开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
Leaders play a crucial role in shaping subordinates' work attitudes,motivation and performance,and the impact of leadership styles on employee knowledge hiding has been extensively explored in previous literature. As the organizational environment becomes more dynamic and knowledge-based employees become more autonomous,empowered leadership that focuses on sharing power and encouraging employees to self-manage is increasingly favored by managers. Some scholars have incorporated it into the research framework of knowledge hiding and found that leadership empowerment behaviors increase subordinates' satisfaction and stimulate their intrinsic motivation,which in turn increases their willingness to help other members. However,leadership empowerment is not homogeneous; in the context of Chinese society which is deeply rooted in human relationships,leaders often develop differentiated empowerment based on their different relationships with members. Differentiated empowering leadership has been found to produce significant effects on team innovation performance,equity climate,and employee creativity and performance,but little research attention has been paid to the effects on employee knowledge hiding behavior.
This paper examines the relationship between differentiated empowering leadership and knowledge hiding among knowledgeable employees. It explores the paths of action between the two at the team and individual levels respectively from a cross-level analytical perspective. First,at the team level,since employees tend to judge their own strengths and weaknesses and organizational fairness by comparing themselves with their peers,differential empowerment leadership will cause jealousy and conflicts among employees,thus weakening team trust and undermining the foundation for members' willingness to help each other. Therefore,following the social comparison theory,the paper argues that team trust plays a mediating role between differentially empowered leaders and knowledge hiding of knowledge-based employees. Second,at the individual level,employees face distinct challenges when encountering leaders with empowerment preferences. On one hand,employees who are more empowered must tackle numerous and complex work tasks,leading to an increased sense of role stress. On the other hand,employees who are less empowered are more likely to be overlooked by their leaders,resulting in a corresponding decline in work resources,a rise in job uncertainty,and consequently,an increased role load. In these situations,employees tend to overexert their emotional resources to cope with the role load,which would weaken their willingness to help others. Thus,at the individual level,the paper examines the serial mediating role of role load and emotional exhaustion in this relationship based on the role theory.
The questionnaires are distributed to 15 knowledge-intensive companies in Jiangsu,Zhejiang and Shanghai,involving various industries such as technology,medicine and finance. A total of 358 valid questionnaires are collected from 67 teams of employees after a two-stage survey. A multilevel regression model is constructed to test the results,and the findings are in line with the ideas above. The study reveals that leaders should thoroughly consider the issue of empowerment differences among employees when delegating authority to subordinates and avoid granting excessive authority to individual employees so as to reduce jealousy and suspicion among other team members. Simultaneously,leaders should communicate with employees in a timely manner before delegating authority to alleviate psychological pressure,enabling them to have greater confidence in accepting more challenging tasks. Additionally,for employees who are given less authority,leaders should provide necessary care and assistance to reduce the constraints imposed by their limited workplace resources.
In conclusion,this paper contributes to a more comprehensive understanding of how differentiated empowering leadership affects knowledge hiding behavior among knowledgeable employees. By identifying the mediating roles of team trust,role load and emotional exhaustion,it offers valuable insights into how leaders can mitigate the negative effects of differential empowerment on employee knowledge hiding.The findings provide implications for organizations to foster a culture of knowledge sharing and collaboration,and for leaders seeking to effectively balance the distribution of authority among subordinates to maximize team performance.
