开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
According to the three major factors in the growth process of high-growth firms,this paper selects Xiaomi as the research object, explores how high-growth firms realize the transformation of dominant logic based on the logic chain of environment-cognition-behavior-result and pursues a unique growth model driven by uncertain environment through interaction, cooperation and resource integration. Through the participatory observation and a semi-structured interview, the whole process data of the case enterprise is collected. According to the dynamic transformation of Xiaomi's dominant logic, the study divides its high growth process into three stages: initial, growth and expansion.
The analysis results show that in the initial stage, driven by technology window and survival pressure, Xiaomi realized interactive value co-creation with consumers through dominant logic of extreme cost performance, and managed to cope with the resource constraints of start-ups, and accumulated a large number of users through the unique fan culture, so as to spread and sell its explosive products more effectively and promote the scale-ups. In the growth stage, driven by institutional window and growth pressure, Xiaomi realized the enabling value co-creation with the ecological chain through the platform dominant logic of cross-edge network effect, supported start-ups and revitalizes its core redundant resources by giving them more autonomy to share common technical framework, user data and retail channels, so that Xiaomi had plenty of followers and achieve leap growth. In the expansion stage, driven by market window and profit pressure, Xiaomi realized open value co-creation with its partners through the ecological dominant logic of mutualism. It expanded offline channels with the help of partners, got rid of its dependence on original online resources and ecological chain enterprised, and establishes Xiaomi intelligent hardware IoT symbiotic ecosystem.
