The Concept Exploration and Measurement Development of Synergetic Leadership

Zhang Mengtao, Zhang Shengtai

(School of Economics and Management, Beijing University of Posts and Telecommunications, Beijing 100876, China)

Abstract：Against the backdrop of digital technology and the interdependence of all things, the characteristics of unlimited links and value symbiosis have prompted enterprises to seek the effect of coexistence symbiosis, which also puts forward new requirements for leaders, that is, to become effective synergetic managers. Synergetic leadership is in line with digital transformation companies that emphasize the management method of "synergetic symbiosis", but the existing research has not systematically explored its conceptual connotation and structural dimension, and its mechanism of action is not clear. Therefore, on the basis of the interview data and theoretical research on leadership style, synergism and leadership, this study analyzes the feasibility of synergetic leadership, and uses a combination of qualitative and quantitative research methods to explore the connotation of synergetic leadership and develop a quantitative scale of synergetic leadership.

In view of the fact that the type of leadership style in traditional enterprises is not entirely applicable to the management method emphasizing "synergetic symbiosis" in the context of digital transformation, this study has an in-depth excavation of the conceptual connotation and function mechanism of synergetic leadership. On the basis of the semi-structured interviews and multi-source questionnaire surveys of 51 managers and employees, this study uses grounded theory and factor analysis methods to refine the dimension of synergetic leadership and develop the corresponding scale. In addition, this study has examined the prediction effect of synergetic leadership through the construction of a structural equation model and the data analysis of 286 employees from many industries, such as finance, manufacturing, computers and services.

The results show that synergetic leadership includes two dimensions of symbiosis and target consistency, as well as nine measurement questions. The symbiotic relationship measures whether leaders can achieve organizational growth within the border through organizational coordination and efficiency inside the organization, and achieve cross-border organization growth through organizational external synergetic efficiency increase. Target consistency measures whether the leader is capable of collaborating the personal goals and organizational goals, and stimulating employees' determination to achieve collective goals. In addition, this study builds the model of the relationship between the synergetic leadership-mutual trust-relationship network, and tests the predictive effect of synergetic leadership. The results show that synergetic leadership has a positive impact on the mutual trust and relationship network (intra-organizational relationship network and inter-organizational relationship network), among which the mutual trust plays a partially mediating role between synergetic leadership and relationship network.

The research provides a measuring tool for the empirical analysis and microscopic study of synergetic leadership, enriches the exploration of leadership style. First, by refining, summarizing and summarizing the new requirements of managers' behavior in the digital age, this study proposes synergetic leadership which is different from the traditional enterprise leadership style, and enriches the theoretical research on the types of enterprise leadership styles in the digital transformation era. Second, this study proposes the concept of " synergetic leadership", and develops a measurement scale and tests the predictive validity of the scale. Finally, it reveals the importance of synergetic leadership to the construction of relationship network in the process of digital transformation, and strengthens its predictive role.

Beyond the theoretical implications highlighted above, this paper puts forward management suggestions from three aspects. First and foremost, enterprises should pay attention to the cultivation of leaders' awareness and ability to create synergetic symbiosis. Then leaders should be conscious of internal and external linkage and value symbiosis. Third, leaders should pay attention to the changing needs of their subordinates.

In conclusion, this study contributes to a profound understanding of the diversity of leadership styles in the digital era, provides certain implications for promoting synergetic symbiosis within and between organizations, and offers a measurement tool for further exploration of synergetic leadership. The research conclusions also provide useful guidance for tackling management issues with the acceleration of the digital age, and a reference for leaders to achieve self-transformation.