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《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确指出,要建立产学研用深度融合的技术创新体系,这对知识整合和利用提出了更高要求,跨组织及组织内创新合作成为影响创新、体现整体绩效的焦点因素。由于知识价值的高密度性,尽管管理者不惜投入大量时间和精力来促进知识型员工的知识分享与流动,但是多数情况下面对知识求助者,员工仍然展现出知识隐藏行为。这种消极行为不仅对人际关系造成明显的破坏,同时也会大大降低员工创造力和组织绩效[1-2]。因此,明晰知识型员工知识隐藏诱因并实施有效的知识管理不仅是企业获取优势的关键步骤,也是建立新型技术创新体系的核心抓手。
领导作为探究知识隐藏前因的一个重要视角而备受学术界关注,学者们聚焦于研究道德型、权威型和变革型等领导风格对知识隐藏的作用机制并形成相对系统的研究成果[3]。特别是近年来,以分享权力、鼓励员工自我管理为核心的授权型领导在当前组织环境动态化和知识型员工高度自主化的背景下越来越受到管理层青睐[4]。有学者将其纳入知识隐藏的研究框架并发现,领导授权行为会激发下属满意度和内在动机,进而提高其帮助其他成员的意愿[5]。然而领导授权并非均匀且同质的,在以人情关系为纽带的中国社会,领导往往根据其与成员的交换关系而形成差异化授权[6]。已有研究发现,差异化授权型领导对团队创新绩效、公平氛围、员工创造力、工作绩效等产生重要作用[7-8],但是对员工知识隐藏行为的影响却鲜有关注。这一遗漏导致上述主题研究聚焦于探讨领导授权行为本身对员工知识隐藏的影响,却忽视了对不同员工授权差异化所引发的后果。
跨层研究视角为本文解决上述问题提供了启发。首先,从团队视角来看,由于员工习惯于通过将自己与周围成员比较来判断自身优劣状况和组织公平性,因此领导差异化授权将造成员工之间的嫉妒与冲突,从而削弱团队信任,对成员相互帮助意愿的形成基础构成破坏[6]。基于此,有必要从团队层面,结合社会比较理论,探讨团队信任在差异化授权型领导与知识型员工知识隐藏之间的中介作用。其次,从员工视角来看,面对具有授权偏好的领导,获得较多授权的员工需要承担繁多且复杂的工作任务(王红丽等,2016),从而导致其角色压力感强烈,而获得较少授权的员工易被领导忽视,导致工作资源减少,工作不确定性增加,角色负荷也相应提高(李燕萍等,2012)。这时,员工为了应对角色负荷会过度消耗情绪资源,从而削弱帮助他人的意愿[2]。鉴于此,有必要在个体层面从角色理论出发,探讨角色负荷和情绪耗竭在上述关系中发挥的链式中介作用。
综上所述,本文基于团队和个体层面构建两个中介模型,重点探讨领导差异化授权对知识型员工知识隐藏行为的内在作用机制。研究成果将丰富差异化授权型领导的影响分析,为促进团队内成员知识分享与流动提供重要的实践启示。
知识隐藏是指员工面对同事的知识求助时,出于某种原因选择隐瞒或保留知识的行为[1]。Connelly等[1]将这种行为细分为推脱隐藏、装傻隐藏和合理隐藏三类。尽管知识隐藏方式有所差异,但都是为确保个人竞争优势、达到自身利益最大化的目标导向行为,最终将会抑制组织、个体创造力的绩效表现[9]。
差异化授权是领导根据团队成员有针对性地赋予权力,其针对性越强,表明成员之间被赋予决策权、自主权以及相关资源的差异越大[7]。这种不均衡现象将会导致员工之间工作场所利益(例如升职、加薪等)的割裂程度更加显著[6]。由于团队成员会有意识地将自己与周围成员比较,以此判断自我优劣状况和组织公平性[10],尤其是知识型员工具有更高的自主性和成就欲望,因此资源分配不均衡会进一步加剧那些处于权力分配边缘员工的不满,从而引发失落、嫉妒以及愤怒(感知到不公平)等负面反应[11]。随着负面情绪的积累,成员之间更容易出现情绪对抗,使团队分化成各种小团体,加深内部隔阂。这不仅会削弱员工对其他成员的正面预期,而且会降低其依靠成员的意愿,从而对团队信任造成严重的破坏[12]。此外,对于获得较少授权的员工而言,身份和地位劣势将会导致他们难以在团队中产生自豪感与获得尊敬感,对团队的认同感也会随之降低。反之,获得较多授权的员工往往在团队中享有较高地位,这种自豪感和优越感会促使其在沟通过程中轻视获得较少授权的员工(李绍龙等,2017),从而加剧成员之间的隔阂与冲突,不利于培养团队信任。如有研究基于9家企业92个样本团队的问卷调查,发现领导差异化授权行为使较少授权的员工易受到鄙夷,进而破坏团队互动氛围和关系质量(李绍龙等,2017);Sun等[13]发现,领导差异化授权是成员产生嫉妒和蔑视情绪的重要诱因。
