The Path and Boundary of Ambidextrous Leadership′s Negative Effect on Employees′ Innovative Behavior: A Dual Moderated Mediation Model

Jin Hui, Xu Hu

(School of Economics and Management, Jiangsu University of Science and Technology, Zhenjiang 212100, China)

Abstract：Employees are the micro-subjects of independent innovation, and their innovative behaviors are related to the overall efficiency of enterprise innovation. It is widely believed that leadership styles have substantial impact on employees′ innovative behaviors. Since the external environment of organizations is unpredictable, and the internal management is also increasingly complex, it is difficult to cope with the contradiction dilemma in the process of organizational innovation with a single and unchanged leadership style. In this context, ambidextrous leadership has emerged. With the logic of compatibility, ambidextrous leadership switches the two seemingly contradictory leaders′ behaviors to achieve a flexible match between leaders′ behaviors and the complex environment, and it becomes an important driving force to resolve organizational conflicts and promote organizational reforms.

As the importance of ambidextrous leadership to innovation practices has grown, so has the attention of the academic community. Only a few literatures have identified the "dark side" to ambidextrous leadership. However, most previous studies only mentioned or verified the negative effects of ambidextrous leadership on employees′ proximal cognition or emotion, it is not known if it also has a "dark side" on employees′ innovative behaviors. Based on the conservation of resources theory, this study argues that when ambidextrous leaders flexibly switch contradictory behaviors, employees need to consume more cognitive resources to interpret the motivation of contradictory leaders′ behaviors and continuously adjust their work strategies. The consumption of cognitive and other resources during this process is likely to induce role stress. Employees under high role stress are in a state of continuous resource depletion and lack sufficient resources to engage in innovative behaviors. Moreover, from the perspective of individual resources and job resources, this study explores the key factors that can enhance employees′ recognition for ambidextrous leadership and reduce resource depletion. Therefore, this study selects employees′ role stress as a mediating variable and introduces employees′ Zhongyong thinking and organizational communication openness as moderating variables, which will reveal the paths and boundaries of the negative effects of ambidextrous leadership on employees′ innovative behaviors.

The survey sample is composed of employees and their direct team leaders in enterprises engaged in technology or R&D in the Yangtze River Delta region, from emerging industries such as communication technology, new material development and intelligent manufacturing. Data are collected by issuing three-stage leader-employee matching questionnaires. A total of 336 valid matching questionnaires are collected. This study adopts the multiple linear regression and Bootstrap analysis to test the hypotheses. The results show that ambidextrous leadership positively affects employees′ role stress, employees′ role stress negatively affects employees′ innovative behavior, and employees′ role stress plays a partial mediating role in the relationship between ambidextrous leadership and employees′ innovative behavior; employees′ Zhongyong thinking not only negatively moderates the relationship between ambidextrous leadership and employees′ role stress, but also further moderates the mediating effect of employees' role stress; organizational communication openness not only negatively moderates the relationship between ambidextrous leadership and employees' role stress and the relationship between employees′ role stress and employees' innovative behavior, but also further moderates the mediating effect of employees′ role stress.

This study verifies a "dark side" of ambidextrous leadership on employees' innovative behaviors, and breaks the inherent cognition that ambidextrous leadership promotes employees' innovative behaviors. It also provides a new theoretical perspective and path mechanism to explore the relationship between ambidextrous leadership and employees′ innovative behaviors. Moreover, from the perspectives of employees' thinking characteristics and organizational communication environment, this study expands the boundary conditions of the effects of ambidextrous leadership. Finally, this study highlights the important role of Zhongyong thinking in alleviating employees′ role stress in China, and enriches stress management research. Organizations are proposed to be alert to the potential "dark side" of ambidextrous leadership. Organizations can enhance employees′ role recognition and competence by publicizing organizational goals and implementing skills training, and strengthen the guidance of employees′ Zhongyong thinking by job rotation and building a harmonious atmosphere. Finally, an open communication environment should be created. A series of ways such as establishing open feedback channels, organizing group activities, and cultivating employees′ communication skills are effective approaches to enhance organizational communication openness.

