According to the I-P-O model, this study attempts to build a chain mechanism model of team voice quantity on team innovation performance based on the affective path with team affective commitment and team work passion as the mediators, and team voice centralization as the moderator. Using the hierarchical regression and Bootstrap method, the study empirically analyzes 304 paired samples from 54 scientific research teams in two stages. The results show that (1) team voice quantity positively affects team affective commitment; team affective commitment positively affects team work passion; and team work passion positively affects team innovation performance; (2) team affective commitment plays a mediating role between team voice quantity and team work passion; team work passion plays a mediating role between team affective commitment and team innovation performance; and team voice quantity positively affects team innovation performance through team affective commitment and team work passion; (3) team voice centralization plays a moderating role between team voice quantity and team affective commitment.
This study makes contributions in both theory and practice. In theory, according to the I-P-O model, the mechanism of team voice quantity on team innovation performance is constructed and verified, which enriches the research on the relationship between team voice quantity and team innovation performance; the chain mediating mechanism of team voice quantity on team innovation performance is revealed based on the affective path, which fills the research gap of the affective effect process of team voice quantity on team innovation performance; this study constructs and tests the moderating effect of team voice centralization on the mechanism of team voice quantity, the boundary conditions of the effect of team voice quantity on team affective commitment are clarified, which is helpful for a