This paper analyzes the mediating effect of challenge appraisal and threat appraisal between LMX ambivalence and employee deviant innovation based on the cognitive appraisal theory. In addition, employees′ cognitive appraisals vary over the information employees receive from their work situations. According to social information processing theory, the moderating role of supervisor developmental feedback on the mediation effect is examined.This study collects data by questionnaires.The samples are mainly from Beijing, Shanghai, Guangzhou and Shenzhen. By the method of hierarchical regression and Bootstrap,503 valid samples collected in two periods are analyzed by SPSS22. 0 and AMOS23.0 software．Firstly, the descriptive statistical analysis, reliability and validity test, confirmatory factor analysis and correlation analysis are carried out to confirm that the samples are suitable for regression analysis. Then, the main effect, mediating effect and moderating effect of this study are tested by hierarchical regression. Finally, the Bootstrap method is used to test the chain mediation effect. The results show that (1) LMX ambivalence has a significant positive impact on employees′ deviant innovation;(2) cognitive appraisal plays a mediating role in the relationship between LMX ambivalence and employees′ deviant innovation,that is,LMX ambivalence may not only stimulate employees to conduct challenge appraisal and promote their deviant innovation,but also induce employees to conduct threat appraisal and inhibit their deviant innovation;(3) furthermore,supervisor developmental feedback significantly moderates the relationship between LMX ambivalence and employees′ deviant innovation. Specifically,when the high-level supervisor developmental feedback is obtained,the positive indirect effect of the LMX ambivalence on employees′ deviant innovation via challenge appraisal is stronger,and the negative indirect effect of the LMX ambivalence on employees′ deviant innovation via threat appraisal is weaker.
