开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
According to the social comparison theory, on the condition of status-power misalignment, creativity disparity caused by high-creativity employees brings disharmony to the hierarchy structure (team status conflict), and makes it difficult for team creativity to emerge. Because creativity disparity motivates team members to evaluate their relative position in the team by comparing their own creativity with others, the contrast effect of social comparison generates and team members compete with each other for higher status, leading to status conflicts and decreased team creativity. However, social comparison of team members with different creativity levels may also produce an assimilation effect due to team members’ evaluation of the psychological stress based on their own status change in their upward comparison with high-creativity members. According to the cognitive appraisal theory of stress, misaligned status-power provides a chance for members to change their status and high-creativity employees are more likely to be perceived as a threat (contrast effect) rather than a challenge (assimilation effect) by other team members, thus team status conflicts are intensified and team creativity is blocked. To change the dysfunction of team norms caused by status-power misalignment, the explicit intervention of the team leader is necessary. Perspective taking is an effective but neglected moderator between team members’ differences and team creativity. Leaders' perspective taking could decrease power-status misalignment, alleviate status conflicts with solutions for resolving the block effect of high-creativity employees. Thus, through the mediating effect of status-power misalignment, the indirect moderating effect of the leader’s perspective taking provides the answer to how to resolve the above negative path of "creativity disparity→status conflict→team creativity".
This study constructs a nested model of mediated mediation and mediated mediation, in an attempt to open a black box of how high-creativity employees inhabit team creativity, involving 106 teams from 6 enterprises in Shaanxi Province. The research results show that under the condition of status-power misalignment, creativity disparity is more likely to induce team status conflict, and team creativity is difficult to emerge; the perspective taking of the team leader could resolve this negative effect, and alleviate the negative mediating effect of status conflict on creativity disparity and team creativity by reducing the level of status-power misalignment. This research clarifies the root causes of negative team performance caused by high-creativity employees and reveals