Key Words：Synergetic Leadership; Relationship Network; Concept Exploration; Measurement Development; Grounded Theory

DOI：10.6049/kjjbydc.2022120332

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.91

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2024)07-0142-10

收稿日期：2022-12-17

修回日期：2023-02-25

基金项目：国家自然科学基金项目(71571022)

作者简介：张梦桃(1993-),女,河北石家庄人,北京邮电大学经济管理学院博士研究生,研究方向为组织行为与人力资源管理;张生太(1962-),男,山西应县人,博士,北京邮电大学经济管理学院教授、博士生导师,研究方向为组织行为与人力资源管理、复杂网络。

0 引言

在数字化转型背景下,企业环境发生了根本性改变,组织要生存和发展,既要有高效的内部协作,又要与外界保持充分交流,与环境保持相对开放、互动、互联的协同模式。数字时代下的企业具有呈现性、连接性、聚合性特点[1],企业跨界生存现象频发[2],组织边界变得模糊与柔性[3],组织之间由竞争关系转向共生关系[4]。对处于数字化时代的员工来说,他们对领导角色、自我成长的认识发生了改变,渴望自我管理、协同赋能及自我领导等[5]。领导者需要弱化自身领导角色,激励员工为目标服务,通过有效的赋能使组织内部由简单分工转向整体协作,组织外部由交易关系演化为合作关系(陈春花,2022),以实现组织协同共生。

现有文献对通过短期交换满足自身利益的交易型领导[6]、以情感激励为主的变革型领导[7]以及通过环境供给满足员工心理需求的授权型领导[8]等领导风格展开了丰富的研究,但是,企业数字化转型对领导者提出了新要求,即成为卓有成效的协同管理者。在数字化转型情境下,内破“部门墙”,外拓组织边界,协同组织内部与外部价值共创,将成为数字时代企业提高效率的有效途径[9]。面对未知与不确定,领导者不但要激励下属、关注下属心理需求、驱动变革,更重要的是明确下属愿意为之付出努力的共同目标。传统的领导风格不完全适用于数字化转型背景下强调协同共生的管理方式,因此,本文提出数字化时代背景下的新型领导风格——协同型领导,探究其概念内涵,开发并检验协同型领导的结构化测量工具。

1 研究思路

本研究面向企业高层、中层和基层管理者以及普通员工,一是开展半结构化深度访谈,获取数字时代下最能体现领导者特性的评价指标,并结合访谈资料、专访报告、深度报道,探索协同型领导的内涵维度、测量指标以及典型特征;二是遵循规范的量表开发步骤,开展匿名问卷调查,并运用探索性因子分析和验证性因子分析,对量表的结构和信效度进行检验;三是通过探究协同型领导、双向信任和关系网络(组织内关系网络和组织间关系网络)的关系,检验量表的校标效度。具体研究思路如图1所示。

2 协同型领导内涵与结构

现有研究未揭示数字化时代强调协同共生的管理方式,尚未有文献探讨协同型领导。因此,本文结合深度访谈资料和相关研究,提炼协同型领导的特征和内涵。主要特征如下:

(1)以自己的行动表达对协同共生、赋能连接和价值创造的决心。一是通过有效激励促进协同。激励的本质是管理者通过自身行为引导他人以特定方式做事的管理活动[10]。具体而言,管理者通过激励引导员工主动参与数字技术下的组织内外部价值创造活动。二是对下属赋能。数字化加速度下,组织管理模式由传统的控制—命令式转变为赋能—激活式(陈春花,2022),管理者需要赋予下属勇于试错的机会,激发下属主人翁意识、内在成长驱动力和责任感。

(2)引导员工为共同目标服务。互联网技术的发展使得组织与员工之间形成新型关系,由简单的任务导向转变为持续发展导向,这要求领导者和员工保持协作努力方向一致。

(3)通过有效沟通,与内外部成员成为伙伴。管理者必须致力于系统内部整体效率,并消除与组织外部合作的障碍,实现组织边界内和跨边界成长。一是管理者要倾听内部一线的声音;二是要与外部保持对话和交流,奠定相互信任和合作的基础。