Key Words：Ambidextrous Leadership; Employees′ Innovative Behavior; Role Stress; Zhongyong Thinking; Organizational Communication Openness

DOI：10.6049/kjjbydc.2021110438

开放科学(资源服务)标识码(OSID)：

中图分类号：F272.91

文献标识码：A

文章编号：1001-7348(2023)14-0141-09

收稿日期：2021-11-15

修回日期：2022-03-14

基金项目：国家社会科学基金一般项目(18BGL135);江苏省研究生科研创新计划项目(KYCX21_3432)

作者简介：金辉(1981—),女,江苏常州人,博士,江苏科技大学经济管理学院工商系主任、教授,研究方向为知识与创新管理;许虎(1995—),男,安徽阜阳人,江苏科技大学经济管理学院硕士研究生,研究方向为领导力与创新管理。本文通讯作者:许虎。

0 引言

近年来,中兴、华为、中芯国际等中国企业受到美国制裁,暴露出中国企业面临关键技术缺失的“卡脖子”难题,也凸显了中国企业自主创新的重要性。员工是企业自主创新的微观主体[1],其创新行为关乎企业创新整体效能。如何激发员工创新行为一直是学界热议的焦点,学界普遍认为,领导风格会对员工创新行为产生实质性影响。诸多研究证实,变革型领导[2]、授权型领导[3]等领导风格与员工创新行为间存在显著关系。当今时代组织外部环境变幻莫测,内部管理日趋复杂,单一的领导风格可能难以应对组织创新过程中存在的探索与利用、柔性与控制、差异化与低成本等二元矛盾困境[4,5]。在此背景下,双元领导应运而生,其将两种看似矛盾的领导行为进行适时切换[6],实现领导行为与复杂环境间柔性匹配,成为化解组织矛盾、促进组织变革的重要推力。

目前多数研究认为双元领导促进员工创新[4,7-10],但也有少数学者发现双元领导存在“阴暗面”[11-14]。相关研究仅提及双元领导对员工近端认知与情绪的负面效应,其对员工远端的创新行为是否具有“阴暗面”尚未可知。资源保存理论认为,资源损耗会诱发个体紧张和压力,当资源受损时,个体会采取措施防止资源进一步消耗[15]。当双元领导灵活切换相悖行为时,员工需消耗更多认知资源解读领导相悖行为的动因,并不断调整工作策略以满足双元领导的要求。员工认知等资源的消耗易诱发角色冲突、模糊和超载感,从而产生较高的角色压力;创新活动亦需消耗较多资源和精力,为避免有限资源被持续消耗,在高角色压力下员工会倾向于减少创新投入。可见,双元领导可能借由角色压力的中介机制对员工创新行为产生负面影响。

资源保存理论认为,拥有较多资源的个体不易受资源损耗的影响[15]。在组织中,员工拥有个体资源和工作资源两类资源[16]。从个体资源视角出发,中庸思维作为极具中国特色的辩证思维方式,是个体理解事物、行为处事的认知加工和内隐调节资源。高中庸思维的员工拥有较多的自我调节资源,更能通过辩证思考、灵活变通等内隐调节实现对双元领导的积极认知,减轻认知失调和资源消耗,进而降低双元领导诱发角色压力的概率。此外,高中庸思维的员工即便在高角色压力下,也能通过统筹全局等方式实现对自我行为的调节[17],从而削弱角色压力对其创新行为的消极影响。可见,中庸思维在双元领导与角色压力、角色压力与员工创新行为的两阶段均可能发挥调节作用。从工作资源视角出发,组织沟通开放性反映组织内部沟通的渠道、频率与深度[18],是衡量员工信息等工作资源可得性的重要变量。当组织沟通开放性较高时,员工可通过与领导和同事的充分沟通,增进对双元领导复杂行为与要求的认知,使得双元领导赋予员工的角色压力得到有效缓解。此外,高效便捷的组织沟通能帮助员工从领导和同事处获取资源支持,补给因角色压力导致的资源损耗,从而减轻角色压力对其创新行为的负面影响。可见,组织沟通开放性在双元领导与角色压力、角色压力与员工创新行为之间可能发挥调节作用。

