Evolution Path and Mode Transition of Co-creation Value of Latecomer Enterprises:A Case Study of BYD

Zhang Guangyu1,2,Huang Jiahui1,2,Cao Yangchun3

(1.School of Management, Guangdong University of Technology; 2. Innovation Theory &Innovation Management Research Center, Guangzhou 510520, China; 3. School of Management, Guangdong Ocean University, Zhanjiang 524088, China)

Abstract：China's new energy automobile enterprises are latecomer enterprises, and they suffer from the disadvantages of congenital resource shortage, weak basic research and development, and insufficient high-end involvement in the industrial chain. Furthermore, the blockade of foreign core technologies in the new era has made the innovation environment of latecomer enterprises worse. Disruptive innovation, based on the blue ocean thinking mode, can provide good path guidance for latecomer firms' through reshaping and reform of technological paradigm and innovation route. On the other hand, disruptive innovation involves the systematic reshaping of the technology system, which often involves the role complementarity and resource integration of different innovation subjects. The process of disruptive innovation is used to be accompanied with the value co-creation activities of innovation subjects. After reviewing the existing literature on disruptive innovation and value co-creation, it is found that the research about value co-creation of disruptive innovation on enterprises is also one of the core issues that current scholars pay attention to, and the market diffusion process of disruptive innovation and the logic process of value co-creation are highly coupled. Therefore, the existing research on the model and path evolution of disruptive innovation value co-creation still needs to be further improved.

To help latecomer enterprise break through the path bottleneck of value co-creation and solve the dynamic problem of value co-creation mode transition in the process of disruptive innovation,this paper is from the perspective of value co-creation which helps to conduct a research framework formed by the internal and external organization linkage of value subject and “value proposition-value formation-value diffusion”, and takes BYD as the research object with the exploratory single case study method to explore the value co-creation path and mode of latecomer enterprises to achieve disruptive innovation at different stages. Through the coding of BYD data based on the grounded theory, the concept and category of value co-creation in each stage are obtained, and the process law and internal mechanism of disruptive innovation value co-creation of latecomer firms are further revealed.

The study has found that in the initial stage, diffusion stage and subversion stage,there are different value co-creator participators in the disruptive innovation value co-creation of latecomer enterprises, forming different paths and models. At different stages, the value co-creation of latecomer firms will experience transactional mode, cooperative mode and relational mode in turn. The differences of different modes are embodied in three modules: value proposition, value formation and value diffusion. Aiming at different value co-creation modes, this paper summarizes the development rules and puts forward corresponding innovation strategies. The innovation strategy at the initial stage is the resource patching oriented transaction form, and the imitative innovation that absorbs value spillovers. The start-ups can complete the resource patching through the transaction form, alleviate the dependence on structural resources, avoid the risk of R&D investment with asset-lite structure, fully capture the value spillovers of external organizations in the transaction, and then they should continuously launch new products and services through imitation innovation to ensure that the innovation direction is consistent with customer demand. In the diffusion stage, latecomers should carry out independent innovation of information exchange in the form of collaborative innovation oriented cooperation. Enterprises should expand their business scale, establish long-term cooperation relationships with external organizations such as government, industry, universities and research institutes, capture technology spillovers and cutting-edge knowledge in cooperation and improve the independent innovation ability of enterprises. In the subversion stage, the latecomers should form a relationship involving multiple parties and open innovation of customer customization. Enterprises should attract as many subjects as possible to participate in value co-creation, so as to maintain the network relationship and improve the ability to obtain and integrate scarce resources. At the same time, customers should become the innovation source of enterprises through customer customization strategies, thus improving customer loyalty and satisfaction.

This study expands the application field of value co-creation theory, enriches the research results of disruptive innovation and value co-creation theory, and provides ideas and practical guidance for latecomer enterprises to achieve disruptive innovation.

Key Words：Value Co-creation; Latecomer Enterprise; Disruptive Innovation; Case Study

收稿日期：2022-07-11

修回日期：2022-09-28

基金项目：国家自然科学基金面上项目(72074056)

作者简介：张光宇(1962—),男,湖南岳阳人,博士,广东工业大学管理学院教授、博士生导师,广东工业大学创新理论与创新管理研究中心主任,研究方向为技术创新、企业战略管理;黄家慧(1997—),女,广东云浮人,广东工业大学管理学院硕士研究生,广东工业大学创新理论与创新管理研究中心助理,研究方向为技术创新管理、颠覆性创新;曹阳春(1993—),男,安徽安庆人,博士,广东海洋大学管理学院讲师,研究方向为颠覆性创新、技术创新与管理。本文通讯作者:曹阳春。

