With the rise of knowledge workers and the ever-changing market environment, the relationship between enterprises and various internal and external stakeholders is becoming increasingly close and complex. It has been noted in the literature that the role of traditional leadership styles, such as ethical and inclusive styles, has been seriously questioned in the context of complex and challenging responsible innovation. As a new leadership style that attaches importance to the common cause of oneself and his subordinates, platform leadership values the common cause of oneself and one′s subordinates and it is in line with the leadership practice in the knowledge economy, and helps to stimulate responsible innovation behavior among employees. Compared with the traditional leadership style, platform leadership is different in that it not only pays attention to the success of its own career, but also pays more attention to the common cause with employees and stimulates employees to make common progress to achieve a win-win situation. According to the social learning theory, leaders are important objects for employees to learn from and imitate. Employees will actively learn and imitate the behavior of platform leaders committed to the development of common undertakings, and it will help to enhance their sense of identification and followers′ behavior, stimulate their sense of innovation and responsibility, and thus show more responsible and innovative behaviors that are conducive to career development. Hence,this paper intends to take platform leadership as the starting point to explore the impact of platform leadership on employees′ responsible innovation.
On the basis of the social learning theory, this paper aims to clarify why, how and when platform leaders can foster responsible innovation among employees. First of all, it explores why platform leadership can promote employees′ responsible innovation. Secondly, it examines how platform leaders can promote employees′ responsible innovation through employees′ authentic followership. Finally, it discusses when perceived human resource management strength moderates in the relationship among platform leadership, authentic followership and responsible innovation.
The data are collected through questionnaires and the samples are sourced from Tianjin, Chenzhou, Dongguan and Zhuhai, where the industries include technical service, transportation, finance and electricity industry, etc. The research objects are the on-the-job employees and their superior leaders of the above types of enterprises. The study was conducted from February to March 2022. To effectively control for common method bias, questionnaires are collected using multiple time-point matching. The relevant scales are drawn from established scales available in China and abroad. All variables are measured using the Likert 7-point scale, except for the basic information questions on gender, age, education and time spent with the current leader.
The results of the analysis of the data from a two-stage paired sample of 300 questionnaires are as follows. Firstly, platform leadership can significantly promote employees′ responsible innovation. Secondly, authentic followership mediates the relationship between platform leadership and employee responsible innovation. Thirdly, perception of human resource management strengthens the positive correlation between platform leadership and authentic followership. Fourthly, perception of human resource management strength positively moderates the mediating effect of platform leaders on employees′ responsible innovation behavior through authentic followership.
Finally, this paper discusses the theoretical significance and practical implications of the study findings. In terms of theoretical implications, this paper enriches the relevant research on the formation mechanism of employees' responsible innovation from the leadership level, and brings the authentic followership and perceived human resource management intensity into the transmission mechanism. This not only opens the “black box” of the relationship between platform leadership and employee responsible innovation, but also further enriches the boundary conditions for the research on the role of platform leadership on employee responsible innovation. In terms of practical implications, this paper provides theoretical support and practical guidance for the promotion of employees′ responsible innovation behavior and the diffusion of platform leadership.
