With a sample of 102 knowledge teams in more than 10 Chinese high-technology firms, this study adopts statistical analysis methods to test the proposed hypotheses. Moreover, it sets intra-team competition as the mediator variable, and power distance orientation as a moderator variable to clarify the internal mechanism of leader-member interactional justice on team creativity from two dimensions of direct and indirect transmission mechanisms.
The main findings are as follows. First, leader-member interactional justice has a positive effect on team creativity. Second, the development competition of intra-team competition plays a full mediating role between leader-member interactional justice and team creativity. Third, power distance orientation plays a positive moderating role between leader-member interactional justice and intra-team development competition, and power distance orientation plays a negative moderating role between leader-member interactional justice and intra-team hypercompetition. Fourth, power distance orientation positively moderates intra-team development competition, and plays a mediator role between leader-member interactional justice and team creativity. The higher power the distance orientation is , the stronger the mediator effect will be, and vice versa.
By exploring the effect of leader-member interactional justice on team creativity, the study expands the theory of organizational justice. It effectively makes up for the lack of research on the relationship between interactive justice and team creativity within the framework of organizational justice. Moreover, on the basis of the group involvement model, this study not only explores the direct relationship between interactional justice and team creativity, but also highlights the mediating mechanism of intra-team competition, making a significant contribution to the research field of intra-team competition. Besides, the conclusion that power distance orientation can significantly moderate the relationship between leader-employee interactional justice and team creativity is helpful to deepen the understanding of the effectiveness of power distance orientation at the team level.
