于员工打破行为惯性,从而更多地表现出对环境变化的自我适应性。高认知灵活性个体会表现出较强的环境感知能力和多样化的认知资源配置能力,这与授权型领导的行为特征相匹配。高认知灵活性员工能够意识到双元领导的权力下放、决策参与和资源支持等授权行为是领导对创新任务的决策反应,领导行为的适时转变使得员工认知焦点聚焦如何从领导授权行为中发掘出有利于自身创新产出的组织资源。高认知灵活性的员工思维更加灵活,能够轻松识别出自身所需创新资源,进而有助于与领导达成个性化交易。相反,低认知灵活性员工难以意识到领导授权行为中包含的有利于创新产出的组织资源,削弱自身对创新资源和创新需求的识别,不利于达成个性化交易。因此,创新有效性体现为双元领导与员工认知的匹配性,诱发员工产生更高的工作动机与创新意愿,提高员工对创新需求和创新资源的识别能力,促进个性化交易的达成。因此,本文提出如下假设:

H4a:认知灵活性正向调节双元领导与个性化交易之间的关系,即当员工认知灵活性更高时,双元领导对个性化交易的促进作用更强。

假设H2b和H4a分别阐述个性化交易的中介作用与认知灵活性的调节作用,为被调节的中介模型奠定了假设基础,即认知灵活性充当双元领导对员工突破性创新中介作用机制的边界条件,调节个性化交易在这一路径中的中介作用。因此,本文提出如下假设:

H4b:认知灵活性正向调节个性化交易在双元领导与突破性创新之间的中介作用,即当员工具有高认知灵活性时,个性化交易在双元领导与突破性创新之间的中介作用更强。

1.5 互动公平的调节作用

互动公平是个体在人际互动中能否得到他人尊重和公平对待的一种心理感知[26],构成员工对领导者道德判断的基准。根据社会认知理论,积极的心理认知会在个体改造外界环境的过程中提供行为判断依据[25]。作为一种积极的心理认知,互动公平体现上下级交往过程中员工对上级的道德公平感知,员工可以基于互动公平判断不同情境下领导行为的有效性并作出回应。Janssen[27]研究发现,互动公平与积极的工作态度和角色外行为等变量之间存在显著正向关系,高互动公平能够促进员工主动行为的产生。员工如果能在与双元领导的互动和交往中感受到来自领导的尊重及公平对待,就会降低对双元领导命令行为的抵制情绪,减轻工作中的威严氛围,有利于员工形成较高的领导信任和组织认同。反之,当互动公平水平较低时,员工难以感知到自身行为是否受到领导的尊重与认可,因此,会降低对领导的信任,此时要求员工服从管理命令会强化员工的逆反心理,从而不利于员工创新产出。因此,本文提出如下假设:

H5a:互动公平正向调节双元领导与领导信任之间的关系,即当员工感知到的互动公平更高时,双元领导对领导信任的促进作用更强。

假设H3b和H5a分别阐述领导信任的中介作用与互动公平的调节作用,为被调节的中介模型奠定了假设基础,即互动公平充当双元领导对员工渐进性创新中介作用机制的边界条件,调节领导信任在这一路径中的中介作用。因此,本文提出如下假设:

H5b:互动公平正向调节领导信任在双元领导与渐进性创新之间的中介作用,即当员工感知到高互动公平时,领导信任在双元领导与渐进性创新之间的中介作用更强。

综上所述,本文构建理论模型,如图1所示。

2 研究设计

2.1 样本与数据收集

本研究调研对象来自西安、武汉、湖南、成都四地共16家高新企业中的362名员工及其直属领导。高新企业中领导和员工创新意识较强,更合适作为研究样本。通过校友提供的帮助,本研究联系了16家高新企业的人力资源管理部门经理,通过人力资源经理将调查问卷分发给不同部门的员工及其领导进行填写。为降低同源偏差的影响,分3个时点进行问卷发放与回收,每次时间间隔为一个月。在时点1,邀请500名员工填写问卷。除填写人口统计学信息外,还要求员工填写有关双元领导的问卷题项。收回466份有效问卷,有效率93.2%。在时点2,邀请时点1的466名员工参与第二次问卷调查,收回412份有效问卷,有效率88.4%。在此次调查中,员工对个性化交易、领导信任、认知灵活性和互动公平进行评价。在时点3,邀请时点2的412名受访者将第三次问卷调查传递给他们的领导,最终收回362份有效问卷,有效率为87.9%,总有效率为72.4%。在对领导的问卷调查中,邀请领导填写人口统计学信息并对员工突破性创新和渐进性创新进行评价。

