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On the basis of the relevant literature on the research of conflict evolution between the market faction and the technology faction of entrepreneurial team, the study first clarifies the definition of market faction and technology faction of entrepreneurial team. An exploratory study is carried out based on the grounded theory. It uses the grounded theory in the analysis of literature to code and analyze 9 typical cases of conflicts between market faction and technology faction. Then in-depth interviews are conducted on the two enterprises by using the interview grounded method at the stage of theoretical saturation test to improve the validity and credibility of the theoretical construction. The model of the conflict evolution mechanism between market faction and technology faction is constructed following the logical development of conflict triggers, conflict manifestation, conflict resolution, conflict outcomes and situational influencing factors.
It is found that the driving effects of the five main categories on conflict evolution are different, among which conflict triggers are the incentive driving factors, conflict manifestation is the mediating driving factor, conflict resolution is the moderating driving factor, and situational influencing factors are the context driving factors. As the outcome path, conflict outcomes reflect the final state of conflict evolution. In the different stages of the development of entrepreneurial enterprises, the integration of roles between the market faction and the technology faction presents three different states as conflicts evolve. In the initial stage of entrepreneurial enterprises, the integration of roles between two factions is in a simple patchwork state, i.e., the stage of conflict trigger. In the development stage of entrepreneurial enterprises, the integration of roles between two factions is dominated by one group, and it is in the stage of conflict manifestation. In the stage of development and change of