This study also has some significance for team creativity in practice. First, organizations should further improve the awareness of positive interaction between leaders and members, and urge leaders to pay more attention to fair interaction with their subordinates. Therefore, they can carry out a series of training or educational activities to improve the skills and methods of team leaders and improve the interactive fairness of leaders and members. Moreover, leaders should adhere to the values of respect, appropriate behavior, and frankness to interact with members in a positive way, and pass on the norms needed to complete the organizational common goals to members through incentives, appropriate behavior and feedback, so as to improve the effectiveness of information exchange and communication within the teams. Second, in each work team, team leaders need to monitor the competition among the team members at all times. Also, leaders should actively create opportunities to encourage information sharing within the team. For instance, members are encouraged to hold frequent seminars to share information or knowledge, and ensure close communication among members to absorb and integrate suggestions from others to better complete work tasks. Finally, organizations need to cultivate team members with a high power distance orientation. What′s more, leaders should be valued in organizations, for it is conducive to building close relationships with their subordinates, and leaders should care about their subordinates and the whole interests of teams.
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“理国要道,在于公平正直”。公平不仅与整个社会稳定及产业升级创新紧密相关,对于企业创新也至关重要,而强调团队内上下级互动质量的互动公平则对团队创造力起决定性作用[1]。互动公平主要聚焦团队成员所感知到的人际关系,突出员工与领导间的交往过程,是组织内部上下级交往过程中员工感受到上级赋予尊重感和价值感的程度,因而也被称为领导员工互动公平。在团队层面,由于互动公平通常产生于团队内部,故员工往往会追求自身与团队领导间的互动公平,已有学者表示互动公平反映团队成员对自身与领导沟通质量的感知[2]。基于此,本研究将团队层面互动公平定义为团队领导如何对待员工,亦即领导对待员工的质量。当领导对员工真诚、坦率时,员工感受到领导对下属的尊重、重视,在与领导的双向沟通中将会“言无不尽”,也能够更好地接受上级所传达的消息[3],这不仅有益于领导获得整个团队支持,也有助于激发领导员工互动过程中创造性想法的涌现,从而提升整个团队创造力。可见,团队创造力不仅受团队公平氛围的影响,更与双方之间的互动公平息息相关。然而,当前有关互动公平的研究以个体或组织层面结果变量为主,如组织公民行为[4]、组织支持[5]、组织绩效/创新等[6],而探讨互动公平与团队层面结果变量的研究较少,尽管有学者分析了领导成员公平感对团队创造行为的影响,但主要关注的是公平感,而非聚焦于领导员工互动公平。因此,在重视公平的大环境中,组织如何保证领导与员工间互动公平以提升项目团队创造力尤为重要。
本研究基于群体卷入模型,探讨互动公平与团队创造力之间的关系,研究团队内竞争在互动公平与团队创造力之间的中介作用以及权利距离导向的调节效应,并对群体卷入模型作出有益拓展。