The innovation of this study is mainly reflected in the following three aspects. Firstly, by analyzing the triggering mechanism of bootleg innovation combined with the dynamic interaction of environmental stimulus, emotion and cognition, the study provides a new perspective for the research on deviant innovation. Secondly, previous research focusing on a single perspective(positive or negative) is difficult to draw a comprehensive picture of the complex role of ambivalence in the innovation field. This study fully considers the positive and negative effect of LMX ambivalence, and proposes a contradictive dual paths model to shed light on the effect of between LMX ambivalence on employee deviant innovation. Thirdly,this study is a strong echo for the call for empirical research on ambivalence by analyzing the supervisor developmental feedback in high contextual culture. In summary, this study reveals that the LMX ambivalence has a "double-edged sword" effect on employees' deviant innovation and the different mechanism through cognitive appraisal, and expands the theoretical research on LMX ambivalence and deviant innovation. It provides new ideas for managers to scientifically recognize the LMX ambivalence and break through the dilemma of innovation.
Future research can draw on longitudinal data to further verify the influence mechanism. Besides the deviant innovation behavior is a sensitive topic, and the self-report measurement method is used to collect data, so the data error may be caused by the subjects' supervisor reports and recalls. More accurate research can be made in combination with experimental methods in the future.
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不断创新的目标导向将激化员工创新意识与组织约束之间的冲突,组织一方面要求员工具备创新自主性和能动性,另一方面又会因资源、成本、战略等因素否定那些看似“疯狂”的创新提案。于是,当员工坚定自己的创意能为组织创造福祉而又不被组织支持时,他们会以非正式渠道隐秘推进,使得越轨创新得以产生,并成为新时代员工创新的重要方式之一。现实中不乏越轨创新的成功案例,如伟大的LED技术是设计者中村修二坚持自己的创意,不惜违反企业规范和领导命令,选择“地下工作”,在废旧的实验室中开发出来的。实践证明,个体通过越轨创新创造的突破性技术可能对企业发展甚至造福人类起到举足轻重的作用[1]。当下,越轨创新以更加丰富的形式不断涌现。因此,员工越轨创新行为作为突破企业创新桎梏的有效渠道,成为业界和学界共同关注的热点议题。
随着越轨创新热度的不断攀升,一系列从个体因素(前摄型人格[2]等)、情境因素(领导风格[3]、组织氛围[4])角度解释越轨创新行为发生的研究成果不断涌现,但是,忽视了行为产生前员工对情境因素的感知及由此产生的情绪状态和心理活动,这是现有研究的重要缺口[5]。在复杂的组织环境中,上下级关系是影响员工行为的关键情境感知因素。最新研究表明,上下级关系并非单项变化的连续体,其比想象中更加复杂。员工经常对上下级关系同时存在积极和消极评价的复杂主观感受,即上下级关系矛盾体验[6]。员工在上下级关系中不断平衡矛盾,由此产生的紧张和冲突感成为组织中的常态[7]。矛盾体验是分析个体情绪、认知乃至行为的重要切入点,它能够刻画个体复杂行为背后的心理活动,成为理解错综复杂的创新行为的又一突破口。但以往关于矛盾体验的研究多集中于心理学[8]、政治学[9]和社会学[10],对组织领域的研究较少。组织要求员工创新却不为其提供足够支持的矛盾做法,使员工面对组织鼓励与组织制约的两难境地,从而催生越轨创新行为,但这一事件背后隐含的上下级关系矛盾体验对越轨创新行为的根源性影响却难觅踪影。因此,本研究将重点探明二者间作用机理,以填补矛盾体验与角色外创新关系研究的空白。