entrepreneurial enterprises, the role integration status between two factions is in a state of collision and adjustment, which may eventually reach a consensus or break down cooperation. This is the stage of conflict resolution and conflict outcomes. Situational influencing factors affect the whole process of entrepreneurial enterprise development. The study further puts forward some targeted countermeasures for conflict prevention and management. It is necessary to pay attention to the two-way understanding in the selection of entrepreneurial partners, negotiate the strategy and tactics in advance, introduce a third party to evaluate the contribution of the two factions to the enterprise development, and take the typical business as the carrier to adjust and optimize the R&D strategy and marketing strategy. When dealing with conflicts, it is recommended to keep frank and agree to disagree; the help of third-party mediation is preferable.
The study can effectively make up for the shortcomings of the existing research on the conflict evolution between the market faction and the technology faction, and it provides a decision-making basis for the success of cooperation between the market faction and the technology faction in the era of "mass entrepreneurship and innovation".
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由于团队成员具有技能互补、风险共担[1]的特点,团队创业已成创业的主流形式。与此同时,创业环境的不确定性、创业活动的复杂性、团队成员间异质性[2]容易触发创业团队成员间冲突。很多创业团队因没有处理好市场派与技术派间冲突,导致团队创始人员离职,危及企业正常运行。比如联想的“倪柳之争”,双方因“技工贸”和“贸工技”发展战略意见不一展开了激烈争论,被认为是“市场派”与“技术派”的一次决斗。瑞星的黄金搭档王莘与刘旭,一个重推广、一个重技术,在一起合作12年后,最终因内部应对策略分歧致使刘旭出走,团队合作破裂。可见,创业团队市场派与技术派冲突在创业活动中屡见不鲜,对创业活动成败有着至关重要的影响。究竟创业团队市场派和技术派如何一步步从“抱团取暖”演化到对立矛盾?其演化机制值得深入挖掘。
有研究证实,市场派与技术派间高度整合对于新产品开发及商业化具有重要意义[3]。如何快速合理地解决创业过程中市场派与技术派的冲突,已成为创业团队实践中亟需关注的话题。当前,对于创业团队市场派与技术派间冲突演化过程的内在机制尚不清晰。因此,本文借助扎根理论,通过对市场派与技术派团队冲突典型案例的研究,从动态全过程视角系统分析创业团队市场派与技术派冲突演化,揭示完整的两派冲突过程机理。将冲突演化模型与创业企业发展过程相结合,挖掘市场派与技术派角色动态融合的不同状态。
1.1.1 创业团队