Different from existing literature on enterprise dominant logic with focus on single static dominant logic, this paper proposes the influence of opportunity window and growth pressure on dominant logic which breaks through the theoretical framework of traditional dominant logic research and elevates the research of dominant logic to the strategic level. Moreover, this study identifies the matching between firm cognition and behavior when high-growth firms face uncertainty in a dynamic changing environment. Firms need to timely transform their dominant logic according to the rapidly changing market environment and cooperate with multi-parties on value co-creation to achieve sustained and rapid growth.
开放科学(资源服务)标识码(OSID)：
新创企业快速成长现象引起学界和实践界的广泛关注[1]，越来越多的高成长企业为社会就业和经济财富作出重要贡献。这类企业不仅具有快速演变的组织结构，其发展也会促使运营模式发生变化，如平台化和生态化组织[2, 3]，为企业价值创造和获取带来根本性变化。随着我国移动互联网和数字技术发展，数字经济催生出大量机遇。高成长企业作为推动我国经济快速发展的引擎[4]，应及时感知内外部环境，通过机会识别确定发展目标并制定持续增长的战略决策。同时，企业在高速成长过程中普遍面临战略资源约束、政策变化和市场竞争等问题，需要动态调整其认知，进而吸引与其价值主张相匹配的利益相关者参与价值创造，缓解有限资源和市场竞争带来的冲击，突破高成长压力[5]。但对于企业如何在动态环境下通过认知与行动的有效匹配实现高成长，现有研究鲜有探讨。
在战略研究中，主导逻辑被认为是企业完成目标或战略决策过程中采用的思维模式，也被当作应对不断变化环境的管理认知[5]。企业为了维持高成长，需要扩大资源获取范围，突破资源约束，优化冗余资源[6]。适时调整主导逻辑很大程度上能够帮助企业突破资源瓶颈，而价值共创作为价值参与主体间实现互动合作与资源整合的组织行为，能够有效突破瓶颈[7]。首先，在动态环境下，企业会根据市场环境和自身发展变化，在不同发展阶段采取合适的主导逻辑以获得持续竞争优势[8]，通过价值共创整合内外部资源实现快速增长。显然，学者们已经意识到主导逻辑与价值共创密切相关，然而现有文献尚未基于企业成长过程视角对主导逻辑与价值共创的适配关系进行探究。其次，现有相关研究未涉及高成长企业这一特殊的企业类型，而探索高成长企业认知与行动对推动我国企业高成长，具有重大现实价值[9]。