由以上分析可知,协同型领导既非任务导向,不同于主张各自获益的交易型领导,也非情感导向,不同于激发下属内在需求的变革型领导,而是以管理者的行为为导向,侧重于让大家为共同目标服务,并通过激励、赋能和多方沟通等方式促进组织协同。综合数字化带来的管理困境和相关研究,本文提出协同型领导风格,并归纳界定协同型领导的内涵:一是行为导向;二是引导员工为共同目标服务;三是有效的内外部沟通。现有领导风格量表难以精准契合企业内外联动以及价值共生的新管理方式,因此,为实现对协同型领导风格的精准评估,本文将探究协同型领导的结构维度。鉴于针对领导风格的现有研究结论不能直接套用于协同型领导,本研究采用质性研究方法收集资料并加以归纳总结。

2.1 理论抽样

遵循理论抽样原则,结合本研究的核心主题以及具体情境,抽样对象来自开展数字化转型的国企、民企、外企等多个单位,涉及计算机、通信、零售等行业,涵盖企业高层、中层和基层领导以及普通员工。单位性质、行业类型、职位层级的多元性,一定程度上可以保证取样对象的代表性以及研究结论的普适性。基于上述原则,研究团队通过横向课题研究、企业合作等方式与访谈对象取得联系。本研究有效访谈对象共计51人,其中,领导者10人,员工41人,男性占52.21%,女性占47.79%;25岁及以下占7.24%,25～35岁占36.71%,35～45岁占43.55%,45岁以上占12.5%;专科及以下占2.11%,本科占30.87%,硕士占49.27%,博士占17.75%。

2.2 数据收集

本研究通过半结构化深度访谈收集一手数据,通过专家小组会议拟定一个包含5道题目的访谈提纲,主要围绕领导者对协同型领导风格的理解、在管理过程中表现出的协同型领导特质和行为特质,以及员工对协同型领导风格的描述和期望等进行深入访谈。

为确保访谈的有效性和信息收集的全面性,在正式访谈之前,研究团队对一位领导者、一位员工进行预访谈,并根据访谈过程中遇到的问题对访谈题项进行调整和完善,形成最终的访谈提纲。正式访谈于2022年1月开始,除两位预访谈对象外,研究成员通过面对面访谈、线上会议和电话访谈的方式,对49位访谈对象进行了一对一访谈,每位调研对象的访谈时长约为30分钟。征得访谈对象同意,对访谈内容进行录音,并将音频转化成文本。此外,研究团队收集了《国资报告》对企业管理者进行专访后的深度报告、网页报道以及其它相关公开信息等资料。最终整理形成约5.6万字的访谈稿。

2.3 数据编码

为保证研究信度,由5位组织行为领域的博士生和教授组成编码小组,具体开展编码工作。编码开始前,研究团队成员广泛阅读领导风格、协同共生和企业数字化转型领域的经典文献,以保证对该研究主题足够了解。编码过程中,团队成员多次分析和比对搜集的数据资料,存在不同意见时,由5位小组成员共同判断和反复沟通,直至研究团队内部意见一致。为保证研究结果呈现的简洁性,下文仅展示部分编码分析结果和示例。

2.3.1 开放式编码

开放式编码是对原始调研所得资料进行分析、聚敛,并形成初始概念的过程。这个过程要求研究人员保持开放心态,尽可能贴近原始数据,以准确捕捉协同型领导特征。通过对49名访谈对象的访谈资料进行分析,共得到13个子范畴以及179条特征表述。部分访谈对象的开放式编码示例如表1所示。

2.3.2 主轴编码

主轴编码是按照开放式编码所得初始概念,通过反复比较的方法将具有相似类属和潜在逻辑次序的编码链接在一起的复杂过程。通过对访谈资料、初始概念进行反复比较,最终从13个子范畴中进一步提炼出最能体现协同型领导概念内涵的2个主范畴,如表2所示。

2.3.3 选择性编码

本研究运用选择性编码对主范畴和子范畴间的逻辑关系展开分析,对主轴编码得到的2个主范畴及其对应的13个子范畴进行维度命名和内涵解释,构建包括共生性和目标一致性两个核心维度的协同型领导评价指标体系。

