How High Performance Work System Affects Employee Innovative Behavior:The Impact of Organizational Identification and Servant Leadership

Xiong Huibing, Tao Yujing

(School of Business Administration,Zhongnan University of Economics and Law,Wuhan 430073, China)

Abstract：In the current competitive environment, organizational innovation is playing an increasingly important role as a new engine of enterprise development, and the innovative behavior of employees is the key to the sustainable competitive advantage of a company. Therefore, employee innovative behavior as a performance variable has attracted more and more attention from academic and practical domains, and it has been the fundamental guarantee for organizational innovation. There is great strategic significance for enterprise development to actively promote employee innovation behavior. As an important management practice, human resource management has a great effect on employees′ attitude and behavior, and plays an important role to promote employee innovation behavior. In recent years, scholars have begun to explore the mechanism of the impact of high performance work system (HPWS) on employee innovative behavior, but the relationship between the two needs in-depth research. Therefore, in the Chinese context, this paper studies the impact of HPWS on employee innovative behavior, and explores the effects of organizational identification and servant leadership in this process.

Following the social exchange theory and social identity theory, this paper proposes the research hypotheses and constructs a conceptual model, and analyzes the mediating effects of organizational identification and the moderating effect of servant leadership between HPWS and employee innovative behavior. A total of 383 valid questionnaires have been collected by issuing questionnaires to employees in Wuhan, Chengdu, Zhengzhou and Xinxiang. This study uses SPSS22.0 and Amos24.0 statistical software to perform the reliability and validity tests, descriptive statistics and correlation analysis on sample data, and conducts the hypothesis testing through the hierarchical regression method to explore the effecting mechanism of HPWS on employee innovation behavior.

The main research conclusions of this paper are as follows. Firstly, HPWS promotes employee innovative behavior; organizational identification plays a partial mediating role between HPWS and employee innovative behavior. Some scholars argue that HPWS has negative effect on attitude and behavior of employees due to various external motivating factors and the inconsistent interests and goals between organization and employees. The mediating effect suggests that HPWS can stimulate an internal motivating factor, namely organizational identification, through which further promotes employee innovative behavior. This finding enriches the research on the impact of HPWS and employee innovative behavior, and provides a theoretical basis for organizations to effectively implement HPWS and reduce possible negative effects. Secondly, servant leadership positively moderates the relationship between HPWS and employee innovative behavior, suggesting that the higher the level of servant leadership in the organization, the stronger the positive impact of HPWS on organizational identification. Servant leadership also positively moderates the relationship between HPWS and organizational identification. The result shows that servant leadership is an important contextual variable that acts as a positive moderating role in the relationship between HPWS and employee innovative behavior and organizational identification, which further enriches the boundary conditions for HPWS to function. Thirdly, servant leadership positively moderates the mediating effect of organizational identification between HPWS and employee innovative behavior, suggesting that the higher the level of service-oriented leadership, the stronger the mediating effect. If employees feel that their superiors have a strong style of servant leadership, a high-quality social exchange relationship will be established between employees and leaders, and help employees reach an agreement with the organization in their understanding of HPWS and form a community of interests. Employees can feel that the organization attaches importance to them with HPWS, and they will think that the organization provides them with resource support and growth space through HPWS to help them improve their abilities and realize their self-worth, thus generating a strong organizational identity to further promote the innovative behavior of employees.

On the basis of the above conclusions, this paper puts forward some suggestions for management practice of enterprises. First of all, HPWS should be established and constantly improved. Secondly, managers should take measures to enhance employees′ organizational identification. Thirdly, a variety of methods should be used to promote employee innovation behavior. Finally, managers should make efforts to cultivate the servant leadership.

Key Words：High Performance Work System; Employee Innovative Behavior; Organizational Identification; Servant Leadership

DOI：10.6049/kjjbydc.2022060291

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2024)02-0130-11

收稿日期：2022-06-15

修回日期：2022-08-24

基金项目：国家自然科学基金青年项目(71802193)

作者简介：熊会兵(1969—),男,湖北天门人,博士,中南财经政法大学工商管理学院副教授,研究方向为战略人力资源管理与领导力;陶玉静(1992—),女,河南新乡人,中南财经政法大学工商管理学院硕士研究生,研究方向为战略人力资源管理。