deeper understanding of the role of other attributes of team voice. Thus, this study suggests that managers should fully recognize the value of team voice for the promotion of team emotion and team innovation performance, and encourage team members to actively make suggestions; moreover, managers should fully realize the boundary conditions for team voice to play an active role, and take appropriate measures to avoid the centralization of team voice on individuals or a few members and optimize the distribution of team voice.
In conclusion, this study reveals the mechanism of team voice quantity on team innovation performance based on the affective path. On the one hand, it improves the key path of team innovation performance, and clarifies how and when team voice plays a role with consideration of the moderating role of team voice centralization ; on the other hand, the research conclusions provide a reference for managers to play an active role of team voice to improve team innovation performance in practice.
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当前,创新是组织获取并保持竞争优势的关键驱动力[1],组织仅依靠个人力量难以完成创新工作,几乎都要以团队作为创新的基本单元[2],团队在创新方面承担着重要角色,如何提升团队创新绩效成为理论和实践共同关注的问题。团队创新绩效不仅与团队领导风格[3]、团队结构特征[4]、团队学习[5]有关,而且与团队成员互动过程紧密相关。团队建言作为团队的重要互动过程,对团队创新绩效具有重要作用[6]。
团队建言既是信息分享与交换过程,本质上也是人际互动过程[6]。然而,现有研究主要关注团队信息分享与交换对团队结果的作用,忽视了团队建言作为人际情感互动对团队创新绩效所发挥的作用[7]。而且,Muller等[8]指出团队创造力的形成既包括信息加工过程,也包括情感作用过程。可见,无论是团队建言还是团队创新绩效都离不开团队成员情感互动,但现有研究较少从情感视角探讨团队建言对团队创新绩效的影响;Marks等[9]指出,情感管理是团队人际关系的一部分,团队情感承诺反映成员对团队的积极情感,团队工作激情反映团队成员对工作的积极情绪,作者认为应充分调动团队成员的工作积极性,团队情感承诺显著影响团队激情[10]。因此,本研究引入团队情感承诺和团队工作激情,探讨团队建言数量对团队创新绩效的链式情感作用。
关于团队建言对团队有效性的结论并不一致,部分学者认为团队成员建言行为可以促进信息交换,有利于团队创造力提升[11];但也有学者持相反观点,认为过多建言会使成员无暇筛选和整合有用信息[12],有可能导致团队冲突[13]。结论不一致的原因在于:以往研究较多关注团队建言平均水平或数量[14-15],对团队建言分布关注较少。团队建言数量是指团队成员总体建言数量或平均数量[7,14],团队建言分布是指团队建言总体数量是在团队成员之间均匀分布还是集中在个别或少数成员身上[16]。Li等[17]呼吁相关研究应积极探讨团队建言分布的作用。Sherf等[18]研究发现,团队建言数量在团队成员之间的差异分布会影响团队结果,团队建言数量集中有可能会给团队带来不利后果。可见,团队建言分布是团队建言数量发挥作用的一个重要情境,但很少有文献探讨团队建言分布对团队创新绩效作用的边界条件。