how team leaders reverse the course of events to solve the above dilemmas. The conclusions provide some inspiration for the innovation management of enterprises and teams. Moreover, motivated information processing theory proposes that team creativity is the joint contribution of individual creativity and related team processes. This study clarifies the mechanism of why and how high-creativity employees hinder team creativity, which enriches the research of motivated information processing theory, and also expands the application field of social comparison theory.
Implications arising from the above analysis are listed in two aspects. First, employees with high creativity can be regarded as a necessary condition rather than a sufficient condition for team creativity. Therefore, on the one hand, organizations should enhance the creativity of team members through training, reduce differences in creativity, and weaken comparative effects; on the other hand, there should be a fair and legal hierarchical structure in an organization, and the capable are superior to the mediocre, so that moral incompatibility and incompetence can be avoided, the assimilation effect of social comparison can be stimulated, and employees with high creativity can play their role. Second, organizations should encourage team leaders to empathize, break through fixed cognitive paradigms, and pay attention to team leaders' perspective taking so as to alleviate conflicts among team members.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
由于组织面临问题的复杂性和员工专业化的工作角色,团队中时常需要开展创造性工作。创造力多层次理论认为,个体创造力能够促进团队创造力[1,2],对团队创造力产生独特的自下而上的影响[3]。然而,现实中存在一种现象,即高创造力员工往往难以在团队中发挥预期的积极效应[4],团队创造力反而会受到抑制。那么,员工拥有创造力但团队创造力不高的根源何在?如何管理这一消极现象以充分发挥高创造力员工的价值?对这些问题的深入剖析将为促进团队创造力提升提供依据。
在个体创造力与团队创造力的相关研究中,有学者认为团队创造力可能来源于最有创意的某个成员[5]。在该观点背后,隐含了团队成员创造力水平存在差异这一常见现象。团队成员差异会影响团队成员决策过程中的态度和行为[6],决定团队互动过程,是团队创造力最重要的影响因素(Paulus,2003)。虽然目前尚未有研究直接聚焦团队成员创造力差异的作用,但已有少数学者间接指出其对团队创造力的影响。例如,张钢等(2012)研究发现,当成员创造力水平同质时,个体创造力对团队创造力无显著影响;Bissola等[4]认为个体创造力在团队构成上的差异会影响团队中社会与关系互动的过程,进而影响团队创造力。这为个体创造力与团队创造力的关系研究提供了思路。藉此,本研究从创造力差异(creativity disparity,即团队成员在创造力水平上的纵向差异)切入,拓宽个体创造力内涵,探索创造力差异影响团队创造力的作用机制。
团队成员间隐含的潜在地位冲突为探寻高创造力员工对团队创造力的负面作用机理提供了一定启示。地位冲突是指人们在群体社会等级中对相对地位的争夺[7]。在团队中,高创造力员工与其他成员之间存在创造力差异,依据社会比较理论(social comparison theory),创造力差异激发成员间通过比较自身与他人创造力的差距来评估自己在团队中的相对地位[8],这种对层级结构中相对地位的关注可能产生社会比较的对比效应(contrast effect),导致个体为更高的地位而竞争并引发地位冲突[9],限制成员信息共享,抑制团队创造力。但另一方面,团队成员的社会比较也可能产生同化效应(assimilation effect),促进个体自我提升并形成积极自我评价[8],弱化成员间差异和比较结果。换言之,创造力差异引发地位冲突进而阻碍团队创造力是存在一定边界条件的。