综上，本文基于企业主导逻辑和价值共创理论，通过小米科技纵向案例，探索多变环境下高成长企业主导逻辑与价值共创适配演化内在机理，对促进实体经济与数字经济有机融合，推动我国新旧动能转换与经济高质量发展具有重要指导价值。
Penrose提出，企业成长理论是创业与战略管理领域研究重点，可为高成长企业研究奠定基础。高成长企业(High-Growth Firm，HGFs)通常被定义为成长速度超过平均成长速度，能带来高效益，具有高增值作用的企业, 这一定义可为理解企业成长提供独特的背景[10]。随着我国数字技术日益普及，数字化带来的连通性正加速市场动态进化，从而涌现出一批独特的高成长企业。因此，高成长企业成为创业与战略研究重点[11, 12]。现有高成长企业研究聚焦于3个主题：第一，将高成长视为一种结果。从组织视角出发，提出独特的成长情境[13]，可获资源[14]、企业战略[15]、机会识别能力[16]、行业环境[17]会对企业高成长产生影响；从制度视角出发，研究不同政策对企业高成长的激励作用[18]；基于基础资源观，提出企业资源获取能力会影响其增长绩效[19]。第二，将高成长视为自变量，研究高成长对组织内变化的影响，如驱动经济和就业增加[20]。第三，将高成长视为过程，强调企业成长过程的异质性[21]。事实上，企业是资源的集合，其高成长是有效整合与利用资源的过程，而企业会不断调整组织形式以适应市场变化，从而在高速运转中实现快速成长[9]。梳理上述文献可知，大多数学者基于静态视角分析企业高速成长，较少考虑高成长企业异质性，更缺乏对企业高速成长动态过程的研究[22]。具体而言，现有高成长企业研究尚未涉及企业不同阶段的具体战略，但基于动态视角研究高成长企业如何通过获取和利用资源，推动和维持自身快速成长，具有重要理论意义和现实价值。
自Prahalad&Bettis[23]提出主导逻辑以来，战略管理研究开始采用主导逻辑解释企业制定各种战略行动的前因，强调企业根据内外部环境变化调整主导逻辑的重要性。现有主导逻辑研究可划分为3种流派：一是把主导逻辑作为一种结构，如知识结构[24]、能力结构[25]。这类结构作为感知过滤器，筛选环境中的信息用于企业战略决策。二是认为主导逻辑是一种认知,将主导逻辑分解为认知与行动相结合的混合结构[26]，是企业在完成目标或决策过程中采用的思维模式。当外部环境多变时，企业需要将感知到的机会与资源进行分配，通过互惠价值主张与利益相关者建立联系，而不同的战略认知可能促使企业在战略行动中选择不同的资源分配与价值主张[27]。三是认为主导逻辑是一种惯例,强调主导逻辑是企业根深蒂固的习惯性运作模式[28],也是管理者在技术和产品开发方面进行概念业务化并制定关键资源分配决策的方式[23]。已有研究发现，在资源短缺和不断变化的转型经济中，具有外部导向、主动性和简单惯例的动态主导逻辑能够显著影响企业长期发展[29]。由此可见，企业主导逻辑研究主要关注基于主导逻辑的描述性分析，对动态主导逻辑转换过程中的关键问题鲜有探讨。事实上，企业往往难以适应主导逻辑调整，长期存在的路径依赖、结构惰性和组织僵化导致企业对新的主导逻辑“水土不服”[8]，阻碍组织对结构变化的适应。因此，在企业快速成长过程中，有必要解决主导逻辑的动态调整问题。
价值共创概念最早源于企业和消费者间的互动合作过程研究[30]，也有学者将价值共创作为企业行为，强调供应商、服务提供者和消费者之间互动合作与资源整合的作用[31]。现有价值共创研究主要基于3个视角：基于消费者视角的研究认为，价值不是积极的创造过程，而是嵌入于企业与消费者高度交互过程中[32]，即消费者结合自身可用资源和技能并基于企业提供的产品或服务，在互动中创造价值[33]；基于企业视角的研究关注企业与供应商间的价值共创，发现企业通过二元协作可以实现跨职能、跨公司团队的组织互动，与供应商共同实现互惠价值主张[34]，并获得必要的资源和能力，产品、解决方案或资源在供应商、服务提供商间充当潜在价值传递者；基于生态系统视角的研究认为，经济社会参与者是价值创造的重要组成部分，能够构成多元参与主体的网络关系和生态系统[35]。信任、包容和开放的价值观能够促进生态系统价值共创，而异质性资源整合是促进生态模式系统资源共享和价值创造的重要因素[36]。价值共创参与者分为微观、中观和宏观3个层次，其价值体现为系统内部和系统间的互动[37]。
