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On the basis of related literature on business model innovation and organizational spin-off, this study first defines the concept of business model spin-off, and compares the concepts of business model spin-off, business model innovation, and organizational spin-off. Second, according to the theoretical sampling principles,the study selects six case companies to obtain the primary data through semi-structured interviews with middle and senior management of the case companies, and then it collects the secondary data from each case company through media reports, books, and research papers. Finally, according to the data coding process of the grounded theory method, the study sequentially carries out open coding, axial coding and selective coding on the case data, and constructs the occurrence mechanism model of business model spin-off based on the results of grounded theory.
The results indicate that in the VUCA environment there are multiple scenarios that drive companies to engage in business model spin-off, which are mainly reflected in the following three paths. First, the VUCA environment exposes many unstable factors to company development,and it also brings potential career opportunities to managers. As the top personnel in the company, managers themselves have a strong need for self-realization. In order to surpass themselves in career, managers will actively look for good opportunities to realize their own career development, take advantage of the company's existing business model to further develop the opportunities into a feasible business model, improve their personal career achievements and thus promote the self-fulfilling type business model spin-off. Second, in the face of VUCA environment, companies will strengthen internal resource management, identify redundant resources in terms of capital, talent and technology available to the company, and provide resources guarantee for the future development of the company. For the identified organizational redundancy, some teams in the company hope to promote the development of the company and team members through the utilization of redundant resources, so these teams will spontaneously maximize the value of redundant resources through agile resource orchestration, especially based on the specific advantages of existing business model, creative integration and utilization