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据世界知识产权组织报道,2021年中国申请专利数量连续3年登上世界榜首,近年来中国创新成果数量已名列世界前茅。但我国创新成果仍处于由数量增加向质量提升的过渡阶段[1],专利技术应用效率低、科研论文撤回率高及被引用次数低等问题依然存在,反映出我国部分创新主体责任意识缺失[2]。责任式创新由Hellstrom[3]于2003年首次提出,随后引起学界与实践界的密切关注。欧盟“地平线 2020”计划进一步推广责任式创新,强调科技创新不应只关注技术先进性和商业价值,必须以造福社会为宗旨[4]。此后,责任式创新逐渐走进大众视野,强调在创新过程中以社会满足和伦理需求为指引,考虑利益相关者的合理诉求,尽量规避创新可能出现的负面影响[5]。
随着市场环境的日益多变,企业与各内外部利益相关者的关系日趋复杂[6]。有文献指出,道德型、包容型等传统领导风格可能无法很好地促进责任式创新(戴万亮,2021)。平台型领导作为一种新型领导风格,重视自身和下属的共同事业,通过拓展事业范围、提升事业发展质量,激发自身与下属的工作积极性,实现双方共同成长[7]。根据社会学习理论,领导是员工学习和模仿的重要对象[8]。员工会主动学习和模仿平台型领导致力于共同事业发展的行为,增强其对领导和组织的认同感,对工作表现出更高的热情,有助于激发员工创新意识和责任心,促进其表现出更多有利于事业发展的责任式创新行为。基于此,本文以平台型领导为切入点,探讨其对员工责任式创新的影响。
根据社会学习理论,员工会通过观察领导的价值观、态度和行为来判定对方是否值得追随[8]。平台型领导重视自身与员工的共同事业,能与员工平等交流、携手共进,强调平台建设与优化,希望实现共赢,又具有独特的魅力和包容的胸怀,有助于激发员工真实情感和工作积极性,增强其对领导的认可,促进员工对领导表现出真实自我的追随行为,即真实型追随。在此情况下,员工会表现出更多主动性,敢于承担责任,解决创新过程中出现的问题[9]。循此逻辑,本文推测平台型领导会通过员工真实型追随对责任式创新产生影响。
员工人力资源管理强度感知(简称HRM强度感知),决定员工能否清晰地了解组织人力资源管理措施以及有效落实情况[10],这在领导与员工交互过程中起着重要作用,可能影响员工对平台型领导的真实型追随及其责任式创新行为。以往领导风格与员工创新行为有关研究大多聚焦员工人格特征、价值观、心理感知等因素[11],对人力资源管理实践关注不够。因此,本文选取HRM强度感知作为情境因素,考察其在平台型领导与员工真实型追随和责任式创新关系中的调节作用。
责任式创新是对创新观念的深入发展,为减少科技创新的负面影响、实现可持续发展提供了可借鉴的现实途径。近年来,已有学者从国家、行业等宏观视角对责任式创新的概念内涵以及具体科技领域的应用进行讨论。程鹏等[12]基于我国量子科技产业发展现状,分析了该产业贯彻责任式创新发展理念的必要性,并对责任式创新在该领域的应用提出了前瞻性建议;Stahl[13]针对人工智能领域,阐述了人工智能创新对社会实践的影响,认为其是一组相互关联和重叠的创新生态系统,并提出了可用于塑造负责任的人工智能生态系统的机制。上述相关研究对于政府制定责任式创新相关政策和治理策略具有重要意义,一定程度上有助于企业从宏观视角了解和实施责任式创新。
然而,责任式创新的目的在于鼓励创新主体在创新过程中积极履行社会责任,维护利益相关者的合法权益,进一步造福社会。只有深入微观层面,从责任式创新活动实践主体出发,才能更深入地了解责任式创新实践中的难点,更好地维护利益相关者权益,从而真正实现责任式创新。但目前从微观视角对责任式创新的研究相对单薄,对企业如何落实关注不够[8],不利于企业更深入地开展责任式创新。在员工个体层面,虽有少部分文献针对性地探究了研发机构、科技产业员工的责任式创新行为[14],但也有一定局限性,即未对其它产业、其它职能部门的员工进行分析。因此,从微观视角出发,基于更广泛对象探讨如何促进员工责任式创新,对于增强企业核心竞争力、提高经济效益和增进社会福祉具有重要意义。