1 理论基础与研究假设

1.1 双元领导

双元领导是指整合两种看似矛盾的领导行为并适时切换,以平衡矛盾活动的新型领导风格[19]。目前学界主要从认知、惯例、权力和恩威4个视角探讨双元领导的组合方式[12]。认知视角强调领导通过合理分配认知资源,在识别环境变化的基础上实施开放与闭合行为,以增加或减少员工行为变异[6];惯例视角强调领导通过整合交易型和变革型领导方式,在维持和打破组织惯例中取得平衡[20];权力视角强调领导通过集权与分权的权力运用实现优势互补[12];恩威视角强调通过展现仁慈与权威的宽严相济实现对员工的有效管理[11]。本文拟选取认知视角表征双元领导,原因在于:第一,与其它视角相比,认知视角下的双元领导更强调增加或减少员工行为变异[21],因而可能消耗员工更多认知资源,诱发更强的压力体验[14];第二,在创新实践过程中,领导对于复杂情况的处理往往取决于其认知能力,领导须依据环境变化灵活转换认知方式,以实现领导行为和复杂环境的柔性匹配[9],故基于认知视角探讨双元领导更贴合创新情境。综合以往研究[6,9,14],本文将认知视角下的双元领导定义为领导在识别环境变化和问题本质的基础上,根据不同任务要求,整合并切换开放式和闭合式行为,以使探索与利用相协同的领导方式。开放式行为强调“打破常规,寻求变化”,闭合式行为强调“制定规则,管控差异”。

以往学者大多认为,双元领导通过整合相悖行为积极影响员工创新[4,7-10]。但这种看似完美的领导风格一定会推动员工创新吗?近期少数研究已证实双元领导亦会给员工带来消极影响。侯楠等[11]发现,灵活转换的双元领导会增强员工不确定性心理,从而降低幸福感知;罗瑾琏等[12]指出,双元领导悖论式行为会引发员工疑惑和不安全感,导致员工“少说少做”;Schreiner[13]和赵红丹等[14]认为,双元领导会造成员工焦虑和认知紧张;牛莉霞等(2021)指出,双元领导会给员工带来矛盾体验,诱发员工拖延行为。

1.2 双元领导、员工角色压力与员工创新行为

角色压力是指个体感到无法满足外界赋予的角色期望时生成的压力感知,包括角色冲突、角色模糊和角色超载[22]。依据资源保存理论,个体资源损耗会诱发个体紧张和压力感知[15]。首先,双元领导视情境变化而灵活切换开放式与闭合式行为,而领导发出前后冲突的要求会令员工承载矛盾的工作角色,进而产生角色冲突。其次,领导对开放式与闭合式行为的转换,向员工传递不确定的行为指令,使员工无法清晰定位自身角色[11],从而产生角色模糊。最后,动态的双元领导对员工心理认知、信息加工和技能输出均提出较高要求,进而易诱发角色超载。据此,提出如下假设:

H1:双元领导正向影响员工角色压力。

依据资源保存理论,当资源受损时,个体会采取措施防止资源进一步消耗[15]。员工创新行为需消耗大量资源和精力,而高角色压力下的员工已处于身心资源持续消耗状态,为防止资源进一步损失,员工往往不愿投入大量资源尝试创新。首先,处于角色冲突中的员工,疲于应对相互矛盾的角色要求,导致其资源和精力耗散,从而削弱其对创新活动的投入。其次,处于角色模糊中的员工,对角色的“无所适从”会令其焦虑和紧张[22],较低的心理势能会阻碍其投身创新活动。最后,处于角色超载中的员工,认为自己承担职责过多、角色要求过高,恐难达成领导期望的高心理负荷会降低其创新自我效能,进而抑制创新行为。据此,提出如下假设:

H2:员工角色压力负向影响员工创新行为。

综上,根据资源保存理论,双元领导所传达的动态领导行为会对员工角色认知提出较高要求,并消耗员工认知等个体资源,员工会感到强烈的角色压力。高角色压力下的员工处于资源持续消耗状态,缺乏充足的动力和资源投入到创新活动中,难以产生创新行为。据此,提出如下假设:

H3:员工角色压力在双元领导与员工创新行为间发挥中介作用。

1.3 员工中庸思维的调节作用

组织中员工拥有的资源包括个体资源和工作资源两类,其中,积极的个体特征(如乐观、韧性等)属于重要的个体资源,信息、反馈、社会支持等属于组织提供的工作资源。资源保存理论认为,拥有较多资源的个体不易受到资源损耗的影响,且更有能力获取资源。中庸思维是指个体面对特定情境时,从不同角度考虑问题,思考如何整合内外部信息以作出恰当选择与行为,包含多方思考、整合性、和谐性3个特征[23]。中庸思维作为个体多元灵活的认知方式,是一种积极的个体思维特征,强调通过内省自我、审视外部等方式调节个体认知与行为。因此,员工中庸思维的高低体现员工个体资源(尤其是认知调节资源)的多寡,会影响双元领导与员工角色压力间关系。