DOI：10.6049/kjjbydc.2022070267

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F273.1

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2024)01-0126-11

0 引言

相对于国际领先企业而言,我国新能源汽车企业属于后发企业,存在先天资源短缺、基础研发薄弱、产业链高端涉入不足等弱势,并且新时期国外核心技术封锁使后发企业的创新环境更加恶劣。颠覆性创新基于蓝海思维模式,通过技术范式与创新路线的重塑变革,为后发企业变轨跃迁提供良好的路径指导[1]。同时,颠覆性创新涉及技术体系的系统重塑,也涉及到不同创新主体的角色互补与资源整合,颠覆性创新过程始终伴随着创新主体的价值共创活动。因此,如何联动多部门参与企业价值共创,明晰企业价值共创的演化路径和模式跃迁具有重要实践意义。

随着信息技术时代向数字化转型时代的日趋演化,科技变革浪潮不断为后发企业创造市场机遇,如新能源、材料、信息等领域出现的一系列颠覆性技术,为新能源汽车领域实现颠覆性创新提供了机会窗口[2]。但是后发企业在开展颠覆性创新布局过程中也存在相应挑战和威胁。首先,后发企业颠覆性创新的演化路径十分复杂。作为竞争范式变革的产物,颠覆性创新不仅是单个技术的创新重塑,更涉及到技术体系的配套构建,其演进过程是多阶段衔接与多价值主体共同创新的系统工程,不仅需要发挥价值驱动的整合作用,还需要克服演进过程中出现的各种协调问题。其次,后发企业颠覆性创新的模式跃迁阶段相异。后发企业实现颠覆性创新需要跨越技术演进的“死亡之谷”与市场扩散的“达尔文海”两个阶段,不同阶段的价值共创模式差异明显,企业在这一过程中如何把握不同阶段的痛点与难点成为模式跃迁的关键[3]。通过回顾颠覆性创新与价值共创的文献发现,学者主要关注模式和路径创新等内容。在模式创新方面,杨蕙馨等[4]基于商业模式创新视角,探讨颠覆性技术应用如何创造价值优势,并提出价值优势由经济价值优势向顾客价值优势、伙伴价值优势演变;陈字理等[2]基于机会窗口视角,从价值主张和价值实现两个维度凝练出3个案例的颠覆性创新模式,以解决面对不同类型的机会窗口时,企业选择何种创新模式获得相应价值优势。在路径创新方面,张枢盛等[5]基于模块化和价值网络视角,认为吉利汽车实现颠覆性创新的关键是价值网络升级和汽车产业模块化,并提出实现颠覆性创新路径跃迁的4个阶段;崔今天等[6]基于价值创新视角,从价值主张—价值创造—价值传递—价值实现4个维度探讨海外情境下颠覆性创新的演化路径。现有研究对颠覆性创新视角下企业价值共创过程机理的认识有待深入,其演化路径与模式跃迁亟待进行深度的耦合分析。

本文基于价值共创理论,以新能源汽车企业比亚迪为例,对后发企业颠覆性创新价值共创的演化路径和模式跃迁进行整体探索。本研究主要聚焦以下内容:①厘清后发企业实现颠覆性创新的价值共创演化路径,界定不同阶段价值共创的关键突破点(what);②明晰后发企业颠覆性创新价值共创的模式跃迁动力,阐释不同阶段模式如何实现变革跃迁(how)。本研究有助于丰富颠覆性创新与价值共创耦合分析的相关理论,旨在发现后发企业颠覆性创新价值共创模式的突破点和动力源,为后发企业摆脱先天劣势、实现颠覆性赶超提供实践指导。

1 文献综述

1.1 颠覆性创新

Christensen[1,3]最早提出颠覆性技术理论,用以解释硬盘、挖掘机、钢铁制造等行业在位企业为什么会陷入被行业新进入者颠覆的“创新者窘境”中 ,随后进一步明确提出颠覆性创新这一概念。颠覆性创新是指以被主流市场忽视的低端市场或新市场为切入点,通过提供价格低廉、性能优异的产品,立足非主流市场,进而通过技术或商业模式创新不断扩大市场份额最终实现市场的颠覆[3]。颠覆性创新概念的提出迅速受到创新学者的关注,后续研究基于技术视角、产品视角和商业模式视角进一步对颠覆性创新的概念内涵进行完善。从技术视角看,颠覆性创新往往体现出技术体系的变革重塑与性能优化。如Christensen[1]认为颠覆性技术创新初始阶段产品一般具有低价、简便的特征,且多是对成熟技术的简化或重组;冯灵和余翔[7]从技术和市场维度剖析中国高铁的破坏性创新路径,总结出颠覆性创新表现为市场拓展与技术提升。从产品视角出发,颠覆性创新通过定位潜在市场的消费需求提供更佳的产品服务。如Pech[8]将颠覆性创新产品的特征描述为价格便宜、使用方便、操作简单,以新的使用价值和生产价值吸引低端市场用户或新市场用户;林春培等[9]认为颠覆式创新产品具备非主流市场消费者关注的产品特征,如价格便宜、操作方便等,随着低端产品性能的提升,逐渐将主流市场消费者吸引到非主流市场中,进而实现颠覆。从商业模式视角分析,颠覆性创新通过新的价值理念与运营模式创造新的市场空间。如Christensen[1,10]把颠覆性创新理论从技术层面拓展到商业模式层面,认为颠覆性创新通过改变客户价值提供方式进而改变市场竞争关系,实现对主流市场的侵占,并进一步指出颠覆者通常会建立与以往不同的商业模式,如医疗行业的便利医疗诊所模式、苹果的APP平台模式。