鉴于此,本研究基于I-P-O框架(input-process-output)构建理论模型[19],聚焦团队情感过程,将团队建言数量视为信息输入(input),引入团队情感承诺和团队工作激情作为中介变量,将其视为情感过程(process),将团队创新绩效视为结果输出(output),同时引入团队建言集中作为调节变量,考察团队建言数量对团队创新绩效作用的关键路径及边界条件,可为企业充分发挥团队建言的积极作用提供重要参考。
关于团队研究,学者大多以I-P-O模型检验团队有效性影响因素[19]。在I-P-O模型中,将“过程”视为“输入”转化为“输出”的中介机制,过程主要是指团队成员相互依赖并利用各种资源产生有意义的结果[9]。Marks等[9]将团队过程划分为3个阶段,包含10个过程维度。三大类别分别为过渡阶段、行动阶段和人际关系,其中情感管理是人际关系管理的一个重要方面。情感管理是指团队在完成任务过程中调节团队成员的情绪,包括但不限于凝聚力。基于Marks等提出的团队过程分类,本研究将团队情感承诺和团队工作激情对应到团队I-P-O模型中。团队建言数量是指团队成员建言的次数[12],团队情感承诺是指团队成员对团队的情感依恋、认同、支持和参与[10]。Kozlowski &Klein[20]指出,成员互动使个体认知、情感、行为通过相互作用得以放大,作为团队互动的一种重要形式,团队建言对团队情感具有深远影响。
团队成员建言是团队I-P-O模型中的行为输入[21]。基于I-P-O模型,本研究认为团队建言数量作为重要输入,会影响团队内部情感过程。首先,团队建言作为一种有风险的挑战性行为[22],需要团队成员付出较多认知资源并努力克服建言行为所带来的不利后果[23],团队建言数量反映整个团队对工作的积极投入。团队对工作的投入是一种强烈、持久且易感知的情感认知[24],有助于增强团队成员之间的情感联结,进而提升团队情感承诺;其次,相比于沉默不语的团队,畅所欲言的团队更能够营造积极开放的团队建言氛围,有助于深化团队成员对团队目标和任务的理解,使他们产生团队情感依恋和认同,进而形成团队情感承诺[10]。据此,本研究提出以下假设:
H1:团队建言数量正向影响团队情感承诺。
工作激情是个体在工作中所展现的一种热烈情绪和偏好,反映个体愿意将更多时间和精力用于工作[25]。工作激情不仅体现在个体层面,在团队层面也会涌现。Kozlowski &Bell[26]认为,团队工作激情来源于团队成员认知、情感和行为属性,并在团队成员间的相互影响中得到强化,最终汇聚至团队层面,以持续体验到工作意义和强烈的积极情绪为特征。
团队情感承诺通过诱发团队共同情感和团队自主动机对团队工作激情产生影响。一方面,情感承诺水平高的团队成员在工作中会共同讨论团队未来发展并以主人翁姿态投身于实践,着眼于团队目标导向,对团队具有强烈的责任感,促使团队成员表现出积极、充满活力的工作状态,挖掘工作乐趣[27],对团队产生高水平工作热情。团队情感承诺是一种与积极情感显著相关的正面力量,能够增强团队凝聚力和归属感(魏峰等,2020),使团队成员深感团队荣誉感、自豪感,提高团队共情;另一方面,团队情感承诺与任务履行相关[28],即团队情感承诺能够唤醒团队成员对工作的积极性和主动性,提高个体工作参与度,使个体积极学习相关知识技能以满足胜任需要,积极融入团队以满足关系需要,进而提升团队工作激情[29]。据此,本研究提出以下假设:
H2:团队情感承诺正向影响团队工作激情。
团队建言数量作为重要的团队输入,通过团队整体工作投入加深团队成员对团队目标和任务的理解,增强团队情感依恋和认同,提升团队情感承诺;情感承诺作为团队成员之间通过长期社会交换关系形成的情感连接,与积极工作行为密切相关[30],情感承诺水平高的团队会通过激发团队共同情感和自主工作动机对团队工作激情产生正向影响。据此,本研究提出以下假设:
H3:团队情感承诺在团队建言数量与团队工作激情之间起中介作用。
团队创新是指在团队中引入或应用新奇、有用的创意、产品[31],团队创新水平一般用团队创新绩效衡量。已有研究表明,团队富有激情能够更好地促进团队创新[32]。基于I-P-O模型,团队情感承诺和团队工作激情会对团队输出结果产生影响,团队输出结果包含团队创新绩效。首先,团队工作激情作为一种积极情绪,能够对团队集体认知和行为动机产生正向影响,提升团队创新绩效[33];其次,团队工作激情通过建构性互动提升团队创新绩效,这种积极情绪能够拓展团队成员注意力和知—行序列,促使团队成员灵活思考问题,促进新思想迸发、碰撞与融合,有助于团队整体资源建构[34]。已有研究发现团队工作激情与团队创新存在显著正相关关系[32]。据此,本研究提出以下假设:
H4:团队工作激情正向影响团队创新绩效。
结合假设H2和假设H4,团队情感承诺能使团队成员深感团队荣誉感、自豪感,增强团队共情,唤醒团队成员对工作的积极性和主动性,满足自我胜任需要和关系需要,进而激发团队工作激情。在工作中展现出较高激情的团队具有强烈的积极情绪和内在驱动力,能够以灵活开放的心态思考问题,增强员工创造力,促进团队创新绩效提升。据此,本研究提出以下假设:
H5:团队工作激情在团队情感承诺与团队创新绩效之间起中介作用。
基于I-P-O模型,综合假设H1～H5,本研究认为团队建言数量(输入)通过团队情感承诺和团队工作激情(过程)最终提升团队创新绩效(结果)。具体而言,团队建言数量通过团队整体工作投入加深团队成员情感认知以及员工对团队目标任务的理解,引发团队情感依恋和认同,激发团队情感承诺;团队情感承诺通过诱发团队共同情感和团队自主动机激发团队工作激情;团队工作激情使团队成员在团队工作中体验到积极情绪,有利于拓展团队成员思维—行动范畴,促进团队整体资源建构,进而提升团队创新绩效。据此,本研究提出以下假设:
H6:团队情感承诺和团队工作激情在团队建言数量与团队创新绩效之间起链式中介作用。
现有关于团队建言的研究主要关注团队建言数量,较少关注团队建言的其它特征。数量是团队建言的基础特征,只有在此基础上,团队建言的其它特征(团队建言集中)才能充分发挥作用。在实际情境中,建言在团队中的分布不一致,可用团队建言集中描述这种分布[18]。团队建言集中是指团队建言总体水平集中在一个或少数人身上的程度[16]。在团队建言集中程度差异背景下,建言中心者是指在高建言集中度团队中,占据建言优势的小部分团队成员,外围成员是指那些占据建言主导地位之外的团队成员[18]。
团队建言集中影响团队成员满意度和建言参与机会,对团队建言数量与团队情感承诺关系起调节作用。当团队建言集中时,会减少其他成员的建言参与机会,外围成员很容易察觉建言中心者在以任务为中心的互动方面控制群体,这会抑制外围成员对自主、认可和成就的满足,从而降低外围成员满意度[35]。同时,对团队事务的低参与度使外围成员对工作缺乏主人翁意识和责任感,会降低对团队目标和团队成员身份的认同,削弱团队情感承诺水平,减少团队工作激情[10],降低团队成员在工作中的积极投入,从而对团队创新绩效产生消极影响。相反,当团队建言集中度较低时,建言会均匀分布在更广泛的团队成员中,使得团队中大多数成员都能就团队问题提出自己的建议并拥有更多建言参与机会,团队成员之间拥有友好的互动关系,有助于增强团队情感承诺水平和激发团队工作激情,进而提升团队创新绩效[34]。因此,本研究认为团队情感承诺和团队工作激情可解释团队建言数量对团队创新绩效的链式中介作用机制,且团队建言集中调节团队建言数量通过团队情感承诺和团队工作激情对团队创新绩效的作用。据此,本研究提出以下假设:
H7:团队建言集中调节团队情感承诺和团队工作激情在团队建言数量与团队创新绩效之间的链式中介作用。相比于低团队建言集中,高团队建言集中条件下团队建言数量通过团队情感承诺和团队工作激情对团队创新绩效的间接效应较弱。
综上所述,本研究构建理论模型,如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
本文以高校科研团队为研究样本,因为科研团队同时具备高创造力和团队成员交互多的特点。已有研究以高校研究生项目团队为研究对象,探讨建言集中对团队绩效的作用机制[18];同时,也有研究以全日制本科学生为研究样本,探讨团队建言对团队绩效和团队满意度的影响[13]。因此,以高校科研团队为研究对象,探讨其对团队创新绩效的作用符合本研究理论要求。每个科研团队由导师和学生组成,学生规模为3～8人,本文按照团队最小规模,要求团队学生人数最少为3人。由于需要团队成员互评,成员人数越多,每位成员要填写的内容就越多,因此为保证填写质量,要求每个团队最多包括8名学生,对于超过8名学生的团队,请导师选取8名相互协作密切的成员参与。根据团队规模互评生成6套问卷链接,每套问卷包括1份导师问卷和1份学生问卷。为提高导师和成员配对的准确性,由导师填写团队成员姓名或代号,由团队成员填写导师姓名。在问卷最前面附上信息保密承诺书,以减轻填写者对实名填写的顾虑。研究团队与导师对调研内容、方式和个人保密信息进行充分沟通后发送问卷链接,每个成员填完问卷可领取5元红包。
