In an external business environment with increasing uncertainty, innovation is inextricably linked to the survival and development of enterprises, and employees are the key performers of their innovative activities. This is why previous research has paid particular attention to establishing the link between human resource management and employees′ innovative behavior. In particular, in the digital economy the high frequency of competitive rhythms has increased the demand for employee innovation in all types of enterprises. However, there has been a lack of research on whether and how digital human resource management affects employees′ innovative behavior to date. In the context of the above statement, this study analyzes how digital human resource management promotes employees′ innovative behavior by enhancing their perceived strength of human resource management system based on social cognitive theory and from the perspective of human resource management process. The organizational innovation incentive policy is also introduced as a contingency factor to examine its moderating effect among employees′ perceived strength of human resource management system and employees′ innovation behavior and the corresponding mediating effect of being moderated. The study further uses 235 employee three-wave time-lagged research data and conducts path analysis using Mplus 7.0 to test the research hypotheses. The results show that first digital human resource management is positively correlated with employees′ perceived strength of human resource management system; second, employee perceived strength of human resource management system and employee innovative behavior are positively correlated; third, employee perceived strength of human resource management system has a significant mediating role between digital human resource management and employee innovative behavior; fourth, organizational innovation incentives have a significant moderating effect between employees′ perceived strength of human resource management system and employees′ innovative behavior; fifth, organizational innovation incentive policies significantly and positively moderate the mediating effect of employee perceived strength of human resource management system between digital human resource management and employee innovation behavior.