在日益激烈、瞬息万变的市场环境以及知识型员工崛起的背景下,权力下放已成为组织发展的一种不可抗拒的趋势,组织更加重视员工的自我实现需求,希望实现管理的灵活化、扁平化、协调化和分散化[15]。组织需要重视维护员工与领导间关系,关注员工与领导的共同成长,以实现共同发展。在此背景下,平台型领导应运而生[7]。郝旭光等(2021)指出,平台型领导包含变革规划、包容、个人魅力、平台搭建、平台优化(平台即事业)和共同成长6个维度,进一步丰富了平台型领导的内容。与道德型领导、包容型领导等传统领导风格相比,平台型领导的不同之处在于,平台型领导不仅关注自身职业生涯的成功,而且注重做大做强与员工的共同事业,带领员工共同进步,实现共赢,促进组织健康发展。根据社会学习理论,领导作为员工学习和模仿的重要对象,其一言一行受到员工广泛关注[9]。本文认为平台型领导会对员工责任式创新行为产生潜移默化的影响,员工通过平台型领导的榜样作用,逐渐对平台型领导产生认可和信赖,主动表现出更多学习和模仿行为,这有助于激发员工建设性责任知觉和创新意识,提高专业知识技能和心理承受能力,促进责任式创新行为。
具体而言,平台型领导为了共同事业的发展,不仅致力于自身发展,而且重视下属员工的成长与职业发展,鼓励员工不断学习进步,为员工利用自身优势施展才能创造条件,信任关怀下属,宽容员工过错,接纳不同意见,与员工保持开放式沟通,鼓励员工表达自身真实想法。平台型领导的上述行为会让员工认为领导的态度、行为和价值观是值得学习、模仿和追随的,能对员工起到良好的榜样作用,有助于促使员工形成良好的工作态度和价值观,增强员工对组织的认同感和归属感,促使员工积极学习新知识、新技术,提高专业知识技能,进而促进员工责任式创新行为。反之,如果领导只关注自身发展,不重视与员工共同事业的发展,也不关心员工职业成长,则会导致员工对领导产生较低的认同感,难以感知到自身工作的意义和价值,也无法增强责任感,从而减少责任式创新行为。此外,平台型领导重视变革规划,鼓励员工勇于挑战自我,能够与员工及时沟通和提供反馈,以包容的胸怀看待员工的不同意见。这种重视变革、沟通和包容的行为会成为员工积极学习模仿的榜样,有利于激发员工的探索精神和好奇心,增强员工创新意识,提高员工在创新过程中面对困难的心理承受能力,促进员工责任式创新行为。有文献表明,平台型领导能够有效满足员工的基本心理需要,促使员工辩证性思考,产生更强的动机开展创造性、创新性活动。由此,本文提出如下假设:
H1:平台型领导对员工责任式创新具有正向影响。
现有关于领导风格与员工创新行为的文献主要从社会交换视角出发,指出员工获得领导给予的授权或资源后,出于互利互惠、有来有往的考虑,作为对领导的回报,会想办法尽心尽力工作,增加工作投入,进而激发创新激情,提高创新绩效[11]。然而,以往研究主要从员工被动性出发,即被动接受领导的“你来我往”,对员工本身行为的主动性关注不够。责任式创新实施过程难免遇到各种错综复杂的问题,更需要激发员工主动性去积极解决问题。当员工真实追随领导,与领导互动过程中表现出更多真实自我追随行为时[16],会激发更多主动性[17]。
(1)从平台型领导对员工真实型追随的影响来看,一是平台型领导致力于共同事业搭建与优化,重视与员工共同成长,通过制定既有助于员工、领导个体成长又能发展共同事业的目标,为员工展示自身能力、实现个人目标提供机会,激发员工工作的内在真实动机[7]。根据社会学习理论,在对平台型领导的观察和接触中,员工能感受到更多自我价值与意义,对领导产生认可和信赖,主动学习和模仿其致力于共同事业发展的行为,从而表现出更多真实型追随行为。二是平台型领导拥有包容的胸怀,能够塑造支持性组织氛围,强调与员工的平等关系,给予员工充分支持、理解和信任,更能触发员工“以心换心”,激发员工真实情感,学习和模仿平台型领导的行为方式,进而表现出更多真实追随行为(管春英,2016)。三是平台型领导具有积极的个人特质,如独特的人格魅力,有助于激发员工积极的工作表现[15]。平台型领导在工作过程中展现的积极乐观、周全正直、随和厚道等人格魅力,有助于获得员工信任、好感和支持,这让员工感知到领导是极具吸引力的,促使其表现出更多榜样学习行为,促进员工与领导的真实表达和有效沟通,增加员工真实追随行为。