根据IMO(输入—转化—输出模型)分析框架,创业团队成员作为团队投入,塑造后续的团队活动和流程,并进一步影响团队绩效[4]。关于创业团队,学界尚未有统一定义。Ensley[5]提出,创业团队需满足3个方面要求：一是成员共同成立一家公司;二是具有财务利益关联;三是直接影响公司战略选择。Cooney[6]的定义受到较为广泛的认可,其提出创业团队由积极参与企业发展且有重大财务利益关联的两个及以上成员组成,以合作建立新企业。此外,不同学者从不同角度对这一定义进行了拓展。Cohen等[7]强调团队成员对任务结果负有责任;Tihula等[1]着重指出团队成员彼此分担创业风险;Schjoedt等[8]强调追求共同发展目标在创业团队组建中的重要性。
从以上文献可以看出,重大利益相关、共同发展和人员数量是创业团队最本质的特征。综上,本文将创业团队定义为：具有共同创业目标、共担责任与风险、共享创业成果,由两名及以上成员组成的团体。
1.1.2 创业团队市场派
Martin[9]研究市场导向创业者的实践活动时指出,他们对营销和促销服务有深入了解和参与,强调个人联系网络和沟通技能在企业发展中的杠杆作用;杨俊等[10]将创业者资源禀赋看作创业过程中的关键要素。如果创业者具有市场营销、市场洞察力、产品销售等方面的经验和资源,则更可能成长为市场导向的创业者。朱斌等[11]依照工作经历对创业者进行分类时提出,市场型创业者在创业前已对市场运行有所了解,且与市场中的供应商和消费者建立了一定的关系网络。
本文将创业团队市场派定义为：对创业企业重大决策具有显著影响力、强调市场和销售优先于技术与产品研发的创业团队成员以及负责企业营销和销售业务的高层管理人员。
1.1.3 创业团队技术派
Fowosire[12]提出,技术导向的创业者是指使用技术创新方法并将技术转化为产品和服务,参与创建和管理企业并承担财务风险的创业者;Hasyim[13]认为技术创业者是利用技术进行创业发展,努力优化现有技术,以此作为经营业务的基础。大多数技术创业者是为了满足雄心壮志而创办公司,他们对独立和做自己的老板表现出强烈的倾向,更希望从事不受主管要求和限制的研究[14]。Purnomo等[15]指出,创业团队中技术导向创业者数量的增加,有助于企业长远发展,因为他们具备较强的技术技能及创新倾向。但是,技术导向的创业者也有其缺陷,可能缺乏管理企业所必需的创业技能,容易导致技术导向企业的效率低下[16]。
本文将创业团队技术派定义为：对创业企业重大决策具有显著影响力、强调技术和产品研发优先于市场与销售的创业团队成员以及负责企业技术和产品研发的高层管理人员。
有研究指出,如果技术人员与市场人员间缺乏整合,就会导致团队冲突[17-18]。当前技术环境多变,产品创新战略愈发重要,这对市场人员和技术人员的工作互依性提出了更高要求,而这种互相依赖性的增强也可能导致冲突增加[19]。现有研究对市场人员与技术人员冲突的原因展开了探讨。Griffin等[20]认为,两方的“思想世界是不同的”,即市场人员的客户关注度更高,而研发人员的技术关注度更高;Grittenden等[21]研究发现,两方冲突来源于管理产品多样性的需要,如产品数量、质量及产品定制化生产;Sounder[22]指出,市场人员认为技术人员过于科学,对现实世界的问题缺乏了解,技术人员则认为市场人员缺乏耐心,只关注暂时的解决方案而非技术细节;Weinrauch等[23]从多维视角对冲突的原因进行了探究,一是任务和目标不同,二是技术人员想要生产标准化产品,而市场人员想要客户定制化产品,三是个性特征差异,四是可能高估了商业环境的竞争性,五是忽视了双方在权力与组织上的差异。运用质化方法研究市场人员与技术人员冲突背后问题的文献较少,采用量化方法进行研究的文献较多[24]。国内学者秦颖等[25]借助实际冲突理论、社会认同理论和接触假说理论,从认知、情感、行为3个层面对跨部门冲突进行了研究;吴宗杰等[26]借助角色理论、现实冲突理论,指出部门间冲突的主要原因在于利益和角色功能的冲突。
在创业企业中,两派冲突主要表现为市场导向人员、技术导向人员之间的冲突,或者首席技术官与首席市场官之间的冲突。两个派系间的矛盾对立会阻碍新产品开发,降低工作满意度,影响团队绩效,造成产品质量下降[27]。若冲突持续升级,则会导致团队合作破裂。
通过文献梳理发现,目前尚没有研究聚焦市场派与技术派间冲突演化机制。从企业内部冲突视角来看,国内外文献多集中于企业跨部门冲突研究,“跨部门冲突”虽与两派冲突部分相似,但是,研究对象一般是成熟企业,部门也不局限于市场部和技术部,冲突主体、影响范围上存在明显差别。其次,理论界对跨部门冲突的关注多集中在冲突原因、处理对策上,鲜有对于冲突过程、结果变量、外部驱动因素的细化研究,缺乏对市场派与技术派冲突过程的系统思考。此外,已有的部门冲突(含市场部与技术部冲突)是部门层次的冲突而非企业决策层的冲突,本文研究的两派冲突还包含创业合伙人(企业决策层)的冲突。由于创业企业管理层次区分不细,合伙人中的市场派或技术派经常兼任市场部或技术部负责人。