This study makes several theoretical contributions:by constructing and testing the relationship line of “digital human resource management → employee perceived strength of human resource management system → employee innovative behavior”, the results and aftereffects of digital human resource management are strongly expanded.On the one hand, the antecedents of employee innovative behavior are also enriched in the relevant context of the digital economy. On the other hand, by demonstrating the contingency effect of organizational innovation incentives on the relationship between employees′ perceived strength of human resource management system and their innovative behaviors, it enriches the boundaries of the human resource management process mechanism (captured by employees′ perceived strength of human resource management system) from the perspective of human resource management content, and thereby responds to previous research on exploring human resource management processes. It also responds to the call of previous studies to explore the interactive effects of human resource management processes and content.
There are new ideas for companies to work on their management practices. The study inspires companies to build superior digital human resource management systems to improve the strength of human resource management system and stimulate employee innovation, as well as focus on building organizational strength of human resource management system. Finally, the positive moderating effect of organizational innovation incentive policies on the relationship between employees′ perceived strength of human resource management system and their innovative behavior is pointed out, suggesting companies to develop and implement innovation-oriented management policies to motivate employees to be more innovative.
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近年来,随着数字经济的蓬勃发展,许多组织积极开展数字化转型[1]。作为组织运转的核心环节,人力资源管理亦经历着深刻的数字化变革[2]。数字技术的引入为传统人力资源管理带来许多新特征,有研究指出,拥有一系列新特征的数字化人力资源管理(Digital human resource management)有望在多个方面促进组织管理成效提升,是数字时代打造敏捷组织能力的重要手段之一[3]。然而,从理论和实证层面深度论证数字化人力资源管理与组织关注的重要结果间关联的研究十分有限,难以充分、有效地指导数字化人力资源管理实践。在此背景下,拓展数字化人力资源管理的后效机制成为理论界迫切需要回应的实践议题。
以往研究比较重视人力资源管理与员工创新行为间联系[4],因为面对日趋不确定的外部营商环境,创新与企业生存发展密不可分[5]。而员工作为企业创新战略的执行主体,是否展示出有效的创新行为 (Innovative Behavior)是决定企业能否成功落实创新战略的关键[6]。尤其是进入数字经济时代以来,高速的竞争节奏让各类企业对于员工创新的诉求更加强烈[5]。然而,有关数字化人力资源管理是否影响以及如何影响员工创新行为的研究仍然付之阙如。