湖北省科学技术协会 协办

0 引言

创新是企业创造与保持竞争优势的关键,企业越来越依赖创新应对动态商业环境带来的挑战。在当前日趋激烈的竞争环境中,企业能否实现可持续成长主要取决于其创新能力。为应对不断变化的外部环境,促进企业长远发展,企业需要持续创新以保持竞争优势,而员工在工作场所的创新行为是企业实现创新的重要因素[1],积极促进员工创新行为对企业发展具有重要意义,是企业发展的迫切需要,由此也成为学术界重点关注的研究课题。在知识经济时代,人力资源是企业最宝贵的资源,而人力资源管理是企业的重要管理活动,对员工态度和行为具有显著影响,在促进员工创新行为方面扮演着重要角色,因此,探究组织人力资源管理活动对员工创新行为的影响机理尤为必要。高绩效工作系统是组织人力资源管理实践的整合系统[2],本文将在以往研究的基础上进一步分析高绩效工作系统对员工创新行为的影响机理,以丰富战略人力资源管理领域研究成果,并为组织促进员工创新行为的管理决策提供理论依据与对策建议。

1 文献综述

学者们从不同视角探究了高绩效工作系统与员工创新行为间关系,研究结论主要分为两类观点,其中,大多数研究验证了高绩效工作系统对员工创新行为的积极影响,但也有研究探讨了高绩效工作系统对员工创新行为的消极影响。基于工作要求—资源模型(JD-R),Agarwal等[3]研究了高绩效工作系统对员工创新行为的影响机制,实证分析结果表明高绩效工作系统可以提高员工心理资源(心理资本与心理安全感),并降低员工心理要求,而且,心理资本与心理安全感在高绩效工作系统对员工创新行为的正向影响关系中具有中介作用;Hayton [4]认为高绩效工作系统能提高员工组织承诺,促进员工积极开展创新行为;Escribá-Carda等[5]从学习行为视角分析了探索性学习在高绩效工作系统与员工创新行为之间的中介效应;王宏蕾等(2017)从自我决定理论视角研究了高绩效工作系统与员工创新行为之间的关系,结果表明员工自主性中介高绩效工作系统与员工创新行为之间的关系,作为典型的组织结构性因素,其同时调节高绩效工作系统与员工自主性间关系,并调节高绩效工作系统通过自主性间接影响员工创新行为的中介效应。基于信息交换理论,曹曼等(2018)研究指出,高绩效工作系统通过信息整合间接影响员工创新行为;侯宇等[6]从人—工作匹配视角研究了要求—能力匹配和需要—供给匹配在高绩效工作系统与员工创新力之间的中介作用,结果表明个体的模糊容忍性调节两者之间的关系,个体模糊容忍性越高,高绩效工作系统对其创新力的促进作用越强;基于个人感知视角,阎亮等[7]研究了组织创新氛围、员工感知到的组织对员工发展投入、组织承诺、创新自我效能感在高绩效工作系统与员工创新行为之间的作用效应;基于胜任力视角,苗仁涛等[8]研究发现高绩效工作系统可以提高员工人力资本、社会资本、心理资本,并进一步促进员工实施更多创新行为,组织创新氛围在人力资本、社会资本、心理资本对员工创新行为的影响中发挥调节作用。上述研究显示,高绩效工作系统促进员工创新行为,但前提在于员工与组织利益和目标高度一致,从而形成双赢结果。然而,作为组织利益相关者的员工可能与组织在利益和目标上不一致,使得高绩效工作系统对员工的态度和行为产生消极影响(Godard,2004)。组织目标导向的高绩效工作系统可能被员工归因为组织为实现目标而不顾及员工利益,基于结果的绩效考核体系会强化员工受控型动机,弱化工作主动性与创新行为(Ehrnrooth,2012)。高绩效工作系统会引起员工角色超载(Jensen, 2013),降低员工幸福感(Kroon, 2009),进而对员工创新行为产生消极影响。

通过文献梳理发现,尽管已有研究大多支持高绩效工作系统对员工创新行为的正向影响,但对影响机理的研究还不充分。具体而言,关于高绩效工作系统对员工创新行为的影响机理,亟待挖掘能让员工和组织在利益与目标上保持一致并减少负面影响的因素。领导风格在组织管理中扮演重要角色,重视员工利益的服务型领导风格有助于员工对高绩效工作系统的理解并与组织达成共识;组织认同反映员工与组织的统一性,也能促进员工积极行为[9] ,因此,服务型领导、组织认同是促进员工和组织在利益与目标上保持一致的关键因素,然而,现有文献关于服务型领导和组织认同对高绩效工作系统与员工创新行为间关系影响的研究较少。Escribá-Carda等[5]也呼吁高绩效工作系统与创新行为间关系研究应考虑更多情景变量。为了深入探究高绩效工作系统对员工创新行为的影响机理,本文以社会交换理论与社会认同理论作为理论基础,引入组织认同作为中介变量,服务型领导作为调节变量,建立理论模型并进行定量分析。