创业团队市场派与技术派冲突演化研究尚处于萌芽阶段,质性归纳的研究方式有助于有效理解问题涌现的过程[28]。同时,冲突演化是动态的过程,扎根理论适宜追踪动态现象的内在机理。因此,本文选用质性研究中的扎根理论方法,借助典范模型研究工具,系统挖掘数据背后的逻辑关系。扎根理论编码过程强调以问题为导向及资料搜寻、分析过程的交互性[29],希望通过程序化的编码方式和对原始数据资料的聚敛与精炼,得到符合研究需要的概念范畴。
扎根理论的研究特性要求其模型建构在大量明晰的案例资料和扎实的数据收集基础之上。基于理论抽样原则,围绕创业团队市场派与技术派,选取能为研究提供最大信息量、满足理论构建需求的典型性样本[30]。为保证案例选择的合理性和数据有效性,对选择标准作出严格规定。一是必须是符合创业团队定义的两派冲突,并对冲突爆发的时间段进行明确界定,上市后或发展成熟后爆发两派冲突的企业不能作为研究案例;二是所选案例须重大且具有典型性,并经过各大网站、知名媒体及案例库的公开报道;三是冲突爆发具有一定的演化过程,且有较为详细的信息披露,能为研究提供详尽的数据支持;四是选取案例时充分考虑各个行业,以增强研究结论的普适性与可信度。最终选取的9家样本企业情况如表1所示。
表1 市场派与技术派团队冲突案例样本基本情况
Table 1 Introduction of entrepreneurial team conflict cases between market faction and technology faction
序号创业企业市场派成员技术派成员冲突要点 1上海瑞龙陈晨王海涛公司业务分别实行技术、市场两种战略导向,导致市场部与技术部沟通问题不断扩大,矛盾冲突不断 2航瑞科技马经理王经理项目订单日益增多,市场部与研发部在关键业务决策上冲突频发,引入IPD决策体系后,冲突仍未解决 3东莞易步机器人公司吴细龙周伟两派在业务发展方向上分歧不断,加之初期股权分配不合理,道德风险行为激化冲突,最终导致合作破裂 4华方技术公司钱经理李聪在更注重市场发展的公司,研发部门地位缺失,而工作压力没有相应减小,导致两派冲突不断 5瑞星电脑科技公司王莘刘旭一个重技术、一个重推广,双方冲突的隐患一直存在,直到金山毒霸低价促销引发双方的彻底决裂 6比特大陆吴忌寒詹克团双方对于公司战略发展方向出现分歧,内忧外患下,冲突加剧。最终在一方的退让下,两派和解 7亚通网络杨经理胡经理直线职能制的组织结构使部门间协调十分困难,冲突不断。研发部经理经常压制其他工程师导致大量员工离职 8成江药业周云龙孙加明从决定增资开始,双方间逐渐产生裂痕,对于企业规章制度的贯彻以及公司发展方向存在不同的想法,合作趋近破裂 9金山公司王峰董波市场人员与技术人员最初互不理解,在一次次合作中,两派加强沟通与平衡,冲突缓解,逐步实现市场技术并重
按照资料来源,扎根研究法分为文献扎根法、访谈扎根法。由于冲突事件涉及个人隐私,冲突过程的素材包含较多敏感内容,不仅研究组难以约到当事人进行访谈,而且即使约到当事人访谈,当事人对研究组讲述内容的掩饰性也很明显。因此,本文主体研究部分采用文献扎根法,理论饱和度检验的案例采用访谈扎根法。
为了确保数据来源的全面性、丰富性和代表性,本文从以下几个方面尽可能多地收集与冲突案例相关的素材：一是案例企业官方网站、微信公众号发布的声明;二是权威门户网站及财经媒体如《中国经营报》《新三板智库》《钛媒体》等对冲突事件作出的报道和评论以及对冲突当事人的深度访谈;三是当事人在公开社交平台如微博、贴吧等发表的言论或评论。
为避免当事人掩饰性,在理论饱和度检验阶段选取与研究组熟悉的当事人创业企业2家。事先声明研究组对未公开信息严格保密,对双方当事人提供的素材相互印证,主要访谈问题包括：您认为造成市场派与技术派冲突的主要原因是什么?有哪些关键事件导致冲突激化?冲突发生后您都采取了哪些处理措施等。对以上两类资料进行整理和筛选,删除矛盾和无效数据,共整理形成约24万字的原始资料。
开放性编码需对收集到的原始资料依照标签化、概念化、范畴化的顺序不断提炼修改,并结合补充资料比对分析。最终选取重复频次在2次及以上的概念,归纳聚敛为符合研究需要的范畴。需要注意的是,本阶段概念与范畴间不是彼此独立的,其内在联系将在后续编码及资料补充比对分析过程中逐步浮现。为保证所得概念、范畴的有效性和可信度,成立由4名课题组成员组成的两两分工的编码小组,一组借助Nvivo12编码软件,另一组使用Excel软件。两组独立且同时编码,针对不能达成一致意见的编码,向相关专家请教直至完成编码。
市场派与技术派间冲突是如何演化的?对此问题进行剖析时发现,新创团队中的市场派与技术派存在紧密协作关系。由于所处价值链位置不同,双方合作时各自考量的利益重点又有所差异,构成了冲突诱因,在情景影响因素的驱动下冲突逐渐显现。整理冲突资料时发现,市场派与技术派的冲突处理策略不同,那么,不同的处理策略是否会导致不同的结果?围绕上述问题,对9家案例企业进行资料收集、归纳提炼、资料补充再提炼,共计得到一级概念167个、二级概念51个、范畴20个,编号分别表示为“a+序号”、“aa+序号”、“A+序号”。示例如表2所示(为了节省篇幅并予以例证,每个范畴只节选一条对应语句)。