在为数不多的有关矛盾体验对员工结果变量影响的研究中,有学者指出矛盾体验会导致员工抵制变革[11],不利于员工主动性行为[12-13],也有学者指出矛盾体验会激发出更高创造力[14]。本研究认为出现上述争议的原因在于,过往研究仅从矛盾体验的积极或消极面展开讨论,未将矛盾体验的两面性纳入同一研究框架,加之越轨创新兼具“目的合法性”和“行为非法性”的双重属性[15],仅从单维角度出发不足以解释这一复杂行为。为了弥补这一不足,本研究基于认知评估理论挖掘上下级关系矛盾体验与越轨创新行为之间的传导机制。该理论认为外部刺激事件会诱发个体威胁评估与挑战性评估[16],产生威胁性评估的个体多关心压力下的风险与损失,产生挑战性评估的个体则更重视压力情境下蕴藏的机会与收获。因此,上下级关系矛盾体验这一情境可能触发个体不同的认知评估类型,产生双刃剑效应,推动或抑制员工越轨创新行为。相比以往越轨创新相关研究多关注单路径中介传导机制,本文研究视角更加系统全面。
此外,社会认知理论体系下的认知调节机制强调情境支持能够强化个体的认知调节功能,引发主体认知评价过程的改变(耿紫珍,2020)。因此,本研究聚焦上级发展性反馈在中介模型中的调节作用。其一,上级发展性反馈是一种对员工提供帮助的信息反馈,这是员工最直接感受到的外部环境支持,是差异化员工认知评估的重要权变因素;其二,在西方组织中,上级常常通过表扬或批评直白地进行反馈,而儒家“谨行慎言”和“权威层级”的传统文化则孕育出中国情境下独特的上下级反馈方式。在我国高语境文化背景下,上级较少向下级态度鲜明地提供正反馈或负反馈,而喜欢委婉地传达发展性反馈,这种信息源的性质和内涵与西方文化背景的绩效反馈大相径庭,意味着西方盛行的组织管理经验并不完全适合指导中国管理实践。因此,根据反馈信息的不同特性,结合中国文化特点探究上下级关系矛盾体验影响员工越轨创新行为的边界条件,有助于推进东方独特风格管理情境下的员工创新。
综上,也为回应Anderson等学者[5]关于采用整合框架预测员工创新行为的呼吁,本研究以组织中的冲突现象作为越轨创新诱发因素的根源,串联起矛盾体验、认知评估与越轨创新行为之间的逻辑关系,构建一个有调节的双重中介效应模型,较为完整地揭示矛盾体验影响员工越轨创新行为的“黑箱”机制。
矛盾体验是指个体对某一对象同时具有积极与消极的混合情绪体验[17]。有学者发现矛盾体验能够解释人们态度与行为之间的联系,如矛盾体验与工作中的行为反应有关,对个体后续行为有一定影响[18]。高度相互依存的关系容易引发矛盾心理[19],根据这一推理,工作中最核心、最相互依存的关系之一是上下级关系,其对员工在组织中的成就和前景具有重要影响。在高频互动的上下级关系中,领导在一定程度上决定员工资源分配和职业发展[20],成为员工重要依赖;同时,差序格局、权利距离导致员工在平衡自身与领导间关系时经常经历矛盾体验[21]。
主流研究对越轨创新概念大致分为两种看法,以Mainemelis[1]为代表的学派认为越轨创新是员工在其创意提案被上级否定后,仍抗命坚持创新的行为;以Criscuolo[22]为代表的学派认为越轨创新是个体私下进行的创新行为。两者的区别之处在于员工私下的创新行为是否被管理层知晓。尽管不同学者对其概念各执己见,但都认同越轨创新的主要目的不是为私,而是旨在通过创新提升组织福祉。因此,在本研究中,越轨创新是个人自发私下开展的以提升组织利益为初衷的角色外行为,具有目的合法性。但同时,越轨创新往往是未经管理层正式授权、冲破组织规范的非程序化行为,具有行为非法性。从某种程度上看,越轨创新是一个充满强烈情感冲突的事件,其中,复杂的认知过程由情感体验塑造。创新所需新颖性很大程度上是认知变异的函数,故而在正常认知范围内任何增加变异的东西都可能引发越轨创新。而上下级矛盾体验是这种变化的来源之一[23],因此,上下级关系矛盾体验可能对员工越轨创新具有重要影响。
上下级关系矛盾体验可能产生反事实思维[24],激励个体进行探索与试验学习,有利于拓宽认知资源广度进而激发创造力。根据情绪一致性理论,相对于只经历一种情绪状态,同时经历积极和消极情绪可能激活更多记忆节点,增加认知可变性和创造力,例如,一些艺术家经常在激烈的创作活动之前出现情绪上的矛盾反应[23]。人们会使用情绪作为其所处环境类型的信号,并通过这些信号引导自身思考和行动。上下级关系矛盾体验激活员工不同认知方法和搜索方法,并通过情绪唤醒和警觉推动对创造性反应的探索,触发更广泛的认知过程和塑造行动。上下级矛盾体验促使个体仔细分析和深入探索不同方案,从而更具创造性[14]。有学者研究跨文化体验与个体创新行为间关系发现,来自异国文化的冲突和矛盾体验是主要的解释因素之一[25]。相对于有合作经验的个体,经历过矛盾体验的个体更善于提出创新性解决方案[26]。基于此,本文提出如下假设:
H1:上下级关系矛盾体验对员工越轨创新行为具有正向影响。