具体而言,首先,高中庸思维的员工主张包容冲突[23],面对双元领导传递的相互冲突的工作要求,其能以包容的心态接纳冲突,减少对角色冲突的感知。其次,高中庸思维的员工强调多方思考,其能从全方位洞察双元领导的行为动因和规律,明晰自身角色与职责,从而降低对角色模糊的感知。再次,高中庸思维的员工倡导统筹全局,能充分整合内外资源以应对双元领导提出的多重角色要求,从而减弱对角色超载的感知。相反,低中庸思维的员工持有单一思维、难以多角度思考、较少关注外部环境,既无法包容双元领导的冲突性要求,也难以洞察双元领导的真实意图,且不会从更广泛的环境中寻求支持,故其更易感知双元领导对自身造成的角色冲突、模糊和超载。据此,提出如下假设:

H4:员工中庸思维负向调节双元领导与员工角色压力间正向关系,即员工中庸思维程度越高,双元领导对员工角色压力的正向影响越弱。

面对角色压力时,高中庸思维的员工更能充分调动认知调节资源,恰当看待和应对角色压力,缓解压力下的资源损耗,进而削弱员工角色压力与员工创新行为间关系。此外,自我调节理论认为,个体的自我调节影响其消极心理体验后的行为选择[24]。高中庸思维的员工通过多方思考、审视内外等调节方式[23],更能辩证看待角色压力,也易出于对组织整体绩效的考虑而克服角色压力束缚,积极工作,从而化解角色压力对其创新行为的消极影响。相反,低中庸思维的员工缺乏自我调节,倾向于对角色压力持消极认知且更易选择消极怠工,故角色压力对其创新行为的消极作用更为显著。据此,提出如下假设:

H5:员工中庸思维负向调节员工角色压力与员工创新行为间负向关系,即员工中庸思维程度越高,员工角色压力对员工创新行为的负向影响越弱。

综合假设H3-H5,当员工中庸思维程度较高时,双元领导与角色压力、角色压力与员工创新行为的关系较弱,此时双元领导更少经由角色压力对员工创新行为产生消极影响。当员工中庸思维程度较低时,双元领导与角色压力间关系、角色压力与员工创新行为间关系较强,此时,双元领导更多经由角色压力对员工创新行为产生消极影响。据此,提出如下假设:

H6:员工中庸思维负向调节员工角色压力在双元领导与员工创新行为之间的中介作用,即员工中庸思维程度越高,员工角色压力的中介作用越弱。

1.4 组织沟通开放性的调节作用

组织沟通开放性指员工与领导、同事展开沟通的便捷程度[25],是衡量员工信息、反馈等工作资源可得性的重要构念。依据资源保存理论,组织沟通作为员工获取外部信息等资源的重要途径,其开放性程度会调节双元领导对员工角色压力的影响。组织沟通包括上下级间纵向沟通和同事间横向沟通,当纵向沟通开放性较高时,员工能有效表达自己对双元领导相悖要求的疑惑,而领导也会作出及时回应,从而增进员工对双元领导的理解,此时双元领导诱发员工角色压力的可能性下降。当横向沟通开放性较高时,员工与同事保持频繁交流,同事可帮助员工解读双元领导行为的真实意图并提供应对策略,从而缓解双元领导带给员工的角色压力。相反,当纵向和横向沟通的开放性较低时,员工难以从外界及时获取双元领导行为意图相关信息以及完成工作所需支持,此时双元领导更易催生较高的员工角色压力。据此,提出如下假设:

H7:组织沟通开放性负向调节双元领导与员工角色压力间正向关系,即组织沟通开放性越高,双元领导对员工角色压力的正向影响越弱。

依据资源保存理论,当个体因压力而处于资源消耗状态时,如能及时补充外部资源,则可减轻该压力带来的消极后果[15]。当组织沟通开放性较高时,便捷的纵横向沟通有助于员工从领导和其他同事处获得与工作相关的信息及知识[25],取得更多工作资源;高频的纵横沟通有助于员工与领导和同事构建良好人际关系,促使员工获得更多关系资源。这些资源的补充可缓解高角色压力下员工资源损耗,减轻角色压力对员工创新行为的抑制效应。当组织沟通开放性较低时,员工难以通过与领导和同事间高效沟通获得必要的工作和关系资源支持,此时高角色压力下的员工一直处于资源消耗状态且得不到补给,会加剧员工角色压力对创新行为的消极影响。据此,提出如下假设:

H8:组织沟通开放性负向调节员工角色压力与员工创新行为间负向关系,即组织沟通开放性越高,员工角色压力对员工创新行为的负向影响越弱。

综合假设H3、H7与H8,当组织沟通开放性较高时,双元领导与角色压力、角色压力与员工创新行为的关系较弱,双元领导较少通过角色压力对员工创新行为产生消极影响。当组织沟通开放性较低时,双元领导与角色压力、角色压力与员工创新行为间关系较强,双元领导更多通过角色压力对员工创新行为产生消极影响。据此,提出如下假设:

H9:组织沟通开放性负向调节员工角色压力在双元领导与员工创新行为之间的中介作用,即组织沟通开放性越高,员工角色压力的中介作用越弱。

综上,本文构建理论模型,如图1所示。

2 研究设计

2.1 样本与数据采集

调研样本为长三角新兴产业中从事技术或研发工作的企业员工及其团队直属领导,行业涉及新兴信息技术、新材料开发等。选择该样本是因为新兴产业的外部环境波动性大且技术迭代快,此背景下的企业领导更有可能整合不同领导行为以适应动态环境。

问卷采取三阶段(T1/T2/T3)的领导—员工配对方式进行填答,为避免社会称许性偏差,三阶段均强调数据仅限研究使用且严格保密。T1阶段,调研人员在企业现场邀请员工填写由个人基本信息、双元领导、员工中庸思维和组织沟通开放性构成的量表问卷。此阶段共发放问卷584份,回收有效问卷493份。T2阶段,向完成T1阶段调查的493位员工发送电子问卷,邀请其填写角色压力量表,回收有效匹配问卷391份。T3阶段,向完成T2阶段的391位员工的直属领导发送电子问卷,邀请其填写企业基本信息和员工创新行为量表。最终回收有效配对问卷336份,问卷整体有效回收率为57.534%。

有效样本中,男性占52.976%;员工年龄集中于26～40岁,占68.750%;学历主要为本科和硕士,分别占32.143%和37.202%;工作年限主要为3年及以下和4～6年,分别占38.393%和32.440%;与直属领导共事时长集中在2年及以下和3～4年,分别占36.012%和31.845%;组织规模集中在100人及以下和101～500人,分别占25.595%和35.417%;组织性质集中于民营和国有企业两类,分别占46.810%和38.714%。

2.2 量表设计

本文所选量表均为成熟量表,英文量表采用“背对背”双语回译,个别量表结合本文研究情境加以修订。除控制变量外,其它变量均以Likert 5级计分法测量。

(1)双元领导。采用Zacher等[26]编制的量表,包括开放型和闭合型领导各7个条目。数据分析时将二者分别取均值,然后相乘,以乘积项测算双元领导分值[12]。开放型领导量表的代表条目如“领导允许员工通过不同方法完成任务”;闭合型领导量表的代表条目如“领导会监督和控制组织目标的实现”。开放型领导和闭合型领导的Cronbach′s α系数分别为0.895、0.897。

(2)角色压力。采用Peterson等[27]编制的13条目量表,包括角色冲突、角色模糊和角色超载3个方面。代表条目如“我经常要面对一些要求冲突的情形”。该量表的Cronbach′s α系数为0.935。

(3)中庸思维。采用吴佳辉等[23]编制的13条目量表,包括多方思考、整合性、和谐性3个方面。代表条目如“在讨论时,我会权衡相互冲突的观点”。该量表的Cronbach′s α系数为0.945。

(4)组织沟通开放性。借鉴Cristina等[28]编制的3条目团队沟通开放性量表,因本文关注组织沟通,故将原条目中的“团队”修订为“组织”。代表条目如“组织中存在开放的沟通渠道”。该量表的Cronbach′s α系数为0.913。