2 理论分析与研究假设

2.1 社会交换理论

社会交换理论强调“交换”的概念,认为个体与他人之间建立的各种关系,以及社会中发生的各种行为都带有交换的色彩,既包括物质交换,也包括非物质交换,比如认可和威望(Homans,1958)。根据社会交换理论,组织与员工之间的良性互动有利于社会交换关系的建立,进而促进积极态度和有效工作行为的产生。大多数研究使用Blau(1964)的框架描述社会交换关系,Blau对社会交换理论的贡献在于他对纯经济交换和社会交换进行了比较分析,认为二者最基本和最关键的区别在于社会交换需要承担的是不明确的义务,而经济交换本质上是契约性的,交换的数量是预先确定的。

社会交换理论确立了组织中的两种主要关系:员工—主管关系和员工—组织关系。员工与上级之间的关系称为“领导—成员交换”(LMX),员工与组织之间的关系称为组织支持感。Eisenberger等(1986)从互利互惠角度出发,分析组织与员工之间的各种关系,认为员工从组织制定的各项政策、制度和程序中获得组织对他们的意图和态度的一般认知,并根据自身受到的待遇进行归因,当组织实施积极有益的政策和制度时,员工会将其归因于组织真正关心和满足员工需求,为了回报组织,员工会以积极态度开展工作,并实施对组织有益或有价值的行为。Cropanzano等(2005)认为,当员工意识到自己在组织中得到很好的照顾时,便会与组织建立有益的社会交换,最终促进组织长期发展。也就是说,员工可能更加积极地工作,以回应组织提供给他们的有益行动。

2.2 社会认同理论

社会认同指个体对其所归属的社会群体以及作为群体成员所具有的情感和价值意义的理解(Tajfel,1972),社会认同对个体的态度与行为具有重要影响。根据社会认同理论,个体倾向于根据不同社会类别划分自己和他人,如宗教、职业、性别、年龄等,个体根据这种分类定义自己和他人,将自己划分为不同的社会类别,以确定自己的社会地位,增强自尊,减少不确定性。组织认同是一种特殊的社会认同形式,指个体感知到的与组织的统一性或归属感,即个体以组织成员身份进行自我定义,将自己的成败与组织的成败紧密联系在一起[10]。Macinati等(2014)认为组织认同是一个过程,认同发生在一个人将外部(组织的价值观与目标)内化和吸收到自身,将外部一致性转化为内部(个人的价值观与目标)的过程中。在此过程中,个人开始定义自己是谁或不是谁,向他人传达这个定义,让自己在所处位置有意义,并驾驭自己的生活。有研究指出,员工感知的组织威望、沟通氛围、组织支持感和组织自尊对组织认同具有正向影响[12-13]。

2.3 高绩效工作系统与员工创新行为

高绩效工作系统是一个由多项人力资源管理活动组成的相互补充并相互协同的系统,其目的是实现组织战略目标,相关人力资源管理活动通常包括选择性甄选、广泛的培训、决策分权、自我管理团队、基于绩效的薪酬体系、灵活的工作安排与开放沟通[13]。一方面,高绩效工作系统与企业战略相匹配,另一方面,各种人力资源管理活动以某种方式捆绑结合并相互支持,从而产生协同效益,保持企业竞争优势[14]。苏中兴等[15]基于中国特有的社会环境,从情感承诺视角出发,认为高绩效工作系统是企业实施各种有利于员工发展的人力资源管理实践以获取员工情感认同与归属,促进员工主动回报组织,从而实现组织发展的管理方法。Appelbaum等[16]提出的AMO 模型认为,高绩效工作系统由影响员工能力(ability)、员工激励(motivation)、参与机会(opportunity)等人力资源管理实践组成。

员工创新行为指员工在团队或组织中创造、促进和实施新想法的行为程度,是个人与当前状况互动的结果,员工可以根据已有知识或经验提供新的解决方案[17]。员工创新行为包含3个阶段,即想法的产生、推广和实施,3个阶段不是依次发生的连续过程,在实践中往往存在重叠[18]。 Jansen等(2006)将创新行为定义为在工作角色、工作小组或组织中有意地产生、促进和实现新想法,以促进角色表现、团队或组织绩效;West等(1990)认为员工创新是指创造、推广、执行新颖而可行的想法,以增加个人、团队或者组织成就;Krizaj等(2014)指出员工创新行为是员工在工作过程中有意识地产生和实施创意想法,是推出产品、改善服务、优化工作方法等必不可少的一环;Kleysen 等(2001)将员工创新行为描述为员工通过努力和实践将创新想法转化为现实的过程。我国学者也强调员工创新行为不止包括创新想法的产生,还包括创新想法的实施[19-20]。