(1)从真实型追随对责任式创新的影响来看,一方面,真实型追随者由于其真诚品质和工作积极性,更容易受到领导的信赖,反过来促进领导的真实行为,形成良性互动[9],这有助于员工与领导建立和维持良好关系,获取到解决创新难点的资源,促进员工顺利解决创新过程中遇到的问题。反之,与领导互动交流时,非真实型追随者往往不会发自内心表现真实自我,难以获得领导认可和支持,在创新过程中更可能以弄虚作假的方式行事,增加不负责任创新行为。另一方面,员工真实型追随行为往往源自对工作环境的认可,而这种根植于内心的体验有助于提高员工工作和服务热情,加大工作投入力度,更积极地应对困难,激发员工对组织发展的支持感和认同感,将组织目标与自身目标相融合,促使员工在创新过程中以组织可持续发展为基础,重视对组织、领导、其他利益相关者的利益保护,表现出更多责任式创新行为[18]。换言之,真实型追随者往往更能基于内心真实意愿开展工作,遇到问题时会更加积极主动地解决问题,更容易感受到自主感和对组织的归属感,主动基于感知到的责任而努力,积极维护相关方利益,进而促进员工责任式创新行为。
综上,作为一种新型领导风格,平台型领导对员工而言是极具吸引力的,有利于促进员工对领导的真实追随,而对领导表现出更多真实型追随行为的员工更易受到领导信赖,遭遇创新困难时更易获得所需资源,同时,出于对组织的认同感会加大工作投入力度,更积极地应对困难,能够基于组织可持续发展目标,从保护相关者利益出发,主动实施责任式创新。由此,本文提出如下假设:
H2:真实型追随在平台型领导与员工责任式创新之间发挥中介作用。
人力资源管理强度感知是指员工对组织人力资源管理制度的了解和认可程度[19]。虽然我国许多组织已开始实施战略人力资源管理,并逐步摆脱传统、低效的人事管理,但不少组织的人力资源部门仍难以充分发挥应有的作用,甚至引发其他部门员工的不满、轻视或敌对,最终影响组织和领导计划的有效实施(闫佳祺,2017)。究其原因,主要是人力资源部门未能向员工传递内部一致的信息,忽视了信息传递在工作场所中的重要性,导致员工难以清晰感知、准确理解人力资源管理制度并形成共识。根据社会学习理论,工作等环境刺激是影响员工学习行为的重要因素,在调节员工价值观、工作态度和行为方面发挥重要作用[20]。
在高HRM强度感知下,人力资源管理制度是显而易见的,员工可以清晰了解到组织各项制度和相应措施[21]。在此情境下,平台型领导可以制定清晰明确、富有号召力的目标,吸引员工更具目的性地工作,增强其处理问题的决心和对领导的信心,从而表现出对领导更强的真实型追随。反之,在低HRM强度感知下,员工难以准确、清晰了解组织人力资源相关活动以及奖惩、晋升等规则,不利于员工对平台型领导相关行为的深入了解,难以获得正确信息,进而无法形成准确判断(闫佳祺,2017)。此时,由于对人力资源管理的不了解,员工难以及时、准确感知到组织人力资源制度变化,学习和模仿领导行为时会产生诸多顾虑与怀疑,无法采取相应行动,使得平台型领导对员工真实型追随的促进作用被削弱。
在高HRM强度感知下,人力资源管理制度的运行表现出信息一致的特征,在实施过程中言行合一、高度统一[19]。此时,平台型领导对员工真实型追随的促进作用受到一致性程度的影响。在高HRM强度感知下,平台型领导行为将表现出更高的可信度,员工更能感知到领导言行一致,这有助于增强领导对员工的吸引力,促使员工表现出对领导更多的真实型追随。反之,在低HRM强度感知下,组织的人力资源管理措施在制定与实施过程中前后不一、互相冲突,甚至难以协调统一(闫佳祺,2017)。平台型领导带领员工发展共同事业、实现共同成长的目标与员工期望产生较大分歧,导致员工对组织人力资源管理制度产生不信任感,继而降低对领导的信任和支持,甚至丧失对组织的自豪感和认同感,进而减少对领导的真实型追随。
在高HRM强度感知下,人力资源管理制度能反映员工意愿和想法,得到广大员工的认同[22]。平台型领导发展共同事业、实现共赢的目标更容易引发员工发自内心的共鸣,获得广大员工的认同,激发其为共同目标奋斗,从而促进员工真实型追随。反之,在低HRM强度感知下,员工对组织人力资源管理制度无法形成共识,难以发自内心认可和践行组织价值观,在配合领导和同事开展工作时也难以做到全心全意,甚至不太愿意花费时间、精力与上级领导沟通和探讨对未来职业生涯的期望,即使平台型领导允许员工畅所欲言,希望与员工沟通内心真实想法,员工也会认为领导只是做做“表面文章”,并不会认真听取自己的意见,双方难以形成一致共识,从而减少员工对领导的真实型追随。
综上,当员工HRM强度感知较高时,平台型领导对员工真实型追随的促进作用将被加强;反之,当员工HRM强度感知较低时,平台型领导对员工真实型追随的促进作用将被削弱。由此,本文提出如下假设:
H3:HRM强度感知在平台型领导对真实型追随的影响中发挥正向调节作用。