1.2 价值共创理论

价值共创(Value Co-Creation,VCC)理论由Normann &Ramire[11]提出,其认为价值创造系统中的不同利益相关者相互协作,基于价值主张—价值创造—价值传递—价值获取的价值逻辑实现价值共创过程。作为当前价值创造研究领域的前沿,价值共创理论的研究逻辑脉络可以梳理为商品主导逻辑与服务主导逻辑。在商品主导逻辑方面,Prahalad&Ramaswamy[12]关注消费者对企业价值主张的协同效应,提出基于客户体验的价值共创理论。随后,针对商品主导逻辑解释力不足的问题,Vargo&Lusch[13]开创性提出服务主导逻辑的价值共创,认为企业与合作伙伴通过资源整合和服务交换实现价值共创。商品主导逻辑和服务主导逻辑均认为供求之间的情境互动是价值创造的全新方式,目的是推动供求主体间的互动,以形成价值共创网络,推进资源转移和关系构建的价值共创过程[13-14]。例如,Gummesson&Mele[15]发现,对话、知识转移和组织学习等网络互动环节可以通过资源整合与匹配促进价值共创;简兆权等[16]认为价值共创是一个通过服务交换和资源整合共同创造价值的动态过程,其研究视角从企业和顾客的二元互动转变为多个社会经济参与者的动态网络互动。

随着价值共创理论研究的逐步深入,学界围绕价值链演化逻辑展开了诸多探讨。基于价值主张视角,Osterwalder等[17]指出价值主张是企业创造的产品或服务与客户价值需求的匹配关系;Ho等[18]结合价值共创理论,研究2000—2008年台湾地区不同行业的企业模式,提出模式创新有效解释了组织与其合作伙伴实现价值共创的原因。基于价值形成视角,Vargo&Lusch[13]指出企业不能单独形成和创造价值,只有其价值主张得到消费者认可,消费者才会接受企业的产品和服务,从而实现消费者和企业的价值创造过程;Nenonen &Storbacka[19]基于12家跨国公司的研究指出,价值创造存在于价值网络各参与主体之间,因此企业内外部都需要构建价值共创模型。基于价值扩散视角,Saebi&Foss[20]、Amit&Zott[21]认为,价值网络是基于客户需求偏好构建的动态网络,由企业与利益相关者之间的信息流构成,并通过价值网络进行价值扩散;Bocken等[22]进一步指出,价值共创模式包括价值主张、价值创造、价值传递和价值获取4个环节。

1.3 颠覆性创新与价值共创理论

后发企业颠覆性创新过程是对成熟技术的集成或简化,借助市场优势和成本优势向非主流市场推出新产品或服务,逐渐侵蚀主流市场并最终实现市场颠覆(冯立杰等,2019)。价值共创是企业、顾客、合作伙伴等价值主体围绕高质量、个性化的价值共创核心,共同开发商业价值的过程,是企业获取竞争优势的新来源[12,23]。显然,颠覆性创新的市场扩散过程与价值共创的逻辑过程具有高度耦合性,其实质是通过价值共创的方式向消费者传递新的价值理念。Habtay[24]通过对4家企业进行交叉案例分析,论证价值主张和资源禀赋差异等因素对企业颠覆性创新的影响;冯立杰等(2019)根据颠覆性创新特征将其划分为3个阶段,后发企业应围绕技术与市场的互动关系构建企业的价值共创网络,进而优化创新生态系统、提升企业竞争优势,并提出后发企业追赶在位企业时,通过价值网络重构的方式实现颠覆性创新。

综上,本文通过梳理相关文献,建立如图1所示的理论模型。根据后发企业颠覆性创新的阶段性特征,从价值链逻辑出发,构建包括价值主体内外部组织联动和价值主张—价值形成—价值扩散在内的研究框架,剖析其价值共创路径演化和模式跃迁的内在机理,并探讨颠覆性创新目标的实现过程。

1.4 文献述评

伴随颠覆性创新活动的开展,后发企业通过设计价值主张、价值形成和价值扩散实现价值共创。因此,颠覆性创新与价值共创理论存在内生的理论耦合点。已有文献虽然涉及了价值共创的演化路径和模式创新,但缺乏对后发企业颠覆性创新背景下价值共创演化路径和模式跃迁整体视角的研究,没有进一步揭示后发企业颠覆性创新价值共创过程的规律和内在机制。