在362份样本数据中,50.3%的员工是女性,49.2%的员工年龄在31～40岁之间,95.3%的员工拥有大学及以上学历,工作年限为5～10年的员工占比78.6%,与当前领导共事年限为5～10年的员工占比93.8%。在领导样本中,51.2%的受访者为男性,51.3%的领导年龄在31～40岁之间,94.3%的领导拥有大学及以上学位。

2.2 变量测量

本研究使用的测量量表均来自国内外成熟量表,除人口统计学变量外,所有变量均采用Likert 5点计分,1表示“完全不同意”,5表示“完全同意”。

(1)双元领导。双元领导强调授权和命令两种领导行为的协同互补,本研究借鉴当前研究普遍使用的交互乘积项测量双元领导[9]。授权型领导采用Ahearne等[28]编制的量表,共12个题项,如“我的领导允许我以自己的方式完成工作”等;命令型领导采用郑伯勋等(2003)编制的量表,共5个题项,如“工作中大小事情都由领导单独决定”等。以上两个量表均在罗瑾琏等[9]基于国内组织情境的研究中得到验证。本研究中,两个量表的Cronbach′s α系数分别为0.841和0.902。

(2)个性化交易。对该变量的测量采用Hornung[29]开发的量表,共6个题项,如“我要求并与组织协商成功,获得了学习技能的特殊机会”等。本研究中,该量表的Cronbach′s α为0.872。

(3)领导信任。对该变量的测量采用Farh等[30]开发的量表,共4个题项,如“我确信领导是诚实可信的”等。本研究中,该量表的Cronbach′s α为0.853。

(4)认知灵活性。对该变量的测量采用Martin等[31]开发的量表,共12个题项,如“我能用不同的方式与他人进行思想交流”等。本研究中,该量表的Cronbach′s α为0.892。

(5)互动公平。对该变量的测量采用Colquitt[26]开发的量表,共9个题项,如“我的领导能够以礼待人”等。本研究中,该量表的Cronbach′s α为0.890。

(6)突破性创新和渐进性创新。对该变量的测量采用Subramaniam等[32]开发的量表,共6个题项,包含两个维度:一是突破性创新,共3个题项,如“我的创新会替代原有主流产品或服务”等;二是渐进性创新,共3个题项,如“我的创新会加强主流产品或服务”等。本研究中,突破性创新和渐进性创新量表的Cronbach′s α分别为0.784、0.812。

(7)控制变量。参考罗瑾琏等[9]的研究,将员工的年龄、性别、学历、工作年限、共事年限和企业性质作为控制变量。

3 数据分析与结果

3.1 共同方法偏差与验证性因子分析

首先,选择Harman单因子检验法,将54个题项代入主成分分析法后得到8个初始特征值大于1的因子。其中特征值最大因子解释的变异量为16.69%(低于40%),未出现多数变异量被第一个公因子解释的情况,说明不存在严重的同源偏差问题。此外,使用Amos21.0对8个核心因子进行验证性因子分析,当比较拟合指数(CFI)为0.90或更高,近似均方根误差(RMSEA)为0.08或者更低时,因子模型的拟合度较高。考虑到测量题目较多且样本量相对较少,本研究将测量题项进行打包处理以降低参数估计偏倚。如表1所示,8因子模型比其它模型的拟合度高(χ2/df=1.214; CFI=0.980; RMR=0.046; RMSEA=0.025),支持研究预设的合理性。

3.2 描述性统计分析

本研究中各变量的均值、标准差及变量间相关系数见表2,双元领导与个性化交易(r=0.321, p<0.01)、认知灵活性(r=0.242, p<0.01)和突破性创新(r=0.562, p<0.01)呈正相关关系。双元领导与领导信任(r=0.311, p<0.001)、互动公平(r=0.163, p<0.001)和渐进性创新(r=0.451, p<0.01)呈正相关关系。此外,个性化交易与突破性创新正相关(r=0.393, p<0.01),领导信任与渐进性创新正相关(r=0.351, p<0.001),为验证假设提供了初步支持。