关于数字化人力资源管理是否影响员工创新行为,尽管当前文献并未作出聚焦阐释,但已有一些有益的奠基性工作。首先,在理论框架层面,社会认知理论(Social cognitive theory)为这一问题的解读提供了基础,该理论认为,外部情境通过改变个体认知,能够塑造个体行为表现[7,8]。有研究表明,员工对多种人力资源管理要素的认知均能预测工作情境下的员工创新行为[4,9]。因此,作为人力资源管理要素,数字化人力资源管理亦有影响员工创新行为的潜力。进一步,在数字化人力资源管理与员工创新行为的逻辑关系层面,有研究发现,人力资源管理过程中信息传递能力的强化有助于激发员工创新行为[10],而高效的信息互动能力正是数字化人力资源管理的重要特征[11,12]。同时,诸多研究表明具有更积极工作态度与心理状态的员工往往表现出更多创新行为[6,13],而通过更全面地获取人力资源数据,数字化人力资源管理可以帮助企业更精准地了解员工特征与诉求,这对于改善员工工作状态与行为态度至关重要[14]。因此,基于社会认知理论框架和相关研究中隐喻的关系逻辑,预期数字化人力资源管理是员工创新行为的重要前因。
数字化人力资源管理如何作用于员工创新行为?社会认知理论认为,个体行为遵循 “外部情境→个体认知→行为反应”范式 [7,8]。这意味着,数字化人力资源管理这一外部情境对员工创新行为的影响可能建立在对员工心理认知的塑造上。循此逻辑,首先,从数字化人力资源管理的本质出发,数字化人力资源管理不是一项具体的管理实践内容,其重点强调数字技术对人力资源管理过程的赋能 ,即通过更广泛的人力资源管理数据采集与分析,助力管理工作便捷化、精准化和定制化[2,3],但并不涉及具体人力资源管理实践内容的制定。因此,在社会认知理论框架下,预期数字化人力资源管理通过改变员工对人力资源管理“过程”而非“内容”的认知,建立与员工创新行为的关联。从过程视角出发,感知的人力资源管理强度 (Perceived human resource management strength) 是指员工对组织传递的人力资源管理信息所形成的共同认知与认同程度,其剥离了传统的权变管理和最佳实践学派对人力资源管理内容的关注,许多研究认为其可以反映员工对人力资源管理过程有效性的认知[15-16]。那么,以感知的人力资源管理强度为表征,一方面,数字化人力资源管理有望影响员工对人力资源管理过程有效性的认知。提升员工感知的人力资源管理强度的关键之一在于优化组织的信息传递能力,促使员工清晰了解人力资源管理政策并形成认同与共识(唐贵瑶,2016)。有研究指出,在人力资源管理中加强数字技术应用既能够提升人力资源管理信息在企业中的流动性和透明性[17],又可以使人力资源管理政策的制定建立在对员工数据更全面广泛的考察之下,因而更易被员工接受与认同[14]。另一方面,当员工对人力资源管理过程有效性的认知被数字化人力资源管理强化后,预期将激发员工创新行为。相关实证研究为这一推断提供了有力支持,即感知的人力资源管理强度这一认知要素能显著促进员工创新行为[18]。 因此,基于社会认知理论,立足过程视角,本研究将考察数字化人力资源管理如何基于员工感知的人力资源管理强度的中介作用,影响员工创新行为。
此外,有研究指出,创新作为一项复杂行为,是一系列管理要素综合作用的产物[13]。同时,感知的人力资源管理强度相关研究认为,在讨论人力资源管理过程的效应时,最好综合考虑人力资源管理内容的影响,因为感知的人力资源管理强度对员工行为的影响常常受到人力资源管理具体内容的强化或掣肘[19]。循此逻辑,组织创新激励政策(Organizational innovation incentive policy) 作为一系列以激励员工创新为宗旨的创新导向型人力资源管理实践集合(刘云,2009),预期能够增强感知的人力资源管理强度对员工创新行为的促进效果。因此,本研究讨论组织创新激励政策在员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为之间的调节作用,并检验相应的被调节的中介效应,即组织创新激励政策对员工感知的人力资源管理强度的中介效应的权变影响。
数字化人力资源管理作为新兴概念,学界对其界定尚未达成共识,其中,从人力资源管理信息系统和人力资源管理分析角度对数字化人力资源管理概念进行界定是两大趋势[2]。基于对两大趋势主要观点的梳理,Zhou等[2]给出了具有整合性的数字化人力资源管理内涵,即利用数字技术获取、分析和应用有价值的数据,以谋求更高的人力资源管理效率和更能优的人力资源管理结果。考虑到这一内涵相对而言更能全面反映数字化人力资源管理的特征,故本研究沿袭这一界定方式。对应社会认知理论“外部情境→个体认知→行为反应”的研究框架 [7,8],本研究以数字化人力资源管理反映塑造员工创新行为的外部情境,并进一步从过程视角出发,引入感知的人力资源管理强度表征数字化人力资源管理与员工创新行为之间的“个体认知”机制。感知的人力资源管理强度即员工对组织人力资源管理强度的主观感知[20]。人力资源管理强度是指员工对人力资源管理制度和措施产生清晰认知,并形成彼此间共同信念与认同感的程度。其包含3个维度:一是独特性,具体包括可视性(人力资源管理信息透明且可被感知)、可理解性(人力资源管理措施清晰且易于理解)、相关性(员工认为人力资源管理措施不仅有利于组织目标,还对个人目标有益),以及职权正当性(员工接受、服从与认可人力资源管理措施,认为组织开展的人力资源管理实践是出于正当职权)4个元特征;二是一致性,具体包括充分性(在人力资源管理过程中,各类行为均有对应奖惩措施)、有效性 (人力资源管理措施声称的效果与实际效果高度一致),以及信息和谐性(各级管理者与人力资源管理部门向员工传递和谐一致、无冲突的人力资源管理政策)3个元特征;三是共识性,具体包括公平性(人力资源管理措施是公平的),以及决策统一性(主要决策者对人力资源管理措施达成一致意见)两个元特征[21]。