组织通过高绩效工作系统对员工进行广泛的培训,为员工提供各种技能训练与学习机会,并运用灵活的工作轮换制度增加员工参与多项工作的机会,进一步扩展员工知识面,提高员工工作能力。知识、技能和能力(KSAs)是员工创新行为的重要前因变量,而高绩效工作系统有助于发展员工的KSAs。员工认为他们的实际行动能够提高工作质量和效率,从而增加他们采取主动性行为的可能性,而工作自主性和工作复杂性对个体创造力具有积极影响[21]。Lepak等[22]认为高绩效工作系统能够使员工变得更加乐观自信,员工相信自己能实现工作目标。充分的反馈、奖励、认可和工作支持可以减少工作压力、不确定性和角色模糊性,降低员工心理压力,从而促进员工创新行为的产生。高绩效工作系统鼓励员工分享知识和信息,促进员工做出有利于工作场所流程再造和工作重新设计的创新行为。基于绩效的薪酬体系可以激励员工在工作中积极创新,提高绩效水平。高绩效工作系统可以提高员工工作能力,并从物质和精神两方面提升员工激励水平,使组织与员工之间建立一种高质量的互动关系,根据社会交换理论,员工出于维系这种关系的动机,会选择回报组织,在工作中积极开展创新行为。基于以上分析,本研究提出如下假设:

H1:高绩效工作系统对员工创新行为具有显著正向影响。

2.4 组织认同的中介作用

高绩效工作系统通过广泛的培训和信息共享促进员工理解组织目标,同时,科学合理的人员配置注重个人与组织的契合度,授权和员工参与使员工感到被组织信任和尊重,进而增强员工归属感和统一性,使员工获得更强的组织认同[23-24]。高绩效工作系统旨在提高员工工作能力、积极性,良好地展现组织形象,而员工倾向于将良好的组织形象融入到自我概念中(Dukerich &Golden,2002)。在从自我到更具包容性的组织实体的分类过程中,员工可能对自己作为组织成员的组织身份感到自豪,同时,员工对安全感、归属感、自我定义、自我提升、地位和目的感等社会情感的需求也得到满足。因此,高绩效工作系统组织能够激发员工自豪感,加强员工积极的自我概念,并进一步提高其组织认同[25]。

强烈认同组织的个体会将组织目标内化为自身目标,并愿意将组织利益置于自身利益之上[10],这将强化个体工作动机,使其作出有益于组织的行为。组织认同促使个体采取有利于组织发展的行为,而这些行为有助于他们发展更积极的自我概念,实现组织目标,创新行为就属于这类行为。对组织高度认同的员工更关心组织发展,更愿意实施创新行为,因为他们倾向于将组织命运与自身命运绑定在一起。基于社会认同理论,员工对团队的认同程度越高,他们为实现团队目标而做出的创新行为就越多[26]。此外,员工对来自领导和组织支持的感知会促进员工创新行为[27]。员工的组织认同程度越高,意味着员工对组织的归属感越强,越能感受到领导和组织对其工作的支持,员工就会更多地站在组织角度考虑问题,积极响应组织号召,从而表现出更多创新行为。因此,高绩效工作系统会提高员工组织认同,而高组织认同可以促进员工创新行为。基于以上分析,本研究提出以下假设:

H2:组织认同在高绩效工作系统与员工创新行为之间发挥中介作用。

2.5 服务型领导的调节作用

服务型领导是一种以人为本的领导风格,其优先考虑他人而不是自身利益,服务型领导在组织中创造一种氛围,使员工感受到自身重要性以及组织对自己的承诺与授权。服务型领导会与下属进行良好沟通以了解其能力、需要和目标,支持下属发挥潜力,帮助他们提高工作效率[28]。Liden等[29]认为服务型领导以培养和发展员工为宗旨,通过服务影响员工,具有7个方面的特征:情感疗愈、授权、为社区创造价值、具有概念技能、帮助下属成长与成功、下属优先、行为道德;Eva等[30]从动机、方式与思维模式3个维度提出服务型领导的定义,主要包括3个方面内容:一是以其他人为导向;二是展示领导行为时将员工利益置于领导者之上,优先考虑员工需求、利益和目标;三是从对自身关注调整为对组织内和社区内其他人的关注。服务型领导以追随者为中心,优先满足追随者的需求与利益,将追随者的需求与利益置于领导者之上,要求领导者充分理解追随者的独特价值、需求和潜力。服务型领导积极影响员工工作态度与行为,可以提升员工敬业度、工作满意度和主观幸福感,并减少工作倦怠[31]。此外,服务型领导能够激发员工建言行为与组织公民行为,并有助于提高员工创造力[32]。