团队内竞争是指团队内部成员在各个方面对竞争水平的认知[7],如团队内所包含的资源(薪资待遇、晋升通道以及培训再教育机会等)。当团队内存在竞争时,团队压力会对团队内部各成员态度、行为以及个体认知产生影响。团队内竞争包括过度性竞争和发展性竞争[8]。团队内发展性竞争可有效提高成员自我认同感,增强成员工作动机[9],促进成员相互学习,增加成员知识分享[10],促使团队成员在良好的竞争环境中为团队可持续发展作出更多贡献;而团队内过度竞争则会使员工以个人利益至上为工作准则,为提升自身业绩对其他成员做出不道德行为,影响集体认同感,降低团队工作参与,削弱团队领导性[11],导致团队效能(绩效)下降[12]。可见,不同类型团队竞争会对团队产出带来不同影响。因此,探讨团队内竞争在领导员工互动公平与团队创造力之间的间接机制尤为必要。
权力距离导向是指员工对上下级权力或权力分配不平等的接受程度。权力距离导向代表团队成员对权力资源的判断,权力距离导向越显著,表明个体对权力资源分配不公平性的接受度越高,员工与领导间的层级关系越突出,反之亦然。然而,当前研究重点探讨权力距离导向对领导风格或领导行为与下属工作幸福感[13]、员工建言[14-15]、领导反馈价值感知等变量的调节作用,且认为团队内权力距离导向越显著,成员越倾向于重视和服从领导权威,领导对其影响力就越大[16]。可见,权力距离导向这一情景变量对领导与员工间的关系具有一定影响[17],并对团队内相关结果变量具有积极或消极作用。
群体卷入模型整合公平和自我的概念(社会或组织认同),认为程序公平影响人的认同判断,且尤其强调程序公平中的人际对待成分对组织认同感的影响,而社会认同又会影响群体成员心理卷入和行为卷入(合作行为)程度,即社会认同对互动公平与人的合作行为关系起中介作用。群体卷入模型及其相关研究认为领导通常是组织的代表,成员可通过领导对自己是否公平推断组织对自己是否公平。互动公平体现了人际互动过程,也传递了个体在群体中的地位,成员受到组织公平对待就认为组织是公平的。如果个体得到群体积极的信息反馈,说明自己在组织中是有地位的,就会对组织产生认同,更有可能产生合作行为[5,18]。因此,团队成员间更容易形成以团队共同目标为首要任务的发展性竞争,进而抑制以个人利益优于团队利益的过度性竞争。
基于群体卷入模型,本研究认为互动公平对团队创造力的影响受团队内竞争(发展性竞争和过度性竞争)和权力距离导向的调节作用。领导成员互动公平程度越高,成员自我认同感和团队认同感越强,个体自我意识与群体融合的意愿越强烈,团队越容易形成互相学习的发展性竞争,并抑制员工之间互相对抗的过度性竞争,从而越有利于团队层面创造力提升。领导员工互动公平程度越低,员工越认为受到组织不公平对待,据此判断组织整体公平氛围越低,因此越倾向于采用过度性竞争[19]。此外,领导员工互动对团队成员的影响与权力距离导向息息相关。权力距离导向越显著,员工与领导之间的层级关系越突出,领导越容易被视为组织/团队的代表。因此,领导对员工的尊重及以礼相待有利于增强成员对团队的认同,促进发展性竞争氛围的形成,从而进一步作用于团队层面产出。可见,领导员工互动公平与团队创造力之间的关系除直接效应外,还存在一定的路径依赖性和情境依赖性特征。
综上所述,本研究构建理论模型,如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
1.2.1 领导员工互动公平与团队创造力
长久以来,创造力始终是影响组织可持续发展的关键因素,也日渐成为组织管理领域关注的焦点,如何提高团队创造力关系到组织长远发展。公平作为影响组织成功的重要因素,能够促使团队成员继续留任以及增加工作投入(王磊等,2020),以实现较高水平的团队绩效;同时,专注的工作投入及较低的离职意愿会进一步提升团队创造力[20]。随着公平重要性程度的日益提升,领导与员工间的互动公平愈发受到组织管理者的重视。领导员工互动公平秉持“尊重、行为得体、坦诚、辩护”的价值理念,促使团队成员之间以一种高尚的精神进行竞争,且能够更加有效地共享、整合、利用更多信息源[8,21],保证团队内多元信息的有效加工,为团队创造力提升奠定基础。借鉴社会认同理论关于自我归类的思想,个体会将自己所在群体与其他群体进行区分,更关注自己所属群体的规范和价值观,产生更多与群体一致和符合规范的行为,群体卷入模型把这类行为卷入称为强制性要求行为。因此,当成员被团队尊重时,其对团队的认同度随之提高,成员会更多考虑团队利益,同时积极思考问题并采取有利于团队的行为。领导员工互动公平强调领导对员工的尊重、对员工尊严的保护及双方之间的坦诚,且领导会积极维护员工利益。故而,感知到高互动公平的员工会更加注重团队整体利益,把团队目标内化为对自我的要求,并以此对自身行为进行指导,增强对团队目标的关注,更容易激发创新性观点的涌现。反之,若团队领导对成员不尊重或者漠视,则有可能对团队成员行为产生负面影响,团队成员可能会对完成团队工作目标持敷衍态度,不利于团队创造性想法的提出。此外,在领导员工互动公平视角下,现有研究发现互动公平能够影响与团队有关的结果变量。在个体层面,Gao等[22]发现互动公平可以正向促进员工创造力、员工工作满意度[23],减少知识隐藏[24],且有学者证实互动公平可以有效抑制个体反生产行为[25];在组织层面,已有研究探讨互动公平与组织承诺[26]、组织创新、组织公民行为等变量的关系[27],发现互动公平具有正向作用,而这是推动团队有效产出的重要前因;在团队层面,董方超等[28]证实领导员工互动公平对知识共享、团队绩效具有正向促进作用。可见,领导员工互动公平对团队创造力具有积极影响。据此,本研究提出以下假设:
H1:领导员工互动公平正向影响团队创造力。
1.2.2 团队内竞争的中介作用
据前文所述,团队内竞争包括发展性竞争和过度性竞争。其中,发展性竞争是指为整个团队发展所采取的竞争行为,主要关注团队成长、团队成员合作以及专业知识培养[8,29],能够为成员提供互相学习、自我完善和自我发现的机会;过度性竞争是指通过竞争方式获取个人利益及地位,很少关心操作手段和对他人的伤害。团队领导员工互动公平程度越高,团队成员自我认同感和对团队的认同感越强,就越有可能产生合作行为[4]。在此基础上,个体自我意识与群体融合的意愿越强烈,团队成员越容易形成以团队共同目标为首要任务的发展性竞争。此外,通过遵守高尚的道德精神,团队内发展性竞争可为团队成员提供一个有别于领导的知识和信息扩展源,提升团队共享信息的有效性,促进团队创新性观点的涌现,从而更有利于团队层面创造力提升。据此,本研究提出如下假设:
H2a:团队内发展性竞争在领导员工互动公平与团队创造力之间起正向中介作用。
群体卷入模型表明,领导员工互动公平程度越低,员工认为受到组织不公平对待程度越高,据此判断组织整体公平氛围越低,在这一氛围下组织成员越倾向于采用过度性竞争[9]。如前文所述,领导员工互动公平作为一种人际互动关系,能够反映领导与员工间的相处模式。当领导坦诚、真实地与员工互动时,员工感受到领导对自身的尊重和在意,会对团队产生归属感,且愿意与团队成员进行合作并共享知识,从而避免团队成员互相隐藏自己所拥有的信息和资源,鼓励成员间进行良好的互动,促进团队内信息有效整合,为更好地激发团队创新性观点输出打好基础。反之,当领导始终以上位者姿态与员工相处时,员工所拥有的人际关系质量将不能满足自身需求。此时,员工为避免自身资源的不必要浪费,将不会与团队成员进行有益合作,同时隐藏相关信息和知识[30],这不仅会催生团队过度性竞争,也不利于团队成员良性沟通,难以促进创造性想法的涌现。据此,本文提出如下假设:
H2b:团队内过度性竞争在领导员工互动公平与团队创造力之间起负向中介作用。
1.2.3 权力距离导向的调节作用
权力距离导向是指人们对团队或机构权力分配不平等的接受程度,反映团队成员价值观和心理特征差异。现有研究表明,权力距离导向会影响团队领导与下属关系,进而影响团队成员对团队领导反馈的重视程度。根据群体卷入模型,来自组织/团队的尊重会让员工认为自己在组织/团队中是有地位的,并自发做出有益于团队或组织的行为。因此,领导员工互动水平越高,领导对员工尊重、以礼相待的程度越高,越能提升成员对整个团队的认同感,在团队成员之间形成一种以团队利益为首要目标的发展性竞争氛围,并抑制不利的过度性竞争氛围[31-32]。
高权力距离导向员工倾向于表现出外部控制特点,其认识和决策更多受到外界的控制和影响,这类个体更容易接受领导的态度、价值观和决策,对领导表现出配合和服从行为[33],更倾向于遵循领导所鼓励的良性互动和行为准则[34]。因此,对于高权力距离导向员工而言,领导员工互动公平会显著促进团队成员之间的良性互动,鼓励成员以高尚的精神进行竞争,同时也会显著抑制团队成员之间的恶性互动,避免成员之间相互敌视、猜疑或者产生不道德行为,降低对团队产出的负面影响[35]。相反,低权力距离导向员工更关注自身所秉持的内在行为规范或行为准则[34],对领导指示和价值导向有选择地接受,此时领导不被视作组织/团队的代表,成员对团队整体认同感较弱,个体自我意识与团队融合意愿不强烈,团队成员间合作行为相应减少,进而对团队效能(创造力)产生不利影响。据此,本文提出以下假设:
H3a:权力距离导向对领导员工互动公平与团队内发展性竞争关系起正向调节作用。即权力距离导向越显著,领导员工互动公平对团队内发展性竞争的促进作用越大,反之则越小。
H3b:权力距离导向对领导员工互动公平与团队内过度性竞争关系起正向调节作用。即团队层面权力距离导向越显著,领导员工互动公平对团队内过度性竞争的抑制作用越大,反之则越小。
鉴于前文所述,领导员工互动公平通过团队内竞争影响团队创造力。进一步,本研究认为权力距离导向对团队内竞争的中介作用具有调节效应,即存在有调节的中介作用。具体而言,当权力距离导向较显著时,领导员工互动公平对团队成员整体认同感影响较大,员工能够接受领导对待不同下属所展现的不同信任程度[36]。此时,成员间更倾向于进行良性互动,避免相互敌视,关注团队内其他成员的学习经验并愿意进行信息/知识共享,从而提升团队整体创造力;而在低权力距离导向下,领导并不能完全代表整个团队,领导员工互动公平对团队成员认同感影响较小,团队内竞争氛围的形成受领导员工互动公平的影响较弱,领导员工互动公平对团队创造力的影响也就较少由团队内竞争传导。据此,本文提出如下假设:
H4a:权力距离导向正向调节团队内发展性竞争对领导员工互动公平与团队创造力关系的中介作用。即权力距离导向越显著,团队内发展性竞争对领导员工互动公平与团队创造力关系的中介作用越强,反之则越弱。