当HRM强度感知越高时,员工会认识到人力资源管理制度的明确性、公平性和可行性,提高对组织的归属感和认同感[23]。员工评估平台型领导行为时发现,平台型领导言行一致,严格执行人力资源管理制度,为发展共同事业、实现共赢而努力,因而平台型领导更容易获得员工信赖与支持,吸引员工表现出更强的真实型追随,进而投入更多精力尽心工作,获取解决创新难点所需资源,并重视对组织、领导以及其他利益相关者的利益保护,表现出更多责任式创新行为。反之,当HRM强度感知较低时,平台型领导对员工真实型追随难以充分发挥促进作用,从而不利于员工责任式创新。由此,本文提出如下假设:
H4:HRM强度感知正向调节平台型领导通过真实型追随对员工责任式创新行为的中介作用,即HRM强度感知越高,平台型领导越能通过员工真实型追随促进责任式创新。
综上所述,本研究构建理论模型如图1所示。
图1 研究模型
Fig.1 Research model
本文采用调查问卷收集数据,样本来源于天津、郴州、东莞、珠海等地,涉及鞋子制作和磨具生产等制造业、芯片生产等技术服务业、运输业、金融业、电力行业等,研究对象为企业在职员工及其上级领导,调查时间为2022年2-3月。为有效控制共同方法偏差,采用多时点配对方式进行问卷收集。第一时间点(T1)主要收集平台型领导、HRM强度感知、控制变量、被试者及其上级领导的联系方式等数据,一个月后,第二时间点(T2)收集真实型追随的变量数据,并要求上级领导对下属员工责任式创新行为进行评价。
T1时间点发放问卷385份,回收有效问卷336份,有效回收率为87.27%,T2时间点发放问卷336份,经有效配对和剔除无效填写等问卷后,获得有效问卷300份,有效回收率为89.29%。有效问卷样本中,男性占61.67%,女性占38.33%;小于25岁占12%,26～35岁占74.7%,36～45岁占11.7%,大于45岁占1.6%;大专及以下占9%,本科占78.3%,硕士及以上占12.7%;工作年限超过3年的占84.67%;与目前领导合作时间超过3年的占74%。
本文问卷分为平台型领导、HRM强度感知、真实型追随、责任式创新、控制变量5个部分。相关量表均来自国内外成熟量表,除性别、年龄、教育程度、与目前领导合作时间等基本资料题项外,其它变量均采用Likert 7点量表进行测量。
(1)平台型领导。采用郝旭光等(2021)编制的25题项量表,代表性题项如“我的领导认为下属的利益与企业利益是一致的”。该量表的Cronbach′s α值为0.947。
(2)真实性追随。采用Leroy等[9]编制的16题项量表,代表性题项如“我知道我真正觉得重要的是什么”。该量表的Cronbach′s α值为0.836。
(3)人力资源管理强度感知。采用Hauff等[24]编制的7题项量表,代表性题项如“我认可并接受企业的人力资源管理目标和措施”。该量表的Cronbach′s α值为0.902。
(4)责任式创新。采用戴万亮等(2021)编制的5题项量表,代表性题项如“在权衡各个利益相关者利益时,该员工能够产生一些富有创意的想法”。该量表的Cronbach′s α值为0.799。
本文利用Mplus8.1软件进行验证性因子分析,检验平台型领导、HRM强度感知、真实型追随、责任式创新的区分效度,结果如表1所示。相较于其它备选模型,四因子模型对数据的拟合效果最优,其中,χ2/df =2.468,CFI=0.910,TLI=0.898,RMSEA=0.079,说明4个变量的区分效度较高。此外,为检验共同方法偏差问题,本文利用SPSS23.0软件对数据进行探索性因子分析,结果显示第一个因子方差解释率为26.840%(小于40%),表明共同方法偏差问题不严重。
表1 验证性因子分析结果
Tab.1 Confirmatory factor analysis results
模型模型构成χ2dfχ2/dfCFITLISRMRRMSEA四因子模型PL、AF、RI、PHRMS501.0412032.4680.9100.8980.0490.079三因子模型PL+AF、RI、PHRMS761.3422063.6960.8680.8530.0730.095二因子模型PL+AF+RI、PHRMS1 056.1832085.0780.7990.7770.0940.117单因子模型PL+AF+RI+PHRMS2 036.3332099.7430.5670.5220.1670.171
注:PL表示平台型领导;AF表示真实型追随;RI表示责任式创新;PHRMS表示人力资源管理强度感知