of redundant resources to spin-off new business model and realize a resource orchestration type of business model spin-off. Third, in the VUCA environment, the situation is complex and volatile, and the pressure on companies are more frequent and intense. Companies will take active actions to cope with the impact of external pressure events, and one of the very important ways is to enhance the resilience of companies to deal with the challenges. Therefore, companies start to conduct diversified market exploration and try to build an effective business model for new target market by using the success factors of their existing business models, diversifying organizational risks and improving the organization's ability to respond to external pressure events, and these bring external pressure of the business model spin-off.
The research findings have the following theoretical contributions and practical implications. First,this study on business model spin-off explores the business model problem from a new perspective, extends the scope of business model research, and partially responds to the challenge that business model research neither raises new issues nor adopts new perspectives to analyze and solve problems. Second, with regard to the practice of business model spin-off of companies, the academic community has lacked sufficient theoretical understanding and research on the mechanism of business model spin-off. This study provides a theoretical supplement to this realistic problem, and can also provide useful insights for further research on business model spin-off. Third, the research results have important guiding and enlightening values for companies to correctly understand and promote business model spin-off.
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随着企业面临的外部环境愈加不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)和模糊(ambiguous)(VUCA)[1]，有效的商业模式成为企业盈利和获取竞争优势的重要来源，是决定企业发展成败的关键因素[2]。在VUCA环境下，企业商业模式具有动态化和多元化特征，出现商业模式裂变现象。例如，除O2O团购商业模式外，美团在网约车平台业务方面发展出新的商业模式；字节跳动在今日头条的基础上，成功裂变出抖音这一全新商业模式；传统企业娃哈哈通过为智能制造业务构建新的商业模式，成功实现商业模式裂变。作为特殊的商业模式创新，商业模式裂变能够为企业发展注入新的活力，其重要性在实践中得到充分体现。然而，当前重要问题是商业模式裂变在实践中频繁发生，但商业模式裂变理论研究鲜见，难以为企业提供有效指导。
商业模式裂变概念较新，其与商业模式创新及组织裂变密切相关，现有文献对上述两个方面进行了较多研究[3-6]。一方面，商业模式裂变作为特殊的商业模式创新行为，除具有自身独特的裂变特征外，也具有商业模式创新一般特征，如需要对企业价值主张、价值创造、价值传递和价值获取等商业模式要素作出改变。另一方面，商业模式裂变与组织裂变具有较多相似之处，特别是裂变出的新创企业商业模式可能遗传母体企业商业模式的关键要素，能够从母体组织继承和转移重要资源，并利用已有资源和经验[7]。尽管现有研究取得了一定成果，但难以系统揭示商业模式裂变机理与路径。什么是商业模式裂变？商业模式裂变是如何发生的？厘清上述基本问题，对理论研究和企业实践尤为重要。