首先,数字化人力资源管理可以提高员工感知的人力资源管理强度的独特性维度。一是通过便捷的数字信息工具,员工可以更高效地接收、感知组织的人力资源管理信息[12],同时,数字化信息系统的采用可以增强员工对人力资源管理政策透明度的感知[17],即员工感知的人力资源管理强度的可视性元特征获得提升。二是通过构建电子信息系统,数字化人力资源管理可为员工提供更便捷的人力资源管理信息检索渠道[2],使员工能更好地就存疑之处与相关管理者进行沟通[22],进而加深员工对组织人力资源管理目标与实践内容的了解,即员工感知的人力资源管理强度的可理解性元特征获得提升。三是在数字技术的加持下,组织能够对人力资源管理相关数据进行深入分析,更准确、全面、及时地了解员工工作表现、态度、情绪和行为倾向[2,14],从而针对性地设计与员工需要和诉求更匹配的管理方案。反映到员工认知中,员工将感受到人力资源管理措施的目标与个人目标产生更紧密关联,即员工感知的人力资源管理强度的相关性元特征获得提升。四是通过数字化能够强化员工对人力资源管理透明度的认知,并使其感受到人力资源管理目标与自身利益的契合性。如此,员工更可能接受、服从与认可人力资源管理措施[23-24],进而打消对人力资源管理措施源自管理者不正当职权操纵的潜在质疑,即员工感知的人力资源管理强度的职权正当性元特征获得提升。综上所述,通过改善可视性、可理解性、相关性和职权正当性4个元特征,数字化人力资源管理可以强化员工感知的人力资源管理强度的独特性维度。
其次,数字化人力资源管理可以提高员工感知的人力资源管理强度的一致性维度。第一,数字化人力资源管理强调对人力资源相关管理信息进行广泛而系统的收集与分析[2],进而帮助组织在制定管理政策时考虑得更为全面周到。在这种环境中,员工将感知到组织人力资源奖惩政策更加充分,即员工感知的人力资源管理强度的充分性元特征获得提升。第二,数字化人力资源管理对信息系统的应用意味着员工可以切实观测人力资源管理政策从制定到逐级落实的过程,并就人力资源管理措施执行情况进行高效的向上反馈和有力的过程监督[14]。如此,员工会愈加认为在自己和各级同事的反馈与监督下,组织人力资源管理政策从制定到实施是一以贯之的,即员工感知的人力资源管理强度的有效性元特征获得提升。第三,借助数字化通信系统,数字化人力资源管理为人力资源部门和制定人力资源管理政策的高层管理者提供了良好沟通交流渠道,能够减少他们在人力资源管理措施设计和信息传递过程中的分歧与偏差。这就意味着,员工从人力资源管理部门和各级管理者处所接收到的人力资源管理信息是和谐、一致、无冲突的,即员工感知的人力资源管理强度的信息和谐性元特征获得提升。综上所述,通过改善充分性、有效性、信息和谐性3个元特征,数字化人力资源管理可以强化员工感知的人力资源管理强度的一致性维度。
最后,数字化人力资源管理可以提高员工感知的人力资源管理强度的共识性维度。一方面,采用数字化人力资源管理意味着人力资源管理系统的一般功能将以信息化、自动化、智能化的形式运作[2]。有研究指出,信息化、自动化、智能化等管理形态具有相对更强的客观工具理性,可以强化员工对于程序公平和互动公平的感知[14,25],即员工感知的人力资源管理强度的公平性元特征获得提升。另一方面,数字化人力资源管理系统为管理决策者提供了统一且便捷的信息获取渠道,并为他们构筑了沟通的桥梁[26],同时,人力资源分析工具在数字化人力资源管理中的应用为各管理者提供了统一的客观决策依据[14,27]。反映到员工认知中,其将感受到主要管理者对于人力资源管理的决策是统一、协调的,即员工感知的人力资源管理强度的决策统一性元特征获得提升。综上所述,通过改善公平性和决策统一性两个元特征,数字化人力资源管理可以强化员工感知的人力资源管理强度的共识性维度。基于上述分析,本研究提出如下假设:
H1:数字化人力资源管理与员工感知的人力资源管理强度正相关。
员工创新行为是指员工在工作活动中提出、推进和落实有益的创新思路或创造性任务,包括形成新的创意、技术,改变现有管理规则以提升工作效率等多种形式,涵盖创意的产生、促进和执行3个阶段(刘云,2009)。基于社会认知理论的“外部情境→个体认知→行为反应”框架,本研究认为,当数字化人力资源管理这一外部情境激活了员工对人力资源管理过程有效性的认知后,员工将进一步展示出以创新为载体的行为反应。
首先,当感知的人力资源管理强度的独特性水平较高时,员工会认为自身个人目标与组织总体目标具有强关联,人力资源管理措施不仅服务于组织战略意图与目标,还有助于实现个人诉求[28]。此时,员工会在工作中积极探索创新机会,产生创意并主动采取行动予以落地。
其次,当感知的人力资源管理强度的一致性水平较高时,员工将认为自己充分了解组织期望,明确其所采取的行动与组织奖惩之间的因果关系[29],并且人力资源管理政策在组织信息传递和实施过程中始终保持稳定统一[28]。在这种环境下,员工能够更安心地向管理者推销、讲解自己的创意,以谋求组织奖励与肯定,并获取创新所需资源。与此同时,高感知的人力资源管理强度还意味着员工能够感受到组织人力资源管理政策宣称的与落实的高度一致,对组织产生更强信任感,进而增强员工实施创新行为的意愿[30]。
最后,当感知的人力资源管理强度的共识性水平较高时,员工能从组织人力资源管理政策中感受到高度公平性[21]。有研究指出,这种公平感将提升员工归属感、责任感和主动性[31-32],赋予其更为积极的情绪状态(贾建锋,2020),进而强化员工创新意愿,使其更有动力在日常工作中寻求创意,并制定合适的计划或策略落实创新构想,即表现出更多创新行为。基于上述分析,本研究提出如下假设:
H2:员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为正相关。
从过程视角出发,与社会认知理论阐释员工行为产生机制的“外部情境→个体认知→行为反应”框架相一致,数字化人力资源管理这一外部情境能够通过提升员工对组织人力资源管理的可视性、可理解性、相关性、职权正当性、充分性、有效性、信息和谐性、公平性、决策统一性等元特征的感知,全面强化员工感知的人力资源管理强度的独特性、一致性和共识性,从而改善员工对人力资源管理过程有效性的认知。更高感知的人力资源管理强度将使员工更安心,亦更有意愿和动力投身于创新活动中,促进员工创新行为的发生。综上所述,本研究提出如下假设:
H3:员工感知的人力资源管理强度在数字化人力资源管理与员工创新行为之间具有中介作用。
组织创新激励政策是典型的创新导向的人力资源管理实践,其以激发员工创新动机为宗旨,包括对员工取得创新成果进行奖励、为员工设定具有挑战性的绩效目标、以创新为导向开展绩效考核等具体内容(张瑞娟,2014)。随着感知的人力资源管理强度相关研究不断深入,有学者指出,人力资源管理过程往往与人力资源管理内容交互影响员工表现[19]。本研究认为,组织创新激励政策能够调节感知的人力资源管理强度对员工创新行为的影响。
在组织创新激励政策优的情形下,首先,员工完成创新任务后会获得组织奖励,如股票期权、利润分享等。在这样的环境中,员工能够切身感受到组织对于创新的鼓励态度,并获得极大鼓舞[33]。在组织创新激励之下,员工更容易随着感知的人力资源管理强度的提升而表现出更多创新行为。其次,员工会接收到组织的挑战性绩效目标(张瑞娟,2014)。有研究表明,挑战性绩效目标将进一步激发员工通过创新达成高绩效的动机[34]。在这种情况下,随着感知的人力资源管理强度的提升,员工感知到组织利益与自身诉求关联紧密,将更有动力通过实施创新行为为组织作出贡献。最后,员工将深刻感受到组织绩效考核方式中的创新导向,例如,考察创新能力、创新行为和创新业绩并将其作为晋升依据。在组织创新激励政策的引导下,为了满足组织考核导向,员工将表现出更强的创新行为倾向,强化感知的人力资源管理强度对员工创新行为的积极影响。
在组织创新激励政策导向不明的情形下,首先,员工不会因创新行为而获得组织奖励。纵使随着感知的人力资源管理强度的提升,员工更加理解并支持组织人力资源管理政策,其也未必有投身创新工作的意愿。其次,员工不被要求承担具有高挑战性的绩效目标,也就没有强烈动机通过创新满足组织要求[34]。那么,随着感知的人力资源管理强度的提升,即使员工认识到自身利益与组织目标休戚相关,也不一定会通过创新行为助力组织发展。最后,员工深知自身绩效考核结果不与创新行为挂钩,随着感知的人力资源管理强度的提升,员工会将精力更多地投入到组织绩效政策引导的方向上[28],而不会专注于创新行为。基于上述分析,本研究提出如下假设:
H4:组织创新激励政策正向调节员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为间正相关关系,即组织创新激励政策越优(差),员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为间正相关关系越强(弱)。
进一步,由于组织创新激励政策正向调节员工感知的人力资源管理强度对员工创新行为的影响,而员工感知的人力资源管理强度中介数字化人力资源管理对员工创新行为的影响。因此,本研究认为感知的人力资源管理强度对该中介效应具有调节作用,即构成被调节的中介。具体地,随着组织创新激励政策水平的提升,员工感知的人力资源管理强度对创新行为的影响会增强,数字化人力资源管理通过强化员工感知的人力资源管理强度这一中介对员工创新行为的促进效果也会增强。据此,提出如下假设:
H5:组织创新激励政策正向调节员工感知的人力资源管理强度的中介效应,即组织创新激励政策越优(差),员工感知的人力资源管理强度的中介效应越强(弱)。
整合本文研究假设框架,得到理论模型如图1所示。
图1 理论模型
Fig.1 Theoretical model
本研究采用3时点时滞设计,基于问卷调查法收集数据。为了囊括更为丰富的样本情况,提升数据分析结果稳健性,基于最大差异取样法选取6家企业作为调研对象。具体地,在地域差异性方面,3家企业位于经济较为发达的广东省深圳市,3家企业来自经济相对较弱的河北省沧州市;在行业差异性方面,2家企业类属金融业,2家类属制造业,其余2家分别类属房地产和互联网科技行业。为了确保调研可靠性与有效性,调研开始前,项目组委托各企业人力资源主管/总监作为联络人推动调研进程。在各企业联络人的推动下,共获得300余名员工的响应,涵盖中高层管理者至基层员工等多个层级。为了控制共同方法偏差以及回忆和联想效应,研究人员和联络人向参与调研的员工郑重声明了问卷匿名性及保密性,嘱咐其真实应答。调研分3次,每次间隔1个月。首先,对每份问卷进行独立编码,以匹配不同时点的调研结果。其次,在第一时点测量数字化人力资源管理和人口统计学特征等控制变量,共收集到321份问卷,其中有效问卷290份,有效回收率为90.34%;在第二时点测量员工感知的人力资源管理强度和组织创新激励政策,共收集到283份问卷,其中有效问卷260份,有效回收率为91.87%;在第三时点测量员工创新行为,共收集到253份问卷,其中有效问卷235份,有效回收率为92.89%。最终,获得235份有效问卷。
有效样本基本情况如下:在性别方面,男性占53.62%,女性占46.38%;在年龄方面,平均年龄为29.69岁(标准差SD=5.12岁);在学历方面,博士研究生占3.83%,硕士研究生占51.91%,本科占42.13%,专科及以下占2.13%;在工作任期方面,平均任期为60.96个月(SD=43.66个月);在职级方面,一线员工占55.32%,基层管理者占37.87%,中高层管理者占6.81 %。
数字化人力资源管理:采用Zhou等[2]开发的两题项量表,题项包括 “贵公司在多大程度上应用了数字化人力资源管理系统”(1=无,2=主要使用纸、笔或其它简单办公工具实现人力资源管理功能,3=熟练使用办公软件工具(如Excel)支持相关HRM功能,4=人力资源管理一般职能通过电子系统运营,5=在某些特定的人力资源管理场景中公司开发和应用基于互联网与数字技术的定制化智能人力资源管理工具)、“贵公司在多大程度上分析和使用了人才与人力资源管理数据”(1=无,2=较小程度,3=一般程度,4=较大程度,5=极大程度)。该量表基于中国情境开发,具有较好的本土适用性。在本研究中,该量表的Cronbach′s α=0.725。
