The paradox theory presumes that salient tensions can spur a virtuous cycle that enhances creativity, innovation, and sustainability, but tensions can also lead to a vicious cycle that increases anxiety and defensiveness. The cognitive fit theory states that the problem-solving mental representation and behavior are independent on whether problem-solving skills (such as knowledge level, cognitive ability, and thinking style) match the task representation, and task performance is affected accordingly. Paradox mindset refers to mental templates in which the actors recognize and accept the persisting inconsistencies of contradictory forces. It can not only help teams to deal with diverse information and make reasonable judgments, but also avoid potential task conflicts in the interaction of knowledge and opinions among team members. Conversely, paradox mindset may be harmful when matched to inappropriate task representation. Controversy caused by abundant new information and ideas will lead to conflicts among members. In view of this, this study constructs a dual-path integration model of paradox mindset on team innovation strategy decision-making process to explore both the positive and negative effects of paradox mindset simultaneously.
As mentioned above, the paradox mindset is not appropriate for all tasks or the entire course of a task. The matching of task representation with the characteristics of paradox mindset is the core to fully play its positive role. The external environment often undergoes unpredictable changes in innovation, so that the team also needs to face the adjustment of mission objectives and specific implementation plans. The analysis of the paradox mindset characteristics shows that it is more suitable for dealing with complex tasks which is high uncertainty and require broader knowledge and skills, rather than tasks with the standardized process. That means the paradox mindset may be more likely to play a positive role after the R&D tasks are adjusted. Therefore, this study regards R&D task adjustment as a key event to stimulate the positive effect path of team paradox mindset and explores the impact of paradox mindset on team innovation strategic decision-making process in different R&D task scenarios.