基于以上文献回顾，本文根据高成长企业成长过程中的三大要素，基于“环境—认知—行为—结果”逻辑链，构建整合分析框架如下：企业根据内外部环境变化调整主导逻辑，使之与客户及合作伙伴的价值共创形成动态适配，进而实现企业高成长。其中，内外部环境分解为机会窗口与成长压力，主导逻辑分解为战略认知和价值主张，价值共创分解为互动合作与资源整合(见图1)。
单案例研究抽样选择与研究现象高度相关的极端案例[38]。本研究聚焦高成长企业主导逻辑与价值共创动态适配演化过程，单案例研究是合适的研究方法，主要原因如下：①案例研究特别适用于分析“怎么样”的问题[38]，符合本文研究问题；②在不同发展阶段，高成长企业主导逻辑具有显著特征，与多案例研究相比，单案例研究更适合对纵向共演过程进行深度探索和分析，通过观察相互作用的时间和情境，能够提炼出揭示复杂现象的理论或规律；③主导逻辑与价值共创的适配关系隐藏在复杂现象背后，采用单案例研究可以生动地描述两者关系。
小米科技有限责任公司(以下简称为“小米”)是一家以手机、智能硬件和物联网平台为核心的企业，成立于2010年3月，仅用8年时间就成为世界500强，超越了阿里巴巴和腾讯的成长速度。2013年，小米开始快速布局物联网，通过“投资+孵化”模式快速抢占家居物联网的主动权，构建小米之家线下店面网络，打通线上线下融合的新零售渠道。2018年，小米在香港主板上市，市值超520亿美元，成为全球最大的智能硬件IoT平台，MIUI系统月活跃用户达1.9亿。本文选取小米作为研究对象，按照以下标准：第一，适配性。遵循理论抽样原则，企业在发展过程中具有显著阶段划分，并进行相应的主导逻辑调整，能够全面体现主导逻辑调整过程中的变化。第二，典型性。案例对象属于数字经济时代高成长企业的佼佼者，在全球新冠疫情肆虐的2020年，小米全年营收2 459亿元，同比增长19.4%，净利润130亿元，同比增长12.8%，对其它实体企业具有重要借鉴意义。第三，可获得性。案例企业在自身发展过程中属于话题企业，二手数据丰富，研究团队与案例企业间有多种联系渠道，便于一手数据收集。
为了揭示小米不同阶段主导逻辑与价值共创适配演化过程，本文分两个阶段进行数据收集：第一阶段，跨时段跟踪观察，通过参与式观察，如小米线上社区观察、小米之家现场观察和非正式访谈，强化已获资料间的相互印证；第二阶段，于2019年3月对小米管理层、投资孵化生态模式链企业负责人及用户进行一系列半结构化访谈，深入了解主导逻辑与价值共创过程，探讨小米成长阶段特征及其与利益相关者间的互动。针对半结构化访谈，详细记录所有文字，并及时对资料进行汇总和分类，对多次收集和多来源数据进行三角验证，以确保案例数据的有效性。
根据小米主导逻辑动态变化，本文将小米高成长过程分为3个阶段：初创期、成长期与扩张期(见图2)。
图1 整合分析框架
Fig.1 Integrated analysis framework
图2 小米大事记
Fig.2 Xiaomi big events
初创期(2010—2013年)，小米在技术窗口和生存压力的驱动下，遵循极致性价比的爆品主导逻辑，与消费者实现交互式价值共创，典型编码示例见表2。
表1 数据来源与编码
Tab.1 Data sources and coding
数据来源数据类别高成长演化阶段初创成长扩张数据信息统计编码一手数据深度访谈255120小米、生态链企业、小米用户、独立品牌F1非正式访谈223627参加小米谷仓学院培训课程3天F2小米社区观察2716122011—2019年小米线上社区相关互动帖子F3现场观察253线下小米之家体验2次F4二手数据公司档案资料182216企业内部刊物、宣传册资料5本 S1招股说明书61142018年小米集团IPO招股书S2新闻报道、年报、研究报告1420102份年报、6份专业研究报告、50篇中英文报道S3书籍及文献101513《小米生态链战地笔记》《小米之道》《参与感》《一往无前》,以及论文文献S4
表2 小米初创期编码示例
Tab.2 Coding examples of Xiaomi in the initial stage