表2 开放性编码示例
Table 2 Open coding examples
资料记录开放性编码标签化 概念化 范畴化2-14 研发要为客户提供高质量的产品,仓促应对只能带来更多隐患a36追求高质量的产品aa1使命感A1技术使命2-10 H公司每年贡献华为大区20%的销售业绩。因此,H公司提出的开发需求在市场部经理眼里如同“皇帝圣旨”,有条件要满足,没有条件创造条件也要满足a32视客户需求为圣旨aa4客户导向A2业绩目标4-5 我们研发部门真没地位,在我们这里商务部的人就是大爷,出了问题也没人替我们说话a73地位缺失 aa7受到排挤 A3部门利益3-5 吴某还要求公司从其个人名下的工厂采购物料,而价格也高于市场价格a42以公谋私aa9道德风险 A4两派领导个体层面8-5 双方对公司的发展一直存在着不同的想法。孙加明认为公司应该坚持技术导向,周云龙认为企业的发展就应该以市场为导向a134对公司发展想法不同aa13发展方向分歧 A5任务型冲突3-2 吴细龙仍然没有遵守承诺在公司注册3个月内完成出资。故,周伟也没有按照合约交付核心技术a39双方都未按时交付aa15违背约定 A6关系型冲突4-8 小方一肚子委屈,研发人员拿的是公司的平均工资,不像商务部还有提成,待遇好责任低,凭什么要高我们一等a76薪资差异aa17薪酬分配不公 A7利益冲突7-2 销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求,使自己错过了销售时机a120抱怨对方aa20外部归因 A8冲突归因5-2 2002年引爆矛盾的火星来了———金山毒霸低价促销a80引爆矛盾的火星aa22引爆矛盾 A9导火索事件1-3 李瑞龙意识到只专注于技术似乎不能使得企业做大做强,还认识到市场、顾客的需求对企业的重要性 a3认识到市场对企业的重要性 aa24理念转变 A10观念态度调整9-14 除了提供说明书,有些程序人员甚至主动要求到销售现场主持产品演示 a160主动到现场进行产品演示 aa27了解用户需求 A11研发策略调整6-15 吴忌寒大刀阔斧地进行调整,把高价订单全部进行40%以上的减价,减到和神马矿机当时的产品价格相当 a111定价策略调整 aa28改变销售方案 A12市场策略调整7-6 开发人员认为这个是无理要求,实现不了。于是发生了争执,最后引发了双方的武斗 a124双方武斗 aa30肢体冲突 A13强势对抗3-27 在爆发了肢体冲突后,研发、技术及营销团队集体出走另立门户a64集体出走aa33主动退出 A14退出6-16 2021年1月26日,吴忌寒发布加密信件《关于两位创始人的和解》 a112发布和解信 a35重归平静 A15冲突和解3-19 到了2012年10月,在毫无征兆的情况下,周伟团队正式“举司”搬迁到深圳,双方合作破裂 a56“举司”搬迁 aa37合作破裂 A16团队破裂8-10 但是周云龙心意已决提出授权一人来全权负责的方案。夜深了,孙加明一点睡意都没有,想不出来怎么说服周云龙 a139想不出如何说服 aa40找不到解决方案 A17冲突延续1-14 老高心里感到些许不平衡：我都负责这么多事情了,还要我负责Singletree项目,我哪有那么多时间。我又要研发还要做服务 a14部门工作过载 aa42部门任务失调A18管理体系设计5-14 刘旭派占据了上风,但结果是连续四个月亏损,公司上市计划被迫取消a92连续亏损 aa46企业业绩下滑A19企业绩效不佳5-6 然而平静之下暗流涌动,以MS-DOS为代表的命令行操作系统正在逐步被Windows系列操作系统所取代,基于DOS系统的防病毒卡也岌岌可危 a84行业技术更迭 aa50技术竞争风险A20行业发展波动
开放编码通过提取资料中的关键性语句,建立不同的范畴,但这些范畴间的内在逻辑体系有待挖掘。此时需进行主轴编码,识别范畴间的演化规律与联结关系,归纳总结为更高一级的主范畴。例如,“技术使命”“业绩目标”“部门利益”“两派领导个体层面”都是冲突的诱发因素,提炼为主范畴“冲突诱因”。主轴编码结果如表3所示,共聚敛得到冲突诱因、冲突显现、冲突处理、冲突结果、情景影响因素5个主范畴。
表3 主轴编码结果
Table 3 Axial coding results
主范畴(5个) 初始范畴(20个) AA1冲突诱因 A1技术使命、A2业绩目标、A3部门利益、A4两派领导个体层面 AA2冲突显现 A5任务型冲突、A6关系型冲突、A7利益冲突、A8冲突归因、A9导火索事件 AA3冲突处理A10观念态度调整、A11研发策略调整、A12市场策略调整、A13强势对抗、A14退出 AA4冲突结果 A15冲突和解、A16团队破裂、A17冲突延续 AA5情景影响因素 A18管理体系设计、A19企业绩效不佳、A20行业发展波动