On the basis of the cognitive fit theory, this study investigates how team paradox mindset influences team innovative strategic decision-making process in “double sword” pathways. The hypotheses are tested by the longitudinal data from 145 teams with five measurement occasions over one-and-a-half-month period. The hierarchical linear model is used and the event analysis is conducted and both team members and supervisors are in a quasi-experiment setting. It is found that firstly before the R&D task adjustment, the team paradox mindset is positively related to team conflicts, and is negatively related to team decision complement. Secondly after the R&D task adjustment, the team paradox mindset is positively related to team decision complement and negatively related to team conflict. Thirdly the team workload/information elaboration mediates the relationships between team paradox mindset and team conflict/team decision comprehensiveness. The findings provide the practical evidence for R&D team cognition and task management.
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随着市场竞争不断加剧,寻求技术突破以追求或维持竞争优势成为企业持续发展的关键。创新活动具有情境动态性、时间紧迫性和路径模糊性等特征[1],制定高质量的创新策略以破解创新矛盾,对企业形成独特竞争力至关重要[2]。作为企业开展创新活动的基本单元[3]与破解矛盾问题的核心[4],研发团队如何促进企业提高竞争力,成为理论与实践层面均亟待探究的问题。随着相关研究的不断深入,学者视角从团队结构与氛围、领导者行为策略、上级组织支持等外部或客观因素[1],逐渐转向团队思维模式[5]。现有研究发现,悖论思维既可以帮助研发团队更好地接受并整合创新过程面临的矛盾两极,也会导致个体资源快速损耗,激发沮丧和焦虑情绪[5]。尽管这些研究初步发现了悖论思维在团队创新中协调矛盾要素时所产生的复杂效果,但多从积极效果的“过犹不及”效应角度进行分析[6],缺乏对积极和消极效果差异化路径的细致分析,导致团队悖论思维在研发团队创新过程中所扮演的角色尚不清晰。
悖论理论认为,突出的矛盾会同时诱发积极循环的增益路径和消极循环的损耗路径[7]。认知匹配理论(Cognitive Fit Theory)指出,解决问题的技能(如知识水平、认知能力和思维方式等)是否与任务表征匹配,决定了解决问题的心理表征与行为,并最终影响任务绩效[8]。悖论思维强调接受复杂甚至相互冲突的信息,引导个体主动接受、区分并整合其中对立的元素[9]。这意味着,当悖论思维模式适配创意产生过程的任务表征时,能够很好地发挥促进作用。不仅可以帮助团队更好地处理多元信息并作出合理判断,还可以避免团队成员因知识与观点交互而产生的潜在冲突。相反,当其与任务表征不匹配时,丰富的新观点、新思路所引发的争论会导致不必要的执行或成员间冲突,还会使得团队忽视创新必需资源(资金、材料等)的获取。此时,团队成员必须耗费额外的认知努力来转换行为模式,增加工作负荷。鉴于此,本研究聚焦团队战略决策这一关键环节和悖论特征的直观体现[10],构建悖论思维对团队创新战略决策两方面活动(团队争论和决策全面性)产生作用的双路径整合模型,同时考虑悖论思维影响效果的积极面与消极面。
悖论思维并非在所有任务或某一任务全过程中均适用,任务表征与悖论思维特点相匹配是悖论思维充分发挥积极作用的关键。在创新活动执行过程中,外部环境经常发生不可预估的变化,团队也面临任务目标与具体执行方案的调整。面对无惯例可循的突发情况,需要广泛的信息搜寻和问题分析、观点碰撞与接纳,号召成员勇于探索[11]。Waldman等[5]指出,具有悖论思维的个体通常表现出更高的认知复杂性。悖论思维适用于应对不确定性较高、涉及更广泛知识和技能的复杂任务,而非已经进入标准化程序的任务。这意味着,悖论思维可能在研发任务发生调整后更易发挥积极效果。因此,本研究将研发任务调整视为激发团队悖论思维积极效果的关键事件。