核心构念测量变量副范畴初始范畴典型证据援引(部分)驱动因素机会窗口技术窗口移动互联网雷总在2009年就提出我国3G带来了流量变革,也必将推动移动互联网发展(F1)新技术需求随着中国消费升级,手机用户迫切需要一款兼具高品质和高性价比的手机满足需求(S4)成长压力生存压力市场进入压力我们要做手机,上面还有几座要跨过的大山,像苹果、三星、LG都是当时手机行业里面的标杆企业(F1)运营成本压力互联网使传统手机的重资产模式转变为轻资产生产模式,我们只有最大限度省去中间环节,降低运营成本才能体现价值(S3)爆品主导逻辑战略认知市场认知需求痛点小米要打造高性价比爆款,让消费者能够体验到“高品质+合理价格”的消费升级(F3)极致口碑只有把产品做到让用户尖叫,爆棚的口碑才会给公司带来海量销售(F2)价值主张价值引流价值观吸引MIUI发布第一个内测版本时,第一批用户只有100人,他们成了小米最珍贵的种子用户,帮助我们吸引更多用户(S1)参与感吸引小米允许用户重新编译定制MIUI系统,开放性使用户对产品有了更强烈的参与感甚至是自豪感(S4)交互式价值共创互动合作设计交互设计互动我们设计了“橙色星期五”的互联网开发模式,核心是MIUI团队在论坛和用户互动,邀请用户参与产品设计(S3)设计迭代我们早期向懂得编程的极客用户开放了手机设计程序,让他们可以自己写程序来迭代个性化MIUI系统(F1)资源整合消费者资源能力资源我们一直坚持让有技术和想法的消费者参与到产品研发、服务、品牌、销售的全过程(F3)时间资源消费者花很多时间在彼此交流和社区互动上,几乎成了我们产品的代言人,让我们有精力处理跟产品有关的问题(F1)
(1)驱动因素：技术窗口和生存压力。第一，技术窗口。2010年，移动互联网的普及推动功能手机向智能手机转变，3G技术升级促使小米决定避开处于红海市场的传统手机，专注蓝海市场的智能手机。与此同时，消费升级使中国消费者迫切需要一款高性价比的手机满足需求，而当时国内市场上以廉价山寨手机为主。第二，生存压力。在智能手机领域，各大国外知名厂商已占据优势地位，如何突围抢占国内市场，并最大限度地降低企业运营成本，进而形成差异化品牌形象成为小米初创时面临的主要问题。
(2)主导逻辑：市场认知和价值引流。该阶段，小米主要围绕市场痛点，集中核心资源实现智能手机单点突破，突出高性价比和参与感，本文将其定义为爆品主导逻辑，表现在两个方面：第一，市场认知。通过对行业竞争与市场需求的识别，小米开始强调手机个性化与人性化，提出“用户深度参与，产品每周迭代”的产品设计理念，并借助品牌社区内的意见领袖对潜在用户进行需求判断，精准把握产品使用痛点。第二，价值引流。小米坚持“为发烧而生”，先构建MIUI软件系统再发布手机硬件产品，通过吸引众多手机发烧友和极客参与产品研发，形成稳定的用户流量和前期潜在用户积累。
(3)价值共创：设计交互和消费者资源。基于爆品主导逻辑，小米采取互联网思维积极吸引消费者，满足消费者需求，并以极低的成本实现产品创新迭代与病毒式传播，本文将其定义为交互式价值共创，具体表现为：第一，设计交互。首先，小米采取以消费者为核心的橙色星期五互动模式，让消费者参与产品线上使用和测评并通过线上社区提交使用反馈，上述互动方式能够极大地提高小米研发效率。其次，通过征召极客用户并赋予其相关资源和权力优化产品设计，从而确保证产品个性化迭代。第二，消费者资源。一方面，小米鼓励消费者参与企业经营各环节，将消费者作为企业外部研发团队的一部分，借助消费者的力量实现品牌成长；另一方面，消费者自主参与产品使用经验分享与互动，能够降低企业在推广和营销过程中的沟通成本。
(4)结果。初创期，通过爆品主导逻辑和交互式价值共创匹配，小米可以突破新生弱性导致的资源约束，借助独特的“粉丝文化”积累大量用户，有效传播和销售其爆品，从而促进自身高成长。
成长期(2013—2015年)，小米在制度窗口和增长压力的驱动下，遵循跨边网络效应的平台主导逻辑，与生态链实现赋能式价值共创，典型编码示例见表3。
表3 小米成长期编码示例
Tab.3 Coding examples of Xiaomi in the growth stage