问卷调研分为两个阶段。2021年11月底和2022年3月初。在第一个时间点,邀请科研团队成员评价团队建言数量、团队情感承诺和团队工作激情,由团队成员和导师填写人口统计学变量和团队特征相关信息。间隔3个月后,在第二个时间点邀请科研团队导师评价团队创新绩效。第一阶段共回收88个团队的440份配套问卷,筛选出73个团队的402份有效问卷;第二阶段共回收68个团队的导师问卷。在剔除缺失、无效、不匹配问卷后,经过两时间段数据配对,剩余54个团队的304份配套问卷,问卷有效回收率为69.09%。本文研究样本以陕西高校为主,占比64.8%,同时包括北京、山西、广东、重庆、江苏、广西、吉林、河北等省市高校;学校类型以普通高校为主,占比75.9%。导师样本中,男性占比57.4%;青年教师居多,30～45岁占比72.2%;指导时间1～5年最多,占比50%,5～10年占比31.5%;团队成员样本中,男性占比45.7%;年龄集中在20～25岁,占比84.2%。
(1)团队建言数量:采用 Van Dyne 等[36]开发的量表,共包含 6 个题项。具体而言,由导师告知哪些学生参与问卷填写,如不采用实名则由导师给成员编号并告知每个成员,成员据此对相应人员的建言行为表现进行评分。每个成员在该变量上的评分为多个评分人对该题项加总的平均评分。例如,成员A在某一题项上得到3个同伴的评分,需先加和平均3个评分,即得到成员A在该题项上的评分。通过李克特7点计分方式,由1～7代表“从不”到“总是”,代表性题项如 “该成员会在团队中提出自己的意见”。
(2)团队建言集中:采用Brykman 等[13]的做法,首先计算每个成员的建言数量,再计算每个团队中团队成员建言数量的标准差,用以反映团队建言集中,得分介于0～1.18之间(M=0.344),分值趋于0表明团队每个成员贡献了相似数量的建言(集中度低),得分越高表明团队成员建言数量分布越不均衡(集中度高)。
(3)团队情感承诺:采用Mayer等[37]开发的量表,共包含6个题项。由成员对团队整体情感承诺进行评估,通过李克特7点计分方式, 从1到7代表“非常不符合”到 “非常符合”,代表性题项如“我觉得自己和所在团队在情感上相连”。
(4)团队工作激情:采用Vallerand等[25]开发的量表,共包含7个题项。由成员对团队整体情况进行评估,通过李克特7点计分方式,从1到7代表“非常不符合”到“非常符合”,代表性题项如“科研活动带给我各种各样的体验”。
(5)团队创新绩效:采用Lovelace等[38]开发的量表,共包含4个题项。由导师对团队创新绩效进行评估,通过李克特7点计分方式,从1到7代表“非常不符合”到“非常符合”,代表性题项如“团队工作成果创新程度很高”。
(6)控制变量:在团队层面控制不同团队学校类型。同时,由于导师性别、年龄和指导时间有可能影响团队创新绩效,故将这些因素设置为控制变量。
为保证研究可靠性,本文采用SPSS22.0软件检验主要变量信度。结果表明,团队建言数量、团队情感承诺、团队工作激情、团队创新绩效量表Crobach′s α系数分别为0.970、0.940、0.905和0.950,均高于0.7的标准,表明量表信度较高。
本文采用KMO值和巴特利特球形值检验量表聚合效度,SPSS22.0软件分析结果表明,团队建言数量、团队情感承诺、团队工作激情、团队创新绩效量表的KMO值分别为0.932、0.918、0.889和0.847,各变量KMO值均在 0.7 以上,表明各变量适合进行因子分析;并且,各量表的AVE值均大于0.5,CR值均大于0.7,表明所用量表聚合效度较高。
同时,运用Amos 24.0软件对研究变量进行验证性因子分析,结果如表1所示。从中可见,各项拟合指标均达到理想水平(χ2/df=2.419<3,CFI=0.956>0.90,IFI=0.956>0.90,TLI=0.951>0.90,RMSEA=0.006 8<0.08,RMR=0.041<0.05),四因子模型拟合效果最好,表明各变量具有良好区分效度。
表1 验证性因子分析结果
Tab.1 Results of confirmatory factor analysis