基于此，本文在借鉴现有研究的基础上，对商业模式裂变概念进行界定，然后采用扎根理论构建商业模式裂变分类模型，深入探讨每类商业模式裂变发生机理，以期为企业实践提供指导。本文理论贡献和实践意义如下：首先，从新的视角对商业模式问题进行探讨，拓展商业模式研究范围；其次，对于企业商业模式裂变实践，学术界缺乏足够的理论认识，商业模式裂变发生机理研究匮乏，对此本文可提供新的、有用的见解；最后，本研究对于企业正确认识和推动商业模式裂变具有重要指导与启发价值。
VUCA概念源于军事领域，随着大数据、人工智能和云计算等信息技术发展以及国内外市场变化，企业所处外部环境日益具有VUCA特征[8]。VUCA环境具有4种典型特征，即不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)和模糊(ambiguous)。其中，不稳定是指企业面临意想不到的挑战，持续时间可能未知；不确定是指尽管事件发生的基本原因和结果已知，但缺乏足够信息和知识预测未来变化趋势；复杂是指环境中有许多相互关联的要素，在这种情况下，有些信息是可用的或可预测的，但这些信息数量或性质可能让决策者难以处理；模糊是指在模棱两可的情况下，因果关系完全不清楚，也不存在可以参照的标准[1, 9]。
VUCA环境下，企业面临着挑战和机遇。由此，学者们从组织变革、组织绩效以及人力资源管理等视角，探讨VUCA环境对企业的影响。在组织变革方面，VUCA环境下企业面临的风险提高，后者对企业生存和竞争产生巨大的冲击。为了实现发展目标，企业需要提高自身组织变革强度[10]。在组织绩效方面，Bennett & Lemoine[1]探讨领导者应如何理解VUCA环境带来的挑战这一问题，发现通过恰当分配稀缺性资源可以提高组织绩效。在人力资源管理方面，VUCA环境对企业人力资源管理提出新的要求，企业需要从组织跨度、管理韧度和学习力度等方面进行人力资源管理方式创新[11]。
商业模式发展受社会和经济环境的影响，但已有文献对VUCA环境下企业如何实现商业模式裂变尚未达成共识，也缺乏针对性理论研究。基于此，本文运用扎根理论方法对VUCA环境下商业模式裂变问题进行探索，以期为企业实践提供指导。
根据Teece[7]的定义，商业模式是指企业价值创造、交付和获取机制的设计或架构。由于企业内外部环境是不断变化的，因而需要从动态角度看待当前商业模式，并基于发展实践对商业模式进行创新。对商业模式创新的定义，学者们基本达成共识，认为商业模式创新是指发现并采用与现有企业不同的价值主张、价值创造、价值传递和价值获取的过程。与此同时，部分学者聚焦商业模式创新影响因素研究。
商业模式创新受企业内部和外部因素的影响。在内部因素方面，管理者对外部环境的认知水平以及对未来商业模式的预判直接决定企业商业模式创新，而战略转变和新技术商业化需要企业创新商业模式[12]。此外，资源和能力可以帮助企业拓展业务范围，也可能推动企业商业模式创新[13]。在外部因素方面，顾客需求水平和消费习惯变化促使企业不断创新商业模式，而竞争对手在商业模式上的改变会引起企业学习和模仿，进而调整自身商业模式[4]。此外，信息和通信技术能够推动电子商务背景下的商业模式创新[14]。
现有文献关注商业模式创新影响因素，并对其形成机理进行较为深入的研究。早期研究人员主要基于商业模式构成要素对商业模式创新形成机理进行探讨，如Osterwalder[15]认为，企业能够通过改变价值主张、目标客户、核心能力、分销渠道、价值结构和成本结构等要素实现商业模式创新。随着研究深入，有学者从价值链视角研究商业模式创新形成机理，发现企业可以通过细分价值链上的一系列价值活动，准确判断自身面临的机会和威胁，然后对企业价值活动进行升级、调整和创新，最终形成具有竞争力的新商业模式(杨林等，2021)。战略研究领域的学者认为，商业模式创新形成机理在于企业基于战略分析形成竞争环境认知，通过准确把握自身优势和劣势对复杂资源进行优化与重组，进而构建和完善新的商业模式。
已有研究对商业模式创新具有较为清晰的阐释，可为理解商业模式裂变提供良好的理论基础。但需要注意的是，商业模式裂变作为独特的商业模式创新现象，其与组织裂变具有重要联系。
组织裂变是指从现有组织(母公司或母体企业)中形成新企业(裂变新创企业)的过程，其中现有组织是指企业、大学或研究中心[3]。组织裂变作为特殊创业形式，既是新创企业在传承现有组织基因的基础上进行创新活动的重要途径，也是新创企业识别和利用机会以及实现资源跨组织转移的有效机制[16]。在明确组织裂变概念和内涵的基础上，国内外学者进一步研究组织裂变影响因素。
组织裂变影响因素包括组织、组织成员和外部环境等。从组织角度看，通过实施目标集聚战略提高业务集中程度、降低多元化业务管理成本、提高市场估值和实现技术商业化均可能促使组织裂变[17]；从组织成员角度看，当其与组织在某些方面发生冲突，如对某项业务的发展前景判断不一致或对职务晋升不满意，或希望建立自己的事业时，也可能导致组织裂变；从外部环境角度看，风险投资的可获得性、政府政策支持、外部基础设施和产业环境对组织裂变具有重要影响[5]。
除影响因素外，组织裂变形成机理是学者们关注的重点。Buenstorf[18]主要根据组织裂变的主体特征，分析学术型裂变、公司型裂变和创业型裂变形成机理；O'shea等[19]根据组织裂变中资源转移属性，探讨资金型裂变、技术型裂变和创业者型裂变形成机理；Rocha等[20]按照组织裂变动机，分析机会拉动型裂变和生存推动型裂变形成机理。