既有研究表明,当团队信任水平较低时,由于成员信任的降低会削弱员工心理安全感,导致其对他人意图和行为的解读更加负面,为避免自身利益受损,员工会提高防御动机[12]。特别是对于知识型员工而言,知识是他们个体能力与优势的体现,对其具有较强的保护欲。因此,当员工缺乏信赖感、心理安全感且难以判断分享知识是否会损害自身利益时,会更倾向于拒绝知识求助者。而且,当团队信任水平较低时,较差的成员关系质量会削弱成员交换关系。在这种情况下,团队内难以形成良好的行为规范和积极的互惠意愿,导致成员表现出更消极的行为态度,由此知识隐藏动机也会更强烈[14]。反之,当团队具有较高信任水平时,成员个体往往对其他成员充满正面预期并表现出强烈的互惠关怀倾向。此时,员工帮助他人解决问题的意愿更强烈,进而引导整个团队往互惠方向发展(沈伊默等,2019),有助于减少团队内的知识隐藏行为。综上所述,领导差异化授权程度越高,越易引发获得较少授权的员工产生嫉妒、不满的心理,造成成员间情绪对抗和冲突,从而破坏团队信任。此时,员工出于心理安全感和信赖感不足,会有意识地拒绝知识求助者。因此,本文提出如下研究假设:
H1:团队信任在差异化授权型领导与知识隐藏之间存在中介作用,即领导差异化授权会降低团队信任,进而增加知识型员工知识隐藏行为。
角色负荷作为一种角色压力,体现为员工难以完成角色任务或者达到角色期望的状态。根据角色理论,个体通常会遵循自己被定义的角色并通过一定方式承担自己的角色任务。然而在有限的条件内(时间、精力等),如果员工面临的角色与任务超过一定限度将会使其在多种角色之间失衡[15],从而造成角色负荷。
领导差异化授权程度越高,越会偏向于让获得较多授权的员工参与团队管理和决策,并在工作上为他们提供更多支持。基于这种授权偏好,领导会期望获得较多授权的员工能够在工作中自主作出决策安排、资源调度等,从而完成团队内更为复杂的任务[16]。因此,这会导致获得较多授权的员工在团队内承担更多角色任务与压力,加剧角色负荷。如Choeng等[17]发现,因领导授权过多导致的多任务会增强下属工作紧张感;陈晨等[16]也注意到,下属在获得过多授权时无法充分理解领导对自己的期望和目标,是造成角色冲突的关键原因。此外,受权力距离导向文化的影响,一方面,员工获得更多授权会认为自己受到领导信任和器重,成为团队内少数接近权力中心的人(沈伊默等,2019)。在这种情况下,员工会更加重视领导期望和交代的任务,甚至将任务完成度视为获得晋升和奖励的考验,从而导致心理压力倍增。另一方面,领导差异化授权表明其将那些获得更多权力的员工视为值得信赖的自己人,因而会向他们分享更多敏感信息。这不仅透露出领导对这部分员工的期望,同时也要求他们做一个合格的保密者,从而进一步增大员工角色压力和角色范围(王红丽等,2016)。因此,领导授权差异性会加剧获得较多授权员工的角色负荷。
对于获得较少授权的成员而言,其面临额外期望和任务的机会较少,所获资源也有限,在一定程度上会增大其工作难度与负担。并且,知识型员工的日常工作通常复杂多变,在资源和信息相对缺乏的情境下工作不确定性会显著增加,使得角色压力与负荷进一步提高[18]。此外,在低质量的领导-成员交换关系下,员工压力与负面情绪易被领导忽视,如果无法及时得到排解,压力负荷的积蓄将会导致其角色负荷迅速上升[19]。尤其是在以关系为主导的人情社会中,领导与下属的密切程度往往被视为授予员工权力的重要考量因素[20]。因此,授权少意味着这些员工没有得到领导赏识与重视,甚至遭到冷落。在这种情况下,员工工作环境不仅无法得到改善,而且在工作中面临困难时也难以及时得到领导帮助,使得工作负担迅速上升,进一步加剧角色负荷[19]。综上所述,当领导差异化授权程度较高时,无论是获得较多授权还是获得较少授权的员工,其角色负荷都会显著增加。因此,本文提出如下研究假设:
H2:差异化授权型领导与知识型员工角色负荷正相关,即领导差异化授权程度越高,员工角色负荷越重。
情绪耗竭是指个体过度使用心理和情绪资源后产生的疲劳状态,实质是员工承担超负荷压力后引发情绪过度扩张、耗竭等的反应结果[18]。有研究指出,工作压力、劳累或者抑郁等工作压力源均是情绪耗竭的关键诱因[21]。员工角色负荷越严重,越需要消耗认知、精力资源来应对压力负担,而这些资源的过度使用会耗尽其情感资源,产生情绪耗竭[22]。从短期来看,角色负荷表明员工在有限的精力和资源内难以完成工作预期目标。由于工作任务完成度通常与员工绩效息息相关,因此这会加剧员工对未来收益的担忧,包括晋升机会、工作奖励等,从而导致沮丧情绪蔓延,内心挫折感更为强烈[23],由此陷入情绪耗竭。从长期来看,面对日常工作中难以协调的工作角色平衡需求,员工必然会产生较大心理压力[24],如果长期无法得到释放,员工工作满意度会大大降低。并且,伴随心理压力的持续作用,员工容易出现失眠、易怒和暴躁等生理反应[25]。在这种长期的恶性循环中,不断累积的心理疲劳和情绪扩张会进一步加剧员工情绪耗竭(于坤等,2021)。因此,本文提出如下研究假设:
H3:角色负荷与情绪耗竭正相关,即知识型员工角色负荷会促进情绪耗竭。
由于个体认知和精力有限(时间、情绪和精神等),为防止自身优势资源损耗过快,个体会尽可能维护其认为有价值的资源[22]。特别是在因情绪耗竭导致心理资源过度消耗的情形下,员工为保障必要的工作状态,会倾向于采取防御措施以保护剩余资源[26]。一方面,知识是知识型员工在团队内谋求晋升发展不可替代的核心资源,员工对知识的独有性更敏感并且知识保护欲更强。因此,当处于情绪耗竭时的员工面临团队内的知识请求时,为防止知识资源进一步流失,其进行知识隐藏的动机会更强烈[27-28]。另一方面,情绪耗竭通常伴随焦虑、暴躁甚至抑郁等负面心理状态,从而导致员工行为较反常,甚至出现反生产行为,因而可能会无故拒绝知识求助者[29]。此外,情绪耗竭还对个体身体造成极大负担,如精神不振、身体疲劳等[30]。为他人解惑不仅会延缓员工身体和精力恢复,还会进一步消耗其剩余时间和精力,最终陷入恶性循环[31]。因此,为了尽快调整身心状态、恢复至健康水平,处于情绪耗竭状态的员工拒绝知识求助者的倾向会更加强烈。基于此,本文提出如下研究假设:
H4:情绪耗竭与知识隐藏正相关,即情绪耗竭时会增加知识型员工的知识隐藏行为。
综合上述假设H2提出的差异化授权型领导会导致员工产生角色负荷、假设H3提出的角色负荷会引起员工情绪耗竭,以及假设H4提出的情绪耗竭会增强员工知识隐藏倾向,本文认为,角色负荷和情绪耗竭在差异化授权型领导与知识隐藏之间起链式中介作用。相关研究表明,个体经历的工作事件会导致其产生相应的情绪反应,进而影响随后的行为态度[32]。根据这一逻辑,当外部出现负面诱因时会加剧员工负荷感,进而由工作倦怠引发一系列负面行为[16]。因此,从本文的研究事件来看,领导差异化授权行为会增大下属工作压力(角色负荷),进而造成心理资源耗竭(情绪耗竭),最终促使员工有意识地选择知识隐藏以防止自身资源进一步消耗。基于此,本文提出如下研究假设:
H5:角色负荷和情绪耗竭在差异化授权型领导与知识隐藏之间存在链式中介作用,即领导差异化授权行为会增加知识型员工角色负荷,进而引起情绪耗竭,最终诱发知识隐藏行为。
基于上述研究,本文构建理论模型如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
本研究选择江浙沪地区的15家知识密集型企业发放问卷,包括科技、医药和金融等多个行业,并且遵循谢雅萍等[33]的建议,通过以下方式筛选知识型员工:①学历方面,选取具有大专及以上学历的员工;②部门方面,选择以研发、营销等为主的业务部门。调查前先与各企业人力资源部门经理进行沟通,说明研究目的、调查对象和内容。经过部门领导同意后,随机抽取部门一部分员工作答。调查方式是每个部门发放一套问卷,填写对象包括部门直属领导和员工。为了排除团队多领导因素的干扰,发放对象为仅有一个直属领导的部门,所有问卷均采取保密形式。为避免同源方法偏差,问卷分为两阶段发放,中间间隔两个月,第一阶段测量领导、企业员工的人口统计学变量和领导差异化授权,共发放102套问卷,回收82套。第二阶段继续邀请这82个团队作答团队信任、角色负荷、情绪耗竭和知识隐藏等题项,此次回收74套问卷,剔除团队填写者少于4人以及信息缺失的无效问卷,最后得到67套问卷,共358份数据。
表1为研究样本描述性统计结果。在性别方面,男女差异较小,其中,男性占58.7%;在年龄方面,主要集中在30～39岁,占比为58.4%,年龄达40岁及以上的占比为30.7%;在教育程度方面,以本科学历为主,占比为67.0%,大专和硕士及以上学历者占比较接近,分别为15.6%、17.4%;在任职年限方面,1～3年占比为39.4%,3～6年占比为25.4%,7～9年占比为14.8%,10年及以上占比为20.4%;在领导特征方面,以男性居多,占比为74.6%;年龄主要集中在30～49岁,其中,30～39岁占比为44.8%,40岁及以上占比为55.2%;学历程度以本科为主,占比为46.3%,硕士及以上占比为38.3%;任职年限均超过3年,其中,4～6年占比为35.8%,7～9年占比为37.3%,10年及以上占比为26.9%。