综上所述,本研究基于认知匹配理论,对180个产品研发团队连续5次追踪调查数据进行检验,探索团队悖论思维对团队创新战略决策“双刃剑”效应的内在机制及边界条件。首先,分析研发任务调整前后,团队悖论思维对团队创新战略决策的影响。然后,引入信息细化和工作负荷两条影响创新的重要认知路径[12],将其分别视为认知匹配成功与失败对应的增益/损耗机制,检验其中介作用。
随着相关研究的不断推进,学者们逐渐意识到,思维模式从根本上塑造个人感知和工作执行方式,是影响组织中个体态度与行为的关键因素[13]。以往研究表明,悖论思维有助于增强员工心理韧性、认知灵活性和复杂思考能力,激励员工积极、专注地投入到工作中并增强组织承诺[14,15]。在充满紧张与矛盾的研发任务中,悖论思维更能发挥整合复杂因素的优势,这使得其被视为驱动创造力生成的重要心理因素[16]。
尽管大多数研究认为悖论式思维或行为模式具有积极效果,但悖论理论研究学者指出,将悖论视为解决问题“万金油”的观点缺乏严谨性。特别是基于复杂思维操作的任务决策环节,悖论思维或行为模式是否以及何时产生负面结果也值得关注[5]。创新战略决策是创新过程的重要组成部分,决定后续创新活动执行路径。这意味着团队成员需要充分运用自身知识应对创新中的不同问题,同时,认真对待其他团队成员观点以了解其它专业领域视角下的看法,并整合自身与他人观点向团队提供反馈[17]。创新战略决策需要团队成员更频繁地进行信息交互,更深入地理解多元观点,是团队创新过程中矛盾最凸显的环节[12]。因此,本研究选取团队争执和决策全面性这两项战略决策的基本活动[18],探究悖论认知可能存在的“双刃剑”效果。
一方面,悖论思维帮助员工接受、区分并整合创新对立要素,但也会造成将简单问题复杂化、增加个体认知负荷等问题[19]。Shao等[7]研究发现,悖论领导只有在员工需要进行复杂思考的高压力任务中才会呈现积极效果,而在常规性或低工作量的任务中可能阻碍员工创新。另一方面,不加区别地接受悖论会增加问题复杂性和不确定性,使个体陷入困惑并动摇其原有行动模式[20]。同时,高悖论思维的员工更加偏好于寻求挑战[18],但挑战也会引发组织内冲突[21]。这表明,以悖论方法应对紧张与冲突具有正反两方面作用。那么,对于以研发为主要任务,不断面临需求、利益和观点冲突的团队来说,悖论思维如何影响创新战略决策?何种情境下更能发挥积极效果?这些问题亟待研究者予以解答。
认知匹配理论指出,解决问题的技能是否与任务特征相匹配会影响个体心理状态和行为[22]。相关研究发现,思维风格与决策绩效间关系受到思维—任务特征一致性的影响[23]。作为高复杂度的思维模式,悖论思维促使员工主动追求挑战性机遇,并从更全面的角度审视和面对问题,但同时也会导致占用个体过多认知资源或造成认知路径依赖[24]。换言之,与任务特征适配或错配情境下,团队认知要素产生增益或损耗是悖论思维“双刃剑”效果的关键路径。对研发工作而言,其既包含新颖的、无惯例可循且充满对立要素的高压力部分,也囊括强调效率与合作、已有明确方案的过程。这导致悖论思维的积极和消极作用常常混在一起,从静态视角出发难以准确衡量与判断。在管理实践中,研发团队常常面临时间上有重叠的接续任务(前一任务收尾时,新任务随之开始),导致团队成员同时面对不同特征的任务。在特定研发任务执行过程中,面对目标转换、时限收紧等调整时,团队成员也需要广泛收集和整合新信息、权衡稀缺的资源等,这为本研究构建了恰当的研究情境。综上,本研究采用准实验纵向设计,将研发任务调整视为外生干预,探究事件发生前后悖论思维对创新战略决策的“双刃剑”效果及其内在机制。
当前,企业大多处于以多样性、多变性和不确定性等为特征的市场环境中,构建以创新为基础的发展导向成为维持竞争优势的关键[25]。当内外部需求发生变化时,企业必须适当修正、整合并重新配置研发任务,研发任务调整已经成为研发团队中时常发生且难以避免的重要任务中断事件。任务变化对执行者提出新的要求,采用简单的静态逻辑已经很难理解其中的悖论关系[11]。从时间维度上分别考察,明晰工作变化前后需要哪些与之匹配的认知或思维能力,成为破解问题的关键[26]。这种对于团队成员心理层面能力的柔性需求,强调不存在某种特定思维模式可以适应研发任务调整前后的全过程。
Siggelkow等[27]指出,环境动荡时更多地进行尝试能够提升自身适应能力,而环境稳定时则需要强化执行能力以提升效率。在研发任务调整前,团队创新工作在目标与规范、资源配置等方面已经形成相对成熟的机制以指导和约束员工行为。这种稳定的任务特征要求团队成员减少冲突与波动、增强互信与合作,从而提高探索与创新效率[28]。这意味着,团队成员会倾向于依据已有原则或方法解决问题[29],节约认知资源的同时避免错误的发生。但悖论思维要求团队成员不拘泥于过往经验,广泛寻找问题解决方案,从而表现出更高的认知复杂性[6]。因此,高悖论思维的团队成员更可能主动获取并分享复杂甚至相互矛盾的知识。然而,在面对以稳定为主要特征的任务时,其可能将简单问题复杂化,进而增加个体内在认知负荷。过高的认知负荷会导致个体心理资源快速耗竭,高异质性的信息也会导致成员间难以达成一致,增加团队冲突的可能性[30]。不仅如此,具有高悖论思维的个体会主动推动任务复杂性和不确定性升级,破坏团队成员对原有惯例的态度[20]。而任务复杂性增加与应对路径的动摇会导致团队成员无暇调用更多精力来关注研发必需资源(资金、材料等)的获取,降低其决策准确性与有效性。