核心构念测量变量副范畴初始范畴典型证据援引(部分)驱动因素机会窗口制度窗口物联网合法性当时中国将物联网作为战略性新兴产业的重要组成内容,我们想抓住这波机遇(F1)物联网红利市场调研报告认为,全球每秒接入物联网的设备将达63台,预计2015—2020年物联网市场规模将达到千亿美元量级(S3)成长压力增长压力业务发展压力小米手机业务发展不可能永远一帆风顺,会遭遇发展瓶颈和停滞时期,我们必须将视线外移寻求新增长点(S1)团队扩张压力随着小米的快速发展,如何吸引并留住人才是一大难题,年轻人想法多,我们的发展模式又需要储备很多后备军,实在难办(F1)平台主导逻辑战略认知合作认知航母作战生态链投资就是由小米输出做产品的价值观、方法论和已有资源,围绕自己建立起一支航母舰队(S3)复制爆品通过复制小米爆品模式,让专业团队做出更多高品质的硬件产品(S3)价值主张价值分配事业共享希望有更多用户接触到小米和生态链产品,能够有更多用户接受小米,在更大的市场上建立起大众对小米和其生态链品牌的认知(F1)利益共享我们做生态链时,构建的第一个机制就是投资不控股,保证生态链创业团队持绝对的大股(S4)赋能式价值共创互动合作经营赋能发展资源赋能我们把前期积累优势被全部拿出来,作为平台资源,帮助新创公司能够专注物联网相关领域,成为领头羊(F2)管理模式赋能小米生态链的每个产品都延续了其高性价比路线,并一律采用小米模式,产品价格低廉,做增值服务(S3)资源整合创业者资源智能创新产品我们这些生态链企业都是围绕小米核心业务来做周边电子消费品类的,比如充电宝、手环、排插等(F2)成熟项目团队最初选择小米投资我们团队,是因为都认同雷军做产品的理念,坚信只要长期坚持这个理念一定会成功(F1)
(1)驱动因素：制度窗口和增长压力。第一，制度窗口。2013年初，国家发改委发布《关于推进物联网有序健康发展的指导意见》，物联网成为战略性新兴产业的重要组成内容，物联网红利和智能化消费开始出现。第二，增长压力。此阶段，前期单点突破战略带来业务发展的局限性，小米必须寻找新的增长点。在集中精力发展主业的同时，分散人力资源和研发技术抢占物联网市场，对于当时的企业来说得不偿失。
(2)主导逻辑：合作认知和价值分配。此阶段，小米尝试以手机为基础，通过盘活已有用户资源，构建连接消费者和物联网的新创企业网络平台，本文将其定义为平台主导逻辑，主要表现在两个方面：第一，合作认知。用户是企业重要战略资产，小米奉行“感动人心、价格厚道”的价值观，沉淀了大量用户群体，他们对小米平台推出的系列新产品“爱屋及乌”。因此，小米计划在平台上聚集大量新创企业共同开发物联网产品、服务和技术放大跨边网络 效 应。第二，价值分配。小米对现有企业资源进行重新配置，在企业内部建立生态链部门，为新创企业提供资金、渠道、流量等稀缺资源支持，采用投资不控股形式，吸引具有相同价值观和发展愿景的新创企业加入生态链，共同抢占物联网市场。
(3)价值共创：经营赋能和创业者资源。小米基于前期积累的爆品先锋势能，通过赋能新创企业并帮助其制造爆品，构建小米“护城河”，本文将其定义为赋能式价值共创，具体表现：第一，经营赋能。在平台逻辑的指导下，一方面，小米凭借信息化能力输出对新创企业进行协调，强化其关联性；另一方面，基于物联网规模化应用，提出“投资+孵化”的生态链合作方式，将自身从单纯的手机企业打造成连接新创企业和消费者的创业孵化平台。第二，创业者资源。小米凭借独特的合作模式聚集大量创业者，创业者带来的创新技术与创业团队 可以为小米提供成长动力，小米谷仓学院创始人洪华说：“生态链企业会在产品、销售、利润、资金上反哺小米，让小米变得更加强大和抗打击。”
(4)结果。成长期，通过平台主导逻辑和赋能式价值共创匹配，小米扶持新创企业，盘活自身冗余资源，通过投资而不控股的方式让新创企业拥有更多自主权，共享技术构架、用户数据和零售渠道，产生规模化复制粘贴效应，实现飞跃式成长。
扩张期(2016年—至今)，小米在市场窗口和利润压力的驱动下，遵循互利共生的生态主导逻辑，与合作伙伴实现开放式价值共创，典型编码示例见表4。
表4 小米扩张期编码示例