表1 描述性统计结果
Table 1 Descriptive statistics
注:n员工=358,n领导=67
变量员工层面数量占比(%)领导层面数量占比(%)性别男21058.75074.6女14841.31725.4年龄20^29岁3910.9//30^39岁20958.43044.840^49岁10629.62435.850岁及以上41.11319.4教育程度高中及以下//23.0大专5615.6811.9本科24067.03146.3硕士及以上6217.42638.3任职年限1^3年14139.4//4^6年9125.42435.87^9年5314.82537.310年及以上7320.41826.9
(1)自变量:差异化授权型领导。Li等[7]采用领导授权行为变异系数作为领导差异化程度衡量指标,即领导授权行为的标准差/平均值。基于此,参考Ahearne等[34]开发的领导授权量表,包括“我们团队领导与我共同制定很多决策”“我的领导允许我使用自己的方式来完成工作”“我的领导允许我快速作出重要决策以满足需求方”等12项题项量表,然后计算其变异系数值,得到领导授权行为的差异化程度。该量表内部一致性系数为0.95。此外,检验差异化授权型领导聚合的可行性,结果显示,领导授权行为的ICC(1)= 0.26、ICC(2)= 0.65、Rwg(j)= 0.96,符合ICC(1)>0.05、ICC(2)>0.5以及Rwg(j)>0.7的要求,因而该变量可以聚合至团队层面。
(2)因变量:知识型员工的知识隐藏。参考Connelly等[1]开发的12个题项量表。例如,当同事咨询我某些知识时,我会选择“我可能会装作不知道他在说什么”、“我可能会答应帮助他,但并不是真的打算这么做”和“我可能会告诉他我不会回答他的问题”等。量表的内部一致性系数为0.95。
(3)中介变量。①团队信任,参考Jarvenpa等 [35]开发的包括“总的来说,团队内的成员是值得信赖的”、“我通常会考虑团队内其他成员的感受”和“团队内成员都很友好”等5条目量表,内部一致性系数为0.80;②聚合检验结果显示 ,ICC(1)= 0.22、ICC(2)=0.61以及Rwg(j)= 0.91,符合基本聚合要求,角色负荷,参考Schaubroeck等[36]、Beeh等[37]开发的量表,包括“工作中需要我做的事情太多了”“领导期待我完成的事太多了”“我的工作对于我一个人来说太多了”等3个题项量表,量表的内部一致性系数为0.82;③情绪耗竭,参考Maslach 等[38]设计的4条目量表,包括“下班的时候我感觉筋疲力尽”“我感觉日常工作对我压力很大”“日常工作让我感觉快要崩溃了”等,该量表的内部一致性系数为0.88。
(4)控制变量。借鉴以往研究,本文将员工性别、年龄、任职年限以及教育程度作为个体层面的控制变量,而在团队层面将领导性别、年龄、任职年限、教育程度以及团队规模纳为控制变量。其中,年龄分为4类:20～29岁、30～39岁、40～49、50岁及以上;任职年限分为4类:1～3年、4～6年、7～9年、10年及以上;教育程度分为4类:高中及以下、专科、本科、硕士及以上。
由于问卷采用自我评价形式,可能导致5个构念存在共同方法偏差。本研究采用Harman单因子检验法,运用SPSS将所有因子进行未旋转探索性因子分析。结果显示,第一个主成分的方差解释为28.49%,低于50%,总方差解释为64.70%,因而不存在严重的共同方法偏差问题。
本文使用Mplus7.4进行验证性因子和跨层回归分析,描述性统计及相关性分析由SPSS26.0完成。尽管差异化授权型领导和团队信任为团队层面变量,但均由团队成员评价构成。因此,本文将领导授权行为、团队信任、角色负荷、情绪耗竭以及知识隐藏进行验证性因子分析。其中,领导授权行为分为4个维度(提高工作意义、增加决策参与、领导对成员取得高绩效的信心和提高工作自主权)进行打包,知识隐藏分为3个维度(推脱隐瞒、合理隐瞒和装傻隐瞒)进行打包。如表2所示,结果显示,5因子模型的拟合效果明显优于其它模型(χ2=306.63、df=125、χ2/df=2.45、TLI=0.95、CFI=0.96、RMSEA=0.06、SRMR=0.03),并且达到各指标基本要求,表明各变量区分度较好,属于5个不同构念。
表2 区分效度检验结果
Table 2 Discriminant validity test results
注:L代表领导授权行为;T代表团队信任;K代表知识隐藏;E代表情绪耗竭;O代表角色负荷