相反,研发任务调整后,研发团队需要重新对现状进行全面考察,识别需求并据此寻找新的解决方案。新目标的确定、新方案的达成共识都涉及需求、目的与观点之间的冲突,加剧任务复杂性和稀缺资源竞争性[31]。研发团队不得不依赖成员分享、交换和整合多元化信息,从而产生新的观点以提高团队创新决策质量,更好地解决新问题。这就需要团队成员具有灵活性及建设性处理复杂情境的能力,此时悖论思维可以发挥重要作用[6]。一方面,团队悖论思维能够扩大成员注意力范围,增加与冲突元素相关知识的可及性[31]。悖论思维越强,个体越有精力寻求新挑战[15]。充裕的信息资源能激发成员对不同视角观点保持开放态度[33],促使团队更加全面地认识问题并作出判断。另一方面,具有较高悖论思维的团队通常以兼容并蓄的框架思考问题,更有可能直面而非避免矛盾[9]。他们能够更加包容地对待新的甚至与其原有观点相冲突的信息,也会增加问题解决方案。综上,本研究提出如下假设:
H1a：研发任务调整前,团队悖论思维正向影响团队争执,负向影响团队决策全面性;
H1b：研发任务调整后,团队悖论思维正向影响团队决策全面性,负向影响团队争执。
工作负荷是指个体感知到过多的工作要求,是复杂工作下形成的心理压力[33]。研究发现,工作负荷对工作表现具有负面影响,是造成员工心理资源快速流失甚至抑郁等负面情绪滋生的关键因素之一[34]。悖论思维与研发任务调整前的特征并不匹配,高悖论思维团队成员更易复杂化任务并产生认知负荷。这种行为和心理层面压力促使团队成员持续不断地付出努力,使得团队成员感知到较高的工作负荷[35]。研发任务发生调整后,高悖论思维团队能够更好地应对紧张态势,扩展信息获取范围并加以适当整合。这会减轻团队成员认知负担,帮助其较快地完成工作。随着团队成员知觉到工作繁重程度增加,既没有心力与其他团队成员仔细讨论观点差异,也无法从容讨论工作分配、流程改进,人际关系也难以维系[36]。综上,本研究提出如下假设:
H2a：研发任务调整前后,工作负荷均中介团队悖论思维对团队争执的影响。
信息细化是指个体对团队任务相关观点、知识或思维的交换、讨论和整合过程,是调动与利用多样化组织信息资源的关键环节[37]。信息细化被视为推动高质量团队决策形成和团队绩效提升的重要认知机制,特别是处理需要广泛获取并共享多元信息的复杂、非常规任务时[38],悖论思维既为信息细化提供充足素材,也能化解需求、信息和观点间矛盾,避免潜在冲突。信息细化促使团队成员充分分析他人观点,并为评估新想法、新方案的有效性设定标准[12]。这为团队提供了信息“反应器”与“过滤器”,也有利于对团队创新决策进行综合判断,从而提升团队决策质量[39]。对于已经进入相对稳定状态的工作而言,一方面,细化任务信息必要性减弱,悖论思维带来的冗余信息不会提升团队信息细化水平[37];另一方面,心理资源损耗引发的冲突会使团队成员以有偏见的方式处理信息,更加关注自身立场而非整合不同观点[39]。综上,本研究提出如下假设:
H2b：研发任务调整前后,信息细化均中介团队悖论思维对团队决策全面性的影响。
基于以上分析,本文构建研究模型,如图1所示。
图1 理论研究模型
Fig.1 Theoretical research model
2.1.1 样本量确定
在调查开始前,预先确定需要调研样本数。
第一步,确定调研团队数。通过对过往悖论认知实证研究的回顾[16,19,31,40,41],确认悖论认知(思维)与积极工作行为/绩效的相关系数均大于0.3。运用Gpower软件,计算达到预计检定力下最小团队样本数。在最小效应值为0.3、α=0.05、Power=0.95的条件下,得出最小团队样本数为134个。同时,参照过往纵向研究团队样本流失率(75%),计算得到本研究初始调研最小团队样本数为180个(134/0.75,取整)。此外,查阅近期发表的团队纵向研究文献,发现绝大多数研究团队样本数在120个以下。基于此,本研究样本数满足统计需要。
第二步,确定每家企业调研团队数。在Liu等[16]针对中国内地企业团队悖论思维的研究中,每家企业调研团队数平均为9个。本研究在预研阶段与企业相关负责人访谈时发现,大部分企业(超大型企业除外)专职创新的团队数量不超过15个。基于此,预先确定每家企业调研团队数为9～10个。为了兼顾行业广泛代表性(包括但不限于IT、金融、机械制造、服务业等),选取20家企业进行调查。最终完成追踪调查的145个团队均匀分布在20家企业中(不存在一家企业的所有团队均没有完成调查的情况),每家企业的团队数在5～10个之间,平均为7.25个。
2.1.2 样本情况与调查程序