Tab.4 Coding examples of Xiaomi in the expansion stage
核心构念测量变量副范畴初始范畴典型证据援引(部分)驱动因素机会窗口市场窗口消费市场需求消费升级风口来了,国内产品满足不了用户需求,出现淘宝精选、网易严选等平台,小米也需要改变(S3)智能家居风口未来5年智能家居市场将有14.9%的复合增长率,小米IoT业务战略中,手机和智能音箱就是打造智能家居生态的两大入口(S3)成长压力利润压力盈利增长压力小米通过低毛利硬件产品实现海量消费者引流,但各类增值服务的成效不明显(S2)经营利润侵蚀为了维持市场地位,获得更多的市场份额,我们在营业、销售和研发上投入大量资金,这部分开支直接影响整体营收(F1)生态主导逻辑战略认知共生认知命运共同体目前小米致力于打造“小米生态圈”,包括电商平台、智能硬件和移动互联网,计划建立小米命运共同体(S4)协同融合体在当前竞争环境下,只有与战略合作伙伴一起打造全场景智能无边界的协同生态,才能立于不败之地,像原始森林一样(F1)价值主张价值挖掘价值放大器我们与孵化生态链企业甚至是传统品牌企业互为价值放大器,通过生态这张网增强彼此内外部价值获取能力(F1)价值共振小米已经在弱化自身边界,希望可以融入更多第三方企业,而不是以往的生态链企业,这样才能实现价值最大化(F2)开放式价值共创互动合作生态开放智能服务开放我们需要将更多的用户聚集在平台上,向他们提供产品和服务,自然需要引入更多产品提供商、开发者(F1)物联端口开放小米希望采用更开放的方式让消费者家中其他品牌产品都加入小米平台,共享智能硬件数据实现自动控制(S3)资源整合大数据资源应用场景用户在使用手机、家用电器时都会产生行为数据,我们和合作伙伴可以通过不同应用场景,如金融、新零售激活其新行为(F2)分析平台所有设备连接之后,我们在生态中收集到海量大数据,通过大数据分析平台,所有消费者画像跃然纸上(F1)
(1)驱动因素：市场窗口和利润压力。第一，市场窗口：中国手机消费市场从生存型消费市场转变为品质型消费市场，企业开始运用数据分析预测和挖掘客户需求，通过搭建线上线下网络，为用户提供极致的消费体验。第二，利润压力：供货品质问题和线下渠道竞争使小米产品销量出现大幅萎缩，相关增值服务也未见成效，而推广、研发和投资等投入不断增加。
(2)主导逻辑：共生认知和价值挖掘。此阶段，小米围绕智能硬件通过大数据平台连接价值链上下游客户与合作伙伴，构成相互依赖的利益相关者共生网络，本文将其定义为生态主导逻辑，具体表现为：第一，共生认知。通过对智能家居发展趋势和产品核心场景的判断，基于自身线下业务渠道拓展受限问题，建立“小米IoT开发者平台”，为合作伙伴提供完善的硬件产品或场景应用智能化解决方案，进一步吸引硬件制造商加入生态网络，形成完善的IoT平台生态模式架构。第二，价值挖掘。2016年，小米成立官方直营线下体验店，进一步强化用户体验感和满足感，实现线上线下有机融合。通过实体与数字多渠道协同共生，小米聚集众多生态链企业和合作伙伴，实现相互导流。
(3)价值共创：生态开放和大数据资源。在生态逻辑的背景下，小米与生态链企业、合作伙伴建立起基于产品、供应链、数据的依赖关系，通过资源共享促进多方共创价值增长，进而带动整个小米生态圈快速发展，本文将其定义为开放式价值共创，具体表现为：第一，生态开放。2017年，小米发布开放战略，一方面，引入更多第三方品牌产品并通过谷仓学院扶持第三方品牌独立发展；另一方面，帮助传统家电生产商接入物联网协议、安全标准和模块组件芯片，以融入小米物联网平台。第二，大数据资源。智能硬件作为消费者流量入口，可以帮助小米获取更多消费场景数据，而消费者实际使用数据能够传输至企业大数据后台储存，通过整合生态中消费者行为大数据，小米与合作伙伴进行数据共享，实现精准流量对接增值服务。
(4)结果。通过生态主导逻辑和开放式价值共创匹配，小米借助合作伙伴拓展线下渠道，摆脱对原有线上资源和生态链企业的依赖，建立小米智能硬件IoT共生生态系统，并利用人与物、人与人、物与物频繁交互产生的大数据和解决方案反哺整个生态系统。