如表2所示,平台型领导与真实型追随(r=0.453,p<0.01)、责任式创新(r=0.422,p<0.01)显著正相关;真实型追随与责任式创新显著正相关(r=0.482,p<0.01)。这为理论模型检验提供了初步支持。
表2 描述性统计与相关性分析结果
Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis
变量 1234567891.性别12.年龄-0.04413.学历-0.0750.02914.工作年限-0.0320.593***-0.04915.与领导合作时间0.0240.495***-0.0040.657***16.平台型领导-0.0770.0120.0760.118**0.07917.真实型追随-0.0820.0480.0520.0650.0860.453***18.责任式创新-0.0530.049-0.0340.0820.0760.422***0.482***19.HRM强度感知-0.059-0.0840.0440.007-0.0110.263***0.286***0.0481均值1.1672.0303.0535.5513.9954.1183.9374.1554.047标准差0.4870.5510.5343.0541.8910.5730.4810.5990.707
注:***、**、*分别代表在1%、5%、10%的水平下显著,下同
为检验上述假设,本文采用层次回归、Bootstrap和简单斜率分析等方法对样本数据进行分析。
(1)验证主效应。以员工责任式创新为因变量,将控制变量引入回归方程,以平台型领导为自变量进行回归分析,结果如表3所示。由模型2可知,平台型领导与员工责任式创新呈现显著正相关关系(β=0.443,p<0.001),因此,假设H1得到验证。
表3 层次回归结果
Tab.3 Analysis of hierarchical regression results
变量责任式创新模型1模型2模型3模型4真实型追随模型5模型6模型7模型8自变量平台型领导0.443***0.272***0.377***0.338***0.477***中介变量真实型追随0.598***0.455***调节变量HRM强度感知0.125***0.216***交互项HRM强度感知×平台型领导0.428***控制变量性别-0.068-0.031-0.021-0.009-0.079-0.048-0.0400.013年龄-0.0070.041-0.0030.025-0.0060.0350.0540.021学历-0.040-0.079-0.065-0.0830.0430.0090.005-0.010工作年限0.010-0.0040.0090.0010.002-0.010-0.011-0.005与领导合作时间0.0140.0110.0020.0030.0010.0180.0180.013R20.0120.1860.2390.2920.0170.2130.2440.475ΔR20.1740.2270.0530.1960.0310.231F0.68811.168***15.312***17.143***1.00013.175***13.435***32.804***
(2)验证真实型追随的中介作用。在主效应得到支持的基础上,以真实型追随为因变量、平台型领导为自变量进行回归分析。由表3中模型6可知,平台型领导对真实型追随的正向影响达到显著水平(β=0.377,p<0.001),因此,假设H2得到验证。以员工责任式创新为因变量、平台型领导和真实型追随为自变量进行回归分析。由表3中模型4可知,真实型追随对员工责任式创新的正向影响达到显著水平(β=0.455,p<0.001),而且与模型2相比,平台型领导对员工责任式创新的回归系数从0.443减少到0.272,表明真实型追随部分中介平台型领导对员工责任式创新的影响,假设H2得到验证。
为进一步考察真实型追随的中介作用,基于温忠麟等[25]的做法,采用Bootstrap法进行抽样检验,结果如表4所示。中介效应估计值为0.172,置信区间为[0.073,0.278],不包含0;平台型领导对员工责任式创新的直接效应估计值为0.272,置信区间为[0.157,0.387],不包含0。因此,假设H2进一步得到数据支持。
表4 直接效应与中介效应的Bootstrap法检验结果
Tab.4 Bootstrap test results of the direct effect and mediating effect