本研究采用问卷调查法进行数据收集,样本主要来自广东省某科技园区正式注册的高新技术企业,从中随机选取180个产品研发团队主管与成员作为调查对象。得到企业与团队负责人的允许后,采用团队领导—下属配对的方式收集数据。为适配研究内容并验证假设,2021年3-4月间对调查对象进行连续5次、间隔1周的追踪调查。
调查开始前,首先,向调查对象告知研究目的、数据收集方式,并逐一向其确认参与研究的自愿性,承诺对调查数据保密。然后,向调查对象介绍多个时点下主管—成员配对方法,分配每个团队主管和成员唯一编码(主管为01,下属自02起依次分配),并要求每位调查对象在每轮问卷的固定位置填写6位编码(轮次—团队—成员)。最后,与团队主管沟通如何判断研发任务调整事件,告知这种调整包括但不限于研发目标变化、技术路线修改、可使用资源大幅减少(资金、仪器设备)、时间压力陡然增加(截止时间提前)等。为排除研究前类似事件的影响,逐一向团队主管确认,保证所有团队当前任务开始时间均在2周以前,且近2周内无研发任务调整事件发生。
各轮次调查团队成员填答的量表如下:首轮调查,由团队主管对团队悖论思维、团队争执和决策全面性进行评价,并填答团队规模和团队任期。同时,由团队成员填答信息细化和工作负荷量表。在之后各轮追踪调查中,团队主管评估团队争执和决策全面性,团队成员评估自身信息细化和工作负荷情况。在研发任务调整事件发生当轮,团队主管还需额外填答事件新颖性和事件颠覆性量表,并在问卷指定处进行登记。
受访团队全部完成调查后(除中途退出调查的团队外),根据问卷编码对多轮配对问卷进行匹配,并排除调查期内发生2次及以上研发任务调整事件的样本。最终,共发放主管问卷180份、成员问卷907份。剔除回答不完整、明显填答错误和无法匹配的问卷,最终获得来自145个团队的740份主管—成员匹配问卷,回收率为81.59%(以主管—成员匹配问卷计算)。调查团队规模在3～7人之间,团队任期在6～10年之间。
为保证测量信度和效度,本研究采用国内外相关文献中使用较广泛的成熟量表,并根据研究情境加以修订。对于尚未在国内应用过、需要翻译的英文量表,邀请1名海外管理学专业学者和2名英语专业学者,采取标准的翻译—回译程序转化为中文量表,以避免语义困惑或表述差异对填答质量的影响。除部分控制变量外,本研究对变量的测量均采用Likert 7点计分,1表示“完全不符合”,7表示“完全符合”。
2.2.1 悖论思维
采用Sagiv等[42]编制的思维和工作方式量表衡量团队悖论思维程度,共包含10个题项,如“在做任何重要的事情之前,我们团队都会仔细计划我们的行动”。该量表由团队主管填答,Cronbach′s α系数为0.96。
2.2.2 信息细化
采用Li等[39]编制的思维和工作方式量表衡量团队成员工作时信息细化程度,共包含4个题项,如“在工作中,我查阅了各种与任务相关的信息”。该量表由团队成员填答,5期测量的Cronbach′s α系数分别为0.84、0.84、0.82、0.83、0.82。
2.2.3 工作负荷
采用Ilies等[34]编制的工作负荷量表衡量团队成员承担的工作负荷程度,该量表共包含9个题项,如“为了完成这项任务,我需要付出额外努力”。该量表由团队成员填答,5期测量的Cronbach′s α系数分别为0.90、0.91、0.91、0.91、0.91。
2.2.4 团队争执与决策全面性
采用Miller等[43]编制的战略决策过程量表衡量团队决策行为,包含团队争执和决策全面性两个子量表。团队争执子量表共包含3个题项,如“团队成员对项目的目标表示出异议”。决策全面性子量表共包含5个题项,如“团队成员对所有可用的战略选项进行广泛而深入的分析”。量表均由团队主管填答,团队争执子量表5期测量的Cronbach′s α系数分别为0.71、0.77、0.76、0.78、0.81,决策全面性子量表5期测量的Cronbach′s α系数分别为0.81、0.88、0.73、0.84、0.76。
2.2.5 控制变量
首先,采用Morgeson[44]编制的事件新颖性和事件颠覆性量表,以控制研发任务调整事件的新颖性、颠覆性等特征对研究的影响。其中,事件新颖性量表包含4个题项,如“对于我们团队来说,应对事件的方法是清晰可知的”。事件颠覆性量表包含4个题项,如“这一事件使得我们团队停下来思考如何应对”。其次,为了控制团队差异对研究的影响,参照团队创造力相关文献[12],将团队规模和团队任期作为控制变量。
本研究使用Stata 16进行数据存储和基本清理,使用R 3.2.3进行数据分析。为了检验悖论思维对创新战略决策的“双刃剑”影响机理及其边界条件,以研发任务发生调整作为准自然实验,借鉴Nunn等[45]的事件分析方法,构建纵向多层次分析模型如下:
其中,i表示被观测个体样本;t为1、2、3、4、5,表示5轮次调研的自然顺序;j为1、2、3、4,分别表示事件新颖性、事件颠覆性、团队规模和团队任期4个控制变量的序号;Yit表示中介变量或结果变量,根据不同假设检验过程,其可能是信息细化、工作负荷、团队争执或决策全面性;PMi表示团队悖论思维;
表示事件发生的调节作用;
表示个体固定效应;∑αjCij表示控制变量;εit为误差项。