认知评估理论强调情境压力下的情绪体验对个体认知和应对行为的影响,是压力与应对之间的关键中介和动因[16]。该理论构建的“情境因素—认知评价—应对策略”研究框架,为揭示上下级关系矛盾体验对员工越轨创新的作用机制提供了重要的理论分析线索。在中国情景下的上下级关系中,员工经常扮演多种角色,如下属、同事和朋友。维持和发展这些关系需要在公正诚信的职业规范与偏袒开放的个人规范之间进行平衡[27]。职业准则和个人情感的交织会加剧员工与领导间关系的模糊性,由此带来的不确定感和冲突感导致上下级关系矛盾体验成为员工的压力源。个体对组织中压力源的诠释直接决定其认知评估过程[16],因此,员工会因为对上下级关系矛盾的不同解读而诱发两种截然不同的认知评估:挑战性评估和威胁性评估。其中,挑战性评估是指个体认为压力有利于自身工作表现和成长,且有能力胜任;威胁性评估则指个体认为压力将阻碍自身发展,且难以克服。
研究表明,员工经历矛盾体验时会产生更广泛的认知行为。这种积极情绪下感受到的由矛盾带来的压力往往被评估为挑战性压力。克服挑战性压力不仅会让员工更加自信,而且有利于员工工作绩效、职业晋升和未来发展[28]。挑战性评估下的员工更具备乐观的心态,这大大削弱其越轨创新过程中的心理紧张感,更容易激发自我效能感。他们具备较强的自我调节能力,将注意力放在创新行为本身,表现出更强的洞察力。他们渴望通过挑战获得成就感,这激励他们愿意不断试错,并可能促使他们在上司不知情的情况下,甚至冒着被发现后受到惩罚的风险,通过非正式途径打破常规工作思路,融入新方法和新技术,进而更容易进行越轨创新。
但同时,由于矛盾体验与一致性需要相悖,个体也会出现不同程度的不适甚至痛苦[18],以致需要投入一定心理资源来应对[17]。当员工存在矛盾体验又无法解除与上级的关系时,他们更可能采取“惹不起躲得起”的疏远行为,与组织发生心理脱离[27],由此产生的压力被员工评估为威胁性压力。威胁性评估下的个体忧心于日后可能出现的危害与损失,对未来预期较差。同时,威胁性评估导致员工厌恶情绪被唤醒,增加其认知偏见。这表现在他们面对矛盾体验时会进行负面的极端猜测,产生防御倾向。而且,威胁性评估容易影响员工激活状态,导致员工陷入“解决矛盾意愿”的深渊,反而降低其决策能力[6],阻碍员工发散思维。在资源和组织规范的制约下,内在创新动机不足,从而降低其越轨创新行为发生的主动性和频率。
基于此,本研究认为上下级关系矛盾体验通过不同的认知评估,对员工越轨创新行为产生差异化的作用机制与双刃剑效应,因而,提出如下假设:
H2a:挑战性评估在上下级关系矛盾体验与员工越轨创新行为间发挥中介作用;
H2b:威胁性评估在上下级关系矛盾体验与员工越轨创新行为间发挥中介作用。
传统反馈如绩效反馈、任务反馈等都具有结果导向性,而发展性反馈更注重反馈内容的价值和对员工工作是否有益。本研究将上级发展性反馈界定为,组织情境下上级采用含蓄委婉的方式向员工传达对其学习、工作和个人发展有价值和帮助的信息[29]。上级发展性反馈具有以下特点:①从反馈内容上看,其不明确表达反馈效价,旨在对员工提供帮助,具有未来导向性;②从反馈方式上看,不同于控制型反馈,上级发展性反馈是一种信息型反馈形式,其不给员工下达强制性任务和目标,主要是信息传递。社会认知理论体系下的认知调节机制强调情境支持能够加强个体认知调节功能,引发主体认知评价过程的改变。因此,作为一种引导帮助型信息反馈,上级发展性反馈促进个体组织公民行为与创新行为,并对冲突情境下的个体心理、认知或行为产生权变效应[30]。在本研究中具体表现为,较高的上级发展性反馈有助于员工将上下级关系矛盾体验强化为挑战性压力,弱化其对于威胁性压力的解读。
首先,较高水平的上级发展性反馈可以帮助员工认清当前工作中的优缺点,明确自身角色范围,减少因角色模糊引起的不确定性,获得有利于发展的重要资源和信息。而这些资源的补充又会增加员工对工作的专注度和挑战压力的信心,形成积极心理资源的“增值螺旋”[31]。其次,上级发展性反馈不会规定必须达到的目标给员工施压,仅传达与工作相关的建设性信息。这不仅有利于创造愉悦放松的工作环境,增强员工幸福感,而且可以激发员工对工作的兴趣,提升其内部动机,使员工以更加积极开放的心态探索新领域[32]。最后,上级发展性反馈中未来导向的属性体现上级对员工未来成长和进步的殷切期望,引导员工更多地关注压力背后的机会与收获[33],其学习和改进导向则激发员工不畏困难、追求挑战的斗志。通过以上途径,上级发展性反馈提升员工对上下级关系矛盾体验作出挑战性评估的可能性,减弱员工对上下级关系矛盾体验作出消极诠释的威胁性评估倾向。
相反,较低的上级发展性反馈使得员工面对矛盾体验时,由于无法获取积极、有效的领导支持反馈,更容易对上下级关系矛盾体验作出负面解读,进一步诱发其焦虑、不安、沮丧等情绪。在这种情况下,他们更关注损失情境,如工作失败的可能性以及失败导致的惩罚,加深其对资源耗损的紧张感,加剧其陷入资源“损失螺旋”的机率。员工会因不良预期而恐慌,缺乏安全感,变得更加犹豫不决,并缺乏毅力和探索意愿,进而抑制上下级关系矛盾体验作为挑战性压力源可能发挥的积极效应,增强上下级关系矛盾体验与威胁性评估之间的正相关关系。因此,本文提出如下假设:
H3a:上级发展性反馈正向调节上下级关系矛盾体验对挑战性评估的影响;
H3b:上级发展性反馈负向调节上下级关系矛盾体验对威胁性评估的影响。
个体认知受到外部反馈的影响而发生改变,继而将这种效应传递至个体行为[34]。通过以上分析可知,认知评价在上下级关系矛盾体验与员工越轨创新行为间具有中介作用,且影响程度受到上级发展性反馈的调节,由此形成被调节的中介模型。具体而言,高水平上级发展性反馈会给予员工更多组织支持,员工更愿意将上下级关系矛盾体验视为挑战而非威胁,进而激发其越轨创新行为;而当上级发展性反馈水平较低时,员工更倾向于将上下级关系矛盾体验视为威胁,使得其实施越轨创新的可能性降低。据此,本文提出以下假设:
H4a:上级发展性反馈正向调节“上下级关系矛盾体验→挑战性评估→员工越轨创新”的间接效应。即,与低水平的上级发展性反馈相比,高水平的上级发展性反馈增强上下级关系矛盾体验通过挑战性评估对员工越轨创新的积极效应;
H4b:上级发展性反馈负向调节“上下级关系矛盾体验→威胁性评估→员工越轨创新”的间接效应。即,与低水平的上级发展性反馈相比,高水平的上级发展性反馈削弱上下级关系矛盾体验通过威胁性评估对员工越轨创新的消极影响。
综上,构建研究模型如图1所示。
图1 研究模型
Fig.1 Theoretical model
本研究样本来自上海、北京、广州和深圳等地的高新技术企业,覆盖IT、机械制造、生物医药等多个行业。调研开始前,课题组向调研企业高管阐明研究目的和相关流程,获得企业高管许可后实施调研。本研究通过以下方式对共同方法偏差和自我报告可能出现的社会称许性问题进行控制:一是统一匿名作答,减少答题者的个人倾向;二是变量名称不在问卷中出现,淡化研究目的和题项意义,尽量保证回答者根据个人真实体会回答相关问题;三是采用领导—员工匹配的形式,在两个时间点展开实地问卷和线上问卷调研。在时间点T1,由员工填写基本信息、上下级关系矛盾体验、上级发展性反馈、压力评估测量问卷;两个月后,在时间点T2,由上述员工的直接主管填写基本信息、员工越轨创新行为测量问卷。共向482名员工与118名直接主管发送调查问卷,剔除无法配对、漏选或具有明显一致性反应的问卷,最终得到有效领导问卷92份、有效员工问卷411份,有效率分别为77.96%、85.26%。
在领导样本中,男女比例分别为62.7%和37.3%;具有本科以上学历的占71.9%;工作6～10年的占31.2%,10年以上的占55.3%;31～40岁的占50.2%,41-50岁的占38.7%;在员工样本中,男女比例分别为58.4%和41.6%;具有本科以上学历的占73.8%;工作年限在2～5年的居多,占36%,6～10年次之,占31%;员工年龄多集中于31～40岁,其次是26～30岁,分别占40.1%和30.5%。综上,本研究样本具有较好的代表性。
本研究使用的测量题项均来自国内外公认的权威量表,以确保研究信效度。采用翻译—回译的方式将量表翻译成中文量表,并结合专家及预调查时被试者的反馈对问卷语句进行微调,以贴近中国人的语言表达习惯。所有变量均采用李克特5点计分法进行测量,1表示“完全不符合”,5表示“完全符合”。
(1)上下级关系矛盾体验。采用Lee等[6]开发的7题项量表测量上下级关系矛盾体验,代表性题项如“有时我觉得与主管的关系非常好,而有时我又不这样认为”。量表的Cronbach′s α值为0.931。
(2)越轨创新行为。采用Criscuolo等[22]开发的5题项量表,代表题项如“即使某些创意没有获得上级肯定,我仍然会持续完善它们”。量表的Cronbach′s α值为0.896。
(3)认知评估。采用Drach-Zahavy等[35]开发的8题项量表。其中,挑战性评估有4个题项,如“我目前的工作情境可能使我获益”;威胁性评估有4 个题项,如“我目前的工作情境可能为我招致损失”。挑战性评估量表的Cronbach′s α值为0.884,威胁性评估量表的Cronbach′s α值为0.852。
(4)上级发展性反馈。采用Zhou[29]等开发的3题项量表,如“我的主管会经常给我提供有助于我发展的信息”。量表的Cronbach′s α值为0.888。
(5)控制变量。借鉴以往研究经验,本文对可能影响越轨创新行为的员工性别、年龄、受教育程度、工作年限4个变量进行控制。
本研究所有变量的Cronbach′s α值均高于临界值0.7,说明量表具有较高的信度;各题项的因子负荷值均大于0.5,平均方差抽取量均大于0.5,组合信度均超过0.6,表明聚敛效度较高。通过验证性因子分析对不同模型拟合优度进行比较,结果如表1所示,五因子模型拟合度最佳(χ2=218.45,df=121,CFI=0.936,TLI=0.922,IFI=0.919,RMSEA=0.045) ,因此,变量间区分效度较高。
表1 验证性因子分析结果
Table 1 Result of confirmatory factor analysis
因子模型 χ2 df CFI TLI IFI RMSEA五因子模型 218.45 121 0.936 0.922 0.919 0.045四因子模型457.61 129 0.898 0.909 0.883 0.069三因子模型832.34 135 0.735 0.758 0.779 0.132二因子模型1 346.51 139 0.512 0.556 0.613 0.193单因子模型2 857.31 146 0.436 0.412 0.457 0.208