(5)员工创新行为。采用Scott等(1994)编制的6条目量表,代表条目如“总体来看,该员工是富有创新精神的人”。该量表的Cronbach′s α系数为0.927。

(6)控制变量。参考前人研究[3-4,7],将性别、年龄、学历、工作年限、与直属领导共事时长、组织规模和性质作为控制变量。

3 数据分析与结果

3.1 信效度与共同方法偏差检验

各变量的Cronbach′s α值介于0.895～0.945之间,表明信度较高;AVE值介于0.526～0.779之间,表明聚合效度较高。由表1可知,六因子模型的各拟合度指标均优于其它模型,表明区分效度较高。运用Harman单因素法检验时,提取5个因子共解释总方差的75.892%,首因子方差解释量为37.744%(<40%),表明共同方法偏差可控。

3.2 变量描述性统计

变量均值、标准差和相关性系数如表2所示,双元领导与员工角色压力显著正相关(r=0.290,p<0.01),员工角色压力与员工创新行为显著负相关(r=-0.123,p<0.01),相关性结果为后续检验奠定了基础。

3.3 假设检验

3.3.1 直接效应检验

本文运用SPSS26.0通过层级回归分析进行直接效应检验,结果如表3所示。双元领导显著正向影响员工角色压力(M1,β=0.318,p<0.001),假设H1成立;员工角色压力显著负向影响员工创新行为(M6,β=-0.142,p<0.01),假设H2成立。

3.3.2 员工角色压力中介效应检验

本文通过Bootstrap法检验员工角色压力的中介效应,抽样次数设为5 000次,置信区间设为95%。由表4可知,员工角色压力的间接效应显著(Boot LLCI=-0.061,Boot ULCI=-0.001),表明员工角色压力在双元领导与员工创新行为间发挥中介作用,假设H3成立。鉴于双元领导对员工创新行为的直接效应系数亦显著(Boot LLCI=-0.190,Boot ULCI=-0.002),故员工角色压力发挥部分中介作用。

3.3.3 员工中庸思维与组织沟通开放性的调节效应检验

运用SPSS26.0的层级回归分析进行调节效应检验,结果如表3所示。模型M3的交互项(双元领导×员工中庸思维)回归系数负向显著(β=-0.124,p<0.01),表明员工中庸思维负向调节双元领导与员工角色压力间正向关系,假设H4成立。模型M8的交互项(员工角色压力×员工中庸思维)回归系数不显著(β=0.030,p>0.05),表明员工中庸思维未能负向调节员工角色压力与员工创新行为间关系,假设H5不成立。模型M5交互项(双元领导×组织沟通开放性)回归系数负向显著(β=-0.172,p<0.001),表明组织沟通开放性负向调节双元领导与员工角色压力间正向关系,假设H7成立。模型M10的交互项(员工角色压力×组织沟通开放性)回归系数正向显著(β=0.101,p<0.05),表明组织沟通开放性负向调节员工角色压力与员工创新行为间负向关系,假设H8成立。调节作用效果如图2-图5所示。

3.3.4 被调节的中介效应检验

采用Bootstrap法检验被调节的中介,结果如表5所示,当员工中庸思维处于低水平时,员工角色压力在双元领导与员工创新行为之间的间接作用显著;当员工中庸思维处于高水平时,该间接作用不显著。高低组差异显著,表明员工中庸思维负向调节员工角色压力在双元领导与员工创新行为之间的中介作用,假设H6成立。当组织沟通开放性处于低水平时,员工角色压力在双元领导与员工创新行为之间的间接作用显著;当组织沟通开放性处于高水平时,该间接作用不显著。高低组间差异显著,表明组织沟通开放性负向调节员工角色压力在双元领导与员工创新行为之间的中介作用,假设H9成立。

4 结论与启示

4.1 研究结论

本文探究了双元领导负面影响员工创新行为的路径和边界,得到主要结论如下:一是双元领导正向影响员工角色压力,员工角色压力负向影响员工创新行为,员工角色压力在双元领导与员工创新行为间发挥部分中介作用;二是中庸思维负向调节双元领导与员工角色压力间关系,且负向调节员工角色压力的中介作用;三是组织沟通开放性负向调节双元领导与员工角色压力、员工角色压力与员工创新行为间关系,且负向调节员工角色压力的中介作用。