信息细化和工作负荷问卷由团队成员填写,为确保个体数据加总构成团队层面数据的有效性,采用组内一致性系数Rwg均值、中位数和组间差异性系数ICC(1)这3个指标,对各变量数据进行聚合检验。结果如表1所示,两变量的各轮次、各项指标均大于临界值(ICC(1)>0.12; Rwg>0.7),表明团队层面数据聚合过程有效。
表1 聚合检验结果
Tab.1 Aggregation test results
指标/变量/轮次T1T2T3T4T5信息细化ICC(1)0.140.460.350.400.55Rwg均值0.930.950.950.950.96Rwg中位数0.930.970.960.970.98工作负荷ICC(1)0.190.360.290.440.58Rwg均值0.950.950.950.960.97Rwg中位数0.960.970.960.980.99
对5个轮次的研究数据分别进行验证性因子分析以检验其区分效度,并比较相应拟合度指标。考虑到主要变量分别在团队层次(悖论思维、团队争执、决策全面性)和个体层次(信息细化、工作负荷),研究构建多层次验证性因子分析模型。结果如表2所示,首轮次的五因子模型和其余轮次的四因子模型适配度指标均处于临界值范围内,且优于同期其它模型。这表明各期变量测量区分效度较高,符合研究需要。
表2 验证性因子分析结果
Tab.2 Confirmatory factor analysis
轮次模型χ2dfCFITLIRMSEASRMRwithinSRMRbetweemT1五因子模型388.871960.990.990.0160.0140.038T2四因子模型282.47830.990.990.0240.0170.049T3四因子模型189.35831.001.000.0180.0130.060T4四因子模型197.19831.001.000.0180.0140.038T5四因子模型299.63830.990.990.0250.0180.052
主要变量的均值、标准差和相关系数如表3所示。分析结果显示,悖论思维与信息细化相关关系不显著(r=0.03, p>0.05),与工作负荷有弱负相关关系(r=-0.08, p<0.05)。同时,信息细化与决策全面性有强正相关关系(r=0.81, p<0.001),且工作负荷与团队争执有强正相关关系(r=0.56, p<0.001)。以上结果初步支持研究假设,为后续研究奠定了基础。
表3 相关分析与描述性统计结果
Tab.3 Relevant analysis and descriptive statistical results
变量 1234567891.悖论思维—2.信息细化0.03—3.工作负荷-0.08∗-0.63∗∗∗—4.团队争执-0.11∗∗-0.26∗∗∗0.56∗∗∗—5.决策全面性-0.040.81∗∗∗-0.48∗∗∗-0.15∗∗∗—6.事件新颖性0.42∗∗∗-0.030.02-0.01-0.02—7.事件颠覆性0.38∗∗∗-0.050.040.00-0.040.79∗∗∗—8.团队任期-0.09∗0.03-0.03-0.040.00-0.09∗-0.08∗—9.团队规模0.020.02-0.04-0.01-0.040.13∗∗∗0.10∗∗-0.21∗∗∗—M3.534.584.534.524.514.544.538.125.10SD0.740.520.500.590.570.590.581.221.33
注:N=725; ***表示p<0.001, **表示p<0.01, *表示p<0.05; 双尾检验,下同
3.3.1 悖论认知对创新战略决策的作用及研发任务调整的影响
表4中的模型3表明,从长期平均效果看,悖论思维对团队争执没有显著影响(β=-0.03, p>0.05)。然而,悖论思维与研发任务调整的交互项对团队争执有显著负向影响(β=-0.61, p<0.001)。这意味着,在研发任务调整事件前,悖论思维较高的团队通常经历较多的团队争执;但在研发任务调整事件后,高悖论思维会减少团队争执。同时,模型6显示,从长期平均效果看,悖论思维对决策全面性有显著负向影响(β=-0.10, p<0.05),但悖论思维与研发任务调整的交互项对决策全面性有显著正向影响(β=0.35, p<0.001)。这表明研发任务调整事件会削弱悖论思维对决策全面性的负面效果,并使之转为正面效果。因此,假设H1a、H1b成立。为更好地呈现研发任务调整事件前后,悖论认知对创新战略决策的差异化影响,本研究根据简单斜率分析结果绘制团队韧性的调节作用示意图(见图2、图3)。此外,模型3、模型6的结果还表明,研发任务调整事件可能导致团队争执增加(β=0.36, p<0.05),但不会显著影响决策全面性(β=0.07, p>0.05)。
图2 研发任务调整前后悖论思维对团队争执的影响
Fig.2 Moderating role of paradox mindset on team conflict before and after research task adjustment
图3 研发任务调整前后悖论思维对团队决策全面性的影响
Fig.3 Moderating role of paradox mindset on team decision comprehensiveness before and after research task adjustment