注：四因子模型将上下级关系矛盾体验和挑战性评估合并成一个潜在因子;三因子模型将上下级关系矛盾体验、挑战性评估和威胁性评估合并成一个潜在因子;二因子模型将上下级关系矛盾体验、挑战性评估、威胁性评估和越轨创新合并成一个因子
首先,采用Harman单因素检验法,对全部研究变量进行探索性因子分析,在特征值根大于1且未作任何旋转时,第一个主成分的解释力为22.18%,表明未发现显著的同源方差问题。其次,为了更准确地排除共同方法偏差的干扰,遵循Podsakoff等(2016)的建议,对研究模型进行共同方法潜因子检验。将各研究变量涉及的题项载荷置于共同方法因子之上,构成具备CMB因子的研究模型,并观察各拟合指标数值变化趋势。在五因子研究模型中增加一个共同方法因子,建构六因子研究模型,发现各拟合指标均未产生明显改变,其中,ΔCFI=0.007,ΔIFI=0.01,ΔTLI=0.002,3项指标变化量均低于合格指标数值0.2;ΔRMSEA=0.003,指标变化量远小于合格指标数值0.05,再次证明不存在严重的共同方法偏差。
各变量均值、标准差和相关系数如表2所示。各变量间相关系数均小于0.7,上下级关系矛盾体验与挑战性评估(r=0.263) 、威胁性评估(r=0.201)、越轨创新行为之间(r=0.283)均呈显著正向相关关系,挑战性评估与越轨创新行为(r=0.223) 显著正相关,威胁性评估与越轨创新行为(r=-0.177)显著负相关,初步证实了本文研究假设。
表2 变量均值、标准差与相关系数
Table 2 Variable means, standard deviations and correlation coefficients
变量 MSD 1 2 3 4 5 6 7 891.员工性别1.3600.492 1 2.员工年龄2.6521.0370.080 1 3.员工教育程度3.9200.7020.046-0.121 1 4.员工工作年限2.6801.024-0.128**0.032-0.023 1 5.上下级关系矛盾体验3.6350.8330.0230.0210.0570.119** 1 6.挑战性评估3.3150.904-0.0210.042-0.102-0.0650.263** 1 7.威胁性评估3.3080.896-0.0310.059-0.0140.0420.201**0.016 1 8.上级发展性反馈3.4881.102-0.022-0.194**-0.028-0.134-0.082-0.074-0.141** 1 9.越轨创新3.7680.837-0.1310.053-0.064-0.208*0.283**0.223**-0.177*0.0781
注：*表示p<0.05,**表示p<0.01,***表示p<0.001,下同
采用层次回归法进行假设验证,结果如表3所示。通过计算研究模型的方差膨胀因子(VIF),发现各变量中VIF最大值为1.325,远小于标准临界值10,说明多重共线性没有显著影响。将越轨创新行为置于横坐标,并对回归方程模型内的残差项进行散点图分析,结果表明各拟合模型没有严重的异方差问题。此外,各回归模型的DW值均与2接近,说明回归方程模型均没有严重的序列相关问题。
表3 回归结果
Table 3 Regression analysis results
变量挑战性评估M1M2M3威胁性评估M4M5M6越轨创新行为M7M8M9M10性别0.0150.0580.053-0.041-0.0130.003-0.021-0.064-0.086-0.061年龄0.0580.032-0.0030.0560.089-0.0640.0240.0650.0710.075学历0.186-0.098-0.094-0.006-0.008-0.012-0.062-0.051-0.023-0.064年限0.051*0.053-0.0350.0420.052*-0.0200.0540.0100.0140.016上下级矛盾体验 0.257***0.282*** 0.205***0.157* 0.195***0.161*0.276***挑战性评估 0.148***威胁性评估 -0.174**上级发展性反馈 -0.104* -0.070上下级矛盾体验×上级发展性反馈 0.215* -0.284***R20.0260.0840.1280.0280.0830.1580.0280.1640.2480.181ΔR20.0260.0680.0450.2960.0550.0780.0280.1490.2330.163F1.5362.137*2.897**0.8962.085*3.741**0.8917.187***7.651***8.428***