借鉴“因果条件→现象→脉络背景→中介条件→行动策略→结果”这一典范模式,形成可验证每个主范畴的典范模式的证据链。
(1)冲突诱因。因果条件是市场派与技术派出于利益考量组建创业团队,理论现象是冲突诱因的潜伏特性,脉络情景是两派在组织中的权力、地位差异,中介条件是部门目标与利益间差异及领导者个体层面影响,行动策略是诉求未达,结果是冲突诱因逐步形成。
(2)冲突显现。因果条件是冲突诱因的累积,现象是形成两大派系,脉络情景是公司内部气氛紧张,中介条件是两派之间矛盾加剧,行动策略是导火索事件的爆发,结果是市场派与技术派冲突显现。
(3)冲突处理。因果条件是冲突显现,现象是冲突主体驱动调解的内生性差异,脉络情景是冲突主体对待冲突的不同态度,中介条件是冲突进一步加剧和演化,行动策略是两派解决矛盾的行为,结果是冲突的解决或加剧。
(4)冲突结果。因果条件是冲突激化/和解因素驱动,理论现象是冲突的逐渐解决,脉络情景是冲突结果的情境化特征,中介条件是冲突解决策略的不断调整,行动策略是冲突主体作出选择,结果是团队分裂或选择和解。
(5)情景影响因素。因果条件是两派冲突持续演化,理论现象是对未来发展方向的意见分歧,脉络背景是团队整体内外部环境,中介条件是企业自身发展受限,行动策略是冲突双方为解决矛盾而采取的一系列行为,结果是两派冲突加剧/缓解。
选择编码阶段最核心的步骤是对主范畴间的逻辑关系进行统筹梳理以确定核心范畴,从而建立以核心范畴为中心的扎根网络体系。“创业团队市场派与技术派冲突演化机制”这个范畴能够整合大部分概念与范畴,故将其作为本文核心范畴。
这一核心范畴的故事线为：技术派的技术使命、市场派的业绩目标,两派各自的部门利益及两派领导的个体层面因素等共同构成冲突诱因。在导火索事件的作用下冲突诱因外显,两派成员感知到冲突的存在,任务型分歧、关系型分歧、利益分歧逐渐显现。基于两派冲突主体对信息加工的差异,其会采取不同的冲突处理措施。若冲突得到有效处理则两派之间达成和解,若冲突得不到有效解决,则会向着持续对抗方向演变,致使双方合作走向破裂。情景驱动因素从管理体系设计、企业绩效、行业发展3个层面驱动冲突演化的全过程。基于此,建构创业团队市场派与技术派冲突演化机制模型,如图1所示。
图1 创业团队市场派与技术派冲突演化机制模型
Fig.1 Conflict evolution mechanism between market faction and technology faction of entrepreneurial team
理论饱和是指当补充资料对现有理论框架的边际效用较小,再收集新的实验数据也无法对现有范畴进行补充时,所呈现出的一种饱和状态[31]。采用理论抽样方法,选取两家发生过市场派与技术派冲突的创业企业作为访谈案例,访谈时间为2022年2～6月,期间共开展深度访谈3次,实地走访2次,如表4所示。对收集到的原始资料进行扎根编码分析,未发现新的范畴。因此,可以认为研究所得的范畴与理论模型达到理论饱和度要求。
表4 理论饱和度检验案例基本情况
Table 4 Case introduction of theoretical saturation test
序号创业企业市场派成员技术派成员 冲突要点 1无锡尚思源科技公司诸葛某郑某市场派诸葛某与技术派郑某一拍即合合伙创业,但是,作为初创公司资金有限。郑某一心钻研产品研发,不理解诸葛某对于市场的大额投入,诸葛某则认为技术无需太过高端,两派冲突不断 2北京星禾牧春经贸公司张某任某技术派任某找到多年的老朋友市场派张某合伙创业,张某逐步将自己的弟弟、弟媳等亲属安排至公司担任财务、库管等职位。任某一再包容,直至关于公司未来发展方向的分歧再次出现……
例证1：郑某：我们是初创公司,拿到的第一笔投资由于我们两个人缺乏运营管理经验,导致这笔资金没有利用起来,公司业绩一度受到牵连。当时我一周都很少休息,基本都在公司钻研技术难题,想着产品更完善些,公司也好尽快回到发展轨道。
分析1-1：(引用语)基本都在公司钻研技术难题,想着产品更完善些—(一级概念)想让产品更完善—(二级概念)使命感—(范畴)技术使命—(主范畴)冲突诱因。
例证2：任某：现在流量时代,我想将来公司可以逐步将自媒体这一块做起来,他还是只想做线下销售,这次我真的不能再忍了……
分析2-1：(引用语)一方想做自媒体另一方只想做线下—(一级概念)对公司未来发展的想法不一—(二级概念)发展方向分歧—(范畴)任务型冲突—(主范畴)冲突显现。
围绕创业团队市场派与技术派冲突演化机制模型中的5个主范畴在冲突演化中的作用机制,分析如下：
4.1.1 冲突诱因→冲突演化