模型因子χ2/dfCFIIFITLIRMSEARMR四因子JY、QGCN、GZJQ、CXJX2.4190.9560.9560.9510.0680.041三因子JY、QGCN+GZJQ、CXJX3.8620.9110.9110.9000.0970.059二因子JY、QGCN+GZJQ+CXJX9.9920.7160.7170.6870.1720.181单因子JY+QGCN+GZJQ+CXJX20.2880.3890.3910.3280.2520.192
注:JY表示团队建言数量;QGCN表示团队情感承诺;GZJQ表示团队工作激情;CXJX表示团队创新绩效
由于团队建言数量、团队情感承诺和团队工作激情均由团队成员评价,因此可能存在共同方法偏差问题。为提高研究效度,本研究采用Harman单因子检验法对变量进行检验,使用SPSS22.0软件对所有量表题项进行因子分析。结果表明,特征根大于1的因子有4个,最大因子方差解释率为37.641%,小于40%,表明本文研究变量共同方法偏差问题不严重。
本文团队建言数量、团队情感承诺和团队工作激情均取自个体层面,因此需要将个体层面数据聚合至团队层面。由于研究变量中团队建言数量涉及成员互评,因此个体评分需要首先加和平均各题项得分,再在团队层面进行聚合。例如,A 成员在某一题项上得到另外3个同伴的评分,需要先加和平均3个评分才能得到A成员在该题项上的评分。据此计算每个成员在各题项上的得分,进而检验聚合指标。本研究利用内部一致性指数Rwg、组内相关系数ICC1和组间信度系数ICC2判断数据可聚合性,结果如表2所示。聚合分析结果显示,各变量Rwg值均高于 0.70,ICC1均大于0.05,ICC2均大于 0.50,满足数据聚合判定标准,表明数据在团队层面聚合有效。
相关变量均值、标准差和相关系数分析结果如表3所示。从中可见,团队建言数量与团队情感承诺(r=0.561,p<0.01)、团队情感承诺与团队工作激情(r=0.772,p<0.01)、团队工作激情与团队创新绩效(r=0.421,p<0.01)显著正相关,为进一步验证相关假设提供了支撑。
表2 聚合分析结果
Tab.2 Results of aggregation analysis results
变量ICC1ICC2Rwg团队建言数量0.400.790.94团队情感承诺0.190.570.92团队工作激情0.230.620.90
表3 描述性统计与相关性分析结果
Tab.3 Descriptive statistics and correlation analysis results
变量MSD1234567891.学校类型1.300.5712.导师性别1.430.50-0.18613.导师年龄2.300.50-0.1150.01414.导师指导时间2.630.780.0390.0250.622**15.团队建言数量5.960.400.109-0.307*0.1420.292*16.团队建言集中0.340.230.0160.036-0.145-0.008-0.478**17.团队情感承诺6.250.480.062-0.0820.1850.1940.561**-0.459**18.团队工作激情6.040.49-0.016-0.1870.1050.2000.648**-0.447**0.772**19.团队创新绩效4.941.100.084-0.2320.0870.0750.2650.0060.308*0.421**1
注:*p<0.05,**p<0.01
3.5.1 直接效应检验
首先,以学校类型、导师性别、年龄和指导时间为自变量,以团队情感承诺为因变量,构建模型1;在模型1的基础上,将学校类型、导师性别、年龄和指导时间设置为控制变量,加入团队建言数量作为自变量,构建模型2。随后,分别以团队工作激情和团队创新绩效为因变量,加入团队情感承诺和团队工作激情为自变量构建模型3～6,结果如表4所示。模型2结果显示,团队建言数量显著影响团队情感承诺(β=0.590,p<0.001),模型4结果显示团队情感承诺显著影响团队工作激情(β=0.764,p<0.001),模型6结果显示团队工作激情显著影响团队创新绩效(β=0.398,p<0.01),假设H1、H2和H4得到支持。
表4 直接效应检验结果
Tab.4 Test results of direct effects