(1)主效应与双重中介效应检验。根据表3中M8的结果,上下级关系矛盾体验对越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.195,p<0.05),因此,假设H1得到支持。根据M2的结果,上下级关系矛盾体验对挑战性评估具有显著正向影响(β=0.257,p<0.01)。模型9将上下级关系矛盾和挑战性评估同时纳入回归方程中,结果显示,挑战性评估对越轨创新行为具有显著正向影响(β=0.148,p< 0.001),但上下级关系矛盾体验对越轨创新的正向影响作用显著下降(β=0.161,p<0.05),表明挑战性评估部分中介上下级关系矛盾体验与越轨创新之间的关系,假设H2a得到验证。由模型10的结果可知,威胁性评估对越轨创新行为具有显著负向影响(β=-0.174,p<0.05),上下级关系矛盾体验对越轨创新的正向影响作用显著上升(β=0.276,p<0.05),表明威胁性评估部分中介上下级关系矛盾体验与越轨创新之间的关系,假设H2b得到支持。
采用层级回归分析,验证上级发展性反馈在上下级关系矛盾体验与不同认知评估之间的调节作用。构造调节变量与自变量的交乘项时,将上下级关系矛盾体验与上级发展性反馈分别进行标准化处理,以消除共线性的影响。由表3中M3的结果可知,交互项对挑战性评估具有显著正向调节作用(β=0.215,p<0.01),因此,假设H3a通过检验;由M6的结果可知,交互项对威胁性压力评估具有显著负向调节作用(β=-0.284,p<0.001),因此,假设H3b通过检验。
以上级发展性反馈的均值加减一个标准差为依据,将样本分为高低两组,并绘制调节效应图。在不同水平的上级发展性反馈下,上下级关系矛盾体验对挑战性评估、威胁性评估影响的差异如图2所示,相对于低水平上级发展性反馈,在高水平上级发展性反馈的环境下,员工经历上下级关系矛盾体验时更容易作出挑战性评估。
图2 上级发展性反馈的调节效应
Fig.2 Moderating effect of leaders' developmental feedback
(2)有调节的中介效应检验。为验证假设H4a和H4b,采用parametric bootstrap程序(抽样数1 000次),检验被调节的中介作用,对不同上级发展性反馈水平下,上下级关系矛盾体验通过挑战性评估和威胁性评估影响员工越轨创新行为的间接效应进行检验,结果如表4所示。在高水平上级发展性反馈下,上下级关系矛盾体验与员工越轨创新行为经由挑战性评估的间接效应显著,中介效应值为0.073,95% CI为[0.005,0.178];在低水平上级发展性反馈下,上下级关系矛盾体验与员工越轨创新行为的间接效应为0.011,95% CI为[-0.023,0.621],因此,假设H4a得到支持。
表4 被调节的中介作用Bootstrap 检验结果
Table 4 Bootstrap test results of the moderating mediation effect
路径分组估计值标准误Bootstrap(95%CI)上下级关系矛盾体验—挑战性评估—越轨创新高水平上级发展性反馈0.0730.022[0.005, 0.178]低水平上级发展性反馈0.0110.017[-0.023, 0.621]上下级关系矛盾体验—威胁性评估—越轨创新高水平上级发展性反馈0.0280.012[-0.014, 0.095]低水平上级发展性反馈-0.0810.018[-0.163, -0.017]
在高水平上级发展性反馈下,上下级关系矛盾体验与员工越轨创新行为由员工威胁性评估的间接效应为0.028,95% CI=[-0.014,0.095];在低水平上级发展性反馈下,上下级关系矛盾体验与员工越轨创新行为由员工阻碍性评估的间接效应为-0.081,95%CI为[-0.163,-0.017]。因此,假设H4b得到支持。
人们经常对同一现象抱有好坏参半的评价,而职场中普遍存在的矛盾体验如何影响员工越轨创新行为仍迷雾重重。为揭示二者间作用机理,本研究构建一个可调节的中介效应模型。通过实证分析,得到以下主要结论:
(1)上下级关系矛盾体验是产生员工越轨创新行为的重要驱动因素。过往研究多聚焦于上下级关系矛盾体验的负面效应,近年来有学者呼吁关注上下级关系矛盾体验的积极影响。本研究对此进行了回应,证明上下级关系矛盾体验有利于激发员工创造性思维,拓宽其认知方式,激励其进行探索与试验,催生员工越轨创新行为。
(2)认知评估在上下级关系矛盾体验影响员工越轨创新的过程中发挥差异化的中介作用。上下级关系矛盾体验可能引发员工挑战性评估,促使其愿意迎难而上,采取越轨创新行为以实现抱负,也可能引发员工威胁性评估,导致心理疏离、焦虑和恐惧等不良反应,使得员工放弃越轨创新行为。
(3)上级发展性反馈调节上下级关系矛盾体验对认知评估的影响,进而影响员工越轨创新行为。具体而言,上级发展性反馈会促进员工成长,激发认知层面的调节和升级。在高水平上级发展性反馈下,上下级关系矛盾体验通过员工挑战性评估对越轨创新行为产生的正向影响更加显著;在低水平上级发展性反馈下,上下级关系矛盾体验通过员工威胁性评估显著负向影响员工越轨创新行为。