H4b:权力距离导向正向调节团队内过度性竞争对领导员工互动公平与团队创造力关系的中介作用。即权力距离导向越显著,团队内过度性竞争对领导员工互动公平与团队创造力关系的中介作用越强,反之则越弱。
本文以陕西、河南、江苏3个省份企业团队为研究对象,以纸质方式发放问卷。为确保问卷调研质量,问卷由调研人员在工作时间现场发放并组织相关人员填写。为消除共同方法偏差的影响,调研问卷分为问卷1和问卷2。问卷1由团队领导填写,包括领导性别和年龄等人口统计学信息、团队规模、成立时间、团队创造力等。问卷2由团队成员填写,除性别、年龄等人口统计学特征外,还包括领导员工互动公平、团队内竞争(团队内发展性竞争、团队内过度性竞争)、权力距离导向等题项。
本次调研共发放问卷602份,剔除空缺项太多、答案一致、规律性太强的无效问卷,共回收102个团队的508份有效问卷,问卷有效回收率为84.39%。其中,男性占比61.8%,本科学历及以上占比83.57%,能够较好地理解量表各题项并作出准确性判断;从被调研对象年龄看,35岁以下占比82.68%;在工作年限方面,工作3～10年较多,占比57.67%;在企业性质方面,工作单位为民营企业占比65.69%;团队平均成立时间为55.941个月;团队平均规模为14.471人。
通过查找相关文献,本文采用国外成熟量表,包括领导员工互动公平量表、团队内发展性竞争量表、团队内过度性竞争量表、权力距离导向量表及团队创造力量表。各变量测量均采用李克特7分量表,要求受访者根据真实情况填写,并选择相应符合程度,1表示“非常不同意”,7表示“非常同意”。
(1)领导员工互动公平量表。借鉴Colquitt[2]编制的量表,该量表包含人际公平和信息公平两个维度共9个题项。其中,人际公平子量表包含如“我的团队领导能够对成员以礼相待”等4个题项,该子量表的Cronbach′s α系数值为0.925;信息公平子量表包含如“我的团队领导会与成员就细节问题进行及时沟通”等5个题项,该子量表的Cronbach′s α系数值为0.925。此外,本研究测得领导员工互动公平整体量表的Cronbach′s α系数值为0.953,CR值为0.954,显著性P值为0.000(小于0.5)。因此,无论是子量表和整体量表内部一致性系数还是量表聚合指标均表明该量表具有较高的信效度,适用于进一步分析。
(2)团队内竞争量表。借鉴He等[11]开发的自评式量表,该量表包括团队内发展性竞争、团队内过度性竞争两个子量表,共包含11个题项。其中,团队内发展性竞争包含如“团队成员之间的竞争会对团队产生激励作用”等4个题项,该子量表的Cronbach′s α系数值为0.861,CR值为0.898,显著性P值为0.000(小于0.5);团队内过度性竞争包含如“团队成员之间有一种非赢即输的关系”等7个题项,该子量表的Cronbach′s α系数值为0.892,CR值为0.862,显著性P值为0.000(小于0.5)。上述两个子量表各项值表明该量表具有较高的信效度,适用于进一步分析。
(3)权力距离导向量表。参考Lee等[37]开发的量表并加以翻译,设计如“当主管做出的绩效考核与成员期望不符时,团队成员可与主管进行讨论”等3个题项,此量表题项均为反向计分,即得分越低代表团队成员越不能忽略层级关系。该量表的Cronbach′s α系数值为0.723,CR值为0.726,显著性P值为0.000(小于0.5)。由量表各项值可知,该量表具有较高的信效度,适用于进一步分析。
(4)团队创造力量表。借鉴Shin &Zhou[38]开发的量表,由团队领导进行自评,共包含如“您领导的团队能够提出新颖想法、提出的新想法很有用”等4个题项。该量表的Cronbach′s α系数值为0.863,显著性P值为0.000(小于0.5)。这表明,该量表具有较高的信效度,可用于进一步分析。
由于本文为团队层面研究,因此涉及的各层面变量(领导员工互动公平、权力距离导向、团队发展性竞争和团队过度性竞争)均需要首先聚合到团队层面,其次才能进行验证性分析。本研究采用Rwg、ICC(1)、ICC(2)3个指标对个体层面变量进行聚合效应检验,考察相关变量是否可以聚合到团队层面。3个指标检验标准分别为:Rwg的平均值/中位数要求大于0.7的标准;ICC(1)需要满足大于0.05的标准,ICC(2)需要满足大于0.5的标准。由表1结果可知,样本数据可以聚合至团队层面。
表1 聚合分析结果
Table 1 Results of aggregation analysis
变量Rwg均值ICC(1)ICC(2)领导员工互动公平0.9850.2130.574权力距离导向 0.8420.2330.602团队发展性竞争 0.9400.1940.546团队过度性竞争 0.9150.2830.663
验证性因子分析结果如表2所示,四因子模型拟合度(χ2/df=2.449,CFI=0.924,TLI=0.914,RMSEA=0.074)显著优于其它竞争模型,表明各量表具有较高的区分效度。
表2 验证性因子分析结果
Table 2 Results of confirmatory factor analysis
注:IJ=领导员工互动公平,TDC=团队内发展性竞争,THC=团队内过度性竞争,PDO=权力距离导向,下同