冲突诱因作为冲突演化的诱因驱动因素,形成4条显著影响冲突演化的驱动路径：①技术使命驱动：技术派强调技术先行,要求企业在产品和技术创新上超前投入,使企业短期效益下降、风险加大,引发市场派不满;②业绩目标驱动：市场派的报酬与成就主要来自业绩目标,压力也来自业绩目标,过于强调短期业绩,使得企业技术滞后,引发技术派不满;③部门利益驱动：部门分工与职责相应的权利和分配机制,使得技术部门与市场部门的分歧长期普遍存在,在某些因素的催化下,出现部门利益冲突;④两派领导个体层面驱动：一派领导者道德风险行为引发对方不满,两派领导者性格差异、关系协调引发的矛盾对立也会使两派成员感到所在部门受到排挤,从而诱发冲突。
4.1.2 冲突显现→冲突演化
当冲突诱因被两派成员感知并进行外部归因时,两派间矛盾冲突会进一步显现,即冲突诱因经过冲突显现的中介传导进一步作用于冲突演化。作为中介驱动因素,冲突显现共包含5条显著影响冲突演化的作用路径：①任务型冲突：市场派和技术派的理念分歧体现为重大事项处理上的意见分歧,如业绩目标分解、产品改进方案等,意见分歧在某些因素的催化下引发两派冲突;②关系型冲突：由于市场派与技术派沟通不到位、一方成员违背心理契约等原因,造成双方冲突的发生;③利益冲突：薪酬与奖金、股权激励、办公条件和设施等在两派之间的分配未达预期,很容易使两派成员心生不满,促使冲突显现;④冲突归因：出现意见分歧时,如果归因为对方主观因素,则会促使冲突显现;⑤导火索事件：冲突诱因通常是在导火索事件诱发下外显的,如瑞星公司,王莘重产品推广,刘旭重技术研发,理念冲突的引线早已埋下,这时冲突处在潜伏阶段,直到引爆矛盾的火星—金山毒霸低价促销出现,引发内部处理策略分歧,致使冲突激化。
4.1.3 冲突处理→冲突演化
冲突发生后,两派成员会按各自理念对冲突进行处理。冲突处理作为调节驱动因素,显著影响冲突结果的走向,即冲突诱因、冲突显现对冲突演化的影响,因冲突处理措施不同而产生差异。共包含5条影响路径：①观念态度调整：技术派对于技术创新的执念和市场派对短期业绩的强调是冲突的重要来源,当两派发生冲突时,如果其中一派主动调整观念态度,则迈出了冲突处理的第一步;②研发策略调整：技术派根据市场派建议或诉求,将研发策略调整为更有利于实现短期业绩,或者技术派主动将研发策略向客户需求靠拢;③市场策略调整：市场派根据技术派建议或诉求,将市场策略调整为更体现技术优势,或者市场派主动将市场策略向技术派靠拢;④强势对抗：市场派与技术派成员之间发生公开谩骂、肢体冲突、公开上诉等行为,激化冲突,或声称守护个人理想,加剧冲突对抗情绪,推动冲突演化;⑤退出：其中一方采取主动退出的行为,如大疆科技,因股权争议、外部经理空降、公司效益不佳等原因,导致卢致辉和团队成员相继离开。
4.1.4 冲突结果→冲突演化
冲突结果作为冲突演化的结果,包含3条路径：①冲突和解：和解的动力可能是由于一方主动妥协,也可能是双方争论后达成共识,还可能是在第三方调解下各退一步;②团队破裂：冲突破裂通常伴随着市场派或技术派中的一方被迫出局,或者企业停止经营;③冲突延续：更多情况下,两派互不让步,但日常工作正常推进,两派保持克制,避免冲突激化。
4.1.5 情景影响因素→冲突演化
情景影响因素显著驱动冲突演化全过程,形成3条情景驱动路径。①管理体系设计是冲突演化的内部情景驱动因素,如公司治理结构隐患、部门任务失调、职责分工模糊、部门信息非对称等会进一步造成两派分歧;②企业绩效不佳引发冲突演化的内部情景驱动路径,当公司业绩下滑或其中一派对于企业发展的价值主张没有得到良好的效益回报时,极易引起另一派的不满,导致冲突发生;③行业发展波动从外部驱动冲突演化,资本市场低迷、行业发展下行、技术竞争风险、竞争对手崛起等因素会给企业带来重重压力,从而催化冲突升级。
两派冲突在团队组建时就是一种隐形存在,在情景影响因素作用下伴随创业过程经历阶段性发展。基于对创业团队市场派与技术派冲突演化机制和创业企业发展过程的深入探讨,构建市场派与技术派角色动态融合—冲突演化模型,可以通过两派角色间融合状态理解创业过程中的冲突演化,如图2所示。
图2 市场派与技术派角色动态融合—冲突演化模型
Fig.2 Dynamic integration between market faction and technology faction roles—conflict evolution model
4.2.1 简单拼凑期
在创业企业发展初期,市场派与技术派有初步分工,辅之以体谅、补位等主观努力,合作面对外部挑战、形成内部决策。此时处于角色融合的简单拼凑期,两派的角色认知分歧处于初步显现阶段。得益于有利的行业环境,企业发展得到助推。但此时内部环境不稳定,极易诱发冲突潜在因子。在案例企业比特大陆中,从创立之初就采用双CEO管理制度,二人平起平坐、职权相同,看似公平的分配方案,却极易在两派协作过程中诱发矛盾对立。
4.2.2 一派主导期