模型χ2dfχ2/dfTLICFIRMSEASRMR五因子模型(L、T、K、E、O)306.631252.450.950.960.060.03四因子模型(L、T、K、E+O)707.261295.480.850.870.110.11四因子模型(L、K 、O、T+E)1 004.981297.790.770.800.140.12四因子模型(O、T、E、L+K)1 750.7312913.570.570.630.190.15三因子模型(L、T、K+E+O)1 251.641329.480.710.750.160.13二因子模型(L、T+K+E+O)2 695.7113420.120.400.420.230.20
如表3所示,在员工层面,角色负荷与情绪耗竭显著正相关(r=0.27,p<0.01);在领导层面,差异化授权型领导与团队信任显著负相关(r=-0.28,p<0.01),由此初步验证本文部分假设。
表3 变量均值、标准差及相关系数
Table 3 Variable means,standard deviations and correlation coefficients
注:*代表p<0.1、**代表p<0.05、***代表p<0.01;括号内数值表示内部一致性系数
变量MeanSD1234567员工层面(N=358)1员工性别0.590.49-2 员工年龄2.200.62-0.17***-3 员工任职年限2.161.16-0.16***0.50***-4 员工教育程度3.020.58-0.01-0.10**-0.08-5 角色负荷2.860.750.25***-0.02-0.54***-0.02(0.82)6 情绪耗竭2.640.860.050.20***0.31***-0.15***0.27***(0.88)7 知识隐藏3.420.820.32***0.48***0.21***0.34**0.28**0.07(0.95)团队层面(N=67)1 领导性别0.740.44-2领导年龄2.750.77-0.01-3 领导任职年限2.640.86-0.13*-0.26**-4 领导教育程度3.210.82-0.14**0.12*-0.16** -5 团队规模6.831.77-0.080.35**0.01-0.11*-6差异化授权型领导0.170.040.090.02-0.11*0.030.12*(0.95)7 团队信任5.020.56-0.12**0.05-0.17*-0.15**0.22**-0.28***(0.80)
由于研究涉及团队和个体两个层面变量,需要先检验跨层分析的可行性。因此,以角色负荷、情绪耗竭和知识隐藏为因变量,分别作空模型(null model)检验。结果显示,各变量的ICC(1)值分别为0.71、0.69和0.21,符合跨层分析的基本条件。基于此,利用Mplus推荐的跨层回归模型(MSEM)检验团队信任的跨层中介作用,具体步骤为:首先,检验差异化授权型领导—团队信任、团队信任—知识隐藏两阶段系数的显著性;然后,检验两阶段乘积系数,如果显著,表示中介效应成立。如表4所示,差异化授权型领导与团队信任显著负相关(β=-0.23,p<0.01),而团队信任对知识隐藏的负向影响显著(β=-0.60,p<0.01)。最后,两阶段系数的乘积(间接效应)依然显著(β=0.14,p<0.05),表明团队信任在差异化授权型领导与知识隐藏间的中介作用存在,由此假设H1成立。控制中介变量团队信任后,差异化授权型领导—知识隐藏之间的直接效应并不显著,说明两者关系被团队信任完全中介。
表4 团队信任的中介效应检验结果
Table 4 Test results of mediating effects of team trust
注:n第一层=358、n第二层=67;*代表p<0.1、**代表p<0.05、***代表p<0.01
路径估计值标准误95%的置信区间差异化授权型领导→团队信任-0.23***0.07[-0.34,-0.12]团队信任→员工知识隐藏-0.60***0.13[-0.81,-0.39]差异化授权型领导→团队信任→员工知识隐藏 间接效应0.14**0.06[0.05,0.23] 直接效应(控制中介后)0.060.05[-0.01,0.14]