此外,本文假设H5未得到支持,可能是因为自我调节动机不足导致自我调节失败[24]。在本文样本中,员工工作年限以及与直属领导共事时长普遍较短,员工可能对组织的情感联结和心理契约水平较低,难以有效激发其中庸思维对组织整体绩效的关注,致使中庸思维无法缓解角色压力对其创新行为的抑制效应。

4.2 理论贡献

首先,验证了双元领导对员工创新行为的“阴暗面”,打破了学界对双元领导促进员工创新行为的固有认知。本文发现员工并非“天然”地理解和接受双元领导方式,这为推动双元领导在中国组织管理情境下的有效性研究提供了有益启示。

其次,为考察双元领导与员工创新行为间关系提供了新的理论视角。已有研究主要基于行为整合机制[4,8]、知识共享[9-10]等视角考察双元领导与员工创新行为间关系,而忽视了员工角色认知在二者间的桥梁作用。本文基于资源保存理论,指出双元领导可能损耗员工个体资源,诱发其角色压力,为后续研究考察领导有效性时兼顾角色压力的中介机制提供了思路。

再次,丰富和拓展了双元领导作用效果的权变机制。以往研究对双元领导发挥作用的边界条件关注不足[29],且主要为组织外部环境[14,30-32]和创新需求[29]等方面。本文聚焦于双元领导和角色压力认知的两个组织内部视角——员工思维特性和组织沟通环境,揭示了双元领导对员工创新行为产生负作用的边界条件,对后续探索其它领导风格影响员工认知或行为的权变机制具有借鉴意义。

最后,为缓解中国员工角色压力提供了本土实证论据。虽然学界已证实个体自我调节可缓释个体压力,但多数成果局限于西方文化或普适性文化背景[33]。本文验证了中庸思维对缓解中国员工角色压力的重要作用,一定程度推进了本土压力管理研究。

4.3 实践启示

首先,业界应警惕双元领导的负面作用。组织在培养领导双元思维时,应明晰实施双元领导行为可能带来的负面影响,并采取预防措施。此外,领导在转换双元行为过程中,应关注员工角色认知状况,减轻双元领导给员工带来的资源损耗效应。领导安排相悖任务时,可向员工阐明此种安排的必要性与可行性,辅助员工平衡与转换相悖任务;在任务转换过程中,帮助员工梳理各阶段工作职责,明晰角色定位;加强知识分享与心理疏导,为员工从事相悖任务提供认知与情感支持。

其次,组织应重视并合理管控员工角色压力问题。可通过宣传组织目标与规划、开展技能培训等方式,增强员工角色认知与胜任能力。同时,员工应主动学习和适应不同角色要求,提升自身应变能力,以适应和融入组织节奏。

再次,组织应强化对员工中庸思维的引导与训练。可通过轮岗、角色互换模拟等方式,培养员工多元化、整体性的思维能力;强化组织内部和谐氛围建设,使员工与他人及组织和谐相处。此外,辅之以其它措施(如向员工提供多元化的福利待遇、充分的信任与尊重等),增进员工对组织的心理契约,激发员工的自我调节动机,增强中庸思维的调节效应。

最后,组织应积极营造开放的沟通环境。可通过精简层级和沟通环节、建立畅通的反馈渠道、基层走动管理等方式,完善上下级间纵向沟通机制;通过组织团建活动、召开协调会议、非正式会谈等方式,健全员工间横向沟通机制;通过打造无障碍沟通文化、培育员工沟通技能,提高组织沟通开放性。

4.4 研究局限与展望

在理论构建方面:第一,验证了员工角色压力在双元领导与员工创新行为间发挥部分中介效应,这也意味着可能存在其它中介路径,后续研究可从其它视角(如个体动机、个体效能等)挖掘其它中介效应;第二,基于认知视角将双元领导视为开放型和闭合型领导的组合,后续研究可探寻其它视角下的双元领导(如惯例、权力视角等)对员工创新行为是否存在负面效应。

在实证检验方面:第一,所有样本数据均源自长三角新兴产业,一定程度削弱了结论的外部效度,后续研究可扩大样本的地域和产业覆盖面;第二,采用多阶段领导—员工配对问卷调查,同源性方差虽可控但仍客观存在,后续研究可兼用案例、实验等多元方法交叉检验结论稳健性。

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