表4 多层线性回归检验结果
Tab.4 Test results of the hierarchical linear model
变量工作负荷Model1信息细化Model2团队争执Model3Model4Model5决策全面性Model6Model7Model8自变量/中介变量悖论思维0.02(0.04)-0.03(0.05)-0.03(0.05)-0.04(0.04)-0.03(0.04)-0.10(0.05)∗-0.08(0.03)∗-0.08(0.03)∗工作负荷0.59(0.04)∗∗∗0.67(0.04)∗∗∗0.09(0.03)∗∗信息细化0.15(0.04)∗∗∗0.78(0.02)∗∗∗0.82(0.03)∗∗∗调节变量研发任务调整0.18(0.15)-0.02(0.16)0.36(0.17)∗0.25(0.15)0.24(0.15)0.06(0.17)0.08(0.11)0.06(0.11)交互项悖论思维∗研发任务调整-0.73(0.15)∗∗∗0.46(0.17)∗∗∗-0.61(0.18)∗∗∗-0.18(0.15)-0.19(0.15)0.35(0.17)∗∗∗-0.00(0.11)0.05(0.11)控制变量事件颠覆性0.02(0.05)-0.03(0.06)0.03(0.06)0.01(0.05)0.02(0.05)-0.03(0.06)-0.01(0.04)-0.01(0.04)事件新颖性0.08(0.05)-0.05(0.06)0.03(0.06)-0.01(0.05)-0.01(0.05)0.00(0.06)0.04(0.04)0.03(0.04)团队任期-0.04(0.03)0.03(0.04)-0.05(0.04)-0.03(0.03)-0.03(0.03)0.03(0.04)0.01(0.02)0.01(0.02)团队规模-0.06(0.03)0.03(0.04)-0.03(0.04)0.01(0.03)0.01(0.03)-0.01(0.04)-0.03(0.02)-0.03(0.02)方差成分残差方差0.180.220.330.240.240.270.110.11截距方差0.000.000.000.000.000.000.000.00R20.310.190.080.320.330.170.660.66
3.3.2 工作负荷与信息细化的中介作用
为进一步验证工作负荷和信息细化的中介作用,首先分析悖论思维与研发任务调整的交互项对二者的影响。模型1和模型2分别显示,悖论思维与研发任务调整的交互项对工作负荷有显著负向影响(β=-0.73, p<0.001),但对信息细化有显著正向影响(β=0.46, p<0.001)。结果表明,研发任务调整事件前后,悖论思维对工作负荷和信息细化的影响变化,分别与其对团队争执和决策全面性影响的变化方向一致,这为后续中介效果检验奠定了基础。
在模型3的基础上加入工作负荷(模型4),工作负荷对团队争执产生正向影响(β=0.59, p<0.001),但悖论思维与研发任务调整的交互项对团队争执的影响减弱为不显著(β=-0.18, p>0.05)。在模型6的基础上加入信息细化(模型7),信息细化对决策全面性产生正向影响(β=0.78, p<0.001),但悖论思维与研发任务调整的交互项对决策全面性的影响减弱为不显著(β=-0.001, p>0.05)。为检验结论稳健性,在模型4的基础上增加信息细化(模型5)、在模型7的基础上增加决策全面性(模型8),以排除相反中介路径的干扰。结果显示,工作负荷对团队争执(β=0.67, p<0.001)、信息细化对决策全面性(β=0.83, p<0.001)仍具有正向影响。同时,悖论思维与研发任务调整的交互项对团队争执(β=-0.19, p>0.05)和决策全面性(β=0.05, p>0.05)的影响保持不显著。综上可知,工作负荷中介悖论思维与研发任务调整的交互项对团队争执的影响,信息细化中介悖论思维与研发任务调整的交互项对决策全面性的影响。
采用拔靴分析(2 000次重复抽样)的方法,进一步确认工作负荷和信息细化在悖论思维与研发任务调整交互项对战略决策影响关系中的中介作用。估计结果表明,悖论思维与研发任务调整交互项通过工作负荷影响团队争执的中介路径的非标准化间接效应为-0.99,标准误差为0.20,95%置信区间为[-1.39, -0.61];悖论思维与研发任务调整交互项通过信息细化影响决策全面性的中介路径的非标准化间接效应为0.78,标准误差为0.28,95%置信区间为[0.20, 1.29]。结果验证了工作负荷与信息细化的中介作用,假设H2a、H2b成立。
基于认知匹配理论,本研究聚焦于团队悖论思维的“双刃剑”效果,旨在探讨研发任务调整前后悖论思维对创新战略决策的差异化影响,以及工作负荷与信息细化在二者间的中介作用。研究发现:第一,研发任务调整前,团队悖论思维呈现出消极效果,即正向影响团队争执、负向影响团队决策全面性;第二,研发任务调整后,团队悖论思维呈现出积极效果,即正向影响团队决策全面性、负向影响团队争执;第三,研发任务调整前后,团队工作负荷和信息细化均中介团队悖论思维对团队争执和决策全面性的影响。此外,本研究还发现:一方面,团队信息细化正向影响团队争执。信息细化作为一种复杂的认知过程,其带来积极效果的同时也会对高质量决策带来风险。这可能是由于信息交换与整合过程会耗费认知资源,加之团队成员对已有知识和观点的保护,引发一定的团队争执。另一方面,工作负荷正向影响团队决策全面性。本文研究结论不仅丰富和发展了认知匹配理论与悖论问题研究,而且对组织人力资源管理和创新管理实践具有重要启示。