模型χ2/dfCFITLIIFIRMSEA四因子2.4490.9240.9140.9240.074三因子(TDC+THC)8.2440.8000.7780.8010.120三因子(IJ+PDO)7.2400.8710.8410.8690.153两因子(TDC+THC,IJ+PDO)9.7930.7560.7300.7560.132单因子(IJ+TDC+THC+PDO)16.9560.5550.5100.5560.177
由于本文量表多是由员工填写的同源问卷(除团队创造力之外,其由团队领导自行打分),故需要检验上述同源变量区分效度是否满足标准,以为后续分析提供保障。一般情况下,若该结构变量AVE的平方根大于其与其它变量间的相关系数,则认为该结构变量与其它变量之间存在较高的区分效度。由表3结果可知,本研究中3个核心同源变量AVE的平方根均大于其与其它变量的相关系数,说明4个同源变量具有较高的区分效度。
表3 变量区分效度分析结果
Table 3 Results of variable discriminative validity analysis
注:*表示P<0.05,**表示P<0.01,***表示P<0.001,下同;对角线加黑值为AVE平方根的值
变量IJTDCTHCPDOIJ0.836TDC0.545∗∗0.782THC-0.313∗∗-0.350∗∗∗0.751PDO0.1390.214∗∗-0.483∗∗∗0.685
由表4结果可知,领导员工互动公平与团队内发展性竞争(R=0.545,P<0.01)、团队内过度性竞争(R=-0.313,P<0.01)和团队创造力(R=0.409,P<0.01)均显著正相关;团队发展性竞争与团队创造力(R=0.453,P<0.01)显著正相关,权力距离导向也与团队创造力具有一定相关性。因此,基本验证了假设H1,为进一步检验提供了初步证据。
表4 各变量相关系数、均值及标准差
Table 4 Correlation coefficient, mean value and standard deviation of each variable
注:TC=团队创造力,TTE=团队成立时间,TSIZE=团队规模,AGE=年龄,EDU=教育水平
变量MeanSDIJPDOTHCTDCTC1TTETSIZEAGEEDUIJ5.7440.476PDO3.3360.7180.139THC2.6300.858-0.313∗∗-0.483∗∗TDC5.7460.5380.545∗∗0.214-0.350∗∗TC5.9160.5420.409∗∗0.158-0.229 0.453∗∗TTE55.94160.968-0.0640.1600.158-0.078-0.040TSIZE14.47115.969-0.1100.0620.218∗-0.122-0.123 0.471∗∗AGE30.7964.365-0.1610.1200.177-0.149-0.0750.0230.176EDU3.0350.498-0.1130.044-0.035-0.050-0.0280.1010.231∗0.352∗∗
本研究采用Harman单因素分析法和SPSS26.0统计软件对同源变量(领导员工互动公平、团队内发展性竞争、团队内过度性竞争和权力距离导向)进行探索性因子分析。由结果可知,未旋转因子特征值大于1的共包括6个因子,且6个因子汇总解释变异量为67%,其中一个因子解释变异量为19%,小于40%,未超过总变异量的一半,说明本研究不存在严重的共同方法偏差问题。
由表5、表6统计分析结果可知,领导员工互动公平对团队创造力具有显著促进作用(β=0.410,p <0.001),即领导员工互动公平程度越高,团队创造力越强,假设H1进一步得到验证。在控制团队内发展性竞争的基础上,检验领导员工互动公平对团队创造力的影响,结果显示领导员工互动公平与团队创造力不再显著相关(β=0.008,P>0.05)。这表明,团队内发展性竞争完全中介了领导员工互动公平对团队创造力的影响,假设H2a得到验证。另外,团队内过度性竞争对领导员工互动公平与团队创造力关系不存在显著中介效应,即假设H2b未得到验证。
表5 直接效应与中介效应检验结果
Table 5 Test results of direct effect and mediating effect
变量 TCM1M2M3M4M5M6M7TIE0.0060.0220.0850.0120.0850.0220.085TSIZE-0.144-0.104-0.131-0.123-0.131-0.102-0.135AGE-0.0530.0270.034-0.0280.0350.0290.030EDU0.0510.0790.0090.0470.0090.0790.010IJ0.410∗∗∗0.0080.5030.012TDC0.449∗∗∗0.442∗∗∗0.456∗∗∗THC-0.199-0.0230.052R20.0560.3920.3830.0850.3830.4060.385调整后R20.0470.3680.3570.0670.3520.3910.350ΔR20.0470.321∗∗∗0.310∗∗∗0.020.184∗∗∗0.0230.182∗∗∗F0.94310.783∗∗∗22.125∗∗∗1.46718.766∗∗∗9.06316.400∗∗∗