作为企业裂变行为，组织裂变和商业模式裂变均具有显著裂变遗传特征。近年来，企业商业模式呈现裂变趋势，但鲜有文献涉及商业模式裂变。因此，为了缩小理论研究与实践发展的差距，本文对商业模式裂变现象进行分析，尤其是对商业模式裂变路径与形成机理这一基本问题进行深入探讨。
商业模式裂变是较为新颖的研究主题，现有文献尚未对商业模式裂变进行明确界定。从本质属性看，商业模式裂变与商业模式创新、组织裂变密切相关，相关理论可为商业模式裂变概念界定提供基础。借鉴Casadesus-Masanell&Tarzijan[21]、Teece[7]的研究成果，本文中商业模式裂变是指企业在利用已有商业模式要素的基础上，分裂形成适合新业务商业模式的过程。其中，要素是指企业在新业务中发挥作用的商业逻辑、技术基础或用户群体等企业商业模式要素。商业模式裂变作为以原有商业模式要素为基础的裂变行为，本质上属于商业模式创新，具有自身特征，如在层次上是企业战略方向的裂变行为，在形式上表现为新的商业模式，在应用上是企业原有业务边界和行业边界外开展的新业务。商业模式裂变强调两个属性：一是承继原有商业模式的某些成功要素，而非彻底抛弃原有商业模式；二是通过创新形成服务于新业务的商业模式。例如，字节跳动在借助今日头条的平台型媒体模式和智能推荐算法的基础上，裂变形成抖音这一新的商业模式。
商业模式裂变虽然具有裂变属性，但并不等同于组织裂变，应避免将二者混淆。二者最显著的区别在于，商业模式裂变的核心是构建新的商业模式，而组织裂变更多表现为创业现象，其最终目的是创办新的公司。本文对商业模式裂变和组织裂变差异进行总结，如表1所示。
表1 商业模式裂变与组织裂变比较
Tab.1 Comparison between business model spin-off and organizational spin-off
概念商业模式裂变组织裂变内涵企业在借鉴或利用已有商业模式某些成功要素的基础上,分裂形成适合新业务的商业模式过程从现有组织中裂变形成新企业的过程母体已经成功的商业模式原有组织(母公司或母体企业)载体裂变后的新商业模式应用于原组织或新创组织从现有组织中形成新组织重点借用原模式的成功要素,并基于新业务而建构新商业模式通过抽出原组织的人、产品或技术,创建新组织风险一般是进入不熟悉的新领域,裂变失败的可能性比较大从母体转移出资源,成功的可能性大,但可能同母体组织形成竞争结果形成适合新业务的商业模式创建新组织
资料来源：作者归纳总结
扎根理论是根据收集到的经验资料进行理论构建的定性研究方法，本文选择扎根理论方法的原因如下：第一，本研究旨在探索商业模式裂变发生机理，加强其在当前背景下的理论解释，而强调理论必须根植于现实世界的扎根理论符合本文研究目的。第二，商业模式裂变发生机理涉及企业内外部因素相互作用的复杂过程，适合通过扎根理论分析方法构建理论框架。第三，商业模式裂变相关内容比较抽象，只有通过大量收集商业模式裂变过程中的真实信息，才能准确揭示商业模式裂变发生机理。因此，本文采用扎根理论方法收集和分析资料，并通过规范的编码过程对资料进行归纳和推演，最终构建理论模型。
考虑到研究需要，本文制定以下案例企业选择标准：①不同行业案例企业；②企业在发展过程中进行商业模式裂变，并取得良好的市场效益；③企业数据容易获得，包括媒体报道、演讲视频和书籍等。在此基础上，本研究通过理论抽样，选取6家案例企业。
理论抽样注重抽样概念相关性和深度，需要根据研究目的及研究设计理论，抽取能够提供最大化信息量的研究对象[22]。具体而言，本研究选取字节跳动作为初始案例企业，其理论依据在于：商业模式裂变的典型特征是企业在借鉴或利用已有商业模式某些要素的基础上，分裂形成适合新业务的商业模式，而字节跳动利用其核心推荐算法裂变出短视频内容平台商业模式，是较为典型的企业。遵循理论抽样原则，进一步选取美团、网易、娃哈哈等企业作为案例企业，理论抽样过程及案例企业基本信息如图1和表2所示。
本文围绕商业模式裂变这一主线进行资料收集与整理，数据资料来源包括两个方面：一是通过对案例企业中高层管理人员进行半结构化访谈获取一手资料。在正式访谈前，笔者根据研究主题设计访谈提纲，从而确保访谈效率和质量。所有访谈问题尽可能保持开放，以获得更为具体和真实的信息。在访谈结束后，及时将访谈内容整理成文字，并邀请受访者对文字资料进行确认，以确保资料信度。二是遵循扎根理论原则[23]，利用互联网广泛收集企业官网、媒体报道、演讲视频、相关书籍、研究论文等二手资料。资料收集时间主要集中在2021年3～7月，案例企业二手资料收集与一手资料获取同步进行，以确保资料的可靠性。
此外，本文数据收集工作具有动态性和延续性特点，即研究数据收集工作并非一次完成，而是由研究过程驱动，在研究中出现新的问题、假设或受访者回答不明确时，通过回访或再次收集数据等方式进行完善，以确保范畴提炼和模型建构质量，具体数据收集途径如表3所示。在此基础上，随机选取4家企业数据进行编码分析和模型构建，采用两家企业数据进行理论饱和度检验。
图1 理论抽样过程 Fig. 1 Theoretical sampling process
表2 案例企业基本信息
Tab.2 Basic information of case companies
企业名称企业类型商业模式裂变简述字节跳动信息技术移动资讯→移动资讯、短视频内容平台、搜索引擎美团服务业O2O团购→O2O团购、网约车平台网易网络信息服务门户网站→门户网站、电子邮箱、在线游戏、电子商务娃哈哈食品饮料生产食品饮料→食品饮料、智能装备红领集团服装制造服装制造→服装制造、管理咨询格力家用电器家电制造→家电制造、智能制造
表3 资料数据收集途径
Tab.3 Data collection methods