上述对比效应、同化效应的矛盾结果基于团队成员如何认知和评估与高创造力员工上行比较这一压力源。依据压力认知评价理论(cognitive appraisal theory of stress),与高创造力成员进行上行比较时,团队成员会结合自身地位变化情况对由此产生的心理压力进行评估[10],以确定高创造力成员对自己而言是威胁(产生对比效应)还是挑战(产生同化效应)[11]。而地位变化不仅受到个体特征(如创造力)的影响,还取决于环境中机会因素的影响[12]。地位—权力错位作为层级环境因素,为团队成员地位变化提供了机会。若团队成员地位—权力一致,则成员更易将团队层级规范内化为价值观而自觉遵守[13],地位趋于稳定,从而视高创造力员工为挑战和榜样,将注意力转移到对创造力的关注和自我提升上。若地位—权力错位程度高,地位的合法性和稳定性差,则高创造力员工带来的团队规范和地位层级的可变性高,团队成员易感知到对其当下地位状态的威胁[14]。因此,在地位—权力错位的条件下,高创造力员工更易被团队成员认知为威胁因素,触发上行比较的对比效应,使得团队地位冲突激化,团队创造力受阻。
改变地位—权力错位的团队规范功能失调状况,团队领导的明确干预必不可少[15]。观点采择是团队差异化和团队创造力的有效调节因素,不过其易被忽视[1]。领导观点采择是指“领导者在准确辨别下属和团队的情境后,理解和采纳下属观点并表现出移情关怀”[16]。高水平的领导观点采择是变革型领导的有效表现(Kuhnert,1987),对团队成员给予个性化关怀,提供创造力所需的资源支持(如权力),尊重和信任成员(提升成员地位)[1],塑造开放平等的团队创新氛围,规避团队成员创造力差异和比较的弊端[16]。因此,领导观点采择能够改善成员权力与地位的错位情况,减少成员创造力差异因权力—地位错位带来的地位冲突,为化解高创造力员工对团队创造力的阻碍作用提供解决思路。
综上所述,高创造力员工引发的员工创造力差异引发团队成员的社会比较,而地位—权力错位造就在社会比较驱动下的层级结构失衡,由此触发团队地位冲突,使得团队创造力难以涌现,这是高创造力员工阻碍团队创造力的根源,而领导观点采择通过地位—权力错位的间接调节效应为寻求化解上述负向作用提供了方向。研究结论可以为组织和团队积极管理高创造力员工,制定应对策略提升团队创造力,提供有价值的指导。
社会比较理论认为,当组织环境存在高度不确定性时,客观信息的模糊性促使员工寻求社会信息并与他人比较以获得准确的自我评价[8]。社会比较被认为是个体将自身特征与他人特征联系起来的过程[17]。创造力是个体的一种属性和特征[4],Hyman[18]指出,在创造力等智力能力维度上对自身地位的评估取决于与自己进行比较的群体成员,因此,团队成员会依据与高创造力员工的社会比较重新认知和评价自己的地位。当高创造力员工提出改变产品、服务或流程时,若其他团队成员将高创造力员工看作自我评价的标准,则与后者的上行比较会产生对比效应,引发资源相对剥夺感和对自己地位的消极评估。为避免消极情绪持续,团队成员会采取防御策略捍卫自己的地位,地位冲突由此产生。然而,若其他团队成员将高创造力员工看作自我的反射,则同化效应随之而来,团队成员会产生自我激励和积极的地位评价。
压力认知评价理论认为,个体对压力源的评估过程包括初级评估(确定一个事件是否有威胁)和二级评估(确定一个人如何应对威胁或克服潜在危害),二者共同决定个体确定某一事件是威胁性的还是挑战性的[11]。如前所述,该评估过程受到地位—权力错位程度的影响。地位—权力错位是指团队内地位层级与权力层级不匹配的程度。组织和团队的层级结构并非孤立存在,通常包含多个可排序的有价值的维度,例如地位和权力,前者指来自于他人的尊重和钦佩,后者指对有价值资源的控制。层级多样性造成层级排序错位/不一致的可能性,例如个体可能经历自身地位和权力之间的错位(misaligned,即高地位—低权力或低地位—高权力)[19],影响团队成员对层级秩序合法性和公平性的认知[20]。
合法性理论(legitimacy theory)指出,层级结构的有效性取决于层级的合法性和一致性[21]。合法、一致的层级结构有助于减少地位冲突及其负面影响[7],反之,当层级错位/不一致时,层级结构更有可能抑制群体的功能和表现[20]。地位与权力一致会增加层次结构满足人们对结构和可预测性的基本需求的能力[20],成员自愿接受和遵从地位层级秩序,拥有高创造力特征的员工突破地位穿透性而获取更高地位并非易事,因此,地位威胁降低,其他团队成员的社会比较并不会因为创造力相对较低而产生对自我地位的消极评价和对比效应,反而更可能通过同化效应将高创造力个体作为促进自我提高和完善的榜样,聚焦于创造力提升,期望自己能达到与高创造力员工同样的状态,使得团队人际风险和地位冲突降低。
反之,地位—权力错位会加剧其他成员由于不认可高创造力成员而诱发的地位冲突[13]。在地位—权力错位的情况下,团队成员认为地位差异不合法[15],会质疑团队地位层级秩序和规则的有效性,使得其行为受地位层级结构的约束较少[13]。这导致团队中高创造力成员向上的地位竞争动机增强,而其他成员的地位则岌岌可危。考虑到地位的价值性,失去当前地位和地位降低会给个体带来厌恶的心理状态[9]。面对比自己创造力高的成员时,上行比较的结果促使低创造力个体认为高创造力成员会对自己产生歧视,由此感知到心理威胁(Campbell, 2017),自我防御归因即寻求保护自己的自我意识和自我价值感进一步加强[13],并以各种防御方式作出反应[8],质疑或封锁高创造力成员的地位[15]。由此,团队成员将其有限资源更多投资于地位获取或保护而非团队和组织目标实现,使得团队内部地位竞争加剧,地位秩序动荡,地位冲突激化(Bendersky,2012),地位层级秩序的有益后果被极大削弱。由此本文提出假设：
H1a：团队成员创造力差异与地位—权力错位交互作用于地位冲突,即地位—权力错位程度越高,创造力差异越易引发地位冲突。
关于地位冲突对团队结果的影响研究起步较晚,目前尚未取得一致性结果。Bendersky等[7]首次提出地位冲突测量方式,并验证了地位冲突比其他团队冲突更能破坏团队信息共享和合作进而损害团队绩效;刘智强等[22]、王肖宇等[23]分别验证了地位冲突对团队创新/创造力的双重影响路径;常涛等[24]基于共享内在动机视角,揭示了地位冲突对团队创造力的积极作用。
Jehn等(2001)研究发现,在团队成立早期,地位冲突有助于建立稳定地位秩序,可能在功能上是有益的,但在团队稳定时期,破坏地位秩序稳定的冲突则是有害的。本研究中的团队成立时间较长,团队趋于稳定,同时,由于高创造力员工提出创意时其地位的提升很可能打破现有地位秩序,因而本文提出地位冲突对团队创造力具有破坏性,并从地位冲突的结构属性和团队成员认知两个方面进行分析。