首先,本研究采取双路径视角,同时考察悖论思维对团队创新战略决策的积极与消极影响,深化对悖论思维复杂效应的理解。过往研究大多将悖论的思维或管理模式视为帮助组织实现矛盾两极协同增效、提升创造力的关键,但近期有研究意识到其同样存在负面效应[7,19,40]。有学者从非线性关系或情境视角出发,探讨悖论模式(如悖论思维、悖论管理等)对组织或个体的复杂影响效应。但无论是探索悖论模式的“过犹不及效应”还是其影响的边界条件,都鲜有研究同时考虑正负面效应并进行实证检验,不利于系统地理解悖论模式对创新发挥的作用。本文分别探讨悖论思维与任务表征匹配和错配下对创新战略决策产生的效果,提出并证实了悖论思维对团队创新决策的积极影响(团队争执)与消极影响(决策全面性)独立存在。这有力地回应了悖论思维有效性的争议,拓展了对其负面效果的理解,也进一步丰富了团队创造力生成的认知动因研究。
其次,本研究基于认知匹配理论并引入时间要素,以动态观审视研发任务情境变化对悖论思维“双刃剑”作用的影响,揭示了研发任务调整前后悖论思维对创新战略决策正负面效果转换的微观过程。过往对于悖论思维作用发挥的边界条件探索大多聚焦于个体或组织特征,缺乏对任务情境的关注。正如赵锴等[46]研究指出,任何单一的思维或认知模式都无法全面适应创新完整过程。创新过程涉及多组冲突要素的复杂悖论关系[47],导致任务过程不便剥离、情境特征难以捕捉。为此,本研究引入时间要素,基于准实验设计的事件分析法,将研发任务发生调整视为驱动任务特征发生转变的关键事件,并揭示事件前后悖论思维对团队创新决策的差异化影响。对于悖论思维效果转换的识别,既弥补了过往悖论思维研究多基于静态观的不足,为悖论问题动态研究提供了新的视角,也对悖论思维与创新间作用关系的边界条件研究提供了有益补充。
最后,本研究在认知匹配框架下,通过引入工作负荷和信息细化两个认知过程,阐明并检验悖论思维如何通过认知增益与损耗机制影响团队战略创新决策,推进了悖论思维作用过程研究。积极的心理状态(如工作繁荣、韧性)或行为(如寻求挑战、学习)通常被视为悖论思维产生影响的主要路径[14-16],但也有学者指出,复杂的认知过程是上述影响发生的本质与关键机制,若对此缺乏了解,则可能无法深入洞悉悖论思维激发创造力的产生过程[2]。因此,本研究在认知匹配框架的基础上,将工作负荷和信息细化分别视为导致“双刃剑”效果产生认知增益与损耗的路径。从认知角度拓展了悖论思维影响效果的间接机制研究,而且对认知匹配框架有效解释集体认知影响创造力的作用进行了验证,拓展了认知匹配框架的应用范围与理论内涵。
(1)组织应该正确认识团队悖论思维的复杂作用,在合适的任务情境下促进团队成员采用悖论思维解决问题,并防止可能出现的负面效应。过往研究和管理实践都发现,个体无法长时间在工作和生活中采用多种思维模式加工信息,更无法在对立的思维模式间灵活转换[42]。本研究发现,即使是适合于解决悖论问题的思维模式,在不同任务情境下也存在差异化效应。因此,管理者应辩证地看待悖论思维,而不应一味提倡或抵制。管理者可以结合任务特点,在需要广泛获取信息、充分讨论的挑战性工作阶段,促进团队成员采用悖论思维;在强调效率与合作的任务执行阶段,促进团队成员采用相对系统的思维模式。
(2)通过调整领导行为、团队设计和内外情境等方式,促进团队成员有效沟通,同时,避免过于繁重的工作压力与冲突,以实现高水平创新战略决策。本文研究发现,工作负荷和信息细化的增加分别是悖论思维出现正、负面结果的认知诱因。因此,执行研发任务时,团队领导应采用适度的管理控制与权力分享相结合的方式,促进团队形成适于创新的沟通与协作氛围。同时,应避免团队成员承担过重的工作压力,给予团队成员适时适度休息,使其工作资源得以恢复。
本研究也存在一些局限性:第一,尽管在考虑研发任务调整的影响时,采用Morgeson[44]开发的事件问卷对其影响程度加以约束,尽可能保证调查团队受到的干预相似。但是,准实验设计的天然缺陷致使干预无法保证完全一致,这可能影响实证检验结果的精准性。未来研究可以考虑采用实验设计,或将事件影响抽象成具体构念并加以量化,进一步验证因果关系和边界条件。第二,本研究基于认知匹配理论,主要关注悖论思维影响创新战略决策的认知机制,缺乏对动机、情感或团队间互动等的探讨。未来研究可以基于工作需求—资源模型、团队交互等理论,对悖论思维复杂效果的传递过程进行更全面的分析。第三,在团队悖论思维评估方面,本研究考察了其绝对水平高低对团队的影响。然而最新研究指出,团队悖论思维并非在成员间均匀形成,其在团队中的分布模式也会对团队创新产生积极或消极影响。未来研究可以借鉴Loignon等[48]的研究,对团队悖论思维分布及其作用展开更深入的分析。
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