企业名称深度访谈公开资料字节跳动总经理,1次,1小时/次;副总经理,1次,1小时/次;电话、短信、微信交流5次以上公司网站;媒体报道11篇;领导演讲视频约100min;书籍《张一鸣:让字节跳动的创业哲学》,研究论文7篇美团副总经理,2次,1小时/次;电话、短信、微信交流4次以上公司网站;媒体报道13篇;领导演讲视频约80min;书籍《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》,研究论文9篇网易运营总监,1次,2小时/次;总经理,1次,1小时/次;电话、短信、微信交流4次以上公司网站;媒体报道8篇;领导演讲视频约90min;书籍《他们正在改变中国》,研究论文11篇娃哈哈副总经理,2次,1小时/次;电话、短信、微信交流6次以上公司网站;媒体报道15篇;领导演讲视频约50min;书籍《娃哈哈,多元发展:宗庆后如何实现梦想》,研究论文14篇红领集团总经理,2次,1.5小时/次;电话、短信、微信交流6次以上公司网站;媒体报道9篇;领导演讲视频约70min;书籍《数据治理:酷特智能管理演化新物种的实践》,研究论文12篇格力副总经理,2次,1小时/次;电话、短信、微信交流5次以上公司网站;媒体报道10篇;领导演讲视频约130min;书籍《格力模式》,研究论文10篇
遵循扎根理论方法的资料编码过程[24]，首先对案例企业数据资料进行开放式编码以获得初始范畴，然后根据初始范畴及相应资料进行抽象化主轴式编码和选择式编码，最终构建理论模型。通过开放式编码对前期资料进行初步整理，根据句子或段落分析，进行贴标签(译码前缀为“a”)、概念化(译码前缀为“A”)并抽象出初始范畴(译码前缀为“AA”)。例如，对“美团上目前有几十万户商家，有了这些商家作为引流，美团打车能迅速吸引大批量的用户……”进行开放式编码，首先贴标签为“a13大量商家为打车引流”，然后将其概念化为“A19商家引流”，最后抽象出初始范畴“AA9流量导入”。在开放式编码过程中，邀请两名管理学博士进行开放式编码。当存在分歧时，所有成员进行讨论直到达成共识，以确保开放式编码的客观性。经过多次数据分析，最终确定28个初始范畴，开放式编码示例如表4所示。
表4 开放式编码(部分)
Tab.4 Open coding (partial)
原始资料语句开放式编码贴标签概念化范畴化实际上,用户的多样化出行需求是当前网约车无法完全满足的。我们的业务特征很大程度上是和位置有关的。要么是商家的位置,要么是客户的位置(美团管理人员访谈)a1用户需求未得到满足;与位置有关的服务A1业务特征契合用户需求AA1感知用户需求越来越多的行业需要机器人自动化生产,需求和市场十分广阔,董事长觉着这会是一个快速发展的市场(娃哈哈管理人员访谈)a66这会是一个快速发展的市场A7快速发展的市场AA2发现新市场传统行业的许多企业都有迫切的改造需求,因此我们的方案一提出来就有企业感兴趣。服装生产、电子制造、车辆制造……应用效果显著(红领张代理演讲视频)a107许多企业具有改造需求资金、流量对我们来说不是问题,经过近一年技术摸索和人才培养,等时机成熟进入出行市场(美团管理人员访谈)a8有资金、流量和技术、人才A11企业各类资源充足AA5资金人才技术储备与此同时,由于“智能+”概念提出,智能机器人变得愈发火热,政府、企业和资本对于智能机器人热情高涨……在既拥有经验和技术,又拥抱良好发展机遇的情况下,娃哈哈智能机器人发展值得期待(娃哈哈新闻报道)a71拥有经验和技术A12经验技术优势美团上目前有几十万户商家,有了这些商家作为引流,美团打车能迅速吸引大批量用户,当然,这些打车抵用券,一开始还是需要美团砸钱补贴商家(美团新闻报道)a13大量商家为打车引流A19商家引流AA9流量导入我现在没有贷款没有负债,上市要为股民创造利益……我现在想发展另外一个企业,抓准机会以后可能也会上市募集资金取得更大的发展,等把第二个产业发展好之后,我就退居二线了(娃哈哈宗庆后访谈)a79利用充裕的现金流发展第二产业A22资金充分利用AA10资金利用2019年字节跳动的营收目标超过1 000亿人民币。要想实现这么高的目标,字节公司必须开拓新市场,包括搜索这种能带来现金流的业务(字节跳动新闻报道)a122实现营收目标需要A24企业经营压力大AA11经营压力当然,在外卖、酒店和景点门票这些业务上,我们也有不小的竞争压力……阿里、途牛这些企业都是我们的竞争对手,一定程度上挤压了美团业务生存空间(美团管理人员访谈)a21各大企业竞争激烈A29行业竞争激烈AA13行业竞争其实百度和我们都是在争夺互联网流量,百度近期开始加大了竞争投入……所以我们进军搜索也是为了跟它竞争(字节跳动管理人员访谈)a123和百度间的业务竞争在整体经济增长放缓的大背景下,各个厂商的广告投入必然受到限制,字节跳动面对的市场天花板就在这(字节跳动新闻报道)a136整体经济增长放缓A50行业外部环境变化AA17行业环境变化最大的变化就是移动这个时代过了高峰,移动里面的红利吃光了(字节跳动张一鸣访谈)a138移动时代过了高峰期通过互联网改造提升,我们几乎所有的饮料机器人都是公司自主研制的……董事长的目标是娃哈哈的生产线全部实现智能化(娃哈哈管理人员访谈)a102董事长的目标愿景A68领导者愿景AA24愿景激励娃哈哈的主要业务不会变,会继续做好食品饮料,但我们会积极向产业链延伸,进入高新技术行业(娃哈哈演讲视频)a103决定向产业链延伸A77决策制定AA27创新决策2014年C2M开发前,我们就已经在制定这个规划了。当时,是我父亲提出来的……在开发之前,SDE工程团队开始组建,解决方案开始搭构,但真正对公司高层宣导正是那个时候才开始的。(红领张蕴蓝访谈)a147管理者提前进行方案规划A78提前制定方案规划AA28预先规划