(1)本文从个体对情境的主观感知视角切入,拓展了以往多从领导风格等角度解读员工越轨创新行为的局限性。既有研究主要围绕领导风格(真实型、谦卑型、非伦理型等)、人格特质(前摄型人格)、组织氛围等展开。以上成果对于深刻理解员工越轨创新行为的触发机理提供了不同视角和有益启发,但已有研究主要关注影响创新行为的客体因素,对于员工作为创新主体本身的主观感知鲜有涉及。本研究从上下级关系矛盾体验这一越轨创新背后根源性主观感知因素出发,以环境刺激、情感和认知的动态交互为主线,解剖诱发越轨创新行为的因素,为越轨创新研究提供了新的视角。同时,将矛盾体验引入组织管理领域,并将其焦点从组织(如组织认同)和工作(如工作态度)扩展到上下级关系,可以更好地揭示员工创新行为影响因素,促进了职场关系矛盾体验研究的发展。值得一提的是,在矛盾体验普适性的共识中,也应看到其文化特殊性。“阴阳平衡”“中庸思维”都彰显东方文化中独特的方法论和辩证观,华人在职场中更容易产生矛盾体验[34]。因此,本文基于中国数据的分析为矛盾体验的本土化研究积累了实证经验。
(2)本文分析上下级关系矛盾体验的双刃剑效应,丰富了矛盾体验研究。有学者指出,上下级关系矛盾体验会降低员工工作安全感,导致员工采用防御机制进行知识隐藏[13],产生拖延甚至逃避的反应,不利于员工采取主动性行为[12];也有学者提出,矛盾体验能减少决策过程中无关信息的干扰,刺激员工采用更富有创造性的思维寻找更多问题解决方案,进而有利于其创造力[14]和决策效能[36]提升。总的来说,过往研究仅从矛盾体验的单属性出发,导致研究结论中矛盾体验的积极面和阴暗面相互对立,割裂了两者间联系。实际上,矛盾体验由积极面和消极面共同刻画。在东方辩证思维模式下,个体面对或思考同一问题时,并不觉得对立面一定就是矛盾冲突,而更倾向于认为它们能以和谐的方式互相平衡、持续共存[37]。本文跳出以往单维分析框架的窠臼,整合双重视角发现上下级关系矛盾体验促使个体多角度评估职场中的正面和负面因素,从一元思维转变为二元思维,整合因上下级关系矛盾体验而产生的积极情绪与消极情绪之间的冲突,一定程度上调和了现有研究关于矛盾体验利弊的争议,为矛盾体验的效应研究提供了新的研究框架。
(3)有效响应了Rothman等[7]基于矛盾体验对组织调节者和边界条件开展实证研究的呼吁。认知评估理论是西方的经典理论,但不同文化势必为同一理论添加不同底色,在中国高语境沟通文化下,人们并不擅长直白地表达自身看法。本研究基于这一特色,揭示上级发展性反馈的权变特点,为更精准地厘清上下级关系矛盾体验对员工越轨创新的双刃剑效应提供了可能,是东方文化背景下情境化知识与普适化理论的结合。在西方的上级反馈中,对绩效标准的控制和要求以及直白的反馈模式使得员工迫于外部压力而工作,会降低员工内在动机,损害个体创造力[38]。而上级发展性反馈则不同,本研究发现,华人含蓄委婉的表达方式有利于缓解个体威胁性压力、弱化矛盾和冲突,并且有利于激发个体挑战性创造力。这为融合中国本土文化体系、与经典西方理论对话,提供了一定思路。
(1)员工应认识到矛盾体验属于职场中的正常现象,面对冲突事件时,不必深陷于矛盾体验的煎熬中。矛盾体验虽然会带来焦虑、逃避等负面影响,但也会产生认知升级、创造力提升等正面影响。个体应提升情绪调节能力,更好地发挥矛盾体验的积极作用。
(2)领导者不能一味地将以考核和控制为核心的西方绩效反馈体系视为刺激员工创新的法宝,而应将中国本土特色的发展性反馈运用到员工管理中。领导者应提升员工话语权和员工对组织活动的参与度,并在与下属的沟通交流中有意识地向其提供高质量的建设性反馈意见,通过提供支持和关心,促进员工成长,弱化上下级关系矛盾体验对越轨创新的不利影响,激发员工挑战性内在动机和创新积极性,发挥上下级关系矛盾体验的正向作用,增进组织福祉。
(3)组织可以适当营造让个体产生矛盾体验的氛围,促进员工发散思维的形成,为组织获得越轨创新成果提供可能的途径。应警惕随着时间的推移,组织对效率和规则产生惯性,降低组织适应性,阻碍员工创新。避免根据员工是否符合既定范式来判断提案创新性,而忽略员工创造新范式的能力。不应将反叛者都视为麻烦制造者,因为破坏规则的人可能更具创造力,忽视这些人的想法可能降低公司的敏捷性、洞察力,减少创新的重要来源。越轨创新是“越轨”与“创新”相融合的产物,虽违背组织规范,但可能为企业带来不容小觑的竞争优势。领导者面对员工越轨创新应有的放矢,适当允许员工在不耽误其正常工作的前提下开展越轨创新行为。
本研究存在以下不足:第一,越轨创新行为本身具有一定敏感性,可能由于被试者的主观因素导致调研数据出现误差。本文分两个时点对领导—员工匹配数据进行收集,一定程度上降低了同源偏差,但其仍属于截面数据,对于解释变量间纵向因果关系略显不足。上下级关系矛盾体验是一种即时体验,随着时间的推移,员工的矛盾体验可能发生波动。因此,未来可以考虑纳入时间维度,采用实验法或纵向研究设计探索矛盾体验的动态变化对员工越轨创新行为的影响,开展更精确的研究。第二,本文基于研究需要,主要从外部环境视角考虑其对上下级关系矛盾体验影响效果的调节效应,然而,个体特质、工作特征也是造成个体对上下级关系矛盾体验产生不同反应的重要因素,未来可将更多边界条件纳入到研究中,拓展上下级关系矛盾体验研究思路。第三,在矛盾体验研究领域,学者们大多讨论矛盾体验的反应过程、应对方式和影响效果,较少对其前因影响因素进行探讨,未来可从个体、组织等层面挖掘相关预测因素,深入探究上下级关系矛盾体验的形成机理。
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