感知的人力资源管理强度:采用Hauff等[35]开发的7题项量表,代表性题项包括“我了解企业人力资源管理的目标和具体措施”“我认可并接受企业的人力资源管理的目标和措施”,1表示“非常不符合”,7表示“非常符合”。该量表在中国情境下的研究中已被广泛应用 [7,23],具有较好的本土适用性。在本研究中,该量表的Cronbach′s α=0.943。
组织创新激励政策:以张瑞娟等(2014)开发的创新导向人力资源管理实践量表的“奖励晋升”维度测量条目为蓝本,结合5位人力资源管理专家的意见进行微调,代表性题项包括“公司奖励发明、创造和革新”、“员工的创新能力和创新行为是公司的考核指标”,1表示“非常不符合”,7表示“非常符合”。该量表基于中国情境开发,具有较好的本土适用性。在本研究中,该量表的Cronbach′s α=0.757。
员工创新行为:以刘云等(2009)开发的5题项量表为蓝本,结合5位人力资源管理专家的意见进行微调,代表性题项包括“我在工作中经常会提出一些有创意的点子或想法”“我会为了实现我的创新构想或创意去争取所需要的资源”,1表示“非常不符合”,7表示“非常符合”。该量表基于中国情境开发,具有较好的本土适用性。在本研究中,该量表的Cronbach′s α=0.792。
控制变量:参考以往关于员工创新行为的研究,本研究主要选取性别、年龄、学历、工作任期和职级作为控制变量。
使用Mplus7.0进行验证性因子分析,检验主要变量之间的区分效度。为使测量结果趋于正态分布,减少单一测量题项数据偏差对结果造成的干扰,并提高测量题项与被试数目的比例,参考Landis 等[36]的研究,对测量指标较多的感知的人力资源管理强度和组织创新激励政策,按照因子载荷 (最高因子载荷+最低因子载荷+…、次高因子载荷+次低因子载荷+…)分别打包为两个项目包。分析结果如表1所示,与其它潜在的三因子、二因子、一因子模型相比,四因子模型对数据的拟合效果最优且均达到一般的经验标准 (χ2/df=1.892, CFI=0.971, TLI=0.958, RMSEA=0.062),说明本研究4个主要变量之间区分效度较高。
表1 验证性因子分析结果
Tab.1 Confirmatory factor analysis
模型χ2df χ2/df△χ2/dfCFITLIRMSEA四因子模型 (A, B, C, D)71.902381.892--0.9710.9580.062三因子模型 (A+B, C, D)171.694414.188 33.264***0.8880.8500.116两因子模型 (A, B+C+D)325.930437.58077.118***0.7580.6910.167单因子模型 (A+B+C+D)702.9084415.975376.978***0.4370.2970.252四因子模型+CMV44.953281.6052.6950.9860.9720.051
注：A代表数字化人力资源管理,B代表感知的人力资源管理强度,C代表组织创新激励政策,D代表员工创新行为,CMV代表共同方法潜因子,“+” 代表因子合并;受篇幅所限,三因子模型与二因子模型均仅展示拟合度最好的模型
本研究所有变量均由员工填写,具有产生共同方法偏差的潜在风险,故采取如下方式进行控制:首先,采用单因素检验法,将4个主要变量的所有测量条目一起进行因子分析,未经旋转时,聚合后首个因子的方差解释率为29.93%,远低于40%的阈值。其次,根据Podsakoff等[37]的研究,在四因子模型中添加共同方法潜因子(CMV)。结果如表1显示,尽管加入CMV后拟合指标有所优化,但整体并不显著(△χ2/df=2.695, p>0.05)。综上,可认为共同方法偏差不会对假设检验造成严重干扰。
变量描述性统计与相关性分析结果如表2所示,数字化人力资源管理与员工感知的人力资源管理强度(β=0.221, p<0.01)、员工创新行为(β=0.220, p<0.01)显著正相关,员工感知的人力资源管理强度与其创新行为显著正相关(β=0.456, p<0.01)。变量之间的相关关系满足本研究理论分析预期,为后续假设检验提供了初步支持。
表2 描述性统计与相关分析结果
Tab.2 Descriptive statistics and correlation analysis
变量1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.性别-2.年龄0.008-3.学历0.1080.043-4.工作任期-0.055-0.0180.048-5.职级0.194**0.0350.165*0.072-6.数字化人力资源管理-0.0370.0900.075-0.078-0.037(0.725)7.感知的人力资源管理强度0.0380.035-0.045-0.161*-0.0610.221**(0.943)8.组织创新激励政策0.047-0.0120.0040.038-0.097-0.0740.021(0.757)9.员工创新行为0.0810.057-0.100-0.070-0.0590.220**0.456**0.015(0.792)均值0.53629.6941.57560.9611.5153.5924.5193.7994.751标准差0.5005.1270.60443.7580.6230.9291.0590.8880.843
注：该检验为双尾检验;**表示p<0.010,*表示p<0.05;对角线括号内为Cronbach′s α系数