2 研究设计

2.1 研究方法

本文采用探索性单案例研究方法,结合扎根方法对案例资料进行逐级编码。研究方法的选取主要基于以下考量:①相较于跨案例研究,单案例研究方法能够深度追踪和剖析某一现象的本质,根据研究情境将企业发展阶段分解成多个分析单元[25],对企业整个发展历程和演化路径进行分析,提炼出更贴近事实的理论[26],保证研究深度;②扎根理论是质性研究中有效的研究方法,编码过程合理、严谨,能够对大量且复杂的案例资料进行逐级编码,提炼出新的理论框架,并形成新的理论,尤其适用于现有理论不完善的研究[27-28]。

2.2 案例选择

本研究选择比亚迪汽车作为案例研究对象,原因如下:一是特殊性。本文选取的案例符合研究的理论抽样原则,比亚迪成立于1995年,是共享经济和体验经济的产物,比亚迪从电池供应商转型为汽车制造商,起初通过模仿创新提供价格低廉的产品进入低端市场,后来通过提升产品质量性能逐渐侵蚀高端市场,具备后发企业创新追赶领先企业的特征,且丰富的案例素材能够较好地满足资料获取需求。二是极端性[29]。本文研究后发企业颠覆性创新的价值共创问题,新能源汽车的创新体系涉及控制系统、电池技术以及整车制造技术的产业链融合,比亚迪作为新能汽车领域的后起之秀,已经在行业领域搭建了系统的创新合作网络,契合本文对颠覆性创新价值共创规律和机制探讨的研究情境。

2.3 数据收集

2.3.1 数据来源

在案例研究中,多渠道的数据来源有助于提高研究的信效度,本文主要采用一手数据与二手数据相结合的资料获取方式。其中,一手数据通过企业调研获取,主要包括实地调研和半结构化访谈两种形式,访谈对象具体见表1,访谈内容主要包括创新方案设计、资源整合战略、组织管理建设、技术转化历程、创新生态构建等方面。二手数据主要通过中国知网、中国汽车工业协会、企业公开的经营数据、公司年报与财务报表、新闻媒体和杂志、历史访谈资料等渠道获取。采用质性研究方法对资料进行筛选和分析,对多方面数据来源进行相互逻辑关系和符合性验证,保证数据的真实性和准确性,提高研究的信效度。

2.3.2 数据分析

遵循科学性、规范性等原则,对收集的一手、二手资料进行多级编码[27]。为保证编码结果的信效度,首先,由两位研究团队成员对案例资料进行编码,并将编码结果与现有文献进行比较和验证[30];然后,比较两位成员的编码结果,针对存在差异的编码,团队内部进行研讨与决策,尽可能避免个人主观导致最终结果过于片面。由此,通过对数据资料不断进行概念化,逐渐涌现出更多范畴和范畴间的逻辑关系,并通过成员间的交叉检验,进一步挖掘数据、理论,经过重复编码等步骤,最终达到理论饱和[28]。通过最大程度的重复检验,使理论构建过程更加科学,进而提高信度和解释力[31]。

3 案例分析与发现

3.1 起步阶段:交易型模式的价值共创

比亚迪1995年成立,主营电池、IT以及手机零部件供应和组装业务,1997年开始量化生产锂电子电池,1999年实现镍镉电池年产量的飞跃,2003年收购西安秦川汽车有限责任公司进入汽车领域。起步阶段比亚迪价值共创过程的开放性编码结果见表2。

3.1.1 价值主张:价格低廉与低端产品

起步阶段企业价值共创过程的主体有企业、上下游供应商和科研院所,后发企业的目标是进入市场,避免与在位企业正面冲突,挖掘未被满足的低端市场和利基市场[32-33];价值主张是提供价格低廉和功能简单的低端产品,利用内外部资源研发各种技术或技术组合,不断推出新产品,获得一定市场地位[34]。2006年,比亚迪模仿丰田花冠类汽车外形推出价格只有前者一半的F3车型,满足钟情于日系花冠类汽车但经济能力稍弱的消费者需求,以价廉物美的产品进入低端市场。对奔驰、丰田和本田等在位企业的成熟技术或产品进行模仿创新,学习在位企业的先进技术和制作工艺,比亚迪的研发部门采用对已有成熟技术简化或重组的方式,通过模仿创新和集成创新,降低研发成本,并在最短时间内陆续推出新产品。