3 协同型领导量表开发与检验

3.1 初始量表生成

本文运用演绎归纳方法,结合已有文献以及数据编码结果,构建初始量表。首先,对数据编码结果进行整合与提炼,并结合现有关于领导风格、协同共生和领导力等研究,得到26个语义较为明确的测量条目,构成协同型领导初始题项库。其次,邀请两位有丰富翻译经验的专家对英文文献中收集的资料进行校验,找出用词不当、语义重复等题项。再次,为了确保初始量表的内容效度,研究团队对各个测量题项的语义、精确性等进行评估,删除有歧义或相关性较差的题项。此外,邀请3位相关领域的专家、2位教授和5位有丰富工作经验的企业员工,对题项的合理性以及适用性进行评价,合并语义相近的题项。通过反复调整和优化初始题项库,最终得到包含12个题项的初始量表。

3.2 探索性因子分析

本研究采用SPSS进行探索性因子分析,检验所得因子结构能否有效测度核心构念,继而确定协同型领导量表的可靠性。通过联系企业负责人或者人力资源管理部门主管,在其协作下发放385份问卷。剔除填写不完全、规律性填写等无效问卷,得到316份有效问卷,有效回收率为82.08%。本次调研采用12题项的协同型领导初始量表,变量测量使用李克特5点量表,1表示“完全不同意”,5表示“完全同意”。

首先,运用SPSS对协同型领导量表进行探索性因子分析,KMO为0.931,且Bartlett球形检验统计量显著性为0.000,说明该量表适合作因子分析;其次,采用主成分分析法提取因子,并采用最大方差法进行正交旋转,提取因子载荷大于0.5的题项。经过多次分析,剔除不达标的题项,最终得到9个题项,其中,共生性的Cronbach′s α为0.921,包含4个题项;目标一致性的Cronbach′s α为0.897,包含5个题项。这9个题项的因子载荷水平处于0.579～0.884之间,累计方差解释率达到61.793%,说明该量表构建效度较高。最后,对9个题项进行信度分析,协同型领导量表的Cronbach′s α系数大于0.7,说明量表具有较高的内部一致性。具体结果如表3所示。

3.3 验证性因子分析

本研究采用Mplus进行验证性因子分析。采纳Fokkema等[10]的建议,重新收集数据进行验证性因子分析。通过联系企业负责人或者人力资源管理部门主管(与探索性因子分析时的企业不同),在其协作下发放385份问卷。剔除填写不完全、规律性填写等无效问卷,得到346份有效问卷,有效回收率为89.87%。本次调研采用9题项的协同型领导初始量表,变量测量使用李克特5点量表,1表示“完全不同意”,5表示“完全同意”。

首先,对数据进行信度分析,结果表明,协同型领导量表的Cronbach′s α系数为0.889,说明量表具有较高的内部一致性。其次,由表4可知,二因子模型的拟合度最优,说明量表结构合理。最后,所有题项的因子载荷均大于0.7,结果如图2所示。

3.4 效度检验

本研究采用聚合效度和区分效度,验证协同型领导量表的结构效度。由表5可知,共生性和目标一致性的CR值大于0.8、AVE大于0.6,表明量表的聚合效度较高。此外,共生性和目标一致性的AVE平方根大于两者之间的相关系数,表明量表的区分效度较高。综上,量表效度符合要求。

4 协同型领导量表预测效用分析

领导力被认为是组织价值观和信仰体系的基本元素,当组织随时间变化时,领导者也必须改变和适应[11]。在数字化转型要求协同共生的时代,领导者不再是控制—命令式的权威者,而要与内外部成员成为伙伴,通过激励、赋能和多方沟通等方式,实现边界内和跨边界组织成长。鉴于此,本研究选择领导者与员工之间的人际互动以及领导者能否影响员工间关系两个变量,即双向信任和关系网络作为一组效标变量,检验协同型领导者量表的预测效度。