首先,采用路径分析法(Path analysis)检验假设模型,结果如图2所示。结果表明:第一,数字化人力资源管理对员工感知的人力资源管理强度具有显著正向影响 (0.236, p<0.01),即假设H1成立;第二,员工感知的人力资源管理强度对员工创新行为具有显著正向影响 (0.344, p<0.001),即假设H2成立,同时,结合H1的检验结果,假设H3得到初步支持;第三,员工感知的人力资源管理强度与组织创新激励政策的交互项对员工创新行为具有显著正向影响(0.165, p<0.01),即假设H4得到初步支持。
图2 路径分析结果
Fig.2 Path analysis results
注：***表示p<0.001,**表示p<0.010,*表示p<0.05,下同;所有系数均为非标准化估计值;组织创新激励政策连接的箭头标注的数值为员工感知的人力资源管理强度与组织创新激励政策的交互项对员工创新行为的非标准化影响效应
其次,采用偏差校正百分位Bootstrap法(重复抽样5 000次)完成区间估计,进一步检验员工感知的人力资源管理强度的中介效应。如表3所示,Bootstrap分析结果表明,员工感知的人力资源管理强度的中介效应为0.081,置信区间为[0.030, 0.133],不包含0,即假设H3获得支持。
表3 中介效应的Bootstrap分析结果
Tab.3 Bootstrap analysis results of mediation effect
效应路径非标准化效应估计值标准误95%的CI下限上限数字化人力资源管理→员工感知的人力资源管理强度→员工创新行为0.081**0.0260.0300.133
注：CI代表置信区间
再次,采用偏差校正百分位Bootstrap法(重复抽样数为5 000)完成区间估计,进一步检验组织创新激励政策的调节效应。结果如表4所示,当组织创新激励政策较弱时,员工感知的人力资源管理强度对其创新行为具有显著正向影响(β=0.197,p<0.05; 置信区间为[0.036, 0.365],不包含0);当组织创新激励政策较优时,员工感知的人力资源管理强度对其创新行为同样具有显著正向影响(β=0.490, p<0.001; 置信区间为[0.340, 0.624], 不包含0),且影响系数大于组织创新激励政策较差时(△β=0.293, p<0.01; 置信区间为[0.065, 0.485], 不包含0)。因此,假设H4获得支持。此外,绘制简单斜率分析图以直观展示组织创新激励政策的调节效应,如图3所示。
表4 调节效应的Bootstrap分析结果
Tab.4 Bootstrap analysis results of moderation effect
组织创新激励政策非标准化效应估计值(员工感知的人力资源管理强度→员工创新行为)标准误95%的CI下限上限弱0.197*0.0830.0360.365强0.490***0.0720.3400.624强-弱0.293**0.1070.0650.485
图3 简单斜率分析
Fig.3 Simple slope analysis
最后,采用偏差校正百分位Bootstrap法(重复抽样数为5 000)完成区间估计以检验被调节的中介效应。结果如表5所示,当组织创新激励政策较差时,员工感知的人力资源管理强度的中介效应边际显著 (β=0.148, p<0.10; 置信区间为[0.006, 0.101], 不包含0);当组织创新激励政策较优时,员工感知的人力资源管理强度的中介效应完全显著(β=0.116, p<0.01; 置信区间为[0.042, 0.187], 不包含0),且影响系数大于组织创新激励政策较差时(△β=0.069, p<0.05; 置信区间为[0.011, 0.140], 不包含0)。因此,假设H5获得支持。
表5 被调节的中介效应的Bootstrap分析结果
Tab.5 Bootstrap analysis results of moderated mediation effect
组织创新激励政策非标准化效应估计值(员工感知的人力资源管理强度的中介效应)标准误95%的CI下限上限低0.047+0.0240.0060.101高0.116**0.0370.0420.187高-低0.069*0.0340.0110.140
注：+表示p<0.1
本文基于社会认知理论,从过程视角出发,阐释了数字化人力资源管理如何通过作用于员工感知的人力资源管理强度影响员工创新行为,并考察了组织创新激励政策对员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为间关系的权变影响,得到如下主要结论:
首先,数字化人力资源管理与员工感知的人力资源管理强度正相关。数字化人力资源管理通过建设高水平的电子化、信息化系统,能够广泛收集和分析组织人力资源数据以支持人力资源管理政策制定,同时,可以为人力资源管理政策信息在组织中的传递、互动与反馈提供平台和渠道,这些都能让员工更好地感受到人力资源管理的过程有效性,清楚了解并认同组织人力资源管理制度和措施,进而产生更高的感知的人力资源管理强度。这一研究发现在数字化人力资源管理与人力资源管理过程有效性间建立起联系。
其次,员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为正相关,且员工感知的人力资源管理强度在数字化人力资源管理与员工创新行为之间具有显著中介作用。当员工感知的人力资源管理强度因数字化人力资源管理而得到增益后,员工将认识到组织与自身目标一致且组织的人力资源管理政策是明确、稳定且公平的,进而更有意愿也更安心在组织中开展创新工作。这一发现呼应了已有文献的相关研究结论[32],再次印证了人力资源管理过程视角对于解析员工创新行为产生机制的有效性。