与其它类型的冲突相比,地位冲突具有独特的结构属性[7]：首先,地位冲突具有零和结果特性,某人获得地位意味着其他人地位降低;其次,地位冲突覆盖范围更广,涉及更多团队成员,地位的获得来自其他成员的尊重,高创造力个体对地位层级的挑战会迅速牵连整个团队关系网络,更多团队成员会被卷入地位冲突;第三,地位冲突的影响结果比较久远,因为当前互动中建立的支配和服从模式往往会持续到未来。因此,地位冲突由于其结构性质和产生的竞争行为而抑制群体信息共享,增强的竞争力会以不利于团队的方式影响团队进程[7],损害团队创造力。
地位是从个体之间的动态关系中产生的现象,对地位的心理学分析必须考虑到关系中所有个体的认知、情感和行为(Smith,2015)。地位冲突会消耗团队资源(Loch, 2000),是一种普遍存在的群体内冲突形式[7]。由于个体更关注维持自己在团队中的地位,而不是团队结果,因此,团队学习过程会受到阻碍,这对团队表现具有负面影响。地位冲突中,高地位个体可能很容易专注于厘清自身地位等级,对高创造力成员实施地位封锁[25],导致团队层级功能失调(Groysberg , 2011);低地位个体通过捍卫自己的地位来维护自身利益时,可能作出次优决策,损害群体绩效(Van Der Vegt, 2010)。因此,地位冲突导致团队成员认知受限,不愿考虑和采纳高创造力员工的创意,即使该创意可能非常有价值,从而切断个体创造力聚合于团队创造力的路径,团队作为“信息处理器”的功能失效,使得团队创造力受损。综上,本文提出如下假设：
H1b：地位冲突负向影响团队创造力。
地位与权力一致时,层级结构的合法性使得当下地位层级难以被撼动,地位稳定性较强(Tajfel,1982),即使高创造力个体争夺团队地位,其他团队成员感知到的地位危机也会得到很大缓解,社会比较趋于同化效应,地位冲突水平下降,团队创造力提升;反之,地位与权力错位,团队成员往往不认同团队层级秩序的合法性,低创造力成员更倾向于通过社会比较将高创造力员工看作自我评价的标准,对高创造力成员实施地位打压或封锁,避免高创造力员工通过创意提出获取较高地位从而威胁自身现有地位,对比效应由此产生。地位争夺愈演愈烈,地位冲突被激化,充满敌对和相互防范的团队氛围使得成员信息共享受限,破坏团队互动过程中对信息的深度处理,团队创造力难以产生。据此,本文提出一个被调节的中介效应假设：
H1c：地位—权力错位与地位冲突联合作用于创造力差异与团队创造力的关系,即地位—权力错位程度越高,创造力差异越会通过地位冲突抑制团队创造力。
观点采择是个体以一种无偏见的方式理解他人的想法、动机和感觉的认知过程[26]。团队动机信息加工理论(motivated information processing in group, MIP-G)认为团队作为信息处理器,只有对个体创造力这个原材料进行深度处理和整合,团队创造力才能产生。领导观点采择作为团队认知,决定信息被团队处理的程度[22],能够削弱地位—权力错位的不合法感知,将成员注意力从社会比较导致的地位争夺转移到创意信息交流和加工上,有效提升团队创造力,这主要体现在以下两方面。
一方面,地位—权力错位是层级结构不合法的表现,不合法会增强团队成员的不公平感知：有地位无权力的成员“巧妇难为无米之炊”,缺乏相应资源开展工作,权力高地位低的成员难以获得他人尊重和认可,自我价值无法展现。当领导从员工角度关注和采纳其观点时,员工更愿意与领导分享信息,上下级形成良性互动和高质量信息交换(Moates, 2007)。通过高质量交换,员工获得领导资源(权力)和支持(地位),感知到领导重视其价值,认为自己受到公平对待,从而降低地位—权力错位程度,使得员工地位竞争动机下降。
另一方面,在我国高权力距离文化背景下,领导行为更容易成为员工的榜样,其观点采择行为会被员工效仿(Lian,2012)。这有助于原本对立的团队成员降低自利水平和对自身地位的关注,增进彼此理解和情感连接(金剑,2017),相互尊重,共享资源,形成平等开放的团队氛围,改善地位—权力错位情况,减少地位冲突,实现更有效的团队信息融合。
综上,从上下级垂直领导角度看,领导观点采择会增强与下级的互动,从团队成员水平角度看,领导观点采择为其成员树立榜样,激发成员之间的观点采择与互动,共享权力(资源)与地位(威望),使得成员权力与地位趋于一致,从而将团队成员对其相对地位的关注转移至团队创造目标实现,缓解创造力差异带来的社会比较的消极作用,削弱地位冲突,放大团队作为信息处理器的信息整合功能,激活个体创造力到团队创造力的涌现路径。由此,本文提出以下假设：
H2a：领导观点采择负向影响员工地位—权力错位。
H2b：领导观点采择通过地位—权力错位负向调节创造力差异与地位冲突的关系。
H2c：领导观点采择通过地位—权力错位间接调节地位冲突对创造力差异与团队创造力的中介效应。即领导观点采择通过降低地位—权力错位,减弱地位冲突对创造力差异与团队创造力的中介效应。
综上所述,本文构建研究模型如图1所示,包含被调节的中介(X*W2→M→Y)和被中介的调节(X*W1→W2→M)的嵌套模型(X*[W1→W2]→M→Y)。
图1 研究模型
Fig.1 Research model
本研究选取陕西省6家企业106个团队作为调查对象,采用留置问卷形式填写问卷。使用的国外量表均采用逆向翻译法以尽可能消除语义表述差异。为避免同源偏差,团队领导与成员分别完成配对的领导问卷和员工问卷。领导问卷包括年龄、性别、受教育程度、团队规模以及对自我观点采择水平和团队创造力的评价,员工问卷包括年龄、性别、受教育程度、团队地位冲突以及自我地位、权力和创造力的评价。首先,与各企业负责人沟通研究目的和过程,随后,通过企业负责人联系各团队管理者和员工,详细解释问卷填写要求,并保证对所获得的数据保密。
共收回103个团队的问卷,剔除问卷回答不完整、领导员工不匹配、团队聚合值较低的问卷,最终得到92个团队的领导问卷和459份员工问卷,有效率89%。团队规模3～13人,领导和员工平均年龄分别为36和26岁,性别比例分别为77%和56%(男性占比),43%的团队领导和62%的员工均受过本科及以上教育。
(1)员工创造力差异。借鉴Harrison[27]的研究,本文使用变异系数CV计算团队成员创造力差异。由于CV受样本容量影响较大,本文使用调整后的变异系数计算团队成员创造力差距(Yao, 2021),即CV=SD/Mean/[(N-1)1/2]。其中,SD表示团队成员创造力组内标准差,Mean代表团队成员创造力均值,N表示团队规模。当一个成员创造力得分最高、其他成员创造力得分最低时,差异化最大,当所有成员创造力得分相同时,差异化最小。员工创造力采用Subramaniam等[28]的量表,包括3个题项,如“我的想法与现有产品和服务存在本质不同”,信度值为0.91。