4.1 研究假设

4.1.1 协同型领导与关系网络

协同型领导侧重行为导向,促使组织成员为共同的目标服务。已有研究表明,共同目标有助于成员间形成良好关系[12]。协同型领导通过设立组织内外部协同共生的奋斗目标,营造内外部联系紧密的组织氛围。这是“内破部门墙,外拓组织边界”的基础,也是内外联动提升组织协同共生效益的关键。同时,协同型领导通过行动表达对协同共生、赋能连接和价值创造的决心,激励下属为组织目标奋斗。一方面,领导通过激励向员工传递信任和支持的信号[13-14],激发员工向具有强联系的组织内成员学习,增强互动和沟通,以获取与工作目标相关的知识和资源。在数字化转型时代,企业内部与外部持续交互、协同,有利于创造更大的价值空间。领导激励会增强员工风险承担意愿,有助于员工为获得来自组织外部的价值贡献而甘愿付出维系外部关系的成本。另一方面,领导对下属进行授权赋能(如鼓励下属参与团队决策),可以增强下属的工作自主性和控制感,减少其行为顾虑[15],激发积极的工作态度[16],增强其为实现组织目标而广泛搜寻资源的决心,促使组织成员既与组织内成员建立深度联系,整合、优化和升级内部资源,又与组织外部建立广度联系,探索、重构和吸收外部资源,形成组织内关系网络和组织间关系网络。另外,有效沟通是领导者与组织内外部成员成为伙伴的重要条件。组织成员间沟通不单是简单的知识共享,而是更深层次的信息交互与整合[17]。领导者与员工拉近距离,倾听内部一线的声音,有助于实现高效的内部协作。资源共享需要相互信任,而沟通是信任和合作的基础,不断与组织外部进行对话和交流有助于组织间关系网络构建。基于此,本文提出如下假设:

H1a:协同型领导正向影响组织内关系网络;

H1b:协同型领导正向影响组织间关系网络。

4.1.2 双向信任的中介作用

企业面对一些诱发不连续变化和破坏常规的外生事件时,原有的经验很可能无法解决环境不确定性带来的新问题[18],“外部噪音”会影响员工的认知和判断,此时管理者的引导显得尤为重要[19]。首先,协同型领导弱化领导角色,强调员工不是为领导服务,而是为组织目标服务。清晰的目标能够降低下属执行任务过程中的不确定性,明确自身角色与职责[20]。研究结果表明,拥有共同目标有助于成员相互信任和形成良好关系[12]。其次,协同型领导在下属为工作目标努力的过程中,能够及时与下属沟通,关注下属心理状态,了解下属工作需要,沟通交流自身想法和意图以及组织期望的目标。领导和下属之间开放、频繁的沟通可以减少信息错误解读,同时,有助于信任关系的建立[21]。最后,在企业数字化转型过程中,协同型领导有能力协调各种矛盾,愿意授权让下属试错,并为其行为承担一定的风险,激发员工内在动机。确定性理论指出,当领导者向下属表现出一致的行为时,下属会对领导者意图和可信度产生确定感[22]。此外,协同型领导通过激励引导员工主动参与数字技术下的组织内外部价值创造活动,通过授权给予员工足够的心理安全感,增强员工参与组织活动的自主性和控制感,向员工传递信任和支持的信号。基于以上分析可知,协同型领导在为员工指明方向的同时,能够通过沟通了解员工工作需要,并以身作则,有助于领导与员工之间双向信任的形成。基于此,本文提出如下假设:

H2:协同型领导正向影响双向信任。

有研究表明,上下级之间的信任关系对下属行为具有重要影响[23]。社会交换理论指出,当员工感知被信任时,会产生强烈的责任感和心理授权,更有信心满足领导期望[24];当员工信任领导时,会对领导持有正向情感,并以更积极的态度完成工作目标[25]。在本文情境下,企业需要有能力、有资源进行数字化转型,而构建组织内和组织间关系网络是促进组织内部能力升级、获取组织外部价值贡献的重要手段[26-27]。协同型领导向员工传达鼓励、保护、认可等信号,会增强员工对于被信任的感知,同时,协同型领导为实现组织目标的行动表率与利他行为也会增强员工对领导的信任。较高的双向信任激发下属为实现组织目标而广泛搜寻资源,既与组织内成员建立深度联系,又与组织外部成员建立广度联系,形成组织内关系网络和组织间关系网络。基于此,本文提出如下假设:

H3a:双向信任在协同型领导与组织内关系网络之间发挥中介作用;

H3b:双向信任在协同型领导与组织间关系网络之间发挥中介作用。

综上,本文提出协同型领导影响关系网络的中介作用模型,如图3所示。

4.2 研究设计

针对协同型领导的测量,采用本文开发的9题项量表,其Cronbach′s α为0.824。

关系网络分为组织内关系网络和组织间关系网络,其测度主要参考Watson[28]开发的量表,基于本文情境进行适当修订,组织内关系网络、组织间关系网络分别包含3个和5个题项,Cronbach′s α分别为0.761、0.948。

双向信任包括员工信任领导和员工感知被信任两个维度,其测度主要参考Gillespie等[29]开发的量表,每个维度包含5个题项,共10个题项,Cronbach′s α为0.953。

为了体现协同型领导量表的测度具有普适性,选取金融、制造、计算机、服务等多个行业的员工作为调研对象,并通过电子邮件的方式发送调查问卷。正式发放问卷前,与企业管理者或项目负责人取得联系,说明调研目的和意义,得到人力资源管理部门的配合,并获取公司员工的邮箱信息。为避免同源偏差问题,分两次进行调研,第一次随机抽取350名员工进行邮件沟通,并发放协同型领导、组织内关系网络和组织间关系网络的调查问卷,共回收318份有效问卷,有效回收率为90.86%。两个半月后,通过邮箱向这318名员工发送双向信任的调查问卷,回收286有效问卷,有效回收率89.94%。其中,女性占43.4%,男性占56.6%;20岁及以下占2.4%,21～30岁占43.1%,31～40岁占39.9%,41～50岁占12.2%,51岁及以上占2.4%;工作年限1年及以内占13.3%,2～5年占50.3%,6～10年占25.6%,10年以上占10.8%。

4.3 数据分析与结果

4.3.1 区分效度与共同方法偏差检验

首先,对协同型领导、双向信任、组织内关系网络、组织间关系网络进行验证性因子分析,检验变量间区分效度。由表6可知,与其它模型相比,四因子模型拟合效果最好,说明四因子模型能够更好地代表测量因子结构,4个主要构念的区分效度得到检验。

在四因子模型的基础上加入共同方法因子,构建五因子模型,比较四因子模型和五因子模型的拟合指标可知:ΔRMSEA=0.014,变化不超过0.05;ΔTLI=0.024,ΔCFI=0.027,变化不超过0.1。这表明加入共同方法因子后,模型未得到明显改善。综上可知,本研究数据不存在明显的共同方法偏差。

4.3.2 描述性统计分析

主要变量的相关系数、均值、标准差如表7所示,协同型领导与组织内关系网络和组织间关系网络均正相关(β=0.370,p<0.01;β=0.413,p<0.01);协同型领导与双向信任正相关(β=0.543,p<0.01),双向信任与组织内关系网络和组织间关系网络均正相关(β=0.335,p<0.01;β=0.442,p<0.01),为假设检验提供了初步证据。