3.1.2 价值形成:模仿创新与资源拼凑

创新型企业的价值创造往往依赖于互补性价值资源与技术优势[35]。考虑到后发企业自身资金不足、原材料缺乏和技术落后等劣势,企业无法独自铺设覆盖研发设计、生产组装、测试、销售、售后等完整的产线业务,必须打破结构性资源依赖,实现资源拼凑[36],获取并整合外部资源。比亚迪专注新能源汽车的某些关键环节,通过业务外包、采购等方式与供应链上下游企业保持稳定的交易关系[34],并通过维持轻资产结构、规避技术研发风险、拼凑出完整的生产线,频繁、迅速地推出新产品和服务,实现差异化产品的价值创造。比亚迪通过汲取丰田、奔驰现有技术和产品的价值溢出,减少研发方面的投入。同时,囿于资金短缺难以引入全自动化产线,为减少固定资产投入、节省生产成本,比亚迪巧妙发挥中国劳动力资源优势,采用半自动化生产方式,在全自动设备上添加集成设备,进行手工化改造,发明“人工+夹具”产线,减少对外部技术的依赖。2004年,比亚迪上海汽车检测中心建成,并完成整车碰撞试验,实现了技术的巨大突破。

3.1.3 价值扩散:技术商业化与市场合法化

在起步阶段的价值扩散过程中,后发企业往往采取模仿创新和集成创新的方式,推出低成本、便利化的低端产品进入低端或利基市场,实现优势互补和成本优势的价值共创结果,完成技术、资本、市场的初始积累,在最短时间内实现技术商业化和市场合法化。2006年,比亚迪成功生产出搭载ET-POWER技术的铁动力电池纯电动轿车F3e,其零污染、零排放、零噪音的特性使比亚迪新能源汽车闻名于世。随后,比亚迪相继成功研发硬顶敞篷轿跑车F8和BIVT技术发动机。2008年,比亚迪成功推出F3D双模电动车,采用汽油机和电动机相结合的动力驱动模式,弥补了纯电动车的缺陷。此外,面向中高端消费者,比亚迪通过研发DMⅡ代动力系统、HUD夜视、智能语音控制等技术提高汽车各方面性能指标。

综上,起步阶段后发企业颠覆性创新的价值共创模式如图2所示。

起步阶段后发企业的战略层面考虑如下:避开主流市场,挖掘未被发现或满足的低端或利基市场,开发价格便宜、操作简单的产品或服务;囿于资源匮乏、业务不完善,企业与上下游供应商共同参与价值共创,推动资产结构的轻量控制、优势互补的交易合作、技术资源与市场资源的交易结合,实现资源优化配置;企业在交易中构建成本优势和差异化优势,利用资源拼凑和模仿创新等创新策略,暂时摆脱对资金和技术等资源的结构性依赖,实现后发企业进入市场的目标。因此,将起步阶段后发企业的价值共创模式总结为交易型模式。

3.2 扩散阶段:合作型模式的价值共创

比亚迪受自身独特的“袋鼠模式”文化熏陶,通过不断的技术集成创新和技术商业化行为实现纵向一体化与横向一体化,成为全球领先的二次充电电池制造商和业界领先的ODM、EMS供应商。扩散阶段比亚迪价值共创过程的开放性编码结果见表3。

3.2.1 价值主张:性能升级与大众产品

扩散阶段价值共创过程的主体有企业、其它企业、科研院所、政府、高校等,后发企业的目标是加快实现市场扩张,追逐更高的经济效益,价值主张是性能升级和大众产品。这一阶段,企业已经占据一定市场地位,需要进一步提升产品或服务质量,将主流市场的消费者吸引到非主流市场中,进而实现市场扩张[1]。比亚迪依靠每年5%以上的研发投入和超过万人的研发团队,2009年掌握了核心技术——汽车电池和混合动力系统,实现了F3DM的纯电模式和E6纯电动车的高续航能力。比亚迪的制造体系涉及电池、发动机、天窗、座椅等零部件,并成功开发出电机系统和双模系统,通过将电动和油电混合两种驱动系统集于一体推出F3DM双模电动车,成功推出太阳能电站、储能电站、电动车等绿色产品,获得同行难以模仿的技术优势。

3.2.2 价值形成:协同创新与信息互通

从长期发展看,企业需要掌控整条生产线的主动权和关键核心技术,避免供应链被“卡脖子”的威胁,同时扩大企业规模、创新盈利模式。周煊[37]认为,企业价值网络是企业运用并购、联盟等手段构建的价值创造和价值管理体系。企业通过纵向整合(并购、合资、联盟)囊括完整的生产线,掌握产线的控制权和主动权,识别更多价值共创主体的稀缺、不可替代资源[38]。一体化策略使后发企业从资源拼凑转变为独立整体,各部门朝着一致的创新方向努力,促进信息共享、缩短产品创新周期[39]。比亚迪成立跨部门的IPD研发决策小组,统一管理整个研究开发过程,通过客户关系管理系统开发客户需求,将客户实际需求或市场趋势反馈给IPD研发小组,保证技术研发与市场需求相匹配。比亚迪研发测试中心的项目需要经过IPD研发决策小组通过后,才能得到立项并获得资金支持,进入投产环节。2009年,比亚迪与德国大众合作开展动力电池项目攻关,联合研发动力电池;2010年,比亚迪成立腾势汽车,并成功建立DENZA腾势品牌,专注于新能源汽车研发。比亚迪通过供应商关系管理向原料供应商提供协助,通过品质认证指定供应商,以保证原材料质量。