本文通过小米科技纵向单案例研究，基于企业成长过程视角探究高成长企业主导逻辑与价值共创适配演化机理，得到如下主要研究结论：
(1)在机会窗口与成长压力的双重驱动下，企业主导逻辑，即企业战略认知和价值主张应根据对自身能力与结构惰性的研判进行动态调整。在战略认知上，一方面，管理者通过企业能力评估，确定价值创造方向，确保认知与行动的一致性；另一方面，企业通过不断引入利益相关者参与战略决策，破解组织结构惯性带来的组织僵化问题。在价值主张上，企业通过识别利益相关者需求并作出承诺以明确自身市场定位，从而有效配置内外部资源。由此，在创业期，高成长企业以爆品主导逻辑为主；在成长期，以平台主导逻辑为主；在扩张期，以生态主导逻辑为主。
(2)针对主导逻辑调整，企业与利益相关者可以通过价值共创重新配置资源。在企业主导逻辑调整过程中，价值共创方式包括交互式价值共创、赋能式价值共创和开放式价值共创。在创业期，企业主要采取交互式价值共创突破资源约束；在成长期，企业主要采取赋能式价值共创激活冗余资源；在扩张期，企业主要采取开放式价值共创摆脱资源依赖。具体而言，在互动合作上，高成长企业借助移动互联网和物联网技术，促进多个利益相关者在知识、人才和数据间的互动，进而建立长期合作关系；在资源整合上，高成长企业聚焦重点资源，强调与利益相关者根据阶段发展特征整合和配置资源，从而快速适应主导逻辑调整。
由此，本文构建高成长企业主导逻辑与价值共创适配演化理论模型，如图3所示。
(1)探索动态环境下促使高成长企业主导逻辑转换的驱动因素，有别于现有文献关注管理者对主导逻辑的影响，却忽视了动态变化环境下高成长企业主导逻辑动态变化前因。现有文献主要基于单一静态主导逻辑，认为企业外部信息过滤和内部学习程序能够影响管理者认知[30]，进而影响企业主导逻辑。本文研究机会窗口和成长压力对主导逻辑的影响，突破了传统理论框架，将主导逻辑研究提升至战略层面。
图3 高成长企业主导逻辑与价值共创适配演化整合模型
Fig.3 Fit evolutionary integration model of dominant logic and value co-creation for high-growth firms
(2)从创业企业视角分析主导逻辑发展模式，从高成长企业视角研究创业期、成长期和扩张期的主导逻辑转变，突破传统基于产品主导逻辑、服务主导逻辑和顾客主导逻辑的研究范式，遵循企业成长阶段特征，阐述主导逻辑的3种类型和关键构成要素，可为后续高成长企业主导逻辑研究提供新思路。
(3)搭建主导逻辑、价值共创与企业高成长间的桥梁，揭示高成长企业认知与行为间的适配关系。现有研究尚未探讨高成长企业认知与行为的“知行合一”问题，而在动态环境下企业面临高度不确定性风险，需要根据市场环境变化调整主导逻辑并协同多方价值共创行为，才能实现自身持续、快速增长。
(1)剖析企业高成长过程中主导逻辑驱动因素及动态演化过程，为企业管理者决策制定提供依据。面对不确定性市场环境，企业要想快速抢占机会窗口并减少因自身局限带来的成长阻碍，就不能墨守成规地遵循一种主导逻辑，而是要善于抓住机会窗口和成长压力带来的机遇，对企业主导逻辑进行调整。
(2)企业应结合不同发展阶段的认知能力和战略决策，通过选择恰当的价值共创方式促进高成长过程中的资源整合和配置。在企业与利益相关者的价值共创活动中，价值不仅体现为传统价值链上的产品或服务，也体现为技术与经营方式。企业与各利益相关者通过交互、赋能和开放实现资源整合，从而快速适应主导逻辑调整。
(3)主导逻辑和价值共创适配关系研究为企业实现主导逻辑与价值共创精准匹配奠定了理论基础。企业管理者应顺势而为，根据自身发展阶段特征选择合适的主导逻辑以指导价值共创行为。
本文对高成长企业主导逻辑与价值共创适配演化进行了探索，但仍需进一步完善。首先，鉴于案例企业的极端性，本文采用探索性纵向单案例研究方法，在一定程度上可能降低结论的可复制性和拓展性，未来可以通过多案例方法提升结论的普适性；其次，仅从高成长企业视角研究主导逻辑与价值共创动态适配，结论是否适用于一般企业有待进一步探讨。
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