变量名称 团队情感承诺M1M2团队工作激情M3M4团队创新绩效M5M6学校类型0.0560.037-0.069-0.1120.0490.077导师性别-0.0760.105-0.205-0.147-0.225-0.143导师年龄0.1190.152-0.047-0.1370.0760.094导师指导时间0.120-0.0770.2370.1450.032-0.062团队建言数量0.590***团队情感承诺0.764***团队工作激情0.398**R20.0550.3370.0820.6340.0650.210ΔR20.0550.2820.0820.5520.0650.145F值0.7134.890**1.09016.600***0.8552.558*
注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001,下同
3.5.2 中介效应检验
本研究采用偏差校正百分位Bootstrap法检验链式中介作用,结果如表5所示。路径1结果显示,团队情感承诺的单独中介效应为0.451 0,95%置信区间为[0.208 9,0.760 2],不包含0,表明团队情感承诺对团队建言数量与团队工作激情关系的中介效应显著,H3得到支持。路径2结果显示,团队工作激情的中介效应为0.777 6,95%置信区间为[0.020 4,1.854 8],不包含0,表明团队工作激情对团队情感承诺与团队创新绩效关系的中介效应显著,H5得到支持。路径3链式中介效应值为0.476 3,95%置信区间为[0.007 8,1.407 7],不包含0,表明团队情感承诺和团队工作激情对团队建言数量与团队创新绩效关系的链式中介效应显著,H6得到支持。
表5 Bootstrap中介效应检验结果
Tab.5 Bootstrap test results of mediation effects
间接路径效应值间接效应95%CI路径1:团队建言数量-团队情感承诺-团队工作激情0.451 0[0.208 9,0.760 2]路径2:团队情感承诺-团队工作激情-团队创新绩效0.777 6[0.020 4,1.854 8]路径3:团队建言数量-团队情感承诺-团队工作激情-团队创新绩效0.476 3[0.007 8,1.407 7]
注:Bootstrap=5 000,下同
3.5.3 有调节的中介效应检验
本研究使用Processv3.3插件对有调节的中介效应进行检验,结果如表6所示。从中可见,将团队建言集中均值加减一个标准差作为分组标准,结果发现无显著差异,H7未得到支持。原因可能在于:一是受样本量限制,本研究数据既是团队层面配对数据又是两阶段纵向数据,采样难度大、有效数据比例低,导致样本量具有一定局限性;二是团队建言集中是指团队建言总体水平集中在一个或少数人身上的程度,当团队建言集中度高时,团队建言集中特征也是需要考量的一个方面,因此未来将进一步探讨团队建言集中者特征所发挥的作用。
表6 团队建言集中有调节的中介效应检验结果
Tab.6 Moderated mediation effect test of team voice centralization
团队建言集中不同水平效应值误差项间接效应95%CI下限上限-0.231 40.572 10.451 5-0.014 01.690 200.378 70.335 3-0.009 31.273 10.231 40.185 40.340 0-0.133 01.141 7
本文参考Liang等[15]的做法,进一步探讨团队建言集中在团队建言数量影响团队创新绩效过程中所发挥的作用。本研究认为,团队建言集中可能对团队建言数量与团队情感承诺关系的调节作用较强。当团队建言集中度较高时,团队建言数量对团队情感承诺的正向影响被削弱。在高团队建言集中条件下,团队建言数量会降低建言外围成员满意度以及对团队工作的责任感,进而削弱团队情感承诺水平;在低团队建言集中条件下,均匀分布的建言可通过激发团队成员的团队认同感提高团队情感承诺水平。
本研究采用层次回归分析法检验团队建言集中对团队建言数量和团队情感承诺关系的调节效应,结果如表7所示。从中可见,团队建言数量与团队建言集中交互项负向影响团队情感承诺(β=-0.264,p<0.05),表明团队建言集中对团队建言数量与团队情感承诺关系的负向调节效应显著,说明随着团队建言集中水平提高,团队建言数量对团队情感承诺的正向影响降低。
为直观呈现团队建言集中在团队建言数量与团队情感承诺之间的调节作用,本研究使用Processv3.3插件对团队建言集中均值加减一个标准差作为分组标准,绘制调节效应图。由图2可知,在高团队建言集中水平下,团队建言数量对团队情感承诺的正向预测作用被削弱。
表7 团队建言集中调节效应检验结果
Tab.7 Moderating effect test of team voice centralization