路径非标准化效应估计值标准误95%置信区间下限上限平台型领导→员工责任式创新 0.272***0.0580.1570.387平台型领导→真实型追随→员工责任式创新0.172***0.0530.0730.278
(3)验证HRM强度感知的调节作用。为防止多重共线性,对自变量(平台型领导)和调节变量(HRM强度感知)作中心化处理,然后,构建乘积项放入回归方程。由表3可知,平台型领导、感知的HRM强度的乘积项与真实型追随呈显著正相关关系(β=0.428,p<0.001)。结果表明,HRM强度感知对平台型领导与真实型追随间关系具有边际调节效应。因此,假设H3得到支持。
为了更形象地展现HRM强度感知在平台型领导与真实型追随关系间的调节效应,本文利用简单斜率分析法检验并绘制HRM强度感知的调节作用图,如图2所示。对于高水平感知HRM强度的员工,平台型领导对真实型追随的正向作用显著(β=0.905,p<0.001);而对于低水平感知HRM强度的员工,平台型领导对真实型追随的正向作用不显著(β=0.05,p>0.1)。由此,假设H3进一步得到验证。
图2 HRM强度感知对平台型领导与真实型追随之间关系的调节作用
Fig.2 Moderating effect of perceived HRM intensity on the relationship between platform leadership and authentic followership
(4)被调节的中介效应检验。假设H5提出HRM强度感知正向调节平台型领导通过真实型追随对员工责任式创新的间接影响。为检验这一被调节的中介效应,本文通过Bootstrap进行5 000次抽样,获得真实型追随的中介效应在调节变量高低不同水平下的取值区间。结果如表5所示,当员工HRM强度感知较低时,平台型领导通过真实型追随对员工责任式创新的间接效应值为0.080,并且置信区间为[-0.022,0.195],包含0;当员工HRM强度感知较高时,平台型领导通过真实型追随对员工责任式创新的间接效应值为0.354,置信区间为[0.192,0.522],不包含0。因而,高HRM强度感知下真实型追随的中介效应显著小于低HRM强度感知条件下真实型追随的中介效应。此外,由表5可知,判定指标INDEX为0.194,置信区间为[0.084,0.340],不包含0,进一步表明被调节的中介效应显著。因此,HRM强度感知对真实型追随的中介效应具有调节作用,假设H4成立。
表5 调节效应的Bootstrap法检验结果
Tab.5 Bootstrap test results of the moderating effect
结果变量调节的间接效应感知的HRM强度间接效应标准误BootLLCIBootYLCI被调节的中介效应INDEX标准误BootLLCIBootYLCI责任式创新低 0.0800.060-0.0220.1950.1940.0680.0840.340高 0.3540.0850.1920.522差值0.2740.0960.1180.481
本文以社会学习理论为基础,剖析平台型领导对员工责任式创新的影响机制,探讨真实型追随的中介作用及HRM强度感知的调节作用。结果表明:平台型领导对员工责任式创新具有正向影响;真实型追随在平台型领导与员工责任式创新之间发挥中介作用,即平台型领导通过员工真实型追随对员工责任式创新行为产生正向影响;HRM强度感知正向调节平台型领导对员工真实型追随的正向影响,即HRM强度感知越高,平台型领导与真实型追随之间的关系越强;HRM强度感知正向调节平台型领导通过真实型追随对员工责任式创新行为的中介作用,即HRM强度感知越高,平台型领导越能够通过员工真实型追随促进员工责任式创新。
(1)本研究丰富了领导层面对员工责任式创新形成机制的相关研究。以往文献对传统领导风格与员工创新间关系研究较多,以借鉴西方领导理论为主[26],较少关注员工责任式创新。本研究立足于中国组织情境下的平台型领导,分析其对员工责任式创新的影响。研究结论证实平台型领导对员工责任式创新具有促进作用,有助于验证本土化领导方式的有效性,为领导者激励员工责任式创新提供理论基础,响应了梅亮[5]、郭丽芳[14]等学者对于技术创新负面伦理问题治理的呼吁。