4.3.3 假设检验

采用层次回归分析法检验双向信任的中介效应,结果如表8所示。M1、M4和M6为仅存在控制变量的模型。M2为协同型领导对组织内关系网络的影响,结果显示协同型领导对组织内关系网络具有显著正向影响(β=0.370,p<0.001),因此,假设H1a得到支持。M5为协同型领导对组织间关系网络的影响,结果显示协同型领导对组织间关系网络具有显著正向影响(β=0.403,p<0.001),因此,假设H2a得到支持。为了检验双向信任的中介作用,在M8中加入协同型领导,结果显示,协同型领导与双向信任显著正相关(β=0.540,p<0.001),因此,假设H2得到支持。在M3中同时加入协同型领导和双向信任,结果显示,协同型领导对组织内关系网络的影响仍然显著(β=0.265,p<0.001),但系数从0.370降为0.265,表明双向信任在协同型领导与组织内关系网络之间发挥部分中介作用,假设H3a得到支持。同理,将协同型领导和双向信任同时加入M6中,结果显示,协同型领导对组织间关系网络的影响仍然显著(β=0.229,p<0.001),但系数从0.403降为0.229,表明双向信任在协同型领导与组织间关系网络之间发挥部分中介作用,假设H3b得到支持。

为了进一步明晰双向信任在协同型领导与组织内关系网络、协同型领导与组织间关系网络之间的中介关系,借鉴Hayes提出的中介模型Bootstrap法,对中介作用的稳健性进行检验。设置样本量为5 000,置信区间的置信水平为95%,分析结果如表9所示。以组织内关系网络为因变量,协同型领导通过双向信任影响组织内关系网络的间接效应为0.125,95%置信区间为[0.019,0.242],不包含0,直接效应的95%置信区间为[0.120,0.498],不包含0,表明双向信任在协同型领导和组织内关系网络之间发挥部分中介作用。以组织间关系网络为因变量,协同型领导通过双向信任影响组织间关系网络的间接效应为0.314,95%置信区间为[0.195,0.438],不包含0,直接效应的95%置信区间为[0.230,0.606],不包含0,表明双向信任在协同型领导与组织间关系网络之间发挥部分中介作用。

5 研究结论与启示

5.1 研究结论

本研究对协同型领导的探索符合数字化时代员工对实现自我领导和协同赋能的现实管理需求,也响应了“数字技术的快速发展和广泛应用激发学者不断探索组织新管理方式”的号召(陈春花,2022)。协同型领导符合数字化转型企业强调协同共生的管理方式,但是,现有研究尚未对其概念内涵和结构维度进行系统性论证,其作用机制也不清晰。因此,本文在访谈资料以及领导风格、协同共生、领导力等理论研究的基础上,探析协同型领导构念的可行性,运用定性和定量相结合的方法探索协同型领导内涵维度,开发和检验协同型领导量表。

通过对51名取样对象的访谈资料进行扎根理论和因子分析,将协同型领导分为共生性和目标一致性两个维度,提炼了9个测量题项。其中,共生性衡量领导者能否通过组织内部协同增效实现边界内组织成长,以及通过组织外部协同增效实现跨边界组织成长;目标一致性衡量领导者是否有能力协同员工个人目标和组织目标,并激发员工实现集体目标的决心。此外,本研究通过构建协同型领导—双向信任—关系网络关系模型,检验了协同型领导的预测效用。结果表明,协同型领导对双向信任和关系网络(组织内关系网络、组织间关系网络)均有正向影响,同时,双向信任在协同型领导与关系网络之间发挥部分中介作用。

5.2 理论贡献

(1)在数字化转型要求企业协同共生的现实背景下,领导者价值观的转变至关重要,本文通过提炼、概括、总结数字化时代对管理者行为的新要求,提出了协同型领导风格,并总结了协同型领导的特征与内涵。尽管理论界对领导风格的研究热度不断提高,但受制于研究情境的稀缺性,现有研究主要关注领导风格在确定性情况下对个体和团队的影响[8],侧重在相对稳定、垂直的线性模式下对组织内部要素进行探讨,忽略了组织外部的价值空间。同时,关于领导力在数字化转型中作用的研究仍处于萌芽阶段[30-31],尚未重视数字化时代企业面临无限链接、动态协同和不确定时,以利他、信任和共生为主的协同型领导风格如何影响组织内部要素和组织外部要素。本文丰富了数字化转型时代企业领导风格理论研究。