3.2.3 价值扩散:技术市场化与生产规模化

后发企业通过自主创新和合作创新的方式,推出高质量、大众化的产品和服务,吸引更多消费者进入非主流市场,实现产业联盟和规模优势的价值共创结果,掌握生产环节的核心技术、积累雄厚资金,进一步侵蚀主流市场,实现技术市场化和生产规模化。2006年,比亚迪汽车销量迎来第一个拐点,达到6万辆;2008年,在原材料价格不断上涨的情况下,比亚迪的销售额仍远高于同类汽车厂商,生产纵向一体化为比亚迪的成功提供了有力保障;2009年7月,比亚迪成功收购湖南美的客车制造公司的全部股权,至此比亚迪成功囊括研发、生产、销售、服务等完整的汽车生产线。2009年,国务院办公厅发布《汽车产业调整和振兴规划》,首次提出新能源汽车战略,给予新能源汽车100亿元补贴支持产业发展和关键零部件产业化。同时,为推行新能源汽车城市试点政策,财政部给予新能源汽车一次性定额补贴,并要求地方财政重点支持当地配套设施建设及维护保养。一方面,后发企业通过获取补贴降低成本、获得价格优势;另一方面,企业将补贴投入到技术研发中,提升价值捕获能力,充分捕获技术溢出,并运用到企业其它产品中。

因此,扩散阶段后发企业颠覆性创新的价值共创模式如图3所示。

扩散阶段后发企业的运营层面考虑如下:扩大企业规模和公司业务,开发更多盈利模式,降低运营成本[30],通过集成创新和自主创新的方式开发出高质量、大众化产品,进一步侵蚀主流市场。为降低运营成本、扩大生产规模,后发企业与其它主体以合资、联盟等多种方式共同参与价值创造,推动企业资产结构和盈利模式重构、资源统一调配、技术资源与知识信息合作融合,实现资源优化配置。企业在合作中构建技术优势和规模优势,通过协同创新的合作形式和信息互通的创新资助策略,逐步积累核心技术和资本,实现后发企业扩张市场的目标。因此,本文将扩散阶段后发企业的价值共创模式总结为合作型模式。

3.3 颠覆阶段:关系型模式的价值共创

2003年,比亚迪开始进军汽车行业,到如今已成为中国最具创新力的汽车品牌、中国新能源汽车行业领军者,2021年国际新能源汽车品牌排名仅次于特斯拉,是后发企业成功实现突围的典型代表。颠覆阶段比亚迪价值共创过程的开放式编码结果见表4。

3.3.1 价值主张:前沿技术与领先产品

经过前两个阶段的积累,后发企业拥有了雄厚的资金、核心技术储备及完整的产业链,具备有利的创新环境。颠覆阶段企业的目的是获取外部稀缺资源和先进技术从而颠覆主流市场,价值共创的主体包括企业、政产学研、顾客、科研中介机构、风险投资机构等,价值主张是前沿技术和领先产品,需要进一步提高网络主体间的资产专用性,深化合作[40],提高资产专用性和产品粘性有助于后发企业向主流市场发起挑战。为解决电动汽车电池安全性和寿命短的问题,比亚迪开发出铁电池,研发出采用轻量化材料和技术的“云轨”产品,配备能量回收系统。比亚迪每年获得国家发明专利超过500件,并成立中央研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院等多样化的研发机构,配备硬件、软件和测试等方面约1.5万名高精尖技术队伍,尽可能吸纳来自不同文化背景研究人员的想法,充分整合社会稀缺、不可替代资源,推动更多创新主体参与企业价值共创。

3.3.2 价值形成:多方参与与顾客定制

Prahalad&Ramaswamy[9]指出,顾客在价值创造中扮演日趋重要的角色,价值创造不再由企业单独实现,而是企业与顾客互动共同创造。企业的关注点从产品转向消费者,从满足消费者需求到挖掘消费者潜在需求,并规避技术创新超过消费者实际需求的风险,同时提高产品粘性和顾客忠诚度,实现品牌效应[30]。企业吸引创新主体参与价值共创,组织之间形成利益绑定或资产专用性的特殊关系连接,推动产品或服务的优化与创新。比亚迪注重与消费者互动,给粉丝起名为“迪粉”,并设立官方论坛“迪粉汇”、比亚迪官方微博、比亚迪股吧、比亚迪吧等平台,多次邀请资深消费者参与品牌发布、产品与服务改进、企业流程设计、品牌意义制定等相关工作。比亚迪与4S店建立长期稳定的联盟关系,提高彼此关系资产投入,强化资产专用性,并通过构建完善的运行机制促进和规范双方行为,形成利益共生关系。