(2)地位—权力错位。参照季浩等[21]的测量方法,首先,计算每个团队成员地位与权力之差的绝对值,然后,对该绝对值进行组内平均,组内平均值即地位—权力错位程度的测度结果。组内平均值越大,地位—权力错位程度越高。其中,地位、权力分别采用Blader等[29]和Hays等[30]的量表进行测量,各包含两个题项,如“我在团队中得到多大程度的尊敬”,“我在多大程度上控制着团队中重要的资源”,信度值分别为0.76和0.82。
(3)团队地位冲突。采用Bendersky等[7]的量表进行测量,包括4个题项,如“我们团队发生冲突时经常划分派系”,信度值为0.86。Rwg均值为0.862,ICC (1)为0.241,ICC (2)为0.612,表明员工评价的团队地位冲突能够聚合到团队水平。
(4)领导观点采择。观点采择是一种采用他人观点的内在心理过程,难以通过个体日常行为进行直接观测,因此,实践中自我报告观点采择是最佳测量方式(Grant,2011)。根据Davis等[31]的观点采择测量方法,采用四题项量表反映团队领导在工作中采用他人观点的程度,如“在工作中,我经常尝试从别人的角度看问题”、“在工作中,我经常想象别人的感受”,信度值为0.94。
(5)团队创造力。依据Pirola-Merlo等[5]的研究,通过团队领导对团队创造力进行整体评价。研究人员应首选使用整体评价度量团队层级变量,因为整体评价与测量层级的联系更加明确,可以避免聚合数据固有的模糊性(Rousseau,1985)。团队创造力采用Shin等[32]的量表进行测量,包括4个题项,如“我的团队能够提出新颖的想法”,信度值为0.88。
上述所有变量皆采用Likert 7阶量表,1代表“非常不同意”,7代表“非常同意”。
(6)控制变量。将团队规模、团队成员年龄多样性、教育程度多样性和性别多样性作为控制变量。年龄多样性采用变量的标准差除以均值反映团队成员年龄差异(Allison,1978);教育程度和性别为分类变量,采用Blau指数
衡量多样性[27],其中,pk是第k类团队成员占团队成员总人数的比例。
各变量的均值、标准差及相关系数如表1所示,团队创造力与员工创造力差异、团队地位冲突显著相关(r分别为-0.30、-0.43,p<0.01),地位—权力错位与员工创造力差异、领导观点采择显著相关(r分别为-0.32、-0.52,p<0.01),领导观点采择与员工创造力差异和地位冲突显著相关(r分别为0.24、-0.26,p<0.01),团队地位冲突与员工创造力差异显著相关(r为0.54,p<0.01)。
表1 均值、标准差及相关系数
Table 1 Means, standard deviations and correlation coefficients
变量均值标准差123456789年龄多样性0.140.07—受教育程度多样性0.280.210.28**—性别多样性0.410.140.26**0.17—团队规模4.992.250.29**0.200.27*— 员工创造力差异0.090.060.090.19-0.06-0.18 0.91团队地位冲突2.410.840.13-0.003-0.060.010.54**0.86领导观点采择5.131.77-0.150.160.04-0.070.24*-0.26*0.94地位—权力错位0.980.560.03-0.120.060.25*-0.32**0.14-0.52**—团队创造力5.571.150.080.060.49**0.10-0.30**-0.43**0.03-0.070.88
注：*表示p<0.05;**表示p<0.01;对角线为各变量信度值;n=92
如表2模型3所示,创造力差异与地位—权力错位交互项显著相关(β=6.97,p<0.01),说明地位—权力错位程度越高,创造力差异带来的团队地位冲突水平越高,因此,假设H1a得到验证。进一步地,采用选点法进行简单斜率分析,分别用均值±1个标准差表示高/低地位—权力错位得分,引入表2中模型3,得出高、低地位—权力错位,得到简单斜率分别为15.80(p<0.01)和8.00(p<0.05),如图2所示。
表2 层级回归结果
Table 2 Results of hierarchical regression
变量地位冲突模型1模型2模型3模型4地位—权力错位模型5团队创造力模型6模型7模型8模型9模型10控制变量常数2.50**2.39**1.61**2.48**1.77**5.50**4.59**5.50**4.91**5.58**年龄多样性-0.56-0.660.10-0.94-1.070.35-0.240.350.660.05受教育程度多样性-0.33-0.31-0.30-0.17-0.13-0.080.26-0.07-0.17-0.10性别多样性-0.04-0.31-0.28-0.100.263.68**4.00**3.68**3.90**4.02**团队规模0.050.030.020.040.06*-0.01-0.05-0.01-0.01-0.001自变量 员工创造力差异(X)9.42**10.83**5.07**11.55**-5.34**-0.16-6.80**2.02团队地位冲突(M)[95%置信区间]-0.60**-0.59**-0.27+-0.35 [-0.70,-0.005]领导观点采择(W1)-0.19**-0.18**-0.14**-0.20**-0.12X*W1-1.38*0.500.03员工地位-权力错位(W2)-0.080.30*-6.97**0.22X*W2[95%置信区间]6.97**7.86*-8.42*-8.10 [-17.54,-0.63]R20.330.490.480.540.450.270.110.270.470.49ΔR20.330.160.480.060.450.270.110.160.470.02F值8.42***11.64***11.23***10.61***13.92***7.96***2.75*6.29***9.21***7.68***
注：+表示p<0.1;*表示p<0.05;**表示p<0.01,***表示p<0.005;n=92