3.3 主效应与中介效应检验

本研究使用SPSS22.0软件对主效应和中介效应进行层次回归分析,检验研究假设H1—H3。回归结果如表3所示,双元领导与突破性创新之间存在正相关关系(模型4:β=0.550,p<0.001),因此,假设H1a得到支持。双元领导与渐进性创新之间存在正相关关系(模型10:β=0.446, p<0.001),因此,假设H1b得到支持。为了验证假设H2b,本研究首先验证双元领导对员工突破性创新的影响(模型4:β=0.550,p<0.001),结果显示正向效应显著。其次,验证自变量对中介变量的影响,发现双元领导对个性化交易的正向效应显著(模型2:β= 0.323, p <0.01),因此,假设H2a得到支持。最后,同时验证双元领导和个性化交易对员工突破性创新的影响。加入个性化交易变量后,双元领导对突破性创新的影响降低,但仍然显著(模型6:β=0.481, p <0.01),因此,假设H2b得到支持。

与上述方法一致,验证假设H3a和H3b。首先,结果显示双元领导与渐进性创新之间存在正向关系(模型10:β= 0.446, p <0.001)。其次,双元领导对领导信任的正向效应显著(模型8:β= 0.245, p <0.001),因此,假设H3a得到支持。最后,同时验证双元领导和领导信任对渐进性创新的影响。加入领导信任变量后,双元领导对渐进性创新的影响降低,但仍然达到显著水平(模型12:β= 0.383, p <0.001),因此,假设H3b得到支持。

3.4 调节效应检验

本研究使用SPSS22.0软件对调节效应进行层次回归分析,检验假设H4a和H5a,结果如表4所示。双元领导、认知灵活性的交互项与个性化交易呈正相关关系(模型3:β=0.321, p <0.001),因此,假设H4a得到支持。为了确定调节形式是否符合假设H4a中的预设,对具有较高(+1个标准差)和较低(-1个标准差)认知灵活性的员工进行简单斜率测试,调节效应如图2所示。与认知灵活性较低的员工相比,对于认知灵活性较高的员工,双元领导与个性化交易间关系更强。由表4可知,双元领导、互动公平的交互项与领导信任正相关(模型6:β=0.159, p <0.01),因此,假设H5a得到支持。由图3可知,与互动公平较低的员工相比,对于互动公平较高的员工,双元领导与领导信任间关系更强。

3.5 被调节的中介效应检验

本研究使用Bootstrap法(抽样数5 000)检验被调节的中介效应,结果如表5所示。由认知灵活性对个性化交易中介效应的调节检验结果可知,高认知灵活性程度下,95%的置信区间不包含0,高低组差异的置信区间不包含0且效应值为正,表明双元领导通过个性化交易对突破性创新产生的间接效应被认知灵活性正向调节。由互动公平对领导信任中介效应的调节检验结果可知,高互动公平程度下,95%置信区间不包含0,高低组差异的置信区间不包含0且效应值为正,表明双元领导通过领导信任对渐进性创新产生的间接效应被互动公平正向调节。因此,假设H4b和H5b得到支持。

4 研究结论与启示

4.1 研究结论

本研究基于社会交换理论和社会认知理论,重点关注如何从双元领导视角促进员工创新,得出如下主要结论:一是双元领导正向影响员工突破性创新和渐进性创新;二是个性化交易在双元领导与员工突破性创新之间发挥部分中介作用,领导信任在双元领导与员工渐进性创新之间发挥部分中介作用;三是认知灵活性不仅在双元领导与个性化交易之间发挥调节作用,还调节个性化交易在双元领导与员工突破性创新之间的中介作用;四是互动公平不仅在双元领导与领导信任之间发挥调节作用,还调节领导信任在双元领导与员工渐进性创新之间的中介作用。

4.2 理论意义

(1)尽管相关学者对双元领导和员工创新进行了大量研究,但以往研究针对的员工创新多为一元结构,对双元领导影响员工创新的双元结构缺乏探究。本研究将双元领导和员工悖论创新相结合,拓展了领导力和创新管理研究,证实了双元领导有助于打破“员工创新悖论困境”,克服了一元领导的弊端。“员工创新悖论困境”体现了员工突破性创新和渐进性创新难以共存的矛盾关系,传统一元领导只能将管理重点放在一种创新类型上,忽视对组织其它目标的实现。而双元领导的授权行为会通过权力下放、决策参与等方式促进员工突破性创新,命令行为会通过监督控制、方向指引等方式促进员工渐进性创新。员工创新悖论与双元领导具有极强的变量相似性和匹配性,双元领导可以通过对双元领导行为的适时转化,促进员工悖论创新在组织发展中达成平衡。