在高绩效工作系统对员工组织认同与创新行为的影响过程中,员工会对组织高绩效工作系统进行归因(Nishii &Wright,2008)。在管理实践中,领导风格在组织中扮演重要角色。服务型领导共享决策、自主权、授权以及失败时提供支持等工作惯例会潜移默化地对员工产生影响,使员工感受到来自领导的关心与重视,有利于增强员工对领导的信任。根据社会交换理论,当服务型领导处于高水平时,员工与领导之间的信任程度较高,有助于领导与员工之间形成高质量的社会交换关系,促进员工创新行为的产生。同时,服务型领导所体现的愿景、服务和授权等特征与高绩效工作系统具有高度的内在一致性。基于归因理论,这种一致性会加深员工对组织高绩效工作系统的理解,使员工真切感受到组织的关爱与重视,有助于提高员工归属感,进而提升组织认同。基于以上分析,本研究提出如下假设:

H3a:服务型领导正向调节高绩效工作系统与员工创新行为之间的关系,即服务型领导水平越高,高绩效工作系统对员工创新行为的正向影响越大;

H3b:服务型领导正向调节高绩效工作系统与组织认同之间的关系,即服务型领导水平越高,高绩效工作系统对组织认同的正向影响越大。

进一步,本研究提出一个有调节的中介模型,如图1所示。在高绩效工作系统影响员工创新行为的过程中,服务型领导对组织认同的中介效应具有调节作用,当员工感知的服务型领导水平较高时,组织认同的中介效应较强,即当员工深切感受到管理者对自己的支持与重视时,将促使员工更加积极地认识组织实施高绩效工作系统的意义,从而提高员工的组织认同,促进员工表现出更多创新行为。反之,当员工感知的服务型领导水平较低时,组织认同的中介效应较弱。基于此,本研究提出如下假设:

H3c:服务型领导正向调节组织认同在高绩效工作系统与员工创新行为之间的中介效应,即服务型领导水平较高时,组织认同的中介效应较强,反之则较弱。

3 研究设计

3.1 研究样本

本研究采用问卷调查法,主要从武汉、成都、郑州与新乡的企业收集数据,选取的样本企业设有独立的人力资源管理部门,具备较完整的人力资源管理制度,并开展了招聘甄选、绩效考核、激励薪酬与员工培训等人力资源管理实践。本次调查采用线上和线下相结合的方式,最终回收问卷402份。对收回的问卷进行筛选,最终得到有效问卷383份,有效问卷回收率为95.27%。被调查人员中,男性占52.0%,女性占48.0%;年龄多集中于26～46岁,占比近70.0%;本科占比最多,达到38.9%,其余依次为大专、高中/中专及以下、硕士及以上,占比分别为25.8%、23.5%、11.7%;本单位工作年限占比最多的是5～10年,达到47.5%;本次被调查对象多分布于国有企业和民营企业,占比分别为31.3%与33.7%,其它类型企业占比为35.0%;基层员工和基层管理者占比69.7%,中高层管理者占比21.3%。

3.2 变量测量

本研究问卷调查采用李克特五点量表,其中,1代表“完全不同意”,5代表“完全同意”,研究涉及的4个变量(高绩效工作系统、员工创新行为、组织认同、服务型领导)均采用成熟量表进行测量。相关量表已在国内研究中广泛使用(王宏蕾等,2017;门贺等,2021;林斌等,2021;朱玥等,2014),涉及民营企业、国有企业以及其它类型企业,也涉及多个行业的企业。

高绩效工作系统:采用Sun等[33]开发的量表进行测量,题项如“全面的招聘(机构招聘、校园招聘等)”、“广泛的培训(公司投入大量时间和资金)”。该量表的信度系数为0.908。

员工创新行为:采用Scott等[18]开发的量表进行测量,题项如“我在工作中产生创意”“我会制定适合的计划以落实新想法”。该量表的信度系数为0.807。

组织认同:采用Mael等[34]开发的量表进行测量,题项如“当听到别人批评我所在的单位时,我感觉就是在批评我一样”、“如果发现新闻媒体批评我所在的单位,我会感到不安”。该量表的信度系数为0.811。

服务型领导:采用Dennis等[35]开发的量表进行测量,题项如“我的领导给我机会,让我发展自己的技能”、“我的领导愿意与他人分享他或她的权力”。该量表的信度系数为0.867。

控制变量:员工性别、年龄、受教育程度、职位、工作年限、组织类型和组织规模。

4 数据分析与结果

4.1 信度与效度检验

本研究采用SPSS 22.0,以Cronbach′s ɑ系数法检验各研究变量的信度。结果显示,高绩效工作系统、组织认同、员工创新行为和服务型领导4个变量的Cronhach′α分别为0.908、0.811、0.807、0.867,明显大于0.7的要求,表明其内部一致性较高。