图2 地位—权力错位调节员工创造力差异与团队地位冲突的简单斜率图
Fig.2 A simple slope graph of the moderating effect of status-power misalignment on employee creativity differences and team status conflicts
由表2模型6可知,团队地位冲突对团队创造力存在显著负向影响(β=-0.6,p<0.1),验证了假设H1b。由表2模型10可知,地位—权力错位调节团队地位冲突对创造力差异与团队创造力的中介效应,创造力差异和地位—权力错位的交互项系数为-8.42(p<0.5)。同时,采用Bootstrap抽样区间估计法进一步验证这一有调节的中介效应,结果如表3所示。高、低地位—权力错位时,间接效应显著,分别为-7.31(95%置信区间[-14.75,-0.94],不包含0)和-3.68(95%置信区间[-8.26,-0.47],不包含0),且高、低地位—权力错位的间接效应值差异显著(差异值为-3.63,95%置信区间[-8.26,-0.47],不包含0)。由此说明,地位—权力错位程度越高,创造力差异越易诱发地位冲突,进而抑制团队创造力,因此,假设H1c得到验证。
表3 被地位—权力错位调节的中介效应分析结果
Table 3 Analysis of mediating effect moderated by status-power misalignment
调节变量间接效应标准差95%置信区间BootLLCIBootULCI高地位—权力错位(Mean+1sd)-7.313.56-14.75-0.94低地位—权力错位(Mean-1sd)-3.682.01-8.26-0.47差异-3.632.00-8.12-0.31
参考王阳等(2022)提出的第二类有中介的调节效应分析步骤,通过Bootstrap 法(抽样次数5 000)验证假设领导观点采择(W1)对地位—权力错位的直接作用,以及领导观点采择(W1)通过员工地位—权力错位(W2)间接调节创造力差异(X)与团队地位冲突(M)的效应。
(1)检验领导观点采择(W1)对员工创造力差异(X)和团队地位冲突(M)的调节效应,首先,将M对X和W1作层次回归(表2模型1),再将乘积项XW1加入方程(表2模型2),结果显示,XW1的回归系数显著(β=-1.38,p<0.05)且ΔR2足够大(ΔR2=0.02),因此,W1对X和M存在调节效应。
(2)员工地位—权力错位(W2)对领导观点采择(W1)进行回归,结果显示,W1的系数显著(a=-0.20,p<0.01,见表2模型5),因此,假设H2a得到验证。然后,将团队地位冲突(M)对X、W1、W2、XW1和XW2作层级回归,结果显示,XW2的回归系数显著(b=7.86,95%置信区间[0.52,13.14],见表2模型4),因此,W1通过W2对X和M的间接调节效应显著(间接效应值=a*b=-1.57,95%置信区间[-2.94,-0.22],不包含0,见表4),验证了假设H2b。
表4 领导观点采择被地位—权力错位中介的间接调节效应检验结果
Table 4 Indirect moderating effect of leader perspective taking mediated by status-power misalignment
a：领导观点采择→地位—权力错位[95%置信区间]b：员工创造力差异*地位-权力错位→团队地位冲突[95%置信区间]c：团队地位冲突→团队创造力[95%置信区间]间接调节效应a*b[95%置信区间]总效应a*b*c[95%置信区间]-0.207.86-0.35-1.570.54[-0.25,-0.14][0.52,13.14][-0.70,-0.005][-2.94,-0.22][0.01,1.80]
(3)为进一步说明员工创造力差异(X)和团队地位冲突(M)随领导观点采择通过地位(W1)与地位—权力错位(W2)的间接调节路径变化,采用选点法进行简单斜率分析,如图3所示。首先,将领导观点采择分别取均值±1个标准差,依据表2中模型5,地位—权力错位的对应取值为-0.2×(领导观点采择均值±1个标准差),分别对应高领导观点采择和低地位—权力错位得分、低领导观点采择和高地位—权力错位得分。然后,引入模型4,低领导观点采择和高地位—权力错位时,员工创造力差异的回归系数(即斜率)为8.15(p<0.01),高领导观点采择和低地位—权力错位时,员工创造力差异的回归系数为4.57(p<0.05)。这表明,领导观点采择水平越低,地位—权力错位越高,创造力差异越会增加团队地位冲突;而当领导观点采择水平升高时,地位—权力错位降低,创造力差异带来的团队地位冲突增加幅度减缓。因此,领导观点采择通过地位—权力错位对创造力差异与团队地位冲突产生负向调节效应。
图3 领导观点采择间接调节员工创造力差异与团队地位冲突的简单斜率图
Fig.3 Simple slope graph of the indirect moderating effect of status-power misalignment on employee creativity disparity and team status conflict
(4)整体嵌套模型检验,即领导观点采择通过地位—权力错位对创造力差异→团队地位冲突→团队创造力的中介路径的间接调节效应,结果见表4,总效应值为0.54且显著(95%置信区间[0.01,1.80],不包含0),因此,假设H2c得到验证。
本文构建了一个包含有调节中介和有中介调节的复杂嵌套模型,为实践中困扰企业的员工创造力与团队创造力管理难题提供了解决的新思路。研究发现,在成员地位—权力错位的边界条件下,高创造力引发的团队成员创造力差异通过地位冲突阻碍团队创造力;而领导观点采择通过降低成员地位—权力错位,间接弱化“创造力差异→地位冲突→团队创造力”的消极中介路径。
以往研究大多遵循团队动机信息处理理论,认为团队创造力是个体创造力和相关过程的共同贡献(Taggar,2002),个体提供新颖和有用想法作为信息输入团队,团队成员的互动过程决定如何将这些信息整合为群体层面的创造力[5]。本文秉承这一观点,并基于社会比较理论和压力认知评价理论,明晰高创造力员工阻碍团队创造力的作用机理,丰富了团队动机信息处理理论研究成果,拓展了社会比较理论应用领域。具体而言,理论贡献主要包括个体创造力和团队互动过程两个方面。