3.3.3 价值扩散:技术产业化与产品多样化

更多社会主体参与价值创造过程可以为后发企业提供新技术、需求导向和创新方向。后发企业获取、整合稀缺和不可替代资源,实现基础创新和高端产品生产,开发顾客所需的技术、生产符合顾客需求的产品,降低企业试错风险,从而获得品牌优势和市场优势,在补贴退坡环境下实现由政策驱动转向市场驱动,并向主流市场发起挑战,实现颠覆在位企业的目标。2014年和2015年,比亚迪分别制定“5-4-2”战略和“7+4”战略,为后续新能源汽车发展设置战略目标;比亚迪联合高校、科研院所建立创新联盟、战略联盟等,实现企业技术迭代、产品和服务转型以及体制机制创新,并通过完善评价机制和奖励机制,全力营造推动颠覆性技术产业化的制度环境;比亚迪加大研发中心和实验基地的建设投入,通过联盟组合的方式推动政产学研合作与交流,加强与外部组织的协同创新;比亚迪的新能源汽车产品涉及私家车、公交车、出租车、环卫车、城市商品物流、城市建筑物流等常规领域以及仓储、矿山、港口和机场四大特殊领域,实现了新能源汽车对道路交通运输的全覆盖,业务领域得到全方位拓展;比亚迪在规模达到一定水平后开始重视企业社会责任,涉足新能源客车业务,其公益性特征塑造了良好的企业形象,占据英国纯电动巴士市场50%以上的份额、美国纯电动大巴市场80%以上的份额,提高了企业品牌影响力。

因此,颠覆阶段后发企业颠覆性创新的价值共创模式如图4所示。

颠覆阶段后发企业的盈利层面考虑如下:企业需要提高品牌溢价能力,将盈利收入投入到基础创新研究中,发展企业关键核心技术,同时加强生产工艺和设计环节创新,以获得品牌优势。通过让消费者、政产学研共同参与价值共创,形成紧密的关系网络,推进稀缺和不可替代资源的捕获、多主体参与的利益绑定及技术扩散与知识传播,实现资源优化配置。企业在关系建立中构建市场优势和品牌优势,利用多方参与的关系形成、顾客定制的开放创新策略,培养外部创新因子,提高企业技术研发深度,打造品牌声誉,提升产品粘性,实现后发企业颠覆主流市场的目标。因此,将颠覆阶段后发企业的价值共创模式总结为关系型模式。

3.4 三阶段价值共创过程整合机制

通过一系列理论梳理和案例编码,得到后发企业颠覆性创新的价值共创过程模型,如图5所示。后发企业颠覆性创新的价值共创过程有不同价值主体参与,由价值主张、价值形成和价值扩散3个模块组成,并将依次经历起步阶段、扩散阶段和颠覆阶段。

(1)起步阶段。比亚迪通过与上下游企业、科研机构等进行交易形成价值网络,基于价格低廉和基础功能的价值主张为顾客提供低端产品,采用业务外包和采购等交易形式促进资源拼凑和模仿创新的价值形成,推动市场合法化和技术商业化的价值扩散,进而实现优势互补、获取成本优势的价值共创结果,推动短时间内进入市场、获取差异化优势的颠覆性创新进程。

(2)扩散阶段。比亚迪通过与其它企业、政府、高校、科研机构等合作形成价值网络,基于质量升级、大众产品的价值主张为顾客提供高品质产品,采用一体化策略和非相关多元化的合作形式,促进协同创新和信息互通的价值形成,迅速扩大经营规模,推动生产规模化和技术市场化的价值扩散,进而实现产业联盟、获取规模优势的价值共创结果,后发企业进一步吸引主流市场消费者,推动扩张市场、获取技术优势的颠覆性创新进程。

(3)颠覆阶段。比亚迪通过与政产学研、顾客、科研中介机构和风险投资机构等建立关系形成价值网络,基于前沿技术和领先产品的价值主张为顾客提供个性化产品,采用战略联盟与顾客参与的形式促进多方参与和顾客定制的价值形成,迅速整合稀缺资源,推动产品多样化和技术产业化的价值扩散,进而实现利益绑定、获取市场优势的价值共创结果,后发企业进一步侵蚀主流市场,推动实现市场颠覆、获取品牌优势的颠覆性创新进程。