最后,组织创新激励政策正向调节员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为间关系。具体地,员工感知的人力资源管理强度表征组织人力资源管理的过程有效性,而人力资源管理过程对员工的影响效果与人力资源管理内容密不可分。当组织推行较高水平的创新激励政策时,员工能感受到组织对创新的激励以及创新相关考核要求,进而在高感知的人力资源管理强度的推动下,更有动机和意愿实施创新行为;相反,当组织创新激励政策较差时,感知的人力资源管理强度对员工创新行为的驱动效果会因组织缺乏对创新的鼓励和引导而减弱。这一研究发现揭示了人力资源管理过程和内容在影响员工时的协同增益效果。
(1)通过构建并检验“数字化人力资源管理→员工感知的人力资源管理强度→员工创新行为”理论模型,有力拓展了数字化人力资源管理的作用结果与后效机制,同时,在数字经济背景下丰富了员工创新行为的前因。首先,作为数字经济背景下的新兴概念,数字化人力资源管理相关实证探讨刚刚起步,以往研究着重讨论其与绩效之间的关联[2,38],但在绩效之外,创新同样是企业广泛追求的管理结果,也是传统人力资源管理研究关注的重点内容[4]。因此,通过论证数字化人力资源管理对员工创新行为的促进机制,本研究将数字化人力资源管理的作用结果拓展至创新领域。其次,基于社会认知理论,从过程视角出发,论证了员工感知的人力资源管理强度的中介作用,明确了数字化人力资源管理的后效逻辑依托于对人力资源管理“过程”而非“内容”有效性的加强。以往研究对人力资源管理要素后效的解析大多基于内容视角,强调管理策略的重要性 [4,30]。然而,对于数字化人力资源管理这一强工具性、弱策略性的管理实践而言,如果解读时忽略过程视角,则难以明确数字化人力资源管理的概念定位和理论发展方向。因此,本研究通过在过程视角下阐释数字化人力资源管理的后效机制,为数字化人力资源管理相关理论研究的纵深探索奠定了基础。最后,诸多研究指出,数字经济背景下创新的意义更加凸显,但有关数字化管理要素与创新的研究却大多集中在企业或更为宏观的层面[2,39],对于员工微观层面的关注度有待提升。因此,本研究通过建立数字化人力资源管理与员工创新行为的关联,丰富了与数字经济背景相耦合的员工创新行为前因要素。
(2)通过论证组织创新激励政策在员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为之间的权变作用,从人力资源管理“内容”角度丰富了人力资源管理过程机制的作用边界,并借此回应了Ostroff等[19]对“探讨人力资源管理过程与内容的交互效应”的呼吁 。以往研究在探讨员工感知的人力资源管理强度的作用边界时,注意力更多地聚焦于组织情境与工作氛围等方面[15],人力资源管理实践内容本身的影响却被忽视。Ostroff等指出,若要明确人力资源管理系统的影响,仅考虑人力资源管理的过程 (人力资源管理强度)是不够的,必须综合考虑人力资源管理实践内容以及意图等多种因素。
首先,通过阐明数字化人力资源管理如何基于对感知的人力资源管理强度的强化促进员工创新行为,启发企业构建卓越的数字化人力资源管理体系,优化人力资源管理强度和激发员工创新。一方面,组织应投入相应资源推动人力资源管理职能向电子化、信息化转型,以强化人力资源管理系统的数字化属性,如使用电子平台完成员工绩效考核与晋升选拔。另一方面,组织应加强基于数字化能力的人力资源管理分析能力,以更好地支持组织人力资源管理工作,如关注人力资源管理相关数据,从中分析存在的问题并寻找对策以优化管理实践,不断提升人力资源管理智能化水平,开发基于互联网和数字化定制职能的人力资源管理工具。
其次,通过讨论员工感知的人力资源管理强度对创新行为的积极影响,启发企业更加重视组织人力资源管理强度建设。具体地,各层级人力资源管理人员在实施人力资源管理时要遵循相同的指导方针,组织内各层级人力资源管理实践要相互一致;同时,强化员工对各项人力资源管理措施的接受度和认同感,促使员工认识到自身诉求与组织人力资源管理目标相一致。总之,采取系列措施使员工清晰了解、接受并认同组织人力资源管理目标和内容。
最后,通过指出组织创新激励政策在员工感知的人力资源管理强度与员工创新行为之间的正向调节作用,启发企业制定与落实创新导向的管理政策以激励员工创新。一方面,组织要为员工提供创新所必需的物质资源和人力资源支持,并通过股权、薪酬等形式激活员工创新动机,如设计创新工作团队的专项奖励计划,推行员工个人奖金与团队绩效结果挂钩的管理政策,以及面向创新业绩突出员工的股权激励等。另一方面,组织要注重考察员工创新方面的能力和行为,并将其作为员工晋升与奖罚依据,促使员工感受到组织人力资源管理政策对创新的重视。
首先,尽管本文采用多时点方式收集数据,但仍不能完全有效地验证变量间因果关系,未来研究可基于实验法或准实验法进一步考察本文研究模型中涉及的因果关系。其次,样本数据均由员工单源评价,可能一定程度上影响数据有效性,未来研究可以采用多源的方式 (员工创新行为由领导或同事评价)收集数据并检验研究结论,以提升稳健性。再次,基于社会认知理论,本研究探讨了数字化人力资源管理如何基于人力资源管理过程机制影响员工创新行为,发现感知的人力资源管理强度仅扮演部分中介角色。未来研究可持续对此进行拓展性探索,解读数字化人力资源管理与员工创新行为之间的其它中介因素,进一步完善二者关系机制。最后,本研究在个体层面探讨数字化人力资源管理的后效机制,事实上,数字化人力资源管理作为一种组织举措,具有聚合到组织层次进行研究的潜在可能。因此,未来研究可深入探析数字化人力资源管理在组织、团队层次以及跨层次上的作用机理。
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