在内容效度方面,本研究题项均选取自成熟量表,得到国内外学者的广泛认可,因而具有较高的内容效度。本研究使用SPSS 22.0对各个变量进行KMO和巴特利特球形检验,结果显示高绩效工作系统、组织认同、员工创新行为、服务型领导的KMO值分别为0.953、0.864、0.860、0.912,均大于0.7的要求,且巴特利特球形检验均显著(p<0.01),表明各研究变量均适合进行因子分析。本研究使用Amos 24.0进行验证性因子分析,检验主要变量的区分效度,结果如表1所示,四因子模型各项拟合指数均达到要求(χ2=1 129.556,df=896,χ2/df=1.261,RMSEA=0.026,CFI=0.956,IFI=0.956,TLI=0.954),且明显优于其它因子替代模型的拟合指标,说明本研究4个变量具有较高的区分效度。

4.2 共同方法偏差检验

本研究采用Harman单因素检验方法,检验共同方法偏差,对纳入高绩效工作系统、组织认同、服务型领导和员工创新行为的所有题项进行因子分析,结果显示第一个析出因子的累计方差解释率为25.38%,小于40%的标准[36],表明本研究不存在严重的共同方法偏差问题。

4.3 描述性统计分析

各变量平均值、标准差与相关系数如表2所示,高绩效工作系统与组织认同显著正相关(r=0.490,p<0.01),高绩效工作系统与员工创新行为之间也存在显著正相关关系(r=0.448,p<0.01),组织认同与员工创新行为之间存在显著正相关关系(r=0.622,p<0.01)。该结果为研究假设提供了初步支持。

4.4 假设检验

4.4.1 高绩效工作系统与员工创新行为间关系检验

本研究运用多层线性回归对假设进行检验。首先,验证高绩效工作系统与员工创新行为之间的关系(主效应检验),将员工创新行为作为因变量,依次加入控制变量和自变量(高绩效工作系统)进行回归,检验结果如表3所示,高绩效工作系统对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.250,p<0.001)。因此,假设H1得到验证。

4.4.2 组织认同的中介效应检验

本研究运用SPSS22.0中的Process插件对组织认同的中介作用进行分析,将员工创新行为作为因变量,依次加入控制变量、自变量(高绩效工作系统)和中介变量(组织认同),检验结果如表4所示,高绩效工作系统对组织认同具有显著正向影响(β=0.321,t=6.477,p<0.001),高绩效工作系统对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.251,t=5.032,p<0.001),且加入中介变量组织认同后,高绩效工作系统对员工创新行为的正向影响依然显著(β=0.108,t=2.287,p<0.05),组织认同对员工创新行为的正向影响同样显著(β=0.444,t=9.531,p<0.001),比较这两个模型中高绩效工作系统对员工创新行为的标准化回归系数β,自变量高绩效工作系统对因变量员工创新行为的影响程度从0.251降至0.108,但依然显著。因此,组织认同在高绩效工作系统与员工创新行为的关系中发挥部分中介作用,假设H2得到验证。

此外,高绩效工作系统对员工创新行为影响的直接效应以及组织认同的中介效应的Bootstrap 95%置信区间为[0.011,0.212]、[0.092,0.203],均不包含0,表明高绩效工作系统不仅能够直接预测员工创新行为,而且能够通过中介变量组织认同间接作用于员工创新行为,具体分析结果如表5所示。由表5可知,该直接效应(0.109)和中介效应(0.145)分别占总效应(0.254)的42.91%、57.09%。

4.4.3 服务型领导的调节效应检验

本研究首先将自变量高绩效工作系统和调节变量服务型领导分别进行去中心化处理,然后构造二者乘积项作为交互项,回归分析结果如表6所示。由表6中模型8可知,高绩效工作系统与服务型领导的交互项对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.159,p<0.01),即服务型领导正向调节高绩效工作系统与员工创新行为间关系,因此,假设H3a得到验证。由表6中模型4可知,高绩效工作系统与服务型领导的交互项对组织认同具有显著正向影响(β=0.187,p<0.001),即服务型领导正向调节高绩效工作系统与组织认同间关系,因此,假设H3b得到验证。

关于服务型领导的调节作用,本文采用简单斜率分析法作进一步验证。首先,对4个变量进行标准化处理,目的是避免共线性带来的影响,同时得到包含4个变量的标准化回归方程。然后,通过SPSS22.0进行描述统计分析,得到高绩效工作系统和服务型领导的均值与标准差,二者均值与标准差均为0和1。最后,把高服务型领导的值设为1,低服务型领导的值设为-1,绘制服务型领导在高绩效工作系统与员工创新行为之间的调节效应图,如图2所示。由图2可知,在高水平服务型领导风格下,高绩效工作系统对员工创新行为的影响更强。因此,假设H3a得到进一步验证。