4 结论与启示

4.1 研究结论

本文基于价值共创理论,采用探索性案例研究方法探讨后发企业在不同阶段的价值共创演变路径和模式跃迁,明晰后发企业价值共创模式演变过程的规律和内在机制,提出后发企业颠覆性创新三阶段的价值共创模式及全过程模型。本文研究结论和启示如下:

(1)起步阶段,后发企业构建交易型价值共创模式。后发企业囿于基础薄弱和创新不足,要避免与在位企业展开正面竞争,选择利基市场或低端市场,通过提供价格低廉和性能简单的产品在较短时间内进入目标市场,此阶段企业需要构建交易型价值共创模式。由此,起步阶段的创新策略应选择资源拼凑导向的交易形式、汲取价值溢出的模仿创新。新创企业可以通过交易的形式完成资源拼凑,摆脱对结构性资源的依赖,以轻资产结构规避研发投入风险,在交易中充分捕获外部组织的价值溢出,进而通过模仿创新不断推出新产品和服务,确保创新方向与顾客需求一致。

(2)扩散阶段,后发企业构建合作型价值共创模式。后发企业获得一定技术积累和市场积累后,通过提供性能升级和大众化产品吸引更多消费者进入非主流市场,进一步扩大市场份额,此阶段企业需要构建合作型价值共创模式。由此,扩散阶段的创新策略应选择协同创新导向的合作形式、信息互通的自主创新。企业可以通过扩大经营规模、与政产学研等外部组织建立长期合作关系,利用协同创新策略,保持内外部创新方向一致,由资源依赖转向内生性资源均衡发展及外生性稀缺资源的获取和整合,在合作中捕获技术溢出和前沿知识,提升企业自主创新能力。

(3)颠覆阶段,后发企业构建交易型价值共创模式。后发企业拥有雄厚的资本和核心技术后,有能力侵占主流市场,通过提供具备前沿技术和领先同行的产品进一步颠覆市场,此阶段企业需要构建交易型价值共创模式。由此,颠覆阶段的创新策略应选择多方参与的关系形成、顾客定制的开放创新。企业应尽可能吸引更多主体参与价值共创,以维持网络关系,提升获取和整合稀缺资源的能力,并摆脱过程性资源依赖,实现互动式资源配置和资源整合,强化主体间利益绑定、荣辱与共的关系。同时,通过顾客定制策略使顾客成为企业创新来源,进而提升顾客忠诚度和满意度。

4.2 理论贡献与实践启示

首先,拓展了价值共创理论的应用领域。本研究探讨后发企业在不同阶段的价值共创模式,根据颠覆性创新的阶段性特征,把后发企业的发展历程划分为起步阶段、扩散阶段和颠覆阶段,对各阶段企业价值共创过程中的价值主张、价值形成、价值扩散3个模块进行剖析,阐释不同价值网络中参与主体之间的动机和互动关系,进而解释价值共创如何帮助企业获取竞争优势、推动后发企业实现颠覆性创新。本研究拓展了价值共创理论的应用领域,丰富和深化了相关理论研究。

其次,丰富了颠覆性创新与价值共创理论的研究成果。本研究基于颠覆性创新视角,对企业价值共创演化路径与模式跃迁进行整体耦合分析,提出后发企业颠覆性创新的3种价值共创模式:交易型、合作型和关系型价值共创模式。根据后发企业在不同阶段的价值共创演化路径,剖析现阶段后发企业的瓶颈与市场目标,进而构建差异化的价值共创模式,以指导企业的价值网络建设和内外部资源获取。本研究明晰了价值共创模式的突破点和动力源,丰富了颠覆性创新视角下后发企业价值共创内在机理的研究成果。

最后,为后发企业实现颠覆性创新提供了理论支撑。本研究基于价值共创理论,以我国后发企业——比亚迪为案例,采用探索性案例研究方法深入分析其创新发展历程,剖析后发企业在不同阶段的价值共创演化路径和模式跃迁,具体分析每个阶段价值主体、价值形成、价值扩散的详细内容,并最终获得后发企业颠覆性创新的价值共创全过程模型。本研究为其它后发企业实现市场进入、市场扩张、市场颠覆提供了理论支撑和建议启示。

4.3 不足与展望

首先,本文采用单案例研究方法缺乏跨空间的多案例比较分析,研究结论的普适性有待进一步提升,未来可增加国内外其它行业或产业的企业作多案例分析,与本文提出的价值共创模式对比异同,进行跨空间、跨时间和跨领域的检验和完善,弥补单案例研究的缺陷。其次,本研究探讨后发企业在不同阶段的价值共创模型,未来可进一步细化价值主体管理、价值创造风险治理研究,开展更加微观的价值主体间治理机制、核心企业价值网络构建机制、价值网络升级转型机制研究,对现有研究结论进行补充。最后,后续研究可进一步探讨本文提出的模型与后发企业创新绩效间的关系,以及其中的影响因子和作用机制。

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(责任编辑：陈 井)