主轴式编码是指基于开放式编码阶段提炼的初始范畴聚类，揭示不同初始范畴间的内在联系。例如，提升服务、不断变革、创新决策和预先规划均属于在工作中主动进行改变和创新，因而将其归纳为“创新性前摄行为”。通过主轴式编码，归纳出VUCA环境、超越性事业机会搜寻、创新性前摄行为、内置冗余识别、自组织敏捷资源编排、外部压力事件冲击、企业韧性优势构建和市场多元探索等8个主范畴，主轴式编码结果如表5所示。
对前一阶段归纳的范畴进行分析，并采用选择式编码方法选取抽象度高、关联性强且具有提纲挈领作用的核心范畴，根据理论和逻辑关系将相关主范畴联系起来。主范畴典型关系结构如表6所示。
通过对8个主范畴进行比较和分析，最终提炼出“商业模式裂变发生机理”这一核心范畴。结合主范畴间的典型关系结构，本研究得到围绕核心范畴的故事线：在VUCA环境下，存在多种企业商业模式裂变驱动情景，主要体现为以下路径：
第一，VUCA环境虽带来不稳定因素，但也给管理者带来潜在机会。作为企业高层人员，管理者本身具有强烈的自我实现需求。为了在事业上超越自我，管理者会主动寻找事业发展机会，借助企业已有商业模式，将机会进一步发展成为可行性商业模式，从而实现自我实现型商业模式裂变。第二，VUCA环境下企业会加强内置资源管理，识别可用资金、人才和技术等方面的冗余资源，为进一步发展奠定基础。企业内部团队希望通过对冗余资源的利用促进自身发展，因而这些团队会自发地通过资源编排促使冗余资源价值最大化，特别是基于已有商业模式的特定优势，创造性地整合和利用冗余资源，进而裂变出新的商业模式，最终实现资源编排型商业模式裂变。第三，VUCA环境下企业会积极采取行动以应对外部压力事件的冲击。其中，重要应对方式就是增强企业韧性。因此，企业尝试在利用已有商业模式要素的基础上，通过采取有效的商业模式分散组织风险并提高组织应对能力，进而导致外部压力型商业模式裂变。
表5 主轴式编码结果
Tab. 5 Axial coding results
主范畴初始范畴VUCA环境行业环境变化;企业经营波动;市场动荡;顾客需求模糊超越性事业机会搜寻事业预期;状态反思;愿景激励;机会判断创新性前摄行为提升服务;不断变革;创新决策;预先规划内置冗余识别用户基础;资金人才技术储备;经验积累;自生优势自组织敏捷资源编排业务资源延伸;流量导入;资金利用外部压力事件冲击经营压力;市场发展乏力;行业竞争企业韧性优势构建提高用户价值;组织运营变革;丰富业务生态市场多元探索感知用户需求;发现新市场;评估新业务
表6 主范畴典型关系结构
Tab.6 Typical relation structure of main categories
典型关系结构关系结构的内涵代表性语句VUCA环境→超越性事业机会搜寻→创新性前摄行为→商业模式裂变VUCA环境使管理者开始进行事业机会搜寻,在此过程中出现一系列创新性前摄行为,最终导致商业模式裂变但也由于这种原因,线上流量的红利几年时间就被开采得差不多了……如果不及时扩展更多的流量渠道,公司未来的发展会受到很大的影响。所以我不会给自己设置界限,只要知道能给客户提供什么服务,我们就会一直探索新的业务(美团王兴访谈)VUCA环境→内置冗余识别→自组织敏捷资源编排→商业模式裂变VUCA环境促使组织对资源进行摸底清查,识别出组织中的冗余资源,并鼓励组织团队对冗余资源进行有效整合与编排,而创新资源利用的重要途径就是进行商业模式裂变尽管对娃哈哈来说,搞智能制造不是很容易,但娃哈哈钱多,可以利用资金引来人才,发展技术(娃哈哈宗庆后访谈)娃哈哈早在多年前就已经参与进新型制造的研究,积累了大量技术经验……娃哈哈集团成立智能机器人团队推进这项业务除行业需求外,娃哈哈可以根据自身企业生产需要生产工业机器人,这是娃哈哈生产机器人最大的优势(娃哈哈新闻报道)VUCA环境→外部压力事件冲击→企业韧性优势构建→市场多元探索→商业模式裂变VUCA环境使企业受到更多的外部压力事件冲击,企业需要增强组织韧性以应对外部压力,通过探索新的市场、丰富业务生态等措施构建企业韧性优势,继而推动和形成了商业模式裂变在整体经济增长放缓的大背景下,各厂商的广告投入必然受到限制,字节跳动面对的市场天花板就在这(字节跳动新闻报道)其实百度和我们都是在争夺互联网流量,百度近期开始加大了竞争投入……所以我们进军搜索也是为了跟它竞争(字节跳动管理人员访谈)搜索引擎蕴含巨大流量……这是一个不能错过的宝地。头条搜索品牌独立化,有助于让用户形象地认知到这一产品,进而提升我们在广告业务上的竞争力(字节跳动内部文件)
综上所述，本文根据扎根理论形成的故事线构建商业模式裂变发生机理模型，如图2所示。
由上述分析可知，首先，VUCA环境下管理者会加强超越性事业机会搜寻。根据马斯洛需求层次理论，管理者具有较高的自我实现需求，能够从事业成就角度对当前企业环境进行分析和判断，并在找到机会后采取有利于事业发展的行动，最终影响企业商业模式裂变。其次，VUCA环境下企业会积极识别冗余资源。资源基础理论指出，冗余资源是宝贵的企业资产。VUCA环境下，企业必须加强冗余资源管理。然而，仅拥有冗余资源并不能促使企业竞争优势提升[25]，组织团队只有通过资源编排对冗余资源进行整合、利用，才能推动商业模式裂变，最终实现价值创造。最后，VUCA环境下企业会受到更多外部压力事件的冲击。根据企业行为理论，企业在面临外部压力时会积极采取行动以提升自身韧性，如通过探索新的市场扩大业务范围和增强竞争优势[26]。同时，为了在多元化市场上形成竞争优势，企业需要在成熟业务的基础上进行商业模式裂变，为多元化市场发展提供保障。
图2 商业模式裂变发生机理模型
Fig.2 Occurrence mechanism model of business model spin-off