(1)个体创造力方面,补充和拓展了创造力的多层次理论。基于创造力的多层次理论,已有研究提出,对于个体创造力,可以采用平均法、最大法(取最高创造力水平)和加权平均法验证创造力如何由个体层次涌现到团队层次[3],这些方法掩盖了团队成员在创造力集中程度上的纵向差异和相对比较。尽管创造力差异在团队中很典型,但鲜见采用集中程度的纵向差异分析个体创造力的理论和研究[27]。本文将这种个体创造力处理方式与创造力多层次理论相结合,发现创造力差异对团队创造力存在抑制效应,提高了创造力多层次理论对个体创造力与团队创造力复杂关系的解释力,并提供了新的研究视角。
(2)团队互动过程方面。一是将社会层级的核心因素即地位和权力应用于团队创造力研究中,阐明团队层级结构在团队互动过程中的决定性作用。创造力差异与地位—权力错位的联合作用是地位冲突负向影响团队创造力的前端因素。虽然地位可能是基于个体特征(如创造力)而赋予的(Berger,1980),并被支配和顺从的人际互动所强化(Ridgeway, 1998),但地位也是一种可以争夺和协商的资源。因此,地位层级应该被认为是动态演变的社会结构,通过存在创造力差异的相关各方的行为而发生改变[7]。此外,尽管有相当多的研究和理论关注拥有或缺乏权力/地位所导致的后果,但是,当地位—权力错位而不是一致时会发生什么,仍知之甚少[20]。本研究验证了在地位—权力错位条件下,创造力差异基于社会比较可预测地位动态演变和地位自我评价认知触发的高团队冲突与低水平团队创造力,呼应了相关学者的观点,丰富了社会层级相关理论研究结果。二是揭示了领导观点采择的重要作用。已有研究检验了团队成员观点采择对观点多样性和团队创造力的调节作用[1],而成员的观点采择行为很有可能来源于团队领导观点采择行为的榜样力量及由此形成的良好创新氛围。此外,相较于团队成员,团队领导更能够敏锐判断团队整体形势,通过观点采择降低成员地位—权力错位,减少地位冲突以提升团队创造力。鉴于团队创造力本质上是认知加工的过程,因此领导在此过程中的认知行为——观点采择尤为重要。然而,在团队创造力研究中,领导观点采择仅受到极少学者的关注[16]。本研究引入领导观点采择,对领导引导和协调团队成员互动中的心理动机与行为进行了新的探索及解释,拓展了团队动机信息处理理论框架下领导行为的影响力边界。
(1)个体创造力是团队创造力的基石[33],高创造力员工是团队创造力的必要条件,而非充分条件,组织应意识到高创造力员工对团队和组织影响的双面性。企业在花大力气引进高创造力员工的同时,也要关注以团队权力和地位层级为基础的团队成员互动。团队创造力需要团队成员间协调与合作,而不是高创造力员工的单打独斗。虽然企业期望高创造力员工发挥引领作用,但不容忽视的一点是在团队层级功能失调(地位—权力错位)的情况下,团队成员会通过社会比较明争暗斗,以获得或保护对自己有利的地位。这种团队内耗大大消耗了团队资源,高创造力员工的价值难以凸显,团队创造力提升受阻。因此,一方面组织应通过培训提升团队成员创造力,降低创造力差异,弱化对比效应;另一方面,应打造公平合法的层级结构,做到能者上庸者下,避免德不配位、力不胜任,提高地位和权力一致性,激发社会比较的同化效应,发挥高创造力员工的榜样作用。
(2)组织应注意提升团队领导的观点采择水平,以削弱团队成员间内斗行为。团队领导是团队的核心灵魂人物,为不同能力(地位)的员工赋予匹配的资源和权力是团队领导的责任。团队领导对团队资源和权力的分配具有决定权,观点采择搭建领导和成员沟通的桥梁,有助于团队领导更深入了解成员的品性、能力以及对资源的需求,及时改善成员地位与权力错位问题。因此,组织要培养和鼓励团队领导换位思考,帮助领导突破固定的认知范式,多聆听团队成员的声音,并以身作则、树立榜样,降低层级结构错位,化解团队内部争端,打破团队创造力提升的障碍。
(1)本研究从创造力水平的相对高低衡量团队成员的创造力差异(disparity),未考虑成员创意的多样化(variation)程度。在团队中,虽然差异和多样化同属于多样性(diversity)[27],但当团队成员创造力水平普遍较高且差异较小时,每个成员的创意不同,创造力多样化程度反而较高。团队创造力受到个体发散思维和团队收敛思维的共同作用,创造力越多样化,个体发散思维越强,团队创造力就越取决于互动过程中团队对发散创意的整合能力,未来可以遵循这一思路探讨个体创造力对团队创造力的影响。
(2)本研究关注地位—权力错位的作用,但由于数据分析方法的局限性,没有进一步区分低地位—高权力和高地位—低权力的不同。权力和地位具有不同的心理诉求,拥有权力的个体更加自利,拥有地位的个体更考虑他人利益(金剑,2017),因此,低地位—高权力和高地位—低权力这两种错位的调节效应可能存在差异,未来可采用多项式回归予以比较。
(3)本研究的调查对象均为成立时间较长、秩序较稳定的团队,研究结果可能不适用于新成立的团队。在团队成立初期,地位冲突是有益的,可能有利于提升团队创造力,未来研究可囊括新成立的团队以获得更具有普适性的结果。
(4)虽然为避免同源偏差,变量通过团队领导和成员分开予以评价,但仍缺乏对模型中各变量的分时间段纵向测量,未来研究可采用长期跟踪的方式对各变量间关系作进一步深入分析。
[1] HOEVER I J, VAN KNIPPENBERG D, VAN GINKEL W P, et al. Fostering team creativity： perspective taking as key to unlocking diversity's potential[J]. Journal of Applied Psychology, 2012, 97(5)： 982-996.
[2] WOODMAN R, SAWYER J E, GRIFFIN R W. Toward a theory of organizational creativity[J]. Academy of Management Review, 1993, 18(2)： 293-321.
[3] GONG Y P, KIM T Y, LEE D R, et al. A multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity[J]. Academy of Management Journal, 2013, 56(3)： 827-851.