根据相同方法,绘制服务型领导在高绩效工作系统与组织认同之间的调节效应,如图3所示。当服务型领导处于高水平时,高绩效工作系统的变动会带来组织认同更多变动,说明服务型领导风格处于更高水平时,高绩效工作系统对组织认同的影响更强,服务型领导在高绩效工作系统与组织认同之间存在正向调节作用。因此,假设H3b得到进一步验证。

4.4.4 被调节的中介效应检验

本研究参考温忠麟等(2014)提出的有调节的中介效应检验方法。第一步,检验高绩效工作系统对员工创新行为的直接效应是否受到服务型领导的调节,检验过程与假设H3a相同。由表6可知,高绩效工作系统对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.187,p<0.001);高绩效工作系统与服务型领导的交互项对员工创新行为具有显著正向影响(β=0.159,p<0.01)。因此,高绩效工作系统对员工创新行为的直接效应受到服务型领导的调节。第二步,检验高绩效工作系统经过组织认同对员工创新行为的中介效应是否受到服务型领导的调节。将组织认同作为因变量,依次将控制变量、自变量(高绩效工作系统)、调节变量(服务型领导)、交互项加入自变量;再将员工创新行为作为层次回归的因变量,依次将控制变量、自变量(高绩效工作系统)、调节变量(服务型领导)、交互项以及中介变量(组织认同)加入自变量,具体检验结果如表6所示。高绩效工作系统对组织认同具有显著正向影响(β=0.258,p<0.001);高绩效工作系统与服务型领导的交互项对组织认同具有显著正向影响(β=0.187,p<0.001);组织认同对员工创新行为存在显著正向影响(β=0.377,p<0.001)。因此,组织认同在高绩效工作系统与员工创新行为之间的中介效应受到服务型领导的调节,假设H3c得到验证。

进一步,运用SPSS/SAS宏Process对调节变量(服务型领导)处于不同水平时的中介效应是否显著以及中介效应间是否存在显著差异进行检验,结果如表7所示。当服务型领导处于低水平(均值减一个标准差)时,95%的置信区间为[-0.005 4,0.082 4],包含0,说明中介效应不显著;当服务型领导处于高水平(均值加一个标准差)时,95%的置信区间为[0.108 8,0.255 6],区间不包含0,说明中介效应显著。此外,在服务型领导的3个水平上,组织认同在高绩效工作系统与员工创新行为关系中的中介效应值呈升高趋势,且中介效应之间存在显著差异(95%的置信区间均不包含0),进一步验证了假设H3c。

5 研究结论与启示

5.1 研究结论

本研究融合社会交换理论和社会认同理论的主要思想,探究了高绩效工作系统对员工创新行为的影响,以及组织认同与服务型领导的作用机理,得到以下主要结论:

(1)高绩效工作系统促进员工创新行为,并通过组织认同这一中介变量间接影响员工创新行为。高绩效工作系统的有效实施意味着员工能够得到更广泛的培训以提高自身知识技能,同时,组织也为其提供展现自我的平台与机会,辅之以公平公正的绩效考核方式,为员工营造充分发挥自我能动性的良好氛围,有利于促进员工创新行为。本研究也验证了Jackson等[37]提出的人力资源系统与员工和组织成果之间存在各种有意义联系的观点。高绩效工作系统能提升员工的组织认同,使员工对自身利益与组织利益的一致性感知更强烈,更易于表现出创新行为。本研究表明,组织认同对促进员工创新行为具有积极作用,并在高绩效工作系统与员工创新行为的关系中发挥部分中介作用。中介效应检验结果表明,高绩效工作系统能够激发员工组织认同这一内在激励因素,进而促进员工创新行为。这一发现完善了关于员工创新行为前因变量的研究成果,并揭示了高绩效工作系统的内在激励作用。有学者研究了高绩效工作系统对员工态度与行为的消极影响,产生这种负面影响的原因在于过多的外部激励因素以及员工和组织在利益与目标上的不一致。组织认同的中介效应这一研究结论补充完善了关于高绩效工作系统对员工创新行为影响的研究成果,为组织有效实施高绩效工作系统,减少可能出现的消极作用提供了理论依据。