表6 权力距离导向调节作用检验结果
Table 6 Results of moderating effect of power distance orientation
变量发展性竞争M1M2过度性竞争M3M4M5M6团队成立时间-0.106-0.089-0.0910.0300.0470.061团队规模-0.0180.0560.0520.104-0.0200.010年龄-0.117-0.020-0.0180.1250.1360.121教育水平0.0560.0920.095-0.020-0.021-0.050互动公平0.699∗∗∗0.702∗∗∗-0.228∗∗-0.258∗∗权力距离导向0.0870.091-0.462∗∗∗-0.503∗∗互动公平×权力距离导向0.028∗∗∗-0.259∗∗R20.0610.5840.5850.0470.3120.373调整后R20.0440.5610.5580.0410.2610.319ΔR20.0440.517∗∗∗0.514∗∗∗0.0410.220∗∗∗0.278∗∗∗F0.89229.091∗∗∗25.270∗∗∗0.8156.099∗∗∗6.924∗∗∗
将领导员工互动公平和权力距离导向交互项加入回归方程,表6结果显示交互项对团队内发展性竞争的影响作用显著(β=0.028,P<0.001),表明权力距离导向有助于增强领导员工互动公平与团队内发展性竞争的正相关关系,假设H3a成立。同理,领导员工互动公平与权力距离导向的交互项对团队内过度性竞争具有显著负向影响(β=-0.259,P<0.01),表明权力距离导向强化了领导员工互动公平与团队内过度性竞争的负相关关系,假设H3b成立。采用Aiken等提出的检验方法,进一步检验权力距离导向的调节作用,斜率结果如图2、图3所示。从中可见,相较于低权力距离导向,高权力距离导向下领导员工互动公平与团队内竞争关系更强,进一步验证了假设H3a、H3b。
图2 权力距离导向对领导员工互动公平与发展性竞争关系的调节作用
图3 权力距离导向对领导员工互动公平与过度性竞争关系的调节作用
Fig.2 Moderating effect of power distance orientation in the relationship between interactional justice and development competition
Fig.3 Moderating effect of power distance orientation in the relationship between interactional justice and hyper-competition
采用Bootstrap方法检验权力距离导向有调节的中介效应,结果如表7所示。从中可见,权力距离导向对团队内发展性竞争中介作用的调节效应值为0.124 1,置信区间不包含0(LLCI=0.014 4,ULCI=0.275 5),说明权力距离导向对团队内发展性竞争的间接调节作用显著。另外,由表7结果可知,当团队层面处于高权力距离导向时,置信区间亦不包含0(LLCI=0.502 1,ULCI=1.076 3),且间接作用显著,故假设H4a得到验证。由主效应及中介效应检验结果可知,团队内过度性竞争对团队创造力无显著负向影响;进一步,权力距离导向对团队过度性竞争中介作用的调节效应值为-0.013 33,置信区间包含0(LLCI=-0.106 1,ULCI=0.019 6)。这表明,权力距离导向负向调节团队过度性竞争在领导员工互动公平与团队创造力关系的中介作用,因此假设H4b未得到验证。
表7 有调节的中介效应检验结果
Table 7 Results of moderated mediation
注:Model=7,Y=TC(团队创造力),X=IJ(领导员工互动公平);M1=TDC(团队内发展性竞争),M2=THC(团队内过度性竞争),W=PDO(权力距离导向);控制变量=TTE(团队成立时间),TSIZE(团队规模),AGE(年龄),EDU(教育水平)
变量Mediator:发展性竞争PDOEffectBoot SEBoot LLCIBoot ULCITDC2.617 90.593 90.120 70.380 40.853 6TDC3.335 60.683 00.126 50.447 80.940 2TDC4.053 30.772 10.147 30.502 11.076 3Mediator:过度性竞争PDOEffectBoot SEBoot LLCIBoot ULCITHC2.617 9-0.003 30.023 1-0.095 60.016 7THC3.335 6-0.012 90.028 6-0.077 00.029 6THC4.053 3-0.022 50.043 3-0.114 80.056 0被调节的中介效应值IndexSE(Boot)Boot LLCIBoot ULCITDC0.124 10.064 30.014 40.275 5THC-0.013 30.027 5-0.106 10.019 6