[4] BISSOLA R, IMPERATORI B. Organizing individual and collective creativity： flying in the face of creativity clichéscai[J]. Creativity and Innovation Management, 2011, 20(2)： 77-89.
[5] PIROLA-MERLO A, MANN L. The relationship between individual creativity and team creativity： aggregating across people and time[J]. Journal of Organizational Behavior, 2004,25(5)： 235-257.
[6] PARK W W, LEW J Y, LEE E K. Team knowledge diversity and team creativity： the moderating role of status inequality[J]. Social Behavior and Personality, 2018, 46(10)： 611-622.
[7] BENDERSKY C, HAYS N A. Status conflict in groups[J]. Organizational Science, 2012, 21(2)： 323-340.
[8] BUUNK A, GIBBONS F X. The end of a theory and the emergence of a field[J].Organizaitonal Behavior and Human Dcision Processes, 2007, 102(1)： 3-21.
[9] NATHAN C P, KEVYN Y, SANDRA E S. Holding your place： reactions to the prospect of status gains and losses[J]. Journal of Experimental Social Psychology,2010,46(5)： 396-401.
[10] BYRON K, KHAZANCHI S, NAZARIAN D. The relationship between stressors and creativity： a meta-analysis examining competing theoretical models[J]. Journal of Applied Psychology, 2010, 95(1)： 201-212.
[11] KARA A, MEGAN M. Customer incivility and employee well-being： testing the moderating effects of meaning, perspective taking and transformational leadership[J]. Work &Stress, 2015, 29(4)： 362-378.
[12] 魏巍, 华斌, 彭纪生. 团队成员视角下个体地位获得事件对同事行为的影响：基于事件系统理论和社会比较理论[J]. 商业经济与管理, 2022,42(1)：146-158.
[13] TYLER T R. Psychological perspectives on legitimacy and legitimation[J]. Annual Review of Psychology, 2006, 57(6)： 375-400.
[14] PERRY-SMITH J, MANNUCCI P V. From creativity to innovation： the social network drivers of the four phases of the idea journey[J]. Academy of Management Review, 2017, 42(1)： 53-79.
[15] YUAN F, ZHOU J. Effects of cultural power distance on group creativity and individual group member creativity[J]. Journal of Organizaitonal Behavior, 2015, 36(7)： 990-1007.
[16] 陈睿, 井润田. 团队异质性对团队成员创新绩效的影响机制[J]. 技术经济, 2012, 31(12)： 13-21.
[17] 邢淑芬, 俞国良. 社会比较研究的现状与发展趋势[J]. 心理科学进展, 2005, 13(1)： 78-84.
[18] HYMAN H. The psychology of subjective status[J]. Psychological Bulletin, 1942, 39(6)： 473-474.
[19] MAGEE J C,GALINSKY A D. Social hierarchy： the self-reinforcing nature of power and status[J]. Academy of Management Annals, 2008, 2(1)： 351-398.
[20] HALEVY N, CHOU Y E, GALINSKY D A. A functional model of hierarchy： why, how, and when vertical differentiation enhances group performance[J]. Organizational Psychology Review, 2011, 1(2)： 32-52.
[21] 季浩, 谢小云, 肖永平, 等. 权力层级与团队绩效关系： 权力与地位的一致与背离[J]. 心理学报, 2019, 51(3)： 366-382.
[22] 刘智强, 卫利华, 周空, 等. 地位冲突的 “双面”特性与团队创新[J]. 南开管理评论, 2019, 22(4)： 176-186.
[23] 王肖宇, 程德俊. 地位冲突对团队创新绩效的双重影响机制[J]. 经济管理, 2022, 8(8)： 135-151.
[24] 常涛, 董丹丹. 地位冲突对团队创造力的影响： 共享内在动机视角[J]. 科技进步与对策, 2019, 36(20)： 144-153.
[25] METIU A. Owning the code： status closure in distributed groups[J]. Organization Science, 2006, 17(4)： 418-435.
[26] PARKER S K, ATKINS P W B, AXTELL C M. Building better work places through individual perspective taking： a fresh look at a fundamental human process[M].England： Wiley, 2008.
[27] HARRISON D, KLEIN K J. What's the difference? diversity constructs as separation, veriety, or disparity in organizations[J]. Academy of Management Review, 2007, 32(4)： 1199-1228.
[28] SUBRAMANIAM M, YOUNDT M A. The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities[J]. Academy of Management Journal, 2005, 48(3)： 450-463.
[29] BLADER S L, SHIRAKO A, CHEN Y R. Looking out from the top： differential effects of status and power on perspective taking[J]. Personality and Social Psychology Bulletin, 2016, 42(6)： 723-737.
[30] HAYS N A, BENDERSKY C. Not all inequality is created equal： effects of status versus power hierarchies on competition for upward mobility[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 2015, 108(6)： 867-882.
[31] DAVIS M H, CONKLIN L, SMITH A, et al. Effect of perspective taking on the cognitive representation of persons： a merging of self and other[J]. Journal of Personality and Social Psychology, 1996, 70(4)： 713-726.
[32] SHIN S J, ZHOU J. When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams： transformational leadership as a moderator[J]. Journal of Applied Psychology, 2007, 92(6)： 1709-1721.
[33] DRAZIN R, GLYNN M A, KAZANJIAN R K. Multilevel theorizing about creativity in organizations： a sensemaking perspective[J]. Academy of Management Review, 1999, 24(7)： 286-307.