(2)基于社会交换理论并引入个性化交易和领导信任,解释双元领导对员工创新的积极影响。对突破性创新来说,其创新难度大、周期长、风险高,不同员工所需的创新资源也存在差异,授权型领导需要与员工达成个性化交易,为员工提供差异化的创新资源,促进员工突破性创新的产生。对于渐进性创新,相对而言,其创新难度小、周期短、风险低,员工更容易产生创新惰性和应付行为,命令型领导需要与员工建立信任关系,让员工服从领导的监督控制和方向指引,促进员工渐进性创新的产生。以往研究在考虑双元领导如何促进员工创新时,多数只探索了一种机制,假设双元领导会对员工创新产生促进作用。然而,Gilson等[2]的研究表明,不同创新类型应当有不同的触发机制。在这种背景下,尚不清楚双元领导如何同时促进看似不一致的创新类型。本研究基于社会交换理论并引入个性化交易和领导信任解决这一难题,针对不同领导行为和员工创新类型提出了两条差异化的作用路径。

(3)本研究基于社会认知理论并引入认知灵活性和互动公平,探讨双元领导影响员工创新的边界条件。双元领导的授权行为和个性化交易需要以员工认知灵活性为基础,高认知灵活性强化员工对创新资源的识别能力,使其能够通过工作协商、资源识别等方式与领导达成个性化交易,从而促进突破性创新的产生;双元领导的命令行为和领导信任需要以员工感知到的互动公平为基础,高互动公平性体现领导对员工的组织尊重和公平对待,使得员工能够通过命令服从、决策拥护等方式建立对领导的信任,从而促进渐进性创新的产生。以上结论强调了基于社会认知理论,个体认知和动机因素在产生协同互动以促进员工创新方面的重要性,丰富了双元领导影响员工创新的边界条件,检验了社会认知理论在双元领导与员工创新关系间的预测能力和理论价值。

4.3 管理启示

(1)研究结果表明双元领导可以通过个性化交易和领导信任破解“员工创新悖论困境”。面对竞争激烈的市场环境,领导者须认识到组织管理和员工创新的复杂性与多变性,积极建立双元领导风格以更好地为员工创新服务,打破“员工创新悖论困境”对组织发展的桎梏。在管理实践中,领导者应通过授权行为和命令行为之间的灵活转换与兼收并蓄,最大程度地发挥双元领导效能。具体来说,针对员工突破性创新,双元领导可以通过授权行为与员工达成个性化交易,以满足员工对突破性创新的资源需求和组织支持。例如,领导者在组织中应积极授权,为员工提供个性化的工作安排,并鼓励其参与到组织决策中以促进其创新主动性,提高其创新能力。针对员工渐进性创新,双元领导可以通过命令行为与员工建立信任,并为其提供及时的监督控制和方向指引。领导者在组织中应以身作则,树立行为示范、发挥榜样作用,及时给予员工工作指导并为其提供详尽的工作规划等。

(2)本研究表明双元领导对员工创新产生作用需要一定的边界条件。对于员工突破性创新的作用路径来说,高认知灵活性的员工更容易识别创新需求和组织资源,也更容易与领导者的授权行为进行互动并达成个性化交易。在员工发展中,领导者应重视对员工认知灵活性的培养,鼓励其积极思考工作问题并产生新想法,将高认知灵活性的员工配置到对创新能力要求较高的岗位上。对于员工渐进性创新的作用路径来说,当下组织员工比以往更加重视职场尊重和互动公平,在组织管理中,领导者应注意使用适宜的态度和方式与员工进行上下级互动,为员工提供公平的晋升通道和工作奖励,并且保障信息交流渠道的公开和透明,引导组织内形成和睦、友好和积极的工作氛围。

4.4 研究局限与展望

(1)虽然本研究采取纵向设计分3个时间点收集数据,但基于调查时间和成本的考虑,时间跨度较短,未来可结合跨情境案例研究或深度纵向数据设计,使变量之间构建起更为可靠的因果关系,以更深入地探讨双元领导跨时空的作用机理。

(2)领导者对员工创新的影响机制有多种形式,本文只研究了双元领导对员工创新的部分机制。除从员工个体层面构建作用路径外,本文尚未对其它机制(如团队机制、组织机制)进行深入研究,未来研究可以引入团队或组织等变量因素考察双元领导对员工创新的影响。

(3)研究样本均来自中国企业的员工,而不同文化视域下,中西方组织员工对领导行为的反应可能存在差异,未来可以进行跨文化研究,探究文化背景、民族性格等因素的调节作用。

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