为检验角色负荷、情绪耗竭在差异化授权型领导与知识隐藏间的链式中介作用,本文采用跨层中介模型(MSEM)中的三段系数乘积法,借此检验三段路径假设(差异化授权型领导—角色负荷、角色负荷—情绪耗竭、情绪耗竭—知识隐藏)是否成立。如表5所示,差异化授权型领导对角色负荷具有正向预测作用(β=0.34,p<0.01),表明领导差异化授权会增加知识型员工角色负荷,故假设H2成立。在个体层面的检验,为了防止组间和组内关系混淆,将低层次变量的变异分解为组内变异和组间变异,分别进行检验[39]。结果显示,角色负荷对情绪耗竭的影响在组内层面不显著 (β组内 = 0.10,p>0.1),但在组间层面具有显著的正向促进作用(β组间 = 0.74,p<0.01),由此假设H3得到验证。而情绪耗竭对员工知识隐藏行为的正向影响在组内和组间层面均显著存在(β组内 = 0.33,p<0.05;β组间 = 0.37,p<0.01),由此假设H4得到支持。最后,为了检验链式中介效应,根据Zhang等[40]的观点,在组间层面检验高层次—低层次的中介关系,以防止因组内组间混淆而得出错误的估计结果。因此,本文通过检验高层次(各变量组均值)的三段系数乘积系数(间接效应)检验链式中介效应。结果显示,乘积系数显著为正(β=0.09,p<0.05),表明角色负荷、情绪耗竭的链式中介作用成立,故假设H5得到验证。并且,在控制中介变量角色负荷和情绪耗竭后,差异化授权型领导对知识隐藏的影响不再显著,表明角色负荷和情绪耗竭完全中介差异化授权型领导与知识隐藏的关系。
表5 角色负荷、情绪耗竭的链式中介效应检验结果
Table 5 Serial mediated effect test for role load and emotional exhaustion
注:n第一层=358、n第二层=67;*代表p<0.1、**代表p<0.05、***代表p<0.01
路径估计值标准误95%置信区间差异化授权型领导→角色负荷0.34***0.06[0.23,0.44]角色负荷→情绪耗竭 组内层面(Within-level)0.100.08[-0.04,0.23] 组间层面(Between-level)0.74***0.11[0.56,0.93]情绪耗竭→员工知识隐藏 组内层面(Within-level)0.33**0.17[0.05,0.63] 组间层面(Between-level)0.37***0.18[0.08,0.65]差异化授权型领导→角色负荷→情绪耗竭 →员工知识隐藏 间接效应0.09**0.04[0.03,0.15] 直接效应(控制中介后)0.010.06[-0.09,0.11]
本文基于社会比较理论、角色理论等,分别从团队和员工层面剖析差异化授权型领导对知识型员工知识隐藏的作用机制。通过对67个团队358名员工的调查,得出以下主要结论:
(1)团队信任在差异化授权型领导与知识型员工知识隐藏间存在中介作用。这是因为,领导的差异化授权会引发获得较少授权的员工产生嫉妒与不公平心理,并可能与获得较多授权的员工产生关系摩擦、冲突,从而破坏团队信任。知识作为知识型员工自身能力与优势的体现,通常对其具有较强保护欲。因此,当因团队信任水平不足导致员工心理安全感和成员依赖感较低时,其知识隐藏行为动机会更强烈。该结论支持了Lin等[12]提出的领导差异化授权会通过破坏组织公平而引发员工消极行为的观点。
(2)差异化授权型领导对知识型员工角色负荷存在正向影响。一方面,获得较多授权员工会获得领导的更多信任和任务期望,不仅导致其心理上产生更大压力,而且在工作上需要承担更多的角色任务,从而加剧角色负荷。该结论验证了王红丽等(2016)提出的下属工作压力与负荷感增加是领导信任代价的观点。另一方面,相比于获得较多授权的员工,获得较少授权的员工不仅缺乏领导重视,而且获取的资源有限,使其在工作中面临问题时缺少领导支持或相应资源帮助,导致其工作负担急剧上升,增大角色负荷。这一结论支持Altinay等[19]提出的低质量领导—成员交换关系是员工角色负荷重要诱因的结论。
(3)角色负荷会加剧知识型员工情绪耗竭。一方面,员工难以完成工作目标时会更加担忧未来收益,从而导致沮丧情绪扩张,陷入情绪耗竭。另一方面,工作中难以协调的角色平衡会对员工造成较大心理压力,如果长期无法得到释放,不断积累的心理疲劳和情绪蔓延会加剧情绪耗竭。该结论与陈晨等[16]关于角色冲突是诱发情绪耗竭重要前因的观点一致。进一步的,情绪耗竭会增强员工知识隐藏倾向。这是因为个体的认知和精力有限,为了防止心理资源过度损耗,员工会有意识地保护自身资源。为他人解决困惑不仅会影响自身疲惫感恢复,而且会进一步消耗本就不足的时间和精力,最终陷入恶性循环。该结论支持了Van等[26]提出的情绪耗竭会触发个体规避资源损失动机的观点。
(4)基于上述结论,本文发现,角色负荷和情绪耗竭在差异化授权领导与知识隐藏行为之间存在链式中介作用。简而言之,领导差异化授权行为会增大下属工作压力(角色负荷),进而造成心理资源耗竭(情绪耗竭),最终促使员工有意识地选择知识隐藏以防止自身资源进一步消耗。该结论也印证了情感事件理论研究观点,即个体面对的工作环境或经历的工作事件会触发相应的情绪反应,所形成的情感状态又会进一步影响随后的行为态度[32]。