变量名称 团队情感承诺M1M2M3M4学校类型0.0560.0370.0400.056导师性别-0.0760.1050.0720.088导师年龄0.1190.1520.0910.053导师指导时间0.120-0.077-0.0010.076团队建言数量0.590***0.455**0.469**团队建言集中-0.231-0.307*团队建言数量*团队建言集中-0.264*R20.0550.3370.3740.433ΔR20.0550.2820.0370.059
图2 团队建言集中调节效应
Fig.2 Moderating effects of team voice centralization
本研究基于团队有效性I-P-O框架构建团队建言数量对团队创新绩效的链式作用模型,探讨团队建言集中在此过程中所发挥的边界作用。以两阶段54个科研团队304名配对成员为研究样本,得出如下结论:①团队建言数量正向影响团队情感承诺;②团队情感承诺正向影响团队工作激情;③团队工作激情正向影响团队创新绩效;④团队情感承诺在团队建言数量与团队工作激情之间起中介作用;⑤团队工作激情在团队情感承诺与团队创新绩效之间起中介作用;⑥团队建言数量通过团队情感承诺与团队工作激情的链式作用对团队创新绩效产生正向影响;⑦团队建言集中对团队建言数量与团队情感承诺关系起调节作用。
(1)根据团队有效性I-P-O模型,检验团队建言数量对团队创新绩效的作用机制,丰富了团队建言与团队创新绩效关系研究。团队建言通过团队成员间的积极互动行为,在工作中可有效吸收利用并整合他人观点,促进新想法的产生。然而,现有研究较少揭示团队建言与团队创新绩效关系作用机制,本文研究团队建言对团队创新绩效的影响,拓展了团队建言领域相关研究。
(2)基于团队情感过程,通过揭示团队建言数量对团队创新绩效的链式中介作用机制,推进了团队建言影响团队创新绩效的路径研究。以往文献多聚焦认知过程,探讨团队成员建言对团队产出的影响,本研究从情感视角切入,引入团队情感承诺和团队工作激情两个中介变量,构建链式中介机制探讨团队建言数量对团队创新绩效的作用机制,填补了团队建言对团队创新绩效情感作用研究的空白。
(3)检验团队建言集中对团队建言作用机制的调节效应,明晰了团队建言发挥积极效用的边界条件,深化了团队建言其它属性对团队结果作用的理解。以往关于团队建言调节作用的研究主要集中在团队工作情境方面[14-15],在很大程度上忽视了团队建言特征。现有研究关于团队建言与团队产出关系存在结论不一致的现象,实际上团队建言数量多未必会带来积极效应,因此探讨团队建言数量对团队创新绩效的影响需要综合考虑团队建言的其它特征,如表征团队建言分布的团队建言集中。本研究引入团队建言集中作为团队建言影响团队创新绩效的边界条件,不仅响应了学者希望研究团队建言分布作用的呼吁[17],也为现有研究结论不一致提供了新视角。
(1)管理者应充分认识团队建言对于团队情感和团队创新绩效的积极作用,鼓励团队成员积极建言。管理者不仅要关注团队建言过程中的信息交换和知识共享行为,也要关注团队建言引发的员工情感变化,通过及时认可、鼓励和采纳等积极反馈行为促进团队成员积极建言,为团队成员建言创造良好氛围和条件,有意识地引导团队成员提供建设性建言,激发团队情感承诺和工作激情,发挥团队建言的积极作用。
(2)管理者应充分认识到团队建言发挥积极效用的边界条件,即团队建言并非数量越多越能提升团队创新绩效水平。当团队建言集中度较高时,反而会削弱团队建言数量对团队情感承诺的正向影响。团队建言不仅需要员工积极互动、高水平情感承诺和饱满的工作激情,而且还受团队建言分布的影响,因此管理者应采取相应措施避免团队建言集中在个别或少数成员身上,鼓励更多团队成员积极建言,优化团队建言分布,更好地发挥团队建言对团队创新绩效的促进作用。
本研究存在以下不足:首先,研究样本来自科研团队,团队类型较为单一,样本数量较少,未来将在不同团队类型以及更多团队中采集数据,进一步检验本文研究假设的可行性,提高研究结论普适度;其次,基于团队情感过程考量团队情感承诺和团队工作激情,未来应探讨更多情感变量的中介作用,丰富团队建言对团队产出结果的积极作用;最后,以团队建言集中为调节变量,主要关注团队建言分布影响团队产出的边界条件,未来将进一步探讨团队建言的其它特征,如建言质量在此过程中所发挥的调节作用。
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