(2)本研究开发协同型领导测量量表,并对量表进行了预测效度检验。首先,总结协同管理者的特征,构建协同型领导双维度评价指标体系,丰富了协同型领导的结构维度,有利于对数字化时代下协同型领导进行科学精准的评估。其次,本文坚持以情景化取向实现协同型领导的内涵探索与量表开发,即基于企业内外联动以及价值共生的管理方式,构建协同型领导双维度评价指标体系,融入“时代元素”,凸显“管理特色”。最后,本文关于协同型领导的测量题项契合数字技术引领下领导者对边界突破和协同共生的管理需求,弥补了现有研究多聚焦组织内部需求、对组织外部环境或利益相关者缺乏关注等不足。本研究对测量工具的开发以及对测量工具预测效度的检验,为未来开展协同型领导相关研究奠定了理论基础,积累了实证证据。

(3)协同共生加速企业构建组织边界内和跨组织边界的柔性价值网络,本文解释了协同型领导作用于组织内关系网络和组织间关系网络的具体路径。从企业层面来看,数字化转型企业关系网络的构建对赋能连接、创造新价值、协同共生均具有重大影响,其深远意义关乎企业将数字化带来的新变化、新挑战转化为获取新价值空间和重构生态关系的机会。从员工层面来看,本文认为个体选择构建关系网络的根本动机取决于关系网络对实现员工自我提升和组织协同共生的突出功用。与传统企业相比,数字化转型企业关系网络构建具有更高的不确定性和复杂性。本文揭示了在数字化转型过程中,领导—员工双向信任对关系网络构建的重要性,探索发现协同型领导通过影响员工对领导的信任以及员工对于自身被信任的感知,进而影响组织内外部关系网络构建。本研究为企业数字化转型关系网络构建中的领导风格提供了理论解释,强化了其预测作用。

5.3 实践启示

(1)企业应注重领导者协同共生意识和能力的培养。面对未知与不确定的环境,组织不仅要挑选善于跟随新兴技术趋势以确定企业数字化变革方向的领导者,而且要着重培养领导者的数字化能力,以带领团队快速作出改变。

(2)领导者个人要有内外联动、价值共生的意识。对内,领导者应主动安排专用时间进行团队沟通、工作衔接,为组织各部门的协调和沟通创造条件,保证不同部门既各自创造价值又协同作战。对外,领导者要为员工提供参与组织—社会活动的平台,给予员工与外部进行对话和交流的机会,通过跨组织边界创造新的共生空间。

(3)领导者应积极引导下属,关注下属的工作需求。一是通过自身行动引导下属保持个人目标和组织目标的一致性,并鼓舞下属朝着共同的目标奋斗,让其感知到工作的意义。二是重视数字时代下员工对于自我管理和共同成长的渴望,赋予员工必要的权限,满足其对工作自主性的需求,激发其关心组织成长、达成组织目标的责任感。但是,管理者也不能随意授权,应先明确员工是否有授权期望,避免员工授权期望与领导授权行为不一致导致授权成为员工的负担。

5.4 研究局限与展望

本研究还存在一些不足。第一,采用扎根理论进行结构探索具有一定的主观性,未来可尝试引入大数据语义提取技术弥补这一不足;第二,为了着重强调数字化转型过程中新型领导方式——协同型领导的关键作用,只考虑了中介效应的影响,未考虑可能影响协同型领导作用效果的调节变量,如组织支持感、目标导向等,后续研究可深入探讨调节变量的影响作用。第三,初步验证了协同型领导的作用机制,而一种新型领导风格的形成是一个复杂交错的过程,后续研究可继续探讨可能影响协同型领导的其它因素。

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