(1)拓展了知识型员工知识隐藏前因探索。已有研究聚焦于探讨道德型、权威型和变革型等领导风格对员工知识隐藏行为的影响,鲜有研究关注差异化领导的作用(黄雅楠等,2022)。基于此,本文响应Li等[7]对差异化授权型领导进行探索的呼吁,揭示了差异化授权型领导与知识型员工知识隐藏行为关系,从领导力视角丰富和拓展了员工知识隐藏前因研究。
(2)丰富了领导差异化授权影响结果的研究。以往研究主要考察领导差异化授权行为对员工工作绩效、创造力等方面的影响,但与这些影响息息相关的知识隐藏行为却鲜有获得关注。本文通过揭示领导差异化授权对员工知识隐藏的影响机制,不仅拓展了差异化授权型领导研究视角,同时也对负面影响研究成果形成补充。
(3)明确了差异化授权型领导对下属影响的跨层中介机制。已有研究主要基于单一层面考察差异化授权型领导影响的过程机制[39],鲜有研究将不同层面的过程机制纳入同一框架进行讨论,忽视了团队领导影响力的复杂性和多层次性。本文分别从团队和个体层面考察团队信任、角色负荷、情绪耗竭在差异化授权型领导与知识型员工知识隐藏之间的中介作用。研究结果丰富了差异化授权型领导影响员工行为的过程机制,并为后续研究提供了理论和实证参考。
(1)领导对下属授权应避免过度差异化。本文发现,领导授权的差异化会破坏团队信任,导致员工不愿意帮助知识求助者。因此,领导在向下属授予权力时应充分考虑员工差异性问题,特别是对于渴望自主性和自我实现的知识型员工,要避免对其赋予过多权力,以减少其他成员的嫉妒与猜疑。如果某些员工能力突出,领导选择赋予其更多权力时应加强与其他员工沟通,从而避免出现误解和负面情绪,提高成员间信任感和心理安全感。同时,领导应采取制度化授权原则,避免过度依赖主观判断,通过让所有员工都明晰授权依据,不仅能够打消成员疑虑,增强团队信任,而且还有助于激发较少获得授权员工的工作激情。此外,领导还应为员工搭建沟通平台,培育团队意识,促使员工之间形成友好关系,凝聚团队信任,从而提高成员分享知识的意愿。
(2)领导授权时应重视成员应对能力和心理负担。尽管适当的授权行为能够提高团队成员工作动力,对组织创造力和绩效表现大有裨益。然而,本文发现,当员工获得过多授权时,随之而来的领导信任压力和工作压力会导致其角色负荷迅速上升。因此,一方面,领导在授权前应及时与员工沟通,缓解其心理压力,激励其拥有充足信心接受更高难度的任务和挑战。即便是获得较少授权的员工,领导也应给予必要关怀和帮助,减少他们获取工作资源的条件限制。另一方面,在日常工作中,领导应给予员工更多的试错空间,通过精神鼓励和物质奖励,降低他们因害怕失去领导信任而产生的心理负担。在分配工作任务时,领导应避免将大部分任务交给那些赋权较多的员工,因为这会进一步加剧他们的工作压力,最终适得其反。同时,在日常工作当中,领导应及时了解赋权员工的应对能力,避免其超负荷工作,最终对个体和团队成长造成破坏。
(3)组织应重视团队领导风格培养。为了高效应对VUCA环境,领导采取的命令、控制等传统管理模式逐渐被授权式风格所取代,这对促进组织具有重要作用。然而,本文发现,领导授权差异化不仅会降低团队信任,而且会加剧员工角色负荷,最终不利于团队内知识流动与分享。因此,组织在挑选团队领导时需要注意候选者差别化对待下属的情况,一方面,通过制定严格的管理者培养流程,增强团队领导公平公正的授权意识,以减少差异化授权现象。另一方面,组织应完善员工谏言通道,深入了解员工对团队领导者的看法,及时对领导授权不合理情况作出调整,提高员工工作积极性。此外,面对知识型员工普遍存在高负荷工作的现象,组织应不断完善员工工作福利,为员工提供放松、解压的休息条件,实时关注员工日常的身心状态,避免其出现情绪耗竭等负面反应,从而提高分享知识的动力。
本研究也存在一些局限性。一方面,本文使用的变量量表均来自西方情境下开发的量表,虽然经过严格的翻译改编,但未来研究仍需结合本土化情景开发或修订量表。另一方面,领导对下属行为态度的影响程度还取决于当前情境和个体认知等因素。未来研究中应进一步探讨在不同情境与认知(政治氛围、知识心理所有权或传统性等)背景下,差异化授权型领导影响知识型员工知识隐藏行为的边界机制。此外,差异化授权型领导各维度对团队和下属的影响机制并未作进一步细分,后续研究可更深入剖析领导差异化授权的不同维度对下属和团队的作用机制。
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