通过上述分析发现，个体动机和组织动机在商业模式裂变实现路径中发挥不同作用。因此，本文基于商业模式裂变过程中个体动机显著程度和组织动机显著程度两个维度，对商业模式裂变进行构型分析(见图3)，以此揭示VUCA环境下商业模式裂变路径与机理，具体分析如下：在自我实现型商业模式裂变中，高层管理者是裂变活动的主要驱动者，其追求个人事业价值，期待通过商业模式裂变成就自身事业。因此，该类裂变会体现出强烈的个人动机。资源编排型商业模式裂变具有较强的个体动机和组织动机属性，组织通过商业模式裂变获得冗余资源的使用价值，在创造企业价值的同时，团队成员也能得到发展。受外部压力事件的冲击，企业迫切需要通过商业模式裂变提高自身竞争优势和生存能力。因此，外部压力型商业模式裂变会表现出强烈的组织动机。
图3 商业模式裂变构型分类
Fig.3 Configuration classification of business model spin-off
与传统抽样方法不同，扎根理论要求研究人员通过收集与分析数据不断补充、完善概念和范畴，并要求所有概念和范畴界定清晰。当新的数据既不能够提供某个类属的新性质，也不能产生新的理论洞见时，则可以认为数据已经达到理论饱和状态。因此，本研究参考周青等[27]的做法，采用两家案例企业(网易和格力)数据进行理论饱和度检验。对上述两家案例企业进行编码分析发现，新产生的初始范畴归属于已有的8个主范畴，即VUCA环境、超越性事业机会搜寻、创新性前摄行为、内置冗余识别、自组织敏捷资源编排、外部压力事件冲击、企业韧性优势构建和市场多元探索(见表7)。因此，理论饱和度检验未发现新的主范畴，可以认为商业模式裂变发生机理模型已达到理论饱和。
表7 理论饱和度检验结果
Tab. 7 Theoretical saturation test results
主范畴新初始范畴主范畴新初始范畴VUCA环境时代巨变自组织敏捷资源编排团队资源整合超越性事业机会搜寻目标定位;长远战略外部压力事件冲击商业做空;新企业进入创新性前摄行为业务尝试企业韧性优势构建战略调整;创造盈利点内置冗余识别实力团队市场多元探索寻找商机;客户为中心;市场预测
通过前文分析，提炼出3种类型商业模式裂变，分别为自我实现型裂变、资源编排型裂变和外部压力型裂变。
根据全球创业观察组织(Global Entrepreneurship Monitor)研究报告，我国生存型创业活动普遍存在[28]。生存型创业是指个体没有更好的就业选择而被迫进行创业活动，该类型创业活动受众多因素影响，如李志刚等[29]研究表明，公司破产倒闭、裁减员工、内部管理层冲突或对工作薪酬、工作时间不满意均可能导致创业者自主创业。对于生存型创业者而言，当务之急是为新创企业设计合适的商业模式，并通过商业模式创新把握商业机会，帮助企业从弱小到强大、由动荡到稳定。Sridharan等[30]指出，有效的商业模式是驱动生存型企业发展和变革的必要因素。
相比于生存型创业者为了生产而进行创业和商业模式创新，本研究通过扎根理论分析发现，高层管理者发起和参与商业模式裂变的动机是为了自我价值实现。这一研究结果契合马斯洛需求层次理论，当生理需求、安全需求、社交需求和尊重需求得到满足后，人的需求就会进入最高层次，即自我实现需求。Nechyporenko等[31]研究发现，相比于普通员工，管理者具有更强的自我实现价值取向，这种价值取向能够影响其行为规范和管理决策。出于自我价值实现目标，管理者会推动商业模式裂变，使其在初始运作阶段就能够获得组织支持，从而减小内部压力和阻力。为推动事业进一步发展和自我价值目标实现，管理者会对商业模式裂变进行创新性规划设计，从而确保裂变活动顺利开展。
此外，相比于生存型创业者迫于发展压力而进行商业模式创新的外源性动机，管理者进行商业模式裂变更大程度上是出于实现自我价值的内源性动机。根据自我决定理论，内源性动机比外源性动机更能激励个体创新行为，并对创新行为产生更加深刻且长期的影响。在生存压力减小后，生存型创业者的外源性创新动机随之减弱。因此，生存型创业者的商业模式创新行为持续时间和效果不容乐观[32]。但商业模式裂变属于内源性裂变，其动机来源于管理者对裂变行为的内在兴趣，因而管理者对商业模式裂变的热情能够保持较长时间，从而对商业模式裂变绩效产生长期、积极影响。赵斌和杨雯帆[33]研究表明，内源性动机对创新行为具有积极影响，佐证本文研究结论。内源性动机和外源性动机对创新行为的影响如图4所示。
图4 不同动机对创新行为的影响
Fig.4 Impact of different motives on innovation
尽管商业模式对生存型创业企业至关重要，但生存型创业者往往缺乏创业经验、财务资源和社会网络关系，导致商业模式创新之路困难重重。资源基础理论认为，资源是企业开展创新活动的必要条件。因此，资源不足成为制约生存型创业企业商业模式创新的瓶颈[28]。与生存型创业企业在商业模式创新过程中面临的资源困境形成鲜明对比，本文通过扎根理论分析发现，商业模式裂变通常不存在资源约束问题。通过对案例企业进一步分析发现，商业模式裂变资源充裕的主要原因如下：一方面，商业模式裂变涉及企业未来重点业务，因而企业重视商业模式裂变活动的资源投入；另一方面，成功实现商业模式裂变的企业通常具有较多冗余资源，可为裂变活动提供长期支持。
需要指出的是，虽然企业冗余资源能够促使组织团队考虑通过商业模式裂变充分释放冗余资源价值，进而增强自身发展优势，但前提是组织团队需要对冗余资源进行合理配置和利用。例如，娃哈哈虽然长期拥有大量的现金资产和相关设备研发、使用经验，但早期并没有找到合适的资源利用途径，其童装商业模式和商场商业模式均以失败告终。直到成立专门的智能机器人团队，通过合理编排冗余资源，并同自身主营业务相结合，娃哈哈才成功裂变出现有智能装备商业模式。