(2)服务型领导正向调节高绩效工作系统与组织认同间关系,在高绩效工作系统与员工创新行为之间发挥正向调节作用。服务型领导以服务他人为中心,为员工提供提升自我的资源与平台,帮助员工实现自身利益,进而实现组织利益。这有利于培养领导与下属之间的信任,构建高质量的上下级关系。当员工感知到高水平的服务型领导时,会倾向于从更积极的角度看待与理解组织实施高绩效工作系统的目的,将其视为组织提升员工价值的措施,员工会感受到组织对自己的关心与支持,增强员工的组织认同,促使其展示更多创新行为。这响应了Escribá-Carda等[5]关于高绩效工作系统与创新行为间关系研究需要加入更多情景变量的呼吁。服务型领导风格是一个重要的情景变量,在高绩效工作系统与组织认同及员工创新行为的关系中都发挥正向调节作用,这进一步明确了高绩效工作系统发挥作用的边界条件。

(3)服务型领导正向调节组织认同在高绩效工作系统与员工创新行为之间的中介效应。如果员工能更多地感受到上级的服务型领导风格,则员工与领导之间会建立高质量的社会交换关系,这有助于员工对高绩效工作系统的理解与组织达成一致,形成利益共同体,员工从高绩效工作系统中感受到组织的重视,认为组织通过高绩效工作系统为其提供资源支持和成长空间,帮助他们提升能力和实现自我价值,从而产生强烈的组织认同,进一步促进员工创新行为。反之,当员工较少感受到上级的服务型领导风格时,高绩效工作系统对组织认同的影响会减弱,高绩效工作系统通过组织认同间接影响员工创新行为的程度也会降低,即组织认同的中介效应变弱。该结论整合了4个变量之间的关系,丰富了关于高绩效工作系统对员工创新行为影响机理的研究成果。

5.2 管理启示

(1)建立和完善人力资源管理系统。高绩效工作系统通过信息共享、广泛培训、员工参与等人力资源实践,促进员工创新行为,对企业发展具有重要意义。因此,在企业管理实践中,管理层需要高度重视人力资源管理工作,深刻认识高绩效工作系统的系统性。要将人力资源管理活动上升到战略高度,不仅要实现招聘、培训、绩效考核与薪酬管理等职能活动之间的相互协调,还需将人力资源管理系统与组织战略保持一致,并实现与组织其它管理活动的整合,将人力资源管理活动打造成一个有机整体,

(2)提升员工的组织认同水平。在管理实践中,组织要加强员工参与,使员工有机会参与组织事务并进行决策,一方面显示出管理者对员工能力的认可,另一方面使员工真切感受到自己作为组织一份子的归属感,从而在组织内营造良好人际氛围。良好的人际氛围不仅体现在员工与员工之间,也反映在员工与管理者的相处模式中,融洽的人际关系有利于增强员工对组织的归属感。组织可以建立与员工之间的利益共享机制,让员工与组织共同发展,进一步提高员工的组织认同水平。

(3)运用多种方式促进员工创新行为。通过员工参与和信息共享等人力资源管理实践,组织能够加强员工之间的广泛合作,丰富组织发展的信息来源,鼓励员工多角度思考,使员工有机会参与到改变现状的活动中,并创造有利于促进创新的开放氛围。建立公平的绩效考核体系,可以强化员工开展创新行为的动机。领导力在促进员工创新行为的过程中发挥重要作用,以利他主义为典型特征的服务型领导在促进员工创新行为过程中扮演重要角色。服务型领导对员工的激励是员工创意产生的重要动机,而其服务和授权行为则可为创意实现提供重要资源支持,极大促进员工创新行为。服务型领导还可以创造一种信任的氛围,激励员工冒险和创新。此外,服务型领导以员工为中心,引导员工将组织目标视为自身目标并为实现该目标积极实施创新行为。

(4)重视培育服务型领导风格。服务型领导将追随者的需求置于领导者利益之上,要求领导者充分理解追随者的独特价值、关注点和潜力。基于此,组织应重视培育服务型领导风格,并致力于开发管理者的服务型领导技能。首先,招聘时应注意对个人特质的考察,重视同理心、服务意识、人际接纳、授权意识等因素;其次,加强服务他人的培训与宣传,在组织中形成以服务他人为先的价值取向,引导管理者以身作则,为员工树立服务他人的榜样;最后,在组织中建立服务型领导评价考核机制,对管理者进行监督,促使其落实服务型领导行为,同时,对考核优异者进行奖励,激励服务型领导行为。

5.3 研究局限与展望

本研究存在一些局限,在后续研究中需进一步完善。第一,研究样本具有一定局限性,主要集中于武汉、成都、郑州与新乡4个城市,后续研究可扩大样本范围,使收集的样本数据涵盖更多地区,进一步检验本研究结论的可靠性;第二,本研究采用横截面数据进行分析,未来研究可采用纵向数据,更合理地解释高绩效工作系统与员工创新行为之间的因果关系;第三,后续研究可深入分析高绩效工作系统内部构成要素对员工创新行为的影响,并采用其它研究方法探究相关变量之间的关系。

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