(2)本研究将真实型追随纳入传导机制,发现平台型领导通过真实型追随影响员工责任式创新的中介路径,揭开了平台型领导与员工责任式创新之间关系的“黑箱”,对社会学习理论在组织中的应用进行了有效拓展。现有领导—员工创新行为相关文献大多从员工的被动性出发,基于社会交换视角剖析员工与领导“你来我往”的内在逻辑。本文基于社会学习理论,从员工的主动性出发,重点考察员工对领导的真实型追随,揭示真实型追随在平台型领导对员工责任式创新的积极影响中的传递路径。此外,研究发现真实型追随对员工责任式创新具有正向影响,有效验证了真实型追随对员工责任式创新行为的促进作用,加深了对真实型追随的认识和理解。
(3)本研究检验了人力资源管理强度感知的调节作用,进一步完善了平台型领导对员工责任式创新作用研究的边界条件。人力资源管理强度不同,会对员工的情感承诺、组织公民行为等产生不同影响[22]。领导风格与员工创新行为有关研究对人力资源管理实践的影响关注较少,本文将人力资源管理强度感知作为边界条件进行检验,对理解人力资源管理强度何时促进平台型领导影响员工责任式创新提供了新的视角,为后续研究提供了借鉴。
(1)加强对平台型领导的重视,促进员工责任式创新。平台型领导重视组织共同事业发展,能更好地平衡组织、员工和领导三方利益,对员工责任式创新具有显著促进作用。因此,组织应加强对平台型领导的重视,可以制定相关制度鼓励管理者转变为平台型领导,赋予平台型领导适当权限,以确保平台型领导对员工的积极影响能够长期持续。对企业管理者而言,应为下属员工搭建和优化共同事业平台,齐心协力将共同事业做大做强,关注员工成长,鼓励员工积极参与到管理活动中,为企业发展建言献策、贡献力量,激发员工责任式创新行为。此外,管理者应以包容的胸怀,与员工保持沟通交流,互相学习,分享资源,与员工营造良好的互动关系,为员工提供更多创新机会和资源,使双方共同取得进步与成就,促进企业可持续发展。
(2)鼓励真实型追随行为,努力培育和引进更多真实型追随者。真实型追随在平台型领导与员工责任式创新关系中发挥中介作用,组织应积极建立相关激励制度,鼓励真实型追随行为,为其提供制度保护。招聘时不仅要重视员工技术能力,也要注重员工为人品质,尤其是真诚、守信和正直等方面,从而为组织引进更多真实型追随者。鉴于员工真实性的可塑性,平台型领导应注重维护与员工的关系,通过合适的方式提升自身与员工关系的真实性水平,如营造开放包容的组织氛围,鼓励员工说实话、干实事,呈现真实自我。
(3)组织应重视员工对组织人力资源管理实践的感知,注意人力资源政策的可理解性、共识性和公平性。制定相关人力资源政策时,要注重信息对于员工的可读性和透明性,如建立科学详细的薪酬奖励制度、采取合理可行的培训和开发措施、明确员工晋升渠道和标准等,使员工能够切实理解并积极参与人力资源管理实践活动,以确保制度的顺利实施。努力使组织目标与员工个体目标相协调,提高匹配性,凝聚两者共同目标,增强员工为组织目标努力奋斗的意愿。注重人力资源政策公平性,可以邀请员工代表参与政策制定过程,鼓励员工积极建言献策。营造良好的组织氛围,保障平台型领导更好地促进员工真实型追随,进而激发员工责任式创新行为。
首先,为避免同源偏差,本文采用多时点配对方式收集数据,但员工真实型追随本身是一个动态过程,需要一定时间。未来可以优化研究设计,包括实验、经验抽样技术或利用客观指标甚至运用面板数据进行深入探讨。其次,本研究所选样本集中在天津、广东、湖南等中东部省市,可能具有一定的地区局限性,未来可进一步扩大研究区域,增加数据样本量,提高研究结论普适性。再次,本研究结果表明真实型追随是一个中介角色,而平台型领导促进员工责任式创新的路径可能更加复杂,未来研究可以选择其它视角,深入剖析平台型领导对员工责任式创新的影响过程。最后,本研究仅从领导风格层面分析员工责任式创新形成机制,事实上,组织氛围、员工个体特质或外部网络环境等也会对员工责任式创新产生重要影响。例如,组织容错氛围有助于增加员工对组织和领导允许冒险试错、包容创新失败的心理感知,激发员工创新意愿,提高员工对组织的认同感,促进员工责任式创新;具有工匠精神的员工通常能感知到更高的工作意义,拥有更高的工作自主性,有助于促进员工在创新过程中发扬爱岗敬业、精益求精等精神,从而表现出更多责任式创新行为;良好的外部网络环境有助于组织与外部利益相关者保持密切联系,更容易获取所需信息与资源,有利于员工解决创新过程中遇到的融资、信息缺乏等问题,促进员工责任式创新行为。因此,未来研究可以从组织、员工个体或网络视角对员工责任式创新形成机制作进一步探讨。
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