Sirmon等[34]提出的资源编排理论能够佐证本文研究结论，并部分打开从冗余资源到价值创造过程的“黑箱”。资源编排是指企业为创造竞争优势而构建、整合并利用资源的综合过程，包括结构化(structuring)、能力化(bundling)和杠杆化(leveraging)。资源编排理论认为，仅拥有冗余资源并不能确保企业价值创造，而是需要通过一系列资源编排过程才能创造企业价值[25]，这与本文通过扎根理论分析发现冗余资源推动商业模式裂变发生机理的逻辑相一致。企业利用冗余资源和资源编排推动商业模式裂变，可以分为两个阶段(见图5)：第一阶段，丰富的冗余资源促使企业积极发起商业模式裂变；第二阶段，企业对冗余资源进行资源编排以推动商业模式裂变。具体而言，企业首先通过结构化过程将冗余资源重构为适合商业模式裂变活动的资源组合，然后在资源组合的基础上对资源进行整合和利用，形成资源支持能力，最终通过杠杆化过程协调资源，制定资源行动计划，从而确保商业模式裂变成功。
图5 冗余资源—资源编排两阶段过程
Fig.5 Two-stage process of redundant resources——resource orchestration
Ewens&Marx[35]研究表明，当企业面对外部压力时，高层管理者通常因为无法达成一致的经营决策或价值理念相悖产生严重的内部冲突，导致某些高管离开现有企业，通过独立创业实现自身商业价值主张。高管离职创业往往会给企业带来不利影响，如陈子薇和马力[16]认为，对于现有企业而言，高管创业行为不仅会使企业蒙受人才损失，而且会提高行业内部竞争程度，从而不利于企业未来发展。不同于内部冲突导致高管离职创业的消极影响，案例企业高管在利用商业模式裂变应对外部压力时，能够表现出更为积极的合作行为。
根据企业行为理论，企业行为在很大程度上是由所处环境决定的。面对动荡的商业环境，企业需要适时进行市场开发和调整。本文案例企业高管在面对巨大的外部压力时，对通过商业模式裂变提升企业生存能力和竞争优势这一做法的意见统一，并在推动裂变过程中给予支持，从而促使企业商业模式裂变成功。虽然支持威胁—刚性假说的研究者认为，在复杂外部环境下，企业应采取保守策略以避免额外的创新负担[36]，但基于逃离竞争假说的研究者认为，激烈的外部竞争会促使企业通过创新塑造竞争优势[37]。本研究支持逃离竞争假说，即在外部压力下，企业可以通过商业模式裂变提升自身韧性，尤其是当内部高管团结合作时，企业感知能力、利用能力和再配置能力等动态能力得以显著提升，即使面临较大的风险，仍能够通过商业模式裂变的扩张效应提升自身竞争能力并稳固市场地位，实现逆境前行。在外部压力下，企业策略选择差异如表8所示。
表8 外部压力下企业策略选择
Tab.8 Different strategic choices of companies under external pressure
项目保守策略创新策略理论视角威胁—刚性假说逃离竞争假说关注重点短期利益;避免负担韧性优势;竞争能力未来预期消极;充满威胁积极;存在机遇行动结果维持现状;保护市场内部创新;商业裂变
在结合现有研究的基础上，本文运用扎根理论方法，以6家典型商业模式裂变企业作为样本进行深入挖掘和归纳性分析，构建商业模式裂变发生机理模型，得到如下主要结论：
(1)VUCA环境下，管理者对可能存在的事业机会更加敏感。同时，自我实现需求能够促使管理者主动寻找事业发展机会，并在找到机会后积极采取行动，推动自我实现型商业模式裂变。该结论支持“情境—思维—行动”的个体认知反应模式，管理者在不确定性情境下选择特殊的创新创业活动，即商业模式裂变，以推动事业发展和自我价值实现。
(2)VUCA环境下，企业应加强资源管理，识别可用资金、人才和技术等冗余资源，并通过资源编排对冗余资源进行创造性利用，促进资源编排型商业模式裂变。VUCA环境下，企业只有对冗余资源进行合理的编排利用才能充分发挥资源价值。
(3)外部压力型商业模式裂变表明，VUCA环境能够增强企业外部压力感知。为应对外部压力，企业会积极进行市场开发和调整，并通过商业模式裂变提升自身生存能力和韧性。对于企业而言，不稳定的商业环境和外部压力成为其商业模式裂变的驱动力。
(1)管理者应具有强烈的事业进取心，不断捕捉可能存在的企业和个人发展机会。VUCA环境下，企业发展虽面临更多不稳定性因素，但也给管理者提供了更多展现个人能力的机会。在具备相应条件和能力时，管理者可以尝试推动企业商业模式裂变，成功的裂变既能促进企业发展，也能帮助管理者“建功立业”。
(2)企业应加强组织资源管理，发掘资金、技术和人才等冗余资源。有效的资源编排可以提高资源柔性，促使企业形成新的机会集合，有利于企业机会识别和开发。因此，企业在识别冗余资源后，应鼓励内部团队通过资源编排进一步利用冗余资源，创建新的商业模式，最终以商业模式裂变推动自身发展。
(3)VUCA环境下，外部压力事件带来的冲击更大，而企业往往缺乏有效应对措施。由此，企业必须提高自身竞争能力和组织韧性，主动发掘新的市场需求，拓展盈利来源。因此，企业应提高商业模式裂变意识，以裂变促发展，充分发挥商业模式裂变的作用，增强自身压力应对能力。
本研究采用扎根理论分析方法构建商业模式裂变发生机理模型，存在以下局限：首先，由于时间、精力和资源限制，研究样本在数量和行业上有所欠缺，未来研究可以增加样本数量，以提高研究结论的普适性。其次，本文属于探索性分析，需要进一步检验结论的准确性，未来可以通过收集大样本数据，完善定性分析结论。
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