本研究基于群体卷入模型,利用102个知识型团队样本检验领导成员互动公平对团队创造力的直接影响以及团队内竞争、权力距离导向对领导员工互动公平与团队创造力关系的间接影响。研究发现:①领导员工互动公平与团队创造力正相关;②团队内发展性竞争在领导员工互动公平与团队创造力关系中发挥完全中介作用;③权力距离导向正向调节领导员工互动公平与团队发展性竞争的关系,负向调节领导员工互动公平与团队过度性竞争的关系;④权力距离导向进一步正向调节团队内发展性竞争在领导员工互动公平与团队创造力关系间的中介作用。
(1)构建并检验领导员工互动公平、团队内竞争和权力距离导向对团队创造力作用的理论模型,拓展了组织公平理论研究。本研究首次从团队内竞争和权力距离导向相结合视角出发探究“领导员工互动公平如何影响团队创造力”这一重要问题,有效弥补了当前组织公平框架下互动公平与团队创造力关系研究的不足,对领导员工互动公平结果以及团队创造力前摄因素研究作出有益补充,有效拓展了团队效能领域研究,对深化领导员工互动公平和创造力领域发展及多元化团队创新管理具有重要指导意义。
(2)揭示团队内发展性竞争对“领导员工互动公平与团队创造力”关系的传导作用。当前,关于领导员工互动公平中介机制的研究较少,忽视了从成员间互动质量—团队内竞争这一中介视角对团队创造力影响的探讨。本文基于群体卷入模型,不仅探究领导员工互动公平与团队内竞争、团队内竞争与团队创造力的关系,还突出团队内发展性竞争中介作用,为团队内竞争研究作出了一定贡献。同时,研究结论不仅深化了领导员工互动公平与团队创造力影响机制研究,还拓展了领导员工互动公平相关中介机制研究。
(3)基于群体卷入模型对权力距离导向的调节作用进行检验,不仅为权力距离导向这一情景因素变量“添砖加瓦”,也揭开了理解领导员工互动公平与团队创造力关系的“暗箱”。此外,既有研究对领导员工互动公平调节机制的分析稍显滞后,仅有部分文献探究领导员工互动公平对员工产出的调节机制,且多数从公平/激励视角进行分析,权力距离导向作为影响成员卷入团队的重要边界因素,未引起学术界足够重视。因此,权力距离导向显著调节领导员工互动公平与团队内竞争关系这一结论有助于丰富领导员工互动公平机制研究,深化对团队层面权力距离导向作用机理的认识,为阐明领导员工互动公平、团队内竞争与团队创造力间的关系奠定了基础。
(1)有助于团队更好地了解领导员工互动公平对提升团队创造力的重要性,为领导行为决策和实践活动提供依据。首先,团队应增强领导者与员工良性互动意识,积极创建有利于领导员工互动公平的良好环境。例如,通过开展一系列培训或学习教育活动,提升领导员工互动公平技巧和方法。同时,在日常招聘、内部绩效考核和晋升过程中将领导员工互动公平作为一项衡量标准,鼓励团队领导与员工积极互动,促进高水平领导员工互动公平的产生;其次,作为团队关键角色,团队领导态度、行为及价值观能够有效引导团队成员间互动。领导应秉持尊重、行为得体、辩护和坦诚的价值理念,与员工进行良性互动,以语言、激励、行为和反馈等方式向成员传递完成团队共同目标所需的行为规范,提高团队内部信息交流的有效性,促使团队成员更好地完成团队共同目标,提高团队整体产出。
(2)采取有效措施在团队内形成发展性竞争。研究发现,团队成员以高尚的精神进行竞争且以团队目标为首要任务能够有效提升团队创造力。因此,团队领导需要随时监督团队成员间竞争行为,一旦发现团队内形成过度性竞争(潜在对其他成员持敌视态度或有不道德行为),则需要采取一定措施进行干预,如可与存在过度性竞争行为的员工进行沟通、或给予员工惩戒以此减少此类行为的发生。同时,团队领导应积极创造条件鼓励团队内部信息共享。例如,鼓励成员经常召开研讨会,促进成员间密切沟通以获取个人工作成果,吸收、整合其他成员建议以更好地完成工作任务。同时,团队领导还需要在团队内部培育踊跃交流的发展性竞争氛围,提倡成员间取长补短,为实现团队共同任务而努力。
(3)培养团队成员高权力距离导向。通过明晰领导与成员之间的界限,定期开展工作汇报,由领导向下属传递工作目标,指导和约束员工行为。同时,就低权力距离导向团队而言,企业可通过薪酬激励、绩效考核评比等方式促进团队成员合作,在团队内部形成发展性竞争,激发高效率信息整合,提高团队整体业绩。此外,团队领导在工作过程中应以身作则,关心下属或在工作过程中为下属谋取利益,形成一种“领导重视并鼓励通过努力使他人受益”的文化氛围,将团队利益置于首要任务,提高团队整体产出。
本文存在如下不足:首先,仅采用横截面数据检验理论模型,未准确考量各变量之间的因果关系,未来将采取纵向追踪数据分时段进行测量,对各变量间因果关系进行探讨,以使研究结果更加稳健;其次,采用团队领导主观自评方式对团队创造力进行测量可能无法准确判断团队整体创造力,创造力还受到社会偏好误差的影响,因此未来可将专利数量(客观标准)纳入团队创造力评价体系,或者通过深度访谈法对团队创造力进行测量,以改善领导对于这类问题的敏感性;再次,基于群体卷入模型探析权力距离导向这一边界条件,诸如领导层面责任性领导和伦理型领导、个体层面调节焦点以及组织层面伦理氛围等均是影响领导员工互动公平的边界条件,未来应跨层次探讨领导互动公平对个体创造力的影响,以更加全面地揭示领导互动公平对团队创造力的作用效果。
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