在创业企业发展期,会选择依赖实力更强的一派形成主要发展路线。此时处于角色融合的一派主导期,包括市场主导型和技术主导型。随着两派权益网络的逐步形成,在内外部影响因素作用下,冲突显现。但本阶段关系型冲突的破坏性有限,企业会突破瓶颈期迎来阶段性高峰,但这一切都是冲突爆发来临前的平静。
4.2.3 碰撞磨合期
在一派主导的背景下,另一派难免有分歧和不满。此时处于角色融合的碰撞磨合期,如果两派间摩擦得到有效处理,则可能通过磨合达成共识,但也可能由于摩擦进一步升级导致一方退出,合作破裂。如东莞易步公司,吴细龙屡次拒绝按照约定出资,在同意投资人入股后又改变想法并迅速抢占管理权。周伟为了公司发展一直默默隐忍,直至吴细龙私自架空周伟团队,合作破裂,周伟等被迫离开。
本文基于扎根理论进行探索性研究,构建创业团队市场派与技术派冲突演化影响机制模型,并对冲突演化机制进行分析,最后,构建市场派与技术派角色动态融合模型,进一步探讨创业过程中的冲突演化,得到如下主要结论：
(1)通过对概念、范畴间内在逻辑关系的梳理,共得到5个主范畴,分别为冲突诱因、冲突显现、冲突处理、冲突结果、情景影响因素,提炼得到创业团队市场派与技术派冲突演化核心范畴,揭示了两派冲突演化的动力因素。对5个主范畴在市场派与技术派冲突演化过程中的作用路径进行分析,冲突诱因作为诱因驱动因素,冲突显现作为中介驱动因素,冲突处理作为调节驱动因素,均显著影响冲突演化,冲突结果是冲突演化的结果,情景影响因素作为情景驱动因素显著影响冲突演化,阐释了创业团队市场派与技术派如何一步步走向矛盾对立的过程。
(2)结合市场派与技术派冲突演化过程,深入探究市场派与技术派角色动态融合在创业过程中的作用机制。在创业企业初创期,两派角色融合状态为简单拼凑,处在冲突诱因阶段;在创业企业发展期,两派角色融合状态为一派主导,处在冲突显现阶段;在创业企业变革期,两派角色融合状态为碰撞磨合,最终可能达成共识,也可能合作破裂,处在冲突处理、冲突结果阶段。同时,情景影响因素作用于创业企业发展全过程。
在创业企业发展不同阶段,可以通过辨识两派角色间融合状态,采取针对性的冲突预防和管理对策,有效防止冲突演化升级。
5.2.1 两派冲突预防
在创业企业初创期,冲突还未显现,冲突诱因处在滋生阶段,应以预防冲突潜在因子进一步扩大为主。
(1)创业合伙人选择过程中,应注重双向理解、前置商定战略和策略。市场派与技术派互补合作、适当妥协是避免冲突的重要因素。双方应充分沟通,前置讨论商定企业战略、阶段性策略和配套条件。
(2)引进第三方,评估两派对企业发展的贡献度。通常认为技术派对企业核心竞争力贡献更大,技术派的技术使命和部门利益都强化了这种观念;市场派直接承担企业业绩目标,加之部门利益,使得市场派认为自己对企业贡献更大,进一步演化就会导致两派都认为自己“付出比对方多,贡献比对方大,获得却比对方少”。引进第三方评估两派对企业发展的贡献度,有助于两方的观念态度调整,重视对方的贡献度。对第三方的选择也很重要,可以是两派都认可的资深业内人士、投资机构、专业咨询机构或专家学者等。
(3)以典型业务为载体,双方调整优化研发策略和市场策略。在重要产品研发中,技术派邀请市场派参与产品方向研讨,共同拟定客户关注的产品性能等级及优先度排序;在重要客户开发中,市场派邀请技术派了解和倾听客户需求,共同拟定投标方案或给予客户的产品性能承诺。
5.2.2 两派冲突管理
在创业企业发展期和变革期,两派冲突初步显现或已经形成。
(1)直面分歧和问题,坦诚沟通,求同存异。冲突初步显现时,两派或其中的一派若回避问题、旁敲侧击,则容易加剧冲突。因此,两派应直面分歧,列出关切问题清单,一一对照双方的看法。对于有分歧或理解有差异的问题,坦诚沟通,兼顾企业整体利益、长远利益和分歧化解。列出两派关切问题清单的相应解决对策,求同存异,化解冲突或防止冲突升级。
(2)借助第三方调解。必要时可借助第三方进行调解,第三方可以选择两派都认可的资深业内人士、其他股东(含外部投资机构)、企业所在园区或当地主管部门中熟悉企业情况的人员。在调解前或调解过程中,两派人员可自行查阅其它企业两派冲突后创业失败或团队破裂的案例,吸取教训和总结经验,避免重蹈覆辙,也有利于将问题转化为机遇。
本文存在一定的局限性：一是9个主体案例的素材来源于多渠道二手素材(文献扎根法),2个理论饱和度检验案例的素材来源于一手素材(访谈扎根法),未来对主体案例、检验案例都可以进一步丰富素材来源,结合文献扎根法、访谈扎根法开展研究;二是由于冲突案例素材的收集难度大,本文所用案例的行业分布不同、时间跨度较大,未来可以针对某一行业、某一时间段的案例进行专项研究;三是冲突中一方退出创业企业后再创业的两派冲突具备哪